2022年大學生社會實踐報告_3

1、高品質(zhì)文檔2022年大學生社會實踐報告2003年暑期，河北大學經(jīng)濟學院保定社會實踐小分隊一行八人來到位于保定市區(qū)的樂凱集團總公司進行訪問學習。在活動的期間我們受到了集團以至各分公司的熱情接待。科研人員深入淺出的講解，技術(shù)職工對樂凱的深厚情誼都讓我們深深感到每一個樂凱人作為樂凱一員的驕傲。在這里我們不僅找到學術(shù)理論的體現(xiàn)和驗證，更能找到一種神圣的民族的自豪感，一種發(fā)自于內(nèi)心的深深的愛國情感。樂凱不僅僅是一個品牌，更是中華民族靈魂的凝聚。我們從樂凱的歷史與未來看到了國有企業(yè)所面對的機遇與挑戰(zhàn)。那么，僅從我們這些學生的角度談談我們對樂凱乃至國企改革發(fā)展的一系列問題的不成熟的見解。第一篇樂凱集團簡介中

2、國樂凱集團是國務院首批被批準的57家大型試點企業(yè)集團之一，是我國感光材料的科研和發(fā)展基地，也是較早進行股份制改革的企業(yè)之一。一、樂凱集團發(fā)展史第一次創(chuàng)業(yè)（六十年代初到七十年代末）建廠初，在失去蘇聯(lián)技術(shù)支持，遭遇三年自然災害的極度困難的情況下，第一代樂凱人依靠自己的智慧和汗水，完成了工廠建設(shè)，生產(chǎn)了我國第一代電影膠片，并將自己的航空航天膠片送上了人造衛(wèi)星，使企業(yè)發(fā)展成為我國電影膠片生產(chǎn)基地。第二次創(chuàng)業(yè)（八十年代初到九十年代中期）改革開放，電視的普及致使電影業(yè)急劇滑坡，與此同時，彩照熱在我國悄然興起。樂凱抓住機遇，研制出了我國自己的彩色膠卷、彩色相紙，并使之快速推向市場，打破了洋貨一統(tǒng)天下的局面。

3、為了實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)從電影膠片向民用膠片生產(chǎn)的快速調(diào)整，樂凱在自主開發(fā)的基礎(chǔ)上，只引進關(guān)鍵設(shè)備，建成了國際水平的生產(chǎn)線，進而實現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模的升級，形成了自己的競爭優(yōu)勢。樂凱堅持走自己的特色道路，八年間樂凱彩色膠卷實現(xiàn)了三次更新?lián)Q代，國內(nèi)市場一舉奪回20%的市場份額，國際市場產(chǎn)品銷量逐步接近總銷量的五分之一。第二次創(chuàng)業(yè)，樂凱形成了自己的品牌，企業(yè)競爭步入國際化。第三次創(chuàng)業(yè)（”九五”開始）九十年代中期，隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，人民生活水平迅速提高，國內(nèi)市場的巨大潛力日益明顯，國外大公司對我國市場十分看好，將戰(zhàn)略重心紛紛轉(zhuǎn)移到中國市場，樂凱產(chǎn)品受到極大沖擊。1995年樂凱緊緊圍繞市場，大力推進企業(yè)各項改

4、革，重點針對營銷體系改革和管理、技術(shù)創(chuàng)新。1996年擺脫困境，逐步呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢頭，效益逐年上升。近幾年來，中央、國務院領(lǐng)導和省、市領(lǐng)導對樂凱發(fā)展事業(yè)極為關(guān)心，并且給予大力支持，樂凱積極推進企業(yè)的各項改革，取得了較好的成績，科研開發(fā)能力和市場駕馭能力逐步提升，企業(yè)競爭實力不斷加強。樂凱產(chǎn)品有照相膠卷、照相紙、軍工膠片、磁記錄材料、數(shù)字成像材料等十幾大類一百余種，并打入歐、美、亞、非72個國家和地區(qū)。二、樂凱集團機構(gòu)三、樂凱集團現(xiàn)狀中國樂凱集團公司下設(shè)直屬單位與分支機構(gòu)、全資子公司、控股公司、參股公司。產(chǎn)品主要是彩色膠卷、彩色相紙、彩色電影膠片、x射線膠片、印刷膠片、民用膠片、軍工膠片等，涉

