第二公路工程局有限公司標(biāo)后預(yù)算管理辦法

1、.第二公路工程局有限公司標(biāo)后預(yù)算管理辦法第一條 為了進(jìn)一步規(guī)范全局標(biāo)后預(yù)算管理工作，建立健全公司管理層面的標(biāo)后預(yù)算管理體系，根據(jù)我局推行標(biāo)后預(yù)算制度的實踐經(jīng)驗，特制定本辦法。第二條 名詞術(shù)語1、標(biāo)后預(yù)算制度：是指我局為了有效地推行項目法施工，根據(jù)企業(yè)是利潤中心、項目是成本控制中心的原則，對新接項目實行的標(biāo)后預(yù)算、責(zé)任成本目標(biāo)承包的制度。其具體的實現(xiàn)形式是：通過標(biāo)后預(yù)算書明確標(biāo)后預(yù)算三大指標(biāo)和項目四大經(jīng)營目標(biāo)，通過與項目經(jīng)理部簽定經(jīng)營承包合同，明確企業(yè)和項目的責(zé)、權(quán)、利。2、標(biāo)后預(yù)算系列管理制度：是指我局經(jīng)過多年推行標(biāo)后預(yù)算制度的實踐，在局領(lǐng)導(dǎo)的直接推動和支持下，逐步制定、形成的標(biāo)后預(yù)算計價類、

2、計價管理類以及標(biāo)后預(yù)算管理類等系列管理制度和辦法。3、標(biāo)后預(yù)算管理：是指根據(jù)標(biāo)后預(yù)算系列制度和辦法的規(guī)定對標(biāo)后預(yù)算的編制、下達(dá)、動態(tài)管理、考核兌現(xiàn)等一系列活動進(jìn)行有效的管理和監(jiān)控。4、標(biāo)后預(yù)算：顧名思義，是在項目中標(biāo)之后編制預(yù)算。預(yù)算的結(jié)果應(yīng)該形成“標(biāo)后預(yù)算書”，包括：標(biāo)后預(yù)算編制說明、標(biāo)后預(yù)算工程量清單與合同工程量清單單價對比分析表、標(biāo)后預(yù)算工程量清單、現(xiàn)場經(jīng)費及工、料、機(jī)單價分析，工、料、機(jī)單價表等；5、標(biāo)后預(yù)算的編制方法：我局通常采用的標(biāo)后預(yù)算編制方法有四種，即經(jīng)驗估算法、定額法、實測法（也叫實物量分析法）以及內(nèi)部市場定價法。在編制標(biāo)后預(yù)算時，應(yīng)結(jié)合項目實際選用。6、項目四大經(jīng)營目標(biāo)：是

3、指經(jīng)過標(biāo)后預(yù)算確定的項目預(yù)算總成本目標(biāo)、標(biāo)后預(yù)算切塊利潤目標(biāo)、合同管理目標(biāo)、納稅目標(biāo)等四大目標(biāo)。7、標(biāo)后預(yù)算三大指標(biāo)：標(biāo)后預(yù)算的三大指標(biāo)是指標(biāo)后預(yù)算的平均切塊率、支付細(xì)目切塊率和標(biāo)后預(yù)算清單單價。8、合同管理目標(biāo)：合同管理目標(biāo)包含的內(nèi)容很多，這里僅指以“有效合同總價”為目標(biāo)的計量支付目標(biāo)和以“暫定金額”為目標(biāo)的變更索賠目標(biāo)。9、“切塊利潤”：將原來一直慣行的“切塊費用”，統(tǒng)一更名為“切塊利潤”。切塊利潤清單預(yù)估工程量（合同清單單價-標(biāo)后預(yù)算單價）平均切塊率切塊利潤有效合同價支付細(xì)目切塊率支付細(xì)目切塊利潤該細(xì)目合同總額10、多次預(yù)算、多次核算：是指在項目建設(shè)的不同階段，為了準(zhǔn)確計算項目工程造價，

4、由不同的責(zé)任人進(jìn)行的投標(biāo)預(yù)算、投標(biāo)報價、標(biāo)后預(yù)算、施工預(yù)算、年度預(yù)算、年度核算、集中遠(yuǎn)程結(jié)算、項目成本計劃、中期計量結(jié)算、項目成本核算、竣工決算等一系列預(yù)算、核算活動。第三條 標(biāo)后預(yù)算管理體系標(biāo)后預(yù)算管理體系是公司管理層面建立的對項目成本進(jìn)行有效管理和監(jiān)控體系，是構(gòu)成“低成本戰(zhàn)略”的支持體系之一。自96年推行標(biāo)后預(yù)算制度以來，標(biāo)后預(yù)算經(jīng)歷了靜態(tài)管理、動態(tài)管理、集中遠(yuǎn)程結(jié)算三個階段，形成了具有我局管理特色的標(biāo)后預(yù)算管理體系和滲透整個項目建設(shè)階段與公路產(chǎn)品多次計價特點相輔相成的多次預(yù)算體系。標(biāo)后預(yù)算管理體系詳見圖，多次預(yù)算、多次核算體系詳見圖。各單位應(yīng)結(jié)合本單位管理實際建立健全標(biāo)后預(yù)算管理體系和多

