中國航空公司差距分析

1、廣西交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院管理工程系2013-2014上學(xué)期期末考試服務(wù)營銷實(shí)務(wù) 服務(wù)企業(yè)差距分析報(bào)告所選企業(yè)名稱：班 級(jí)：姓 名：學(xué) 號(hào)：授 課 教 師：分 數(shù)： 目錄一、企業(yè)簡介.1二、航空集團(tuán)產(chǎn)品要素.2（一）核心服務(wù).2（二）支持服務(wù).2（三）附加服務(wù).3三、服務(wù)差距模型圖.4四、五大服務(wù)差距現(xiàn)狀及補(bǔ)救措施.4差距1：管理者認(rèn)識(shí)的差距.4差距2：質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)差距.5差距3：服務(wù)交易差距.5差距4：服務(wù)營銷與溝通的差距 .6差距5：感知服務(wù)質(zhì)量差距 .6五、質(zhì)量管理與服務(wù)質(zhì)量.7（一）質(zhì)量管理.7（二）服務(wù)質(zhì)量.8六、提高質(zhì)量的方法和途徑.9七、服務(wù)補(bǔ)救及其方式策略.10一、企業(yè)簡介中國航空集團(tuán)公

2、司中文簡稱為中航集團(tuán)公司；英文全稱ChinaNationalAviationHoldingCompany,簡稱CNAirHolding，縮寫為CNAH。中國航空集團(tuán)公司位于朝陽區(qū)霄云路36號(hào)國航大廈，地理位置優(yōu)越，交通便利，集團(tuán)公司是以中國國際航空公司為主體，聯(lián)合中國航空總公司（包括所屬中國航空(集團(tuán))有限公司、中國民航實(shí)業(yè)開發(fā)總公司、中航浙江航空公司）和中國西南航空公司等企業(yè)，組建的國有大型航空運(yùn)輸企業(yè)，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)進(jìn)行國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)和國家控股公司的試點(diǎn)。中國航空集團(tuán)公司2002年10月11日正式成立。中國航空集團(tuán)公司的中文簡稱為：中航集團(tuán)公司；總部設(shè)在中國北京。法定住所：北京市朝陽區(qū)霄

3、云路36號(hào)國航大廈。根據(jù)國務(wù)院批準(zhǔn)通過的民航體制改革方案，以中國國際航空公司為主體，聯(lián)合中國航空總公司和中國西南航空公司，正式組建了中國航空集團(tuán)公司，是大型國有航空運(yùn)輸集團(tuán)公司，是國家授權(quán)的投資機(jī)構(gòu)和國家控股公司。主要投資企業(yè)包括：中國國際航空股份有限公司、中國航空(集團(tuán))有限公司、中國航空集團(tuán)資產(chǎn)管理公司、中國航空集團(tuán)建設(shè)開發(fā)有限公司、中國航空集團(tuán)旅業(yè)有限公司、中國航空集團(tuán)財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司、中國航空傳媒廣告公司、民航快遞有限責(zé)任公司。2004年通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓持有山東航空集團(tuán)48%的股權(quán)，同時(shí)持有山東航空股份22.8%的股權(quán)，成為山航股份實(shí)際上的第一大股東。中國航空集團(tuán)公司擁有包括中國國際航空股

4、份有限公司在內(nèi)的二級(jí)企業(yè)8家，三級(jí)以上企業(yè)130多家。作為以航空運(yùn)輸業(yè)為主、相關(guān)服務(wù)業(yè)為輔，集生產(chǎn)經(jīng)營和資本運(yùn)營為一體的企業(yè)集團(tuán)。中國航空集團(tuán)公司的其經(jīng)營業(yè)務(wù)涵蓋航空客貨運(yùn)及銷售地面服務(wù)、飛機(jī)維修、航空物流、機(jī)場管理、航空旅游、金融理財(cái)、基本建設(shè)開發(fā)、傳媒廣告等相關(guān)產(chǎn)業(yè)。員工總數(shù)4萬多人。總資產(chǎn)767.5億人民幣。21世紀(jì)的前十年，中國航空集團(tuán)公司規(guī)劃將建成亞太地區(qū)著名的、具有國際競爭力的大型航空運(yùn)輸企業(yè)集團(tuán)。到2010年，中國航空集團(tuán)公司規(guī)劃內(nèi)外航空板塊運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量將達(dá)到200億噸公里，進(jìn)入世界航空公司前10位。中國國際航空股份有限公司將發(fā)展成為能與世界主流航空公司匹敵的、被主流旅客認(rèn)可的主