5、及到相關(guān)感光材料、器械設(shè)備。最新的保定樂凱數(shù)碼影像有限公司成立于2001年5月，是中國樂凱膠片集團公司控股的、自然人參股的股權(quán)多元化有限責任公司。公司目前正在開發(fā)的系列噴墨打印膠片及打印紙，適用于各種水基染料或顏料墨的主流噴繪儀，樂凱數(shù)碼影像有限公司與愛普生(中國)有限公司合作推廣數(shù)碼影像解決方案“樂凱愛普生數(shù)碼快樂印”。這是樂凱在面對市場需求的又一次嘗試。樂凱集團的彩色膠片是我們最為熟知的產(chǎn)品，也是企業(yè)利潤主要來源。產(chǎn)品技術(shù)含量高，原材料多樣，工藝流程復雜，市場競爭激烈。產(chǎn)品由樂凱直屬單位樂凱膠片股份有限公司生產(chǎn)，該公司是1997年由中國樂凱膠片集團公司獨家發(fā)起，重組其屬下彩色感光材料生產(chǎn)、

6、科研、銷售相關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營性資產(chǎn)，以募集方式設(shè)立的股份有限公司。公司成立于1998年1月16日，注冊地為保定國家高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)，屬高新技術(shù)企業(yè)。公司主營業(yè)務為彩色膠卷、彩色相紙、彩色電影膠片的研制、生產(chǎn)和銷售。1998年1月22日公司股票在上海證券交易所掛牌上市，股票簡稱“樂凱膠片”，股票代碼600135。樂凱膠片股份有限公司是我國感光材料行業(yè)唯一的上市公司，其主導產(chǎn)品之一的樂凱牌彩色膠卷被國家統(tǒng)計局授予“中國膠卷之王”榮譽稱號。1999年“樂凱”牌商標被國家商標局認定為“中國馳名商標”。2000年榮獲中證亞商中國最具發(fā)展?jié)摿ι鲜泄镜?名。2001年樂凱彩卷在首屆中國名牌產(chǎn)品評價認定中，被中

7、國名牌戰(zhàn)略推進委員會認定為中國名牌產(chǎn)品，同年，樂凱還被福布斯評為“全球最佳小公司”。2002年，樂凱當選“中國最受尊敬企業(yè)”。樂凱膠片股份有限公司作為唯一國有控股的感光材料上市公司，擁有非常高的知名度和巨大的品牌價值，擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化，擁有國內(nèi)最好的感光材料專家和研發(fā)隊伍，2000年由國家計委投資的國家級技術(shù)研究中心感光材料技術(shù)中心在樂凱建成并投入使用，強大的研發(fā)能力使我國彩色感光材料產(chǎn)品從無到有，短短十幾年間產(chǎn)品5次更新?lián)Q代，走過了發(fā)達國家?guī)资瓴抛哌^的路。公司擁有雄厚的資金，截至2001末股東權(quán)益9.7億元，還有二級市場融資的優(yōu)勢。擁有國際先進的實驗設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)備和高素質(zhì)的產(chǎn)業(yè)工人，通過

8、了iso94001：2000版質(zhì)量體系認證、iso14001環(huán)境管理體系認證，所生產(chǎn)的質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品使國內(nèi)同類產(chǎn)品售價遠低于國際市場，2001年在世界經(jīng)濟增長放緩的情況下，公司出口創(chuàng)匯增幅逾28%，遍布全國的營銷網(wǎng)絡和專業(yè)一流的服務隊伍是樂凱實施服務營銷和向數(shù)碼領(lǐng)域進軍的雄厚資源，潛力巨大的中國感光材料市場和前景無限的數(shù)碼領(lǐng)域為樂凱提供了一個廣闊的舞臺。四、樂凱集團戰(zhàn)略2001年集團公司正式實施中國樂凱膠片集團公司2001-2022年發(fā)展戰(zhàn)略。使樂凱集團的管理工作走上以戰(zhàn)略管理為主線的新的管理階段。發(fā)展戰(zhàn)略明確了企業(yè)的使命：“載錄時代信息，服務現(xiàn)代生活”。提出了企業(yè)2022年的遠景：“國際知名

