流程績(jī)效衡量與分析

1、第第5章章 流程績(jī)效衡量與分析流程績(jī)效衡量與分析背景案例v北京奧運(yùn)會(huì)剛剛結(jié)束沒(méi)多久，一些場(chǎng)館經(jīng)理都在談賽后管理經(jīng)驗(yàn)。他們談到，在以往我們國(guó)家承辦的一些大型國(guó)際賽事中，有人管禮賓、有人管競(jìng)賽、有人管媒體、有人管后勤。v但是這次舉辦奧運(yùn)會(huì)的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)，其他國(guó)家舉辦奧運(yùn)會(huì)時(shí)的管理方式與我們不一樣，每一個(gè)比賽場(chǎng)館都有一個(gè)場(chǎng)館經(jīng)理。場(chǎng)館經(jīng)理把禮賓、后勤等服務(wù)都串起來(lái)，在比賽現(xiàn)場(chǎng)，每個(gè)人每一分鐘應(yīng)該出現(xiàn)在什么地方，都講得特別清楚。業(yè)務(wù)流程通常是跨管理職能部門(mén)的，孰輕孰重？5.1 流程與流程績(jī)效流程與流程績(jī)效1、何為業(yè)務(wù)流程v流程（process），也譯作過(guò)程v業(yè)務(wù)流程就是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值

2、的輸出的活動(dòng)邁克邁克.哈默哈默v業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測(cè)量的活動(dòng)集合，并為特定的市場(chǎng)或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出達(dá)文波特達(dá)文波特v業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)iso9000流程在于創(chuàng)造顧客價(jià)值v 流程的六個(gè)重點(diǎn)顧客價(jià)值活動(dòng)活動(dòng)的相互作用輸入資源1. 輸出結(jié)果如果一個(gè)流程沒(méi)有讓三個(gè)不同崗位感到很煩惱的話那就不能稱(chēng)其為流程哈默請(qǐng)一位同學(xué)分析我校的請(qǐng)假流程2、流程選擇v識(shí)別不同流程的優(yōu)劣，以及不同流程所適應(yīng)的不同的目標(biāo)市場(chǎng)的特征。 標(biāo)準(zhǔn)化 柔性 客戶化 速度例：漢堡包流程圖關(guān)鍵： =顧客需求節(jié)拍烹飪組裝顧客訂單原料庫(kù)存a)傳統(tǒng)方式烹飪組裝顧客訂單成品庫(kù)存原料庫(kù)存b)麥當(dāng)

3、勞方式烹飪顧客訂單組裝組裝原料庫(kù)存成品庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品是否在制品庫(kù)存wip (work-in-process)c)漢堡王方式烹飪組裝顧客訂單原料庫(kù)存在制品庫(kù)存wipd)溫迪方式流程的比較：p成本p柔性p速度p質(zhì)量生產(chǎn)類(lèi)型 提前期采購(gòu)加工裝配發(fā)運(yùn)eto （engineer to order）按單設(shè)計(jì) mto （make to order）按單生產(chǎn) ato（assemble to order）按單裝配 mts （make to stock）庫(kù)存生產(chǎn) 訂貨提前期訂貨提前期訂貨提前期訂貨提前期典型生產(chǎn)流程比較麥當(dāng)勞啟用全自動(dòng)觸屏點(diǎn)餐系統(tǒng)麥當(dāng)勞啟用全自動(dòng)觸屏點(diǎn)餐系統(tǒng)v歐洲的麥當(dāng)勞決定采用觸摸屏販賣(mài)終端來(lái)替換

4、其在歐洲的近7000家連鎖店的所有的點(diǎn)餐員。v歐洲麥當(dāng)勞每天擁有超過(guò)2百萬(wàn)的顧客，使用全自動(dòng)點(diǎn)餐系統(tǒng)后平均每次交易時(shí)間將減少到4秒一次。 v有人對(duì)效率的提高感到高興，但也有學(xué)生表示這將少自己的打工機(jī)會(huì)，另外在點(diǎn)餐時(shí)你再也看不到店員對(duì)你微笑了。 來(lái)源：愛(ài)活網(wǎng)，2011-05流程變化后，需要考慮在哪些方面進(jìn)行配套改變？3、常見(jiàn)績(jī)效衡量指標(biāo)v（1）生產(chǎn)率v（2）能力v（3）質(zhì)量v（4）交貨速度v（5）柔性v（6）流程周轉(zhuǎn)率v其它：加工時(shí)間和轉(zhuǎn)換時(shí)間（合稱(chēng)作業(yè)時(shí)間）“如果你不能描述，那么你就無(wú)法衡量； 如果你不能衡量，那么你就無(wú)法管理”。德魯克（1）生產(chǎn)率v投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的有效程度（相對(duì)指標(biāo)）v可以反