5、要航空公司之一。中國航空集團(tuán)公司是以中國國際航空公司為主體，聯(lián)合中國航空總公司和中國西南航空公司等企業(yè)，組建的特大型國有航空運(yùn)輸集團(tuán)公司，是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，國家授權(quán)的投資機(jī)構(gòu)和國家控股公司，2002年10月11日正式成立。中國航空集團(tuán)公司的發(fā)展目標(biāo)是建設(shè)具有國際競爭力的航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。目前，中國航空集團(tuán)公司共有包括國家惟一載旗航空公司中國國際航空股份有限公司在內(nèi)的直屬企業(yè)7家，三級(jí)以上企業(yè)136家。經(jīng)過不斷的深化改革發(fā)展，集團(tuán)已初步形成以核心產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)、以高相關(guān)產(chǎn)業(yè)和延伸產(chǎn)業(yè)為協(xié)同的綜合性產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。其經(jīng)營業(yè)務(wù)涵蓋航空客運(yùn)、航空貨運(yùn)及物流兩大核心產(chǎn)業(yè)，涉及飛機(jī)維修、航空配餐、航空貨站、地面服務(wù)、

6、機(jī)場服務(wù)、航空傳媒六大高相關(guān)產(chǎn)業(yè)，以及金融服務(wù)、航空旅游、工程建設(shè)、信息網(wǎng)絡(luò)四大延伸服務(wù)產(chǎn)業(yè)。二、航空集團(tuán)產(chǎn)品要素（一）、核心服務(wù)核心服務(wù)是航空公司在市場上生存的基本理由，核心服務(wù)為顧客創(chuàng)造核心價(jià)值。核心服務(wù)是顧客付費(fèi)的內(nèi)含性前提，如果缺失了核心服務(wù)，企業(yè)便喪失了在市場上生存的基本理由。本書將航空公司的核心服務(wù)界定為：為顧客自身或其委托物品實(shí)現(xiàn)物理空間轉(zhuǎn)移的運(yùn)輸服務(wù)。一般，企業(yè)核心服務(wù)的基本實(shí)現(xiàn)程度是企業(yè)參與競爭的前提條件，核心服務(wù)方面的缺陷對(duì)企業(yè)確是致命的。核心服務(wù)太過重要，以至于顧客心目中將核心服務(wù)實(shí)現(xiàn)默認(rèn)為理所當(dāng)然。難以想象，一家經(jīng)常不能保證承諾運(yùn)輸時(shí)限或不能到達(dá)承諾目的地的航空公司會(huì)有

7、乘客光顧。這就是該企業(yè)為顧客提供的核心利益或價(jià)值。（二）、支持服務(wù)支持服務(wù)是航空公司提供的所有為顧客能夠使用或方便使用核心服務(wù)的輔助性措施。依據(jù)個(gè)人觀察，航空公司的支持服務(wù)又可分顯性支持服務(wù)和隱性支持服務(wù)。如航空公司設(shè)置的售票營業(yè)廳、業(yè)務(wù)代理網(wǎng)點(diǎn)、授權(quán)銷售點(diǎn)以及客戶服務(wù)熱線電話、接待咨詢機(jī)場服務(wù)、安檢保衛(wèi)等上作都屬于顯性支持服務(wù)范疇。航空公司的機(jī)場建設(shè)與維護(hù)、企業(yè)運(yùn)營、行政管理、后勤保障等不與顧客直接接觸上作基本都屬于隱性支持服務(wù)。支持服務(wù)與核心服務(wù)難以截然分離，有時(shí)支持服務(wù)會(huì)成為核心服務(wù)的載體和表現(xiàn)形式，而顧客一般不能清楚區(qū)分這此服務(wù)層次的區(qū)別，顧客也沒必要區(qū)分。航空公司的支持服務(wù)就像修理上