9、的圖像信息業(yè)跨國公司”。規(guī)劃了企業(yè)經(jīng)過十年的努力，重點培養(yǎng)六種能力，即適應市場的快速應變能力、完善的營銷和服務的能力、強大的科研開發(fā)與創(chuàng)新能力、有競爭力的成本控制能力、文化整合能力、全球拓展能力；實現(xiàn)三次飛躍，即2001-2003年實現(xiàn)第一次飛躍：在傳統(tǒng)的感光材料領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)“三分天下有其一”，同時積極介入數(shù)字成像服務領(lǐng)域。2004-2006年實現(xiàn)第二次飛躍：進一步提高傳統(tǒng)銀鹽感光材料產(chǎn)品的國內(nèi)市場份額，重點發(fā)展數(shù)碼相機與數(shù)字成像服務產(chǎn)業(yè)。2007-2022年實現(xiàn)第三次飛躍：開發(fā)先進的數(shù)字化終端設(shè)備，重點開展國際化經(jīng)營，占領(lǐng)國際市場。通過三次飛躍，樂凱集團的競爭能力和抵御市場風險的能力將進一步加強

10、,樂凱集團將逐步發(fā)展壯大，最終實現(xiàn)走向世界,成為國際知名的圖像信息業(yè)集團。第二篇樂凱彩色膠片存在的問題在國企改革的進程中，樂凱在發(fā)展。但同時，在這次實踐活動中，我們從側(cè)面看到了樂凱存在的與世界一流企業(yè)之間的差距。中國彩卷市場上的最大競爭對手是日本富士和美國的柯達。柯達公司是世界最大的感光材料生產(chǎn)企業(yè)。八十年代初開始進入中國彩色膠卷市場，幾十年來在消費者心目中形成了高品質(zhì)的形象。1994年第一家柯達快速沖擴店設(shè)立，到1997年已經(jīng)發(fā)展為1700多家，柯達迅猛的競爭勢頭加上國內(nèi)進口彩卷走私份額的高比重，迫使樂凱公司調(diào)整領(lǐng)導班子以適應環(huán)境。從資金、技術(shù)和銷售經(jīng)驗方面都甚為讓人擔憂的樂凱,如何面對富士

11、、柯達的競爭？我們經(jīng)過分析樂凱集團的利潤來源（樂凱彩色膠片）以及其技術(shù)優(yōu)勢得出，如何提高樂凱彩色膠卷的質(zhì)量，降低其成本是提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。我們依據(jù)樂凱彩色膠片銷售使用情況的調(diào)查得出，樂凱膠片的成本較柯達、富士的要高；樂凱彩色膠片的質(zhì)量不佳主要表現(xiàn)為其在性能上的不穩(wěn)定性，即批次生產(chǎn)的膠片性能差異大，對沖洗的技術(shù)要求高,膠片顯影不穩(wěn)定，偏色情況嚴重，成像保存期短等。這些問題主要是由于技術(shù)上的缺陷和原材料的采購不經(jīng)濟造成的。例如彩色膠片生產(chǎn)原材料中有硝酸銀，是膠片顯影的關(guān)鍵，是產(chǎn)品不可或缺的材料之一，但價格十分昂貴。樂凱膠片片基上該成分的單位面積含量比柯達、富士的要高很多，但顯影效果并不和其含量

12、成正比，反而不如柯達、富士的穩(wěn)定，也就是說花了更多的錢而得不到預期的目的。這也是樂凱技術(shù)上不成熟的表現(xiàn)。產(chǎn)品成本高使得銷售被動。樂凱公司的分銷是由總公司以出廠價銷售給銷售公司，銷售公司在以批發(fā)價轉(zhuǎn)給批發(fā)商，再到終端最后賣給消費者。面對柯達富士的競爭，樂凱膠片采取競爭導向定價方法，定位在低檔水平。例如gbr100彩卷出廠價格為8.5元/卷，銷售公司對外批發(fā)價格為8.658.70元/卷，最終零售價為12元/卷。我們看到0.150.20元微小的差價難以維持銷售公司的日常開支，更不必說有足夠的利益驅(qū)動做市場，導致中間商缺乏經(jīng)營積極性；而零售環(huán)節(jié)中，樂凱彩卷不足3.5元的利潤比柯達的6元少得多，也不可能