5、映各種不同投入資源的有效利用過(guò)程，包括勞動(dòng)力、原材料、設(shè)施和設(shè)備等。餐館顧客數(shù)/人工時(shí)間商場(chǎng)銷(xiāo)售額/平方米發(fā)電廠千瓦/煤的噸數(shù)方法參考：數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法（2）能力（產(chǎn)能）v一個(gè)流程在一定時(shí)間內(nèi)所能實(shí)現(xiàn)的最大產(chǎn)出量。v設(shè)計(jì)能力與最大能力v能力利用率 =實(shí)際產(chǎn)出/設(shè)計(jì)能力服務(wù)能力分析：不能承受的“上海世博會(huì)”（3）質(zhì)量v產(chǎn)品適用性（4）交貨速度v產(chǎn)品提前期（訂單下達(dá)到產(chǎn)品交付所需時(shí)間） 庫(kù)存vs個(gè)性化定制？v交貨時(shí)間的可靠性(5)柔性v能及時(shí)提供顧客定制化產(chǎn)品的能力v柔性的衡量 生產(chǎn)一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)到另外一種產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換速度 對(duì)產(chǎn)量變化的反映速度（如餐飲行業(yè)） 能否同時(shí)產(chǎn)出多種產(chǎn)品（6）流程周轉(zhuǎn)率（越低越好

6、）v=產(chǎn)出周期/增值時(shí)間 產(chǎn)出周期（制造產(chǎn)品(或服務(wù))的時(shí)間） 增值時(shí)間（完成產(chǎn)品本身的生產(chǎn)或服務(wù)本身的交付所用的時(shí)間）v關(guān)鍵因素是哪一個(gè)？例：一桶可樂(lè)的流程周轉(zhuǎn)率=（319天8小時(shí)）/3小時(shí)=851例：供應(yīng)鏈績(jī)效衡量指標(biāo)例：供應(yīng)鏈績(jī)效衡量指標(biāo)v參考scor(supply-chain operations reference-model)模型，供應(yīng)鏈績(jī)效指標(biāo)一般包括 供應(yīng)鏈可靠性（supply chain reliability） 供應(yīng)鏈響應(yīng)能力（supply chain responsively） 供應(yīng)鏈柔性（supply chain flexibility） 供應(yīng)鏈成本（supply ch

7、ain cost）例：營(yíng)銷(xiāo)流程績(jī)效指標(biāo)體系v 1.新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程 1.1產(chǎn)品柔性（=一定時(shí)期內(nèi)新產(chǎn)品種類(lèi)數(shù)/產(chǎn)品種類(lèi)總數(shù)） 1.2流轉(zhuǎn)時(shí)間效率（=理想流轉(zhuǎn)時(shí)間/實(shí)際平均流轉(zhuǎn)時(shí)間 1.3單位輸出占用資源（=新產(chǎn)品成本/輸出數(shù)量）v 2.存貨管理流程 2.1庫(kù)存周轉(zhuǎn)率（=銷(xiāo)售成本/平均庫(kù)存） 2.2儲(chǔ)存成本（=儲(chǔ)存固定成本+儲(chǔ)存可變成本）v 3.訂貨付款流程 3.1數(shù)量柔性（能力與需求之間的差距） 3.2交貨時(shí)間柔性（最早交貨與最遲交貨間的松弛時(shí)間） 3.3正確交貨率（=正確交貨次數(shù)/總交貨次數(shù)）v 4.顧客服務(wù)流程 4.1客戶保持率（=未流失的顧客數(shù)/上期顧客總數(shù)） 4.2顧客滿意度 4.3服務(wù)