8、的上具一樣必不可少，如果缺失支持服務(wù)，顧客就無法實(shí)現(xiàn)或不容易實(shí)現(xiàn)對(duì)核心服務(wù)的消費(fèi)。支持服務(wù)的形式會(huì)隨社會(huì)技術(shù)水平的進(jìn)步發(fā)生變化。過去，絕大部分服務(wù)上作需要去相應(yīng)的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)人上辦理，而現(xiàn)在許多業(yè)務(wù)的辦理可以通過網(wǎng)絡(luò)等新形式實(shí)現(xiàn)。（三）、附加服務(wù)顧名思義，附加服務(wù)是航空公司為顧客提供的一些除核心服務(wù)與支持服務(wù)以外的額外服務(wù)，其作用在于增加顧客感知服務(wù)價(jià)值，并將本企業(yè)的服務(wù)業(yè)務(wù)與競爭對(duì)手的服務(wù)業(yè)務(wù)區(qū)分開來。因?yàn)樵诤诵姆?wù)方面，航公運(yùn)輸企業(yè)幾乎沒有差別。而在支持服務(wù)和附加服務(wù)方面，企業(yè)可以有充分的想象空間和創(chuàng)造空間制造差異，從而形成競爭優(yōu)勢。例如，航空公司在航空飛行過程中為顧客提供的食品、飲料，報(bào)紙期

9、刊，影音節(jié)目等，以及航空公司員工與顧客之間的互動(dòng)交流等等都屬于附加服務(wù)的范疇。當(dāng)然，一些附加服務(wù)經(jīng)過一段時(shí)期有可能轉(zhuǎn)化為企業(yè)具有核心競爭力服務(wù)的重要內(nèi)容。其實(shí)，包含不同層次的服務(wù)對(duì)顧客而言是一個(gè)認(rèn)識(shí)整體，不易分割，但其地位與價(jià)值有所區(qū)別。核心服務(wù)是顧客消費(fèi)服務(wù)的根本理由；支持服務(wù)與附加服務(wù)的價(jià)值是以具備核心服務(wù)為前提的；離開了核心服務(wù)，支持服務(wù)與附加服務(wù)就會(huì)失去存在的理由，變得毫無價(jià)值。如果缺失支持服務(wù)，就可能使顧客無法獲得或便利地享受核心服務(wù)；而缺失附加服務(wù)就可能會(huì)使得服務(wù)提供商缺少競爭優(yōu)勢而被市場淘汰出局。此外，航空公司還應(yīng)該在服務(wù)前顧客認(rèn)識(shí)，預(yù)約服務(wù)的便利性，顧客參與性以及服務(wù)過三、服務(wù)

10、差距模型圖旅客所預(yù)期的服務(wù)口碑宣傳以往經(jīng)歷個(gè)人需要旅客所感知的服務(wù)實(shí)際提供的服務(wù)（包括協(xié)議前后）管理認(rèn)知向服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)換管理人員對(duì)旅客預(yù)期的判斷（管理認(rèn)知）對(duì)旅客的外部溝通旅客航空公司差距4差距3差距1差距2差距5四、五大服務(wù)差距現(xiàn)狀及補(bǔ)救措施差距1：管理者認(rèn)識(shí)的差距這個(gè)差距是指服務(wù)管理者對(duì)旅客期望質(zhì)量的感覺不明確。其產(chǎn)生的原因可能由以下幾方面形成：1）服務(wù)管理團(tuán)隊(duì)對(duì)服務(wù)市場研究和旅客需求分析的信息不準(zhǔn)確；2）管理團(tuán)隊(duì)對(duì)旅客服務(wù)期望的解釋信息不準(zhǔn)確；3）服務(wù)管理團(tuán)隊(duì)未能進(jìn)行有效的旅客需求分析；4）由服務(wù)企業(yè)與旅客聯(lián)系緊密的直接服務(wù)提供者、市場研究者收集、整理并向管理者傳遞的信息失真或根本缺