13、吸引零售商。在分銷不利的情況下，建設(shè)樂凱沖擴連鎖店是十分關(guān)鍵的，可樂凱的經(jīng)濟狀況又是問題。低價位的銷售使樂凱用于企業(yè)形象和品牌形象的廣告微乎其微，致使有些產(chǎn)品只能停留在專家的好評而尚無機會得到消費者的認可。在樂凱采取的弱勢營銷過程中，質(zhì)量是保證，降低成本至關(guān)重要。膠片不僅要求材料的復雜多樣性并且要求其總體化學成分的穩(wěn)定性，材料的復雜致使提取過程技術(shù)含量高、成本高。我們看科大是如何解決這一問題的，例如原料中有一種原料明膠，它的來源是牲畜的骨頭，在這一材料的選取上，柯達公司采取全球采購措施，在特定的適宜的牧場（生存環(huán)境特別是飼料穩(wěn)定）養(yǎng)殖單一品種的乳牛，限定牛的培育期，獲取統(tǒng)一的材料，通過避免材料

14、的復雜性來提高化學成分的相對穩(wěn)定性。樂凱膠片的生產(chǎn)原料采集相對欠缺的多，全國各地的廢棄原料的聚積，外購原材料質(zhì)量難以保證無形中提高了成本，也增加了產(chǎn)品質(zhì)量的風險。是不是我們的市場沒有合格的材料呢？我們又看到同樣是以生產(chǎn)本土化的柯達（中國）股份有限公司廈門分公司的輔料和包裝材料已實現(xiàn)國內(nèi)采購；柯達（中國）股份有限公司汕頭分公司率先實現(xiàn)了主要原料硝酸銀的國內(nèi)采購；柯達（廈門）有限公司90%的原材料來自國內(nèi)采購，并有幾家配套廠商落戶廈門；柯達（無錫）股份有限公司實現(xiàn)50原材料國內(nèi)采購，從而帶動柯達全球沖印套藥工廠前來中國采購化學品?？逻_本土化的完成，不僅宣布著競爭回到產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量、服務、市場營銷上

15、去，還提醒我們企業(yè)管理的缺陷。生產(chǎn)自動化程度低，管理落后也是我們需要面對的難題，例如彩卷只能在產(chǎn)出后才能測定其性能優(yōu)劣，如果成品不合格會造成大量的浪費。面對這些問題，我們又該如何降低成本？如何提高質(zhì)量？感光材料屬高科技含量產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量很大程度上是依賴于技術(shù)的發(fā)展和完善。該產(chǎn)品涉及化工高分子等學科較深層的理論應用，需要科研人員做大量細致深入地分析和試驗，對于國內(nèi)唯一的感光行業(yè)來說，提高產(chǎn)品的競爭力最重要的是提高它的技術(shù)含量，最有效的運用已有的技術(shù)，盡可能的發(fā)掘未知領(lǐng)域，彌補技術(shù)的缺陷以增強企業(yè)實力。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的特點，是在諸種生產(chǎn)要素中，作為知識載體的人力資本起著決定性的作用，對于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)

16、的發(fā)展來說能夠充分發(fā)揮人力資本的積極性和創(chuàng)造力的經(jīng)濟制度、社會環(huán)境和文化氛圍是至關(guān)重要的。根據(jù)我們的了解的數(shù)據(jù)：樂凱的主要科研機構(gòu)是2000年由國家計委投資的國家級技術(shù)研究中心感光材料技術(shù)中心，它擁有國內(nèi)最好的感光材料專家和研發(fā)隊伍，產(chǎn)品經(jīng)過5次更新?lián)Q代。樂凱科研開發(fā)在發(fā)揮其自己的科研機構(gòu)的實力的同時，與許多高校建立了學術(shù)交流，例如為尋找競爭優(yōu)勢和機遇來制定有效的營銷策略，公司于1997年4月分別委托清華大學經(jīng)濟管理學院和北京新視點咨詢公司進行市場調(diào)查；對比柯達，它雇有超過5,000位工程師和科學家，其中有600多位博士。在美國、英國、法國、日本、中國和澳大利亞設(shè)有rd實驗室。在一項新近的專利

17、排名調(diào)查中，柯達被列為二十世紀最具革新精神的公司之一。micropatentllc公司的分析報告排出了二十世紀最具革新精神的公司，即在過去100年間獲得最多美國專利的公司?？逻_公司在其中排名第八。它的三個基本研發(fā)領(lǐng)域是影響研究，技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)。影像科學是分析，辨識，建模，模擬和優(yōu)化影像介質(zhì)和影像系統(tǒng)的全部方面的工作。這包括導致或仿效人體視覺反應的所有方法。柯達研發(fā)在影像科學上具有超過一個世紀的經(jīng)驗，它產(chǎn)生出非常豐富的知識。影像科學研發(fā)成就內(nèi)涵著許多科學規(guī)律。雖然不可能把它們隔離成相互孤立的范疇但可以區(qū)分成許多領(lǐng)域，包括：色彩科學、數(shù)碼影像處理和影像辨識、系統(tǒng)分析，影響建模和影像模擬?？逻_研