5、次預(yù)算、多次核算體系，確保各管理層級成本管理目標(biāo)明確、責(zé)任落實。第四條 標(biāo)后預(yù)算集中遠(yuǎn)程結(jié)算是標(biāo)后預(yù)算管理的第三階段，其主要特點是：建立項目合同主管委派制，實行標(biāo)后預(yù)算單價承包，優(yōu)化管理流程，以Inter網(wǎng)為平臺，構(gòu)建“遠(yuǎn)程成本合同管理與監(jiān)控系統(tǒng)”，公司管理層面通過定期對標(biāo)后預(yù)算集中遠(yuǎn)程結(jié)算，對項目的“計量工程量”和“標(biāo)后預(yù)算單價”實行全過程監(jiān)控，對項目主合同、各類采購合同的履行、計量支付等管理活動實行時時監(jiān)控；各單位應(yīng)全面推行標(biāo)后預(yù)算單價承包、精細(xì)管理和標(biāo)后預(yù)算集中遠(yuǎn)程結(jié)算的管理流程和管理方法，具備條件的公司，應(yīng)利用遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)結(jié)算；不具備條件的公司，應(yīng)貫徹標(biāo)后預(yù)算精細(xì)管理思想，利用手工實行集中

6、結(jié)算；第五條 各管理層級的主要職責(zé)1、局成本合同處職責(zé)標(biāo)后預(yù)算管理實行局、子公司（事業(yè)部、分公司）、項目三級管理（組織保證體系詳見圖），局成本合同處是全局標(biāo)后預(yù)算的歸口管理部門，其職責(zé)如下：a、負(fù)責(zé)指導(dǎo)子公司、事業(yè)部（分公司）根據(jù)“低成本戰(zhàn)略”的總體要求建立健全標(biāo)后預(yù)算管理體系，制定、修訂完善標(biāo)后預(yù)算系列管理制度和辦法，定期檢查各單位標(biāo)后預(yù)算制度、辦法的貫徹落實情況，指導(dǎo)各單位逐步建立起推行標(biāo)后預(yù)算制度的激勵約束機(jī)制；b、根據(jù)有關(guān)規(guī)定，負(fù)責(zé)編制、下達(dá)、考核局直屬分公司、事業(yè)部、局直管項目的標(biāo)后預(yù)算；c、牽頭組織各單位收集、積累、分析、制定經(jīng)驗成本價和施工定額，為全面修訂局標(biāo)后預(yù)算定額做準(zhǔn)備。2

7、、市場開發(fā)處、重點橋梁開發(fā)處的職責(zé)：局名義中標(biāo)項目和劃歸局事業(yè)部（分公司）管理的項目，應(yīng)在收到項目中標(biāo)通知書時抄送局成本合同處一份，在項目簽訂合同后十日內(nèi)，向局成本合同處進(jìn)行合同交底。合同交底的內(nèi)容及應(yīng)移交的資料：（1）不平衡報價情況及降價幅度；（2）向業(yè)主承諾；（3）有無業(yè)主指令分包或合作隊伍；（4）投標(biāo)期間除投標(biāo)人員差旅費外所花費的投標(biāo)管理費用總額；（5）中標(biāo)通知書、合同協(xié)議、投標(biāo)書、合同專用條款及相關(guān)的澄清書等；3、生產(chǎn)管理處職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)收集、分析、制定局機(jī)械臺班費用定額和內(nèi)部租賃臺班定額，制定周轉(zhuǎn)材料攤銷率；（2）負(fù)責(zé)制定項目駐地建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)；（3）負(fù)責(zé)定期提供各地區(qū)材料價格信息。5、