11、乏；5）服務(wù)企業(yè)內(nèi)部組織層次臃腫，阻礙或改變了服務(wù)管理基層在旅客聯(lián)系中所產(chǎn)生的信息等。補(bǔ)救措施：對(duì)這個(gè)問題的治理，并不是改變管理或是提供服技能，而是要改變對(duì)服務(wù)競爭特點(diǎn)的認(rèn)識(shí)，或者說是提高服務(wù)意識(shí)管理。差距2：質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)差距它描述的是服務(wù)管理者在理解旅客的服務(wù)期望之后，指定對(duì)應(yīng)的職能管理部門進(jìn)行解碼，確定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，兩者之間的認(rèn)識(shí)不一致。這個(gè)差距產(chǎn)生的根本原因在于：1）服務(wù)管理計(jì)劃制定失誤或計(jì)劃的過程不夠充分；2）服務(wù)管理計(jì)劃管理混亂；3）服務(wù)管理組織沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)；4）服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃得不到企業(yè)最高管理層的支持。顯然，從這一點(diǎn)看，管理者認(rèn)識(shí)的差距直接決定服務(wù)管理計(jì)劃的成功與否。但是，即使在

12、旅客服務(wù)期望的信息充分和正確的情況下，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施計(jì)劃也會(huì)可能會(huì)失敗。出現(xiàn)這種情況的原因最有可能的就是，最高管理層沒有保證服務(wù)質(zhì)量的實(shí)現(xiàn)。質(zhì)量沒有被賦予最高優(yōu)先權(quán)。補(bǔ)救措施：治理的措施自然是改變優(yōu)先權(quán)的排列。當(dāng)然，服務(wù)直接提供者與后臺(tái)的管理者如果能夠?qū)Ψ?wù)質(zhì)量達(dá)成共識(shí)，縮小質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)差距，肯定會(huì)比任何嚴(yán)格的目標(biāo)和計(jì)劃過程重要得多。差距3：服務(wù)交易差距這一差距是指在服務(wù)生產(chǎn)和交易過程中員工的行為不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，它可能由下列因素產(chǎn)生：1）服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)太復(fù)雜或太苛刻，讓一線員工難以理解或執(zhí)行；2）在服務(wù)改進(jìn)過程中缺乏溝通與交流，致使員工對(duì)標(biāo)準(zhǔn)有不同意見；3）企業(yè)制定的新標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)有的企業(yè)文化之間存在著

13、沖突；4）企業(yè)的服務(wù)生產(chǎn)管理混亂，溝通與執(zhí)行系統(tǒng)出現(xiàn)障礙；5）服務(wù)管理的技術(shù)和支持系統(tǒng)沒有按照標(biāo)準(zhǔn)為一線服務(wù)工作提供便利。補(bǔ)救措施：當(dāng)然，在實(shí)際的服務(wù)現(xiàn)場，可能出現(xiàn)的問題是多種多樣的，通常引起服務(wù)交易差距的原因是錯(cuò)綜復(fù)雜的，很少只有一個(gè)原因在單獨(dú)起作用，因此，具體的治理措施根本不會(huì)那么簡單。差距4：服務(wù)營銷與溝通的差距這個(gè)產(chǎn)生的實(shí)質(zhì)性原因，基本上是由企業(yè)內(nèi)部職能部門與業(yè)務(wù)部門、前臺(tái)服務(wù)系統(tǒng)與后臺(tái)支持系統(tǒng)、或者是市場營銷系統(tǒng)與服務(wù)支持系統(tǒng)之間缺乏溝通或是協(xié)調(diào)不足造成的。具體來說，可能表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1）企業(yè)服務(wù)營銷溝通計(jì)劃與服務(wù)生產(chǎn)系統(tǒng)之間沒有統(tǒng)一；2）傳統(tǒng)的市場營銷和服務(wù)生產(chǎn)之間缺乏協(xié)作；