8、質(zhì)量v特別提示： （1）績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須是自上至下的，體現(xiàn)整體的要求。 （2）流程績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須關(guān)注可衡量性，并且充分考慮it的支持。 （3）從全流程的角度出發(fā)，避免統(tǒng)計(jì)口徑的差別。 （4）通過(guò)反復(fù)驗(yàn)證，確保指標(biāo)的可靠性。 （5）指標(biāo)的標(biāo)桿如何來(lái)確定。小練習(xí)：自助餐流程的時(shí)間績(jī)效衡量v統(tǒng)一價(jià)格、吃到飽v顧客需花費(fèi)30分鐘享用餐點(diǎn)v每一群顧客(2-3人)皆占一張桌子v共有40張桌子，每張可容納4個(gè)人產(chǎn)能分析效能 2.5人4人=62.5%實(shí)際使用與可運(yùn)用周期時(shí)間3040=0.75分平均每45秒空出一桌服務(wù)速度60分0.75=80每小時(shí)可服務(wù)80個(gè)群體時(shí)間時(shí)間顧客顧客群群累積累積顧客顧客離開(kāi)離

9、開(kāi)累積累積等待服等待服務(wù)使用務(wù)使用數(shù)數(shù)桌子使桌子使用數(shù)用數(shù)顧客顧客群等群等待數(shù)待數(shù)預(yù)期等待預(yù)期等待時(shí)間時(shí)間11:30-11:45150151511:45-12:0035500 5040107.5分12:00-12:153080151565402518.75分12:15-12:3015953550454053.75分12:30-12:4510105 3080252512:45-13:005110 15951515總和1101100流程時(shí)間分析有啥好辦法可以減少等待時(shí)間？5.2 流程分析1、制造業(yè)流程分析v多步流程 一個(gè)流程包括多個(gè)步驟（環(huán)節(jié)、活動(dòng)）v混合流程 一個(gè)多步流程所包含的步驟/環(huán)節(jié)/活動(dòng)

10、的類(lèi)型多樣化v瓶頸 能力最低的環(huán)節(jié)v能力vs需求（一般都是不匹配的）v自學(xué)教材113頁(yè)的例題案例分析v書(shū)籍出版的一個(gè)中間環(huán)節(jié)是印刷，印刷部門(mén)的改進(jìn)小組向出版公司的總經(jīng)理提交了一份建議書(shū)，建議公司只要花2萬(wàn)元，就能采用一個(gè)新方法，使印刷部門(mén)的生產(chǎn)率提高25%，而且很快就會(huì)見(jiàn)效?？偨?jīng)理覺(jué)得不錯(cuò)，他準(zhǔn)備簽字同意。v對(duì)此，你也同意購(gòu)買(mǎi)這種新方法嗎？請(qǐng)說(shuō)出理由。v印刷部門(mén)的產(chǎn)出流向哪里？v印刷部門(mén)下一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)如何？v增加的生產(chǎn)能力給公司帶來(lái)多大利潤(rùn)？v流程圖 描述流程的圖示化方法 一種程序化的方法 描述工作是如何開(kāi)展的 描述各個(gè)工作之間的關(guān)系圖例說(shuō)明圖例說(shuō)明業(yè)務(wù)處理業(yè)務(wù)處理單位單位業(yè)務(wù)處理業(yè)務(wù)處理描述

11、描述表格制作表格制作傳遞傳遞存儲(chǔ)存儲(chǔ)收集資料收集資料b2系系統(tǒng)統(tǒng)分分析析b2.2表 格 名 稱(chēng)業(yè) 務(wù) 流 程 第 圖/共 張圖業(yè)務(wù)名稱(chēng)：制圖：審核：?jiǎn)挝幻Q(chēng)：核對(duì)： 年 月 日?qǐng)D例說(shuō)明業(yè)務(wù)處理單位業(yè)務(wù)處理描述表格制作傳遞存儲(chǔ)收集資料（本框內(nèi)容為具體流程）（本框內(nèi)容為具體流程）計(jì)劃計(jì)劃處處銀行銀行技改技改處處各部門(mén)各部門(mén)各單位各單位局局領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)上級(jí)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)投資投資總規(guī)劃總規(guī)劃更新改造更新改造貸款規(guī)模貸款規(guī)模開(kāi)會(huì)開(kāi)會(huì)討論討論報(bào)表報(bào)表審批審批綜合平衡綜合平衡（討論）（討論）批準(zhǔn)批準(zhǔn)下達(dá)下達(dá)各單位各單位各部門(mén)各部門(mén)正式正式計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃各單位各單位上報(bào)表上報(bào)表計(jì)劃計(jì)劃處處各部門(mén)各部門(mén)各單位各單位