8、人力資源處職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)制定項目經(jīng)理部管理層工資總額標(biāo)準(zhǔn)和定崗定員標(biāo)準(zhǔn)；（2）負(fù)責(zé)收集、分析、制定各項目工時定額；6、子公司、事業(yè)部（分公司）職責(zé)：（1）根據(jù)“低成本戰(zhàn)略”總體要求，全面建立標(biāo)后預(yù)算管理體系，貫徹落實局制訂的標(biāo)后預(yù)算各項管理制度和辦法，結(jié)合本單位實際情況，制定標(biāo)后預(yù)算管理實施細(xì)則和工作程序，并確保貫徹執(zhí)行；（2）設(shè)立獨立的成本合同管理部門，具體負(fù)責(zé)標(biāo)后預(yù)算、成本管理、合同管理和定額管理工作，指導(dǎo)職工經(jīng)濟(jì)實體、項目經(jīng)理部建立多次預(yù)算體系，確保預(yù)算指標(biāo)層層落實和實現(xiàn)；（3）建立健全標(biāo)后預(yù)算定期考核、定期兌現(xiàn)機(jī)制，深入研究標(biāo)后預(yù)算精細(xì)管理的流程和方法，全面推行標(biāo)后預(yù)算精細(xì)管理和集中

9、遠(yuǎn)程結(jié)算的成功經(jīng)驗；7、職工經(jīng)濟(jì)實體：（1）公司（事業(yè)部）管理的職工經(jīng)濟(jì)實體應(yīng)根據(jù)公路工程多次計價的特點，以標(biāo)后預(yù)算核定的總目標(biāo)為最高限額，編制項目的施工預(yù)算。職工經(jīng)濟(jì)實體編制施工預(yù)算的基本原則是：確保項目施工成本。（2）職工經(jīng)濟(jì)實體應(yīng)指導(dǎo)項目建立健全成本、合同管理體系，嚴(yán)格履行各類合同，杜絕顧客投訴和各類合同糾紛，確保工程質(zhì)量滿足合同要求。8、項目經(jīng)理部職責(zé)：項目經(jīng)理部是標(biāo)后預(yù)算（或施工預(yù)算）執(zhí)行層。項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)局“低成本戰(zhàn)略”的總體要求，全面建立項目成本、合同管理體系，根據(jù)標(biāo)后預(yù)算（或施工預(yù)算）核定的成本控制目標(biāo)和項目實際情況，測定項目階段性成本控制目標(biāo)，編制項目成本計劃，加強(qiáng)項目成本

10、、合同過程控制，定期進(jìn)行成本核算和成本考核兌現(xiàn)，確保標(biāo)后預(yù)算（或施工預(yù)算）核定的各項經(jīng)營目標(biāo)全面實現(xiàn)。各管理層級標(biāo)后預(yù)算職責(zé)和流程見圖4。第六條 各單位配備的合同預(yù)算工程師應(yīng)具有三年以上的項目工作經(jīng)歷，具有豐富的合同管理、施工管理以及工程預(yù)算經(jīng)驗，經(jīng)過造價工程師培訓(xùn)，并鼓勵考取造價工程師資格證。合同預(yù)算工程師應(yīng)具有良好的職業(yè)操守和正直的品德，本著公平、公正、認(rèn)真仔細(xì)的原則編制每一個項目的標(biāo)后預(yù)算，能夠認(rèn)真總結(jié)標(biāo)后預(yù)算編制、執(zhí)行中的經(jīng)驗教訓(xùn)，確保標(biāo)后預(yù)算單價的科學(xué)性、合理性。合同預(yù)算工程應(yīng)仔細(xì)研讀并熟知合同條款、定額管理理論以及預(yù)算管理知識，在完成本崗位工作的同時，能夠指導(dǎo)項目成本、合同管理工作

11、。第七條 標(biāo)后預(yù)算管理的基本規(guī)定：1、建立標(biāo)后預(yù)算單價協(xié)商制度。標(biāo)后預(yù)算單價協(xié)商制度是指：在標(biāo)后預(yù)算編制完成后，以協(xié)商函形式，將標(biāo)后預(yù)算發(fā)至項目經(jīng)理部征求意見，根據(jù)經(jīng)理部反饋的意見，結(jié)合本單位預(yù)算單價水平，確定是否對標(biāo)后預(yù)算單價進(jìn)行調(diào)整后，印發(fā)項目執(zhí)行。（標(biāo)后預(yù)算協(xié)商函格式附后）2、建立標(biāo)后預(yù)算定期報告制度。各公司（事業(yè)部）應(yīng)每半年向局報告一次標(biāo)后預(yù)算編制、下達(dá)情況以及項目經(jīng)理部執(zhí)行標(biāo)后預(yù)算情況（報告內(nèi)容和格式附后）。3、建立標(biāo)后預(yù)算動態(tài)管理制度。標(biāo)后預(yù)算動態(tài)管理的核心是對標(biāo)后預(yù)算單價和工程量進(jìn)行全過程管理和監(jiān)控，各單位應(yīng)以Inter網(wǎng)為平臺，根據(jù)局統(tǒng)一規(guī)劃，建立“遠(yuǎn)程成本合同監(jiān)控系統(tǒng)”，實行