18、究能達到超越影像的技術(shù)的實際應用。這種基礎(chǔ)-營造研究包括以下領(lǐng)域如：化學、攝影介質(zhì)、電子傳感器、影響通訊、噴墨打印、掃描技術(shù)、顯示技術(shù)、無線網(wǎng)絡。通過影像和技術(shù)研究成果（以及在研發(fā)內(nèi)部建立的實踐團體）獲得的知識產(chǎn)權(quán)，轉(zhuǎn)化為新款影像產(chǎn)品和/或服務。這項工作平衡調(diào)度各個柯達商業(yè)部門和他們的商業(yè)化資源。研發(fā)產(chǎn)品開發(fā)成就包含設(shè)計和可用性、未來產(chǎn)品概念開發(fā)、生產(chǎn)工藝過程開發(fā)。在中國目前許多行業(yè)中都存在與樂凱相同的情況，就是技術(shù)的落后制約產(chǎn)業(yè)發(fā)展。面對我們資金匱乏的現(xiàn)狀我們只有盡量利用已有技術(shù)資源，努力學習創(chuàng)新提高技術(shù)水平。提高企業(yè)整體的科研技術(shù)水平，學習國外先進的科研技術(shù)；在有效利用企業(yè)內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上

19、，實現(xiàn)信息資源外部效益的規(guī)?；?，達到有效利用已有資源的目的；引進競爭，促進交流，創(chuàng)建有效的科研機制。提高技術(shù)水平，才能提高產(chǎn)品質(zhì)量，獲得消費者的認同,占領(lǐng)市場份額；才能降低產(chǎn)品的成本，有較大的利潤空間做銷售。第三篇走進樂凱國企改革思路：1）觀念更新：經(jīng)營管理的思想，競爭的思想，創(chuàng)新的思想，企業(yè)文化等2）體制改革：管理機制，約束機制，激勵機制，監(jiān)督機制等3）經(jīng)營創(chuàng)新：產(chǎn)品創(chuàng)新，營銷創(chuàng)新等中國加入世貿(mào)已有一年多時間。入世的沖擊在各個行業(yè)，各個方面也都有了顯現(xiàn)。那么，面對國外商家激烈的競爭，面對生存環(huán)境的巨大改變，中國的企業(yè)，尤其是國有企業(yè)將如何應對呢？生產(chǎn)關(guān)系要適應生產(chǎn)力發(fā)展是一條顛簸不破的真理，

20、解放和發(fā)展生產(chǎn)力是社會主義新時期的總方針。于是便有了國企三年脫困的豪言壯語，便有了國企改革脫困的百家爭鳴。時至今日，改革成效如何，百病纏身的國有企業(yè)是否又煥發(fā)了生機？為對上述問題進行深入探討，尤其是在入世大環(huán)境下國企改革出路問題，我們河北大學經(jīng)濟學院暑期實踐小分隊一行八人來到樂凱集團參觀調(diào)查。中國樂凱膠片集團是國務院首批批準的57家大型試點企業(yè)集團之一，是我國感光材料的科研和發(fā)展基地，也是較早進行股份制改革的企業(yè)之一。自“九五”以來，面對國外大公司的沖擊，進行第三次創(chuàng)業(yè)，緊緊圍繞市場推進企業(yè)各項改革，逐步擺脫困境，走出良好發(fā)展勢頭。公司對內(nèi)不斷精簡機構(gòu)，改革管理制度，剝離與生產(chǎn)無關(guān)的部門，對外