14、3）營銷溝通活動(dòng)提出一些標(biāo)準(zhǔn)，但組織卻不能按照這些標(biāo)準(zhǔn)完成工作；4）有意夸大其辭，承諾太多的傾向，或者對(duì)產(chǎn)品有“虛假”宣傳的傾向。補(bǔ)救措施：針對(duì)前兩種情況，治理的最有效措施就是要建立一種使外部營銷溝通活動(dòng)的計(jì)劃和執(zhí)行與服務(wù)生產(chǎn)統(tǒng)一起來的制度。例如，從機(jī)場的角度，就是要使得服務(wù)市場協(xié)議與服務(wù)水平協(xié)議直接統(tǒng)一起來，建立負(fù)責(zé)簽訂市場協(xié)議的職能部門與一線業(yè)務(wù)部門之間的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。對(duì)于后兩種情況，治理的措施就是要控制濫用“最高級(jí)的毛病”，制定更加完善的計(jì)劃程序。同時(shí)，加強(qiáng)服務(wù)溝通、宣傳與執(zhí)行的監(jiān)督管理。差距5：感知服務(wù)質(zhì)量差距也稱為旅客差距。即旅客期望與旅客感知的服務(wù)之間的差距，是差距模型的核心。與前

15、面四種差距相比，這一差距它會(huì)直接導(dǎo)致以下后果：1）旅客消極的質(zhì)量評(píng)價(jià)（劣質(zhì)）和可能的服務(wù)糾紛或投訴問題；2）對(duì)企業(yè)的服務(wù)印象與口碑傳播帶來較大的負(fù)面影響；3）直接傷害企業(yè)的形象，甚至是喪失再次提供服務(wù)的 可能等嚴(yán)重后果。補(bǔ)救措施：在實(shí)際管理過程中，要彌合這一差距，就要對(duì)前述四個(gè)差距進(jìn)行彌合，我們要把對(duì)旅客期望的不了解由“黑箱”變成“白箱”（差距一）；運(yùn)用科學(xué)的調(diào)研與設(shè)計(jì)工具，選擇正確的服務(wù)設(shè)計(jì)和標(biāo)準(zhǔn)（差距二）；從人力資源管理的源頭挑選合適的員工，并加大培訓(xùn)與宣傳的力度，促使服務(wù)單位與員工按標(biāo)準(zhǔn)提供服務(wù)（差距三）；無論是在服務(wù)宣傳，還是服務(wù)解釋，或服務(wù)投訴管理過程中，實(shí)現(xiàn)服務(wù)傳遞與對(duì)外承諾完全匹

16、配（差距四）。五、質(zhì)量管理與服務(wù)質(zhì)量（一）質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理:以向用戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)為目的，以企業(yè)各部門和全體職工為主體，以數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法為基本手段，充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)和科學(xué)管理的作用，借此最經(jīng)濟(jì)地保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量的一種質(zhì)量管理方法。進(jìn)行全面質(zhì)量管理必須要做到“三全”，即全方位質(zhì)量管理、全過程質(zhì)量管理和全員參與。這三點(diǎn)原則是實(shí)施全面質(zhì)量管理必須遵循的準(zhǔn)則，也是提高企業(yè)管理水平，增強(qiáng)全員工作效率的關(guān)鍵全方位質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理不僅要著眼于具體產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，而且要注重形成產(chǎn)品和服務(wù)這一過程的工作質(zhì)量以及相應(yīng)的管理質(zhì)量。注重采用多種方法和技術(shù)，包括科學(xué)的組織管理工作、各種專業(yè)技術(shù)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)