12、標(biāo)后預(yù)算集中遠(yuǎn)程結(jié)算，并以集中遠(yuǎn)程結(jié)算為杠桿，對主合同、各類采購合同的履行、計量支付等活動進(jìn)行有效的時時監(jiān)控。 4、建立標(biāo)后預(yù)算定期考核、定期兌現(xiàn)制度。為了充分調(diào)動項目經(jīng)理部的積極性，各單位應(yīng)建立標(biāo)后預(yù)算年度考核預(yù)兌現(xiàn)、竣工考核總兌現(xiàn)制度； 5、各單位應(yīng)成立由公司總經(jīng)理擔(dān)任組長、主管領(lǐng)導(dǎo)和總會計師擔(dān)任副組長、成本合同、財務(wù)管理、人力資源、審計、生產(chǎn)（含機(jī)械、物資）等部門負(fù)責(zé)人參加的標(biāo)后預(yù)算管理小組，管理小組辦公室設(shè)在成本合同部門。管理小組的主要職責(zé)是，審定標(biāo)后預(yù)算單價、審定考核兌現(xiàn)報告。第八條 標(biāo)后預(yù)算單價變更的一般規(guī)定：1、標(biāo)后預(yù)算單價變更的條件： （1）合同清單單價沒有變更的，標(biāo)后預(yù)算清單

13、單價不變；（2）工程變更項目：工程變更項目套用原合同清單細(xì)目單價的，標(biāo)后預(yù)算單價同該細(xì)目單價；（3）新增工程細(xì)目：由成本合同部門重新測算新增項目的標(biāo)后預(yù)算單價，以“標(biāo)后預(yù)算補(bǔ)充函”的形式印發(fā)項目經(jīng)理部；（4）因測算失誤或因地質(zhì)、市場、合同等因素發(fā)生巨大變化；2、標(biāo)后預(yù)算單價變更的時間：每年年末結(jié)合標(biāo)后預(yù)算年度考核工作統(tǒng)一進(jìn)行；3、標(biāo)后預(yù)算單價變更的申報：標(biāo)后預(yù)算單價變更報告由項目經(jīng)理部提出。報告應(yīng)詳細(xì)說明變更的理由、測算的依據(jù)，隨附翔實的計算數(shù)據(jù)和資料；第九條 標(biāo)后預(yù)算總費用調(diào)整的一般規(guī)定：1、標(biāo)后預(yù)算核定的項目應(yīng)上繳的切塊利潤和項目預(yù)算總成本，是以合同清單“預(yù)估工程量”計算的，實際收取的切塊

14、利潤和項目預(yù)算總成本應(yīng)以“計量工程量”計算，計算公式如下：實際收取的切塊利潤細(xì)目計量工程量細(xì)目（合同清單單價標(biāo)后預(yù)算單價）細(xì)目計量工程量合同清單單價支付細(xì)目切塊率；項目預(yù)算總成本細(xì)目計量工程量細(xì)目標(biāo)后預(yù)算單價2、標(biāo)后預(yù)算所列的項目稅金是以有效合同價為基數(shù)計算的，項目實際繳納的稅金是以“計量產(chǎn)值”為基數(shù)計算的，所以，在竣工考核時，應(yīng)調(diào)增（或調(diào)減）所列的項目稅金。計算公式如下：應(yīng)調(diào)增（或調(diào)減）的稅金額綜合稅率（計量總產(chǎn)值有效合同總價）3、在施工過程中，因業(yè)主違約、業(yè)主風(fēng)險等引起的索賠事件，如索賠成功，項目經(jīng)理部應(yīng)及時報告成本合同部門，由成本合同部門在每年年末標(biāo)后預(yù)算考核時，核定應(yīng)沖抵的索賠成本、工程成本和變更索賠工作人員應(yīng)得的獎勵提成比例；4、業(yè)主批準(zhǔn)的計日工，在竣工考核時，經(jīng)公司成本合同部審核后核銷；第十條 合同總價=有效合同價+暫定金額。暫定金額應(yīng)作為項目經(jīng)理部變更索賠努力的目標(biāo)。因合同變更、索賠導(dǎo)致標(biāo)后預(yù)算單價變更或總費用增減的，按第八條、第九條執(zhí)行。第十一條 在編制標(biāo)后預(yù)算時，因?qū)ｍ棔憾ń痤~的工作內(nèi)容尚不清楚，可視情況暫不核定該專項