12、技改技改處處銀行銀行各部門(mén)各部門(mén)各單位各單位存檔存檔12345678910111213141516現(xiàn)行方法：建議方法：過(guò)程描述：日期：圖號(hào)：擬制：頁(yè)碼：作業(yè)流程圖作業(yè)流程圖煎餅 制備過(guò)程 將生面餅放入蒸鍋中蒸烘等待面餅蒸熟編號(hào)編號(hào) 作業(yè)符號(hào)作業(yè)符號(hào) 過(guò)程描述過(guò)程描述時(shí)間時(shí)間距離距離鈴響后，將面餅從蒸鍋中取出將熟面餅攤在包裝紙上將一勺肉倒在面餅上檢查訂單上是否注明要加奶酪將一勺奶酪倒在肉上將煎餅移到放調(diào)味品的地方將酸奶油加在煎餅上將煎餅疊成通常的形狀用包裝紙將煎餅包起來(lái)拿著煎餅到訂單收集處找到那份訂單將煎餅放入正確的紙袋核對(duì)訂單確認(rèn)物品是否制備齊全將訂單送往收款臺(tái)總計(jì)總計(jì)作業(yè)運(yùn)輸檢驗(yàn)延遲存儲(chǔ)總步

13、數(shù)移動(dòng)距離93311615快餐制備過(guò)程的作業(yè)流程分析2、服務(wù)業(yè)流程分析v服務(wù)藍(lán)圖（service blueprint） 將服務(wù)業(yè)的流程用類(lèi)似流程圖的方式表達(dá) 識(shí)別流程 識(shí)別失誤點(diǎn) 建立標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行時(shí)間 贏利分析v服務(wù)藍(lán)圖 可視線（line of visibility） 線上線上: : 服務(wù)前臺(tái)，所有活動(dòng)與顧客直接接觸，顧客可以得到服務(wù)的有形證據(jù). 線下線下: : 服務(wù)后臺(tái)，所有活動(dòng)在顧客不在場(chǎng)的時(shí)情況下進(jìn)行.互動(dòng)分界線前臺(tái)接待員工行為有形展示顧客行為后臺(tái)接待員工行為可視分界線內(nèi)部互動(dòng)分界線支持行為服務(wù)藍(lán)圖模型服務(wù)藍(lán)圖示例：快遞服務(wù)作業(yè)服務(wù)藍(lán)圖示例：旅店住宿服務(wù)作業(yè)5.3 業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造案

14、例分析：mbl公司保單申請(qǐng)的變化v mbl是全美第18大人壽保險(xiǎn)公司。以前mbl處理客戶的申請(qǐng)包括信用調(diào)查、報(bào)價(jià)、評(píng)估、承保等負(fù)責(zé)流程。須經(jīng)過(guò)30個(gè)獨(dú)立的步驟，橫跨5個(gè)部門(mén)，涉及19名工作人員。v 在最佳狀態(tài)下，mbl可以在24小時(shí)內(nèi)處理一份申請(qǐng)，但大多數(shù)的申請(qǐng)周期則是5-25天，其中大部分時(shí)間都用在部門(mén)間傳遞信息，對(duì)一份處理周期為22天的申請(qǐng)來(lái)說(shuō)，它實(shí)際占用的工作時(shí)間只有17分鐘，還不到0.05%。v mbl的新做法是打破了現(xiàn)有的組織障礙和工作界限，設(shè)立了一個(gè)新職位 “專(zhuān)案經(jīng)理（case manager）” 。專(zhuān)案經(jīng)理從接收保單到簽發(fā)保單的全部過(guò)程負(fù)有全部責(zé)任（有強(qiáng)大的信息系統(tǒng)做后盾） ，也

15、同時(shí)具有全部權(quán)力。v 現(xiàn)在，最少只用4小時(shí)就可以完成一份申請(qǐng)，平均周期縮短到2-5天。公司少了100個(gè)一線辦事處的職位，而且專(zhuān)案經(jīng)理處理新申請(qǐng)的數(shù)量是公司原來(lái)數(shù)量的2倍以上。理論背景v以“勞動(dòng)分工”為基礎(chǔ)的“科層制” 優(yōu)勢(shì)：專(zhuān)家、專(zhuān)業(yè)、效率 不足：層級(jí)多、“上級(jí)導(dǎo)向”、反應(yīng)慢vit與管理變革提供了流程改進(jìn)的可能性1、業(yè)務(wù)流程v一組跨職能部門(mén)的、與其它流程或業(yè)務(wù)流程相輔相成的任務(wù)或活動(dòng)的邏輯序列。v流程與職能 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、設(shè)計(jì)等職能部門(mén) 供應(yīng)鏈管理采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)、會(huì)計(jì)等職能部門(mén) 人員招聘人資、運(yùn)營(yíng)、會(huì)計(jì)等職能部門(mén)v職能管理與流程管理的共存（信息化助力）例：某企業(yè)的人事喪假制度例：某企