17、方法、成本分析、售后服務(wù)等。引申到組織內(nèi)部管理方面，應(yīng)當(dāng)注重部門之間、專業(yè)之間的協(xié)調(diào)一致，通過資源與信息的積極共享與最大限度的整合利用，提高整個(gè)組織的工作效率，多快好省的達(dá)到組織目標(biāo)。2全過程質(zhì)量管理全過程質(zhì)量管理即對(duì)市場調(diào)查、研究開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)準(zhǔn)備、采購、生產(chǎn)制造、包裝、檢驗(yàn)、貯存、運(yùn)輸、銷售、為用戶服務(wù)等全過程都進(jìn)行質(zhì)量管理。產(chǎn)品的質(zhì)量取決于設(shè)計(jì)質(zhì)量、制造質(zhì)量和使用質(zhì)量(合理的使用和維護(hù)等)等全過程，因此必須在市場調(diào)查、研究開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、診驗(yàn)、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、銷售、安裝、使用和維修等各個(gè)環(huán)節(jié)中都把好質(zhì)量關(guān)，這就是全過程質(zhì)量管理的基本觀念。要實(shí)施全過程質(zhì)量管理，各個(gè)環(huán)節(jié)的配合和信息反饋是非

18、常重要的。例如，制造過程中可以反映出設(shè)計(jì)過程中的質(zhì)量問題，使用過程中又可以反映設(shè)計(jì)和制造過程中的質(zhì)量問題。及時(shí)把這些信息反饋到有關(guān)部門和人員，是全面質(zhì)量管理中的重要環(huán)節(jié)。3全員參與即企業(yè)全體人員包括領(lǐng)導(dǎo)人員、工程技術(shù)人員、管理人員和工人等都參加質(zhì)量管理，并對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量各負(fù)其責(zé)。傳統(tǒng)企業(yè)中的各部門是以專業(yè)化的質(zhì)量管理技術(shù)人員起主導(dǎo)作用;而全面質(zhì)量管理要求各部門的人員自己進(jìn)行質(zhì)量管理，要求組織結(jié)構(gòu)的各層次都有明確的質(zhì)量管理內(nèi)容，從組織角度將企業(yè)的質(zhì)量管理分為三層:上層、中層、基層，每個(gè)層次都有自己質(zhì)量管理的重點(diǎn)任務(wù)上層注重質(zhì)量決策，制定質(zhì)量目標(biāo)、方針、政策、規(guī)劃等，并對(duì)組織進(jìn)行統(tǒng)一組織分工、協(xié)調(diào)各部

19、門的、各環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理活動(dòng);中層對(duì)上層的質(zhì)量決策組織實(shí)施，確定各部門、環(huán)節(jié)的具體目標(biāo)和任務(wù);基層則要求每個(gè)員工嚴(yán)格要求中層制訂的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范進(jìn)行作業(yè)，開展Qc活動(dòng)，改善作業(yè)水平，提高作業(yè)質(zhì)量。（二）服務(wù)質(zhì)量質(zhì)量管理的概念質(zhì)量管理的定義應(yīng)是：規(guī)定質(zhì)量方針、目標(biāo)、職責(zé)和程序，并通過建立和保持的相關(guān)體系進(jìn)行過程管理、質(zhì)量策劃。質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)使其實(shí)施和實(shí)現(xiàn)的所有質(zhì)量職能和活動(dòng)。對(duì)此定義解釋如下：1質(zhì)量管理是組織的全部管理工作的中心，應(yīng)由最高管理者領(lǐng)導(dǎo)。2質(zhì)量管理應(yīng)規(guī)定：（1）質(zhì)量方針組織應(yīng)遵循的質(zhì)量政策、質(zhì)量觀念和活動(dòng)準(zhǔn)則，以及質(zhì)量追求和承諾；（2）質(zhì)量目標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等應(yīng)在一定時(shí)期