16、業(yè)的人事喪假制度v所有員工如有近親過(guò)世最多可請(qǐng)三天帶薪假.帶薪假必須在七天內(nèi)請(qǐng)完,從請(qǐng)假第一天開(kāi)始算起,而 且其中一天要為喪禮日.而如果葬禮落在原無(wú)損工作時(shí)間(如周末假日,國(guó)定假日,廠修日或公傷假 內(nèi)),則不計(jì)薪. v帶薪計(jì)算方式為 每日八小時(shí)計(jì)之日薪,加上前三個(gè)月一般獎(jiǎng)金額依比例計(jì)薪. 兼職者依該員工前一個(gè)月平均工時(shí),按日薪與一般獎(jiǎng)金額來(lái)計(jì)算. v員工之近親包括 配偶,小孩,繼子,母親,父親,姊妹,兄弟,繼父母,祖父母,孫子女,女婿,媳 婦以及配偶的父親,兄弟,姊妹,祖父母. v員工需向人事部門(mén)提出喪假申請(qǐng)后,才予計(jì)算. 人事部也許會(huì)要求證實(shí)喪者與員工的親屬關(guān)系.v流程就像一張網(wǎng)，剪不斷、理

17、還亂v按崗位梳理流程或許是個(gè)好辦法v定義業(yè)務(wù)流程邊界 定義業(yè)務(wù)流程的開(kāi)始活動(dòng)和結(jié)束活動(dòng) 確定業(yè)務(wù)流程的輸入輸出 其他業(yè)務(wù)流程的影響v將業(yè)務(wù)流程與企業(yè)總體戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái) 理解業(yè)務(wù)流程是如何增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的？ 用哪些關(guān)鍵指標(biāo)來(lái)衡量業(yè)務(wù)流程？v學(xué)習(xí)資料，http:/ 將業(yè)務(wù)內(nèi)容用流程圖描述，以便于進(jìn)行分析: 各步驟（活動(dòng)）的先后順序 每一步驟（活動(dòng)）的執(zhí)行時(shí)間 每一步驟（活動(dòng)）所需資源 跨職能部門(mén)關(guān)系按照職能部門(mén)繪制的業(yè)務(wù)流程圖v流程改進(jìn)的常用策略 it技術(shù)的應(yīng)用 縱向壓縮 橫向集成 單點(diǎn)接觸顧客 并行工程 過(guò)程多樣化 減少控制環(huán)節(jié)案例分析：某公司的銷(xiāo)售處理流程案例分析：某公司的銷(xiāo)售處理流程 通過(guò)訂

18、貨會(huì)等途徑與客戶簽訂供貨合同 根據(jù)合同編制銷(xiāo)售計(jì)劃，并向用戶開(kāi)出提貨單 接到客戶提貨單時(shí)，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單 提貨單加蓋財(cái)務(wù)審核章后，去倉(cāng)庫(kù)提貨 根據(jù)倉(cāng)庫(kù)的提貨反饋開(kāi)出發(fā)票，并送交財(cái)務(wù)科 審核發(fā)票，加蓋財(cái)務(wù)審核章交給用戶，同時(shí)入帳供貨請(qǐng)求審核審核提貨單提貨單銷(xiāo)售計(jì)劃合同用戶資金提貨處理開(kāi)發(fā)票發(fā)票開(kāi)提貨單審核發(fā)票銷(xiāo)售處理流程圖該流程如何？1) 工作效率低下，訂單完成周期長(zhǎng)2) 無(wú)人監(jiān)察全過(guò)程，無(wú)人對(duì)全過(guò)程負(fù)責(zé)3) 組織僵化、缺乏柔性4) 忽視顧客滿意度5) 組織機(jī)構(gòu)臃腫6) 銷(xiāo)售成本高流程的變革v營(yíng)銷(xiāo)員簽定合同以后及時(shí)把合同信息輸入數(shù)據(jù)庫(kù)；v用戶要求提貨時(shí)根據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)中未提貨的銷(xiāo)售合同和用戶的資金情況，給予提貨處理。v同時(shí)給出用戶用款情況，予以結(jié)帳，并打出發(fā)票。當(dāng)用戶到款時(shí)也及時(shí)輸