20、內(nèi)實(shí)現(xiàn)的量化要求；（3）質(zhì)量職責(zé)與質(zhì)量有關(guān)的各部門、各類人員應(yīng)遵守的明確規(guī)定的質(zhì)量職責(zé)和權(quán)限；（4）程序形成文件的程序是質(zhì)量管理涉及的話過程的控制依據(jù)。3實(shí)施質(zhì)量方針和實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)是開展質(zhì)量管理的根本目的。4系統(tǒng)、有效的質(zhì)量管理應(yīng)建立和保持的相關(guān)體系是質(zhì)量管理體系，應(yīng)通過這一體系進(jìn)行：（1）過程管理過程的策劃、建立、連續(xù)監(jiān)控和持續(xù)改進(jìn)，過程管理是質(zhì)量管理的重要內(nèi)容；（2）質(zhì)量策劃確定質(zhì)量目標(biāo)、必要過程和相關(guān)資源并輸出質(zhì)量計(jì)劃，質(zhì)量策劃是質(zhì)量管理的一部分；（3）質(zhì)量控制采用監(jiān)視、測量、檢查及調(diào)控以達(dá)到質(zhì)量要求，質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的一部分；（4）質(zhì)量保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量滿足現(xiàn)定要求，得到證實(shí)，取

21、得本組織領(lǐng)導(dǎo)、上級(jí)特別是顧客的信任；（5）質(zhì)量改進(jìn)其措施包括糾正、糾正措施、預(yù)防措施和改進(jìn)措施，質(zhì)量改進(jìn)是質(zhì)量管理的一部分。5質(zhì)量管理通過質(zhì)量管理體系進(jìn)行過程管理、質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)，確保質(zhì)量方針、質(zhì)量職責(zé)和形成文件的程序的實(shí)施和質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滿足顧客要求，提高（將enhance譯為“提高”比“增強(qiáng)”要確切）顧客滿意。6質(zhì)量管理通過組織的質(zhì)量管理體系系統(tǒng)、有效地開展，涉及了組織的所有與產(chǎn)品質(zhì)量直接和間接有關(guān)的職能和活動(dòng)。7開展質(zhì)量管理應(yīng)考慮經(jīng)濟(jì)性，在確保質(zhì)量和改進(jìn)質(zhì)量的同時(shí)，應(yīng)使成本適當(dāng)，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量和效益最佳化。六、提高質(zhì)量的方法和途徑（一）提升服務(wù)硬件，展現(xiàn)服務(wù)魅力由于服

22、務(wù)的無形性，因此航空公司應(yīng)盡量提供具體的、物質(zhì)的證據(jù)使服務(wù)過程“有形化”，即把服務(wù)變成實(shí)際有形的東西，向顧客表達(dá)和傳遞信譽(yù)、安全、快捷、方便和舒適。來展現(xiàn)服務(wù)的魅力，體現(xiàn)自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢，達(dá)到吸引顧客的日的。比如宣傳一個(gè)旅游航班，與其空洞地夸耀那豪華的設(shè)施，不如向潛在的顧客顯示坐在機(jī)艙單的舒適感。（二）服務(wù)軟件方面的完善硬件提升的同時(shí)要靠軟件的完善來保證，有時(shí)軟件的完善會(huì)給乘客帶來更多的便利，更大地提高乘客的滿意度。（三）低價(jià)服務(wù)戰(zhàn)略航空公司的市場是分為很多區(qū)段的市場，每個(gè)區(qū)段的彈性和服務(wù)方面的要求各有不同。公務(wù)旅客區(qū)段一般需求彈性小，價(jià)格的波動(dòng)不會(huì)對(duì)需求有大的影響。然而，公務(wù)旅客區(qū)段要求高質(zhì)

23、量服務(wù)，因此票價(jià)是相當(dāng)高的，不僅要包括成本，還要能表達(dá)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品形象。但是，體閑旅客區(qū)段的旅客對(duì)價(jià)格非常敏感。他們的期望比公務(wù)旅客低。這一區(qū)段，需求極有彈性，價(jià)格一旦提高，將使需求下降。飛機(jī)上座位絕大部分是經(jīng)濟(jì)艙，而坐經(jīng)濟(jì)艙的旅客中絕大多數(shù)是體閑旅客，因此價(jià)格的不同很大程度上影響著旅客的購買欲望。業(yè)內(nèi)人士和乘客都知道，除了新成立的低成本航空公司之外。（四）關(guān)注客戶企業(yè)的最終日的是追求利潤，而客戶是帶來利潤的直接因素，因此，關(guān)注客戶，提高客戶的滿意度和忠誠度，使企業(yè)的利潤最大化，是企業(yè)最應(yīng)關(guān)注的因素。（五）關(guān)注員工能使企業(yè)繼續(xù)生存的是顧客，顧客在服務(wù)業(yè)與員工有著大量的直接接觸。服務(wù)人員與顧客良好的

24、交往，是保留顧客的重要條件。很多研究者多次證明：服務(wù)人員的工作滿意度與顧客滿意度成正比關(guān)系。有一句商業(yè)諺語更為直接的說出了事實(shí)：“如果關(guān)心自己的員工，他們將會(huì)關(guān)心的顧客”?？蛻舾兄姆?wù)質(zhì)量絕大部分由服務(wù)員工決定，員工的操作水平和熟練程度影響技術(shù)質(zhì)量，而員工的精神面貌和友善態(tài)度影響功能質(zhì)量。因此，只有滿意的員工才能創(chuàng)造出滿意的客戶。服務(wù)企業(yè)要提高服務(wù)質(zhì)量就必須進(jìn)行內(nèi)部營銷，制造出滿意員工。企業(yè)首先要培育員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，包括對(duì)企業(yè)的經(jīng)營理念、企業(yè)精神和企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同。讓員工清楚自己在企業(yè)中的定位，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與企業(yè)的經(jīng)營管理，調(diào)動(dòng)員工的積極性，形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感。企

25、業(yè)還要建立公平合理的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)與薪酬制度，來吸引、保留和激勵(lì)員工。七、服務(wù)補(bǔ)救及其方式策略雖然在全面質(zhì)量管理中提倡零缺陷,但事實(shí)上,產(chǎn)品提供者很難達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn),尤其對(duì)于服務(wù)來說,更是不可能有100%的高質(zhì)量。從上述的服務(wù)質(zhì)量差距模型可以看出,在服務(wù)中,由于一些人為因素和顧客自身方面原因不可避免地出現(xiàn)差錯(cuò)。這時(shí)就要求企業(yè)人員迅速補(bǔ)救,把給顧客造成的不便及時(shí)挽回,而贏得顧客的諒解。針對(duì)因服務(wù)差距而產(chǎn)生的顧客投訴問題,有學(xué)者提出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施服務(wù)補(bǔ)救問題。ax和Brown定義服務(wù)補(bǔ)救為:“服務(wù)補(bǔ)救是一種管理過程,它首先要發(fā)現(xiàn)服務(wù)失誤,分析失誤的原因,然后在定量分析的基礎(chǔ)上,對(duì)服務(wù)失誤進(jìn)行評(píng)估并采取恰當(dāng)?shù)墓芾泶胧┯枰园l(fā)生服務(wù)差錯(cuò)后,顧客會(huì)對(duì)企業(yè)或其產(chǎn)品不滿意。這些不滿意的顧客有兩種選擇,一是投訴,通過投訴直接向企業(yè)表達(dá)其不滿,并期望獲得一定的補(bǔ)救;二是保持沉默,即不投訴。選擇投訴的顧客可能會(huì)通過企業(yè)的服務(wù)補(bǔ)救措施而重新變得滿意,也可能會(huì)因?yàn)闆]有獲得服務(wù)補(bǔ)救(