21、積極尋求合作伙伴，引進先進技術(shù)提高集團競爭力，在改革與發(fā)展中摸索出一套符合自身發(fā)展的光輝大道。因此，對樂凱這樣一個極具代表性的國有大型企業(yè)的調(diào)查，對我們認清問題，思考問題會有很大裨益。對入世以后國企改革調(diào)查是一個較新的課題，理論界沒有形成統(tǒng)一的模式。我們通過參考大量資料并結(jié)合樂凱的實際，將考察細分為三層，即觀念更新，體制改革和經(jīng)營創(chuàng)新。三層是一個有機整體，轉(zhuǎn)變觀念是搞活企業(yè)的先導，體制改革是經(jīng)營創(chuàng)新的基礎(chǔ)，經(jīng)營創(chuàng)新是企業(yè)不斷克服困難獲得利潤的保證，而獲得利潤是每一個企業(yè)生存和發(fā)展最終目的。在三層內(nèi)部，我們也將結(jié)合實際和較新理論成果細致論述。1.觀念更新是國有企業(yè)搞活的先導根據(jù)近年來國有企業(yè)面臨

22、的市場形式及企業(yè)本身狀況，國有企業(yè)要搞活，首先就要解決好思想觀念和經(jīng)營機制問題。多年來，國有企業(yè)依靠計劃體制和配套服務功能而一直穩(wěn)居”老大”的地位，形成了”居安求穩(wěn)”的意識。市場形式發(fā)生變化后，傳統(tǒng)的思想觀念和體制格局已徹底被打破，市場形式要求我們必須深化改革，必須有新的思想、新的觀念、新的辦法，從而形成一套適應企業(yè)自身發(fā)展的思路。結(jié)合我們所了解的樂凱的情況而言，隨著年大規(guī)模國企改革的全面推開，作為一個倍受國家扶持和照顧的老國企也不可避免的面臨了同樣巨大的沖擊，一些預想之中的國家投資，補助被大規(guī)模削減，一些原有的優(yōu)惠政策也因不符合市場競爭規(guī)則等等原因而被取消。似乎，一夜之間樂凱人就從處處由人照

23、顧，嬌生慣養(yǎng)的富家子弟被推到了殘酷激烈的商戰(zhàn)前沿。只有競爭才能生存，只有競爭才能發(fā)展，一直不必關(guān)心自己產(chǎn)品銷售和資金來源的樂凱直接面對了擁有世界頂級生產(chǎn)技術(shù)、整套先進設(shè)備、優(yōu)秀管理經(jīng)驗和歷經(jīng)考驗的營銷隊伍的“柯達”“富士”的強有力的沖擊。產(chǎn)品不好賣了，工人不好管了，資金不夠用了。面對如此種種困境，樂凱從上至下不得不經(jīng)歷一個痛苦的思想轉(zhuǎn)變，是抱守殘缺、安于現(xiàn)狀，看自己的市場被對手如狼似虎的一口口吞掉，還是承擔風險、在摸索中改革，在總結(jié)教訓中前進？樂凱是民族品牌，是國家榮譽的象征，樂凱不能倒，道路只能選擇后一條。然而，要改革企業(yè)首先要轉(zhuǎn)變觀念，植根于人們頭腦中的老觀念老思想要在短期內(nèi)轉(zhuǎn)變實在很困難

24、，可是，若只對管理和經(jīng)營等從外面做些小修小補，又不會起到應有效果。同時，作為大型國有企業(yè)又不能像其他所有制企業(yè)那樣對員工進行大換血，從基礎(chǔ)上一次性樹立新的思想環(huán)境，而且由于長期以來就一直比較欠缺改革創(chuàng)新的氛圍，享有大的轉(zhuǎn)變困難重重，這又迫使樂凱不得不先從外部入手，在結(jié)構(gòu)、形式上進行改革，以期望結(jié)構(gòu)、形式上的轉(zhuǎn)變與思想觀念的轉(zhuǎn)變能夠相互促進。改革是富有成效的，道路是艱難曲折的。據(jù)有關(guān)領(lǐng)導介紹，僅浴室從免費為收費這一微不足道的改革就曾招來一片反對之聲，甚至還要領(lǐng)導深入員工作了很長一段思想工作才得以進行下去。由此，改革的難度可見一斑?？墒?，改革無論如何還是要進行下去的，觀念更新又首當其沖，究竟該如何

25、改、怎樣變？對此，我們通過廣泛調(diào)查、討論，提出了以下幾點建議，期望能達到拋磚引玉的作用。即從思想觀念宣傳入手，以物質(zhì)利益配合，有步驟有計劃的逐級改革：1)首先要使上層領(lǐng)導轉(zhuǎn)變思想。任何一個優(yōu)秀的成功企業(yè)必然有自己獨特的出眾的企業(yè)文化，而企業(yè)文化實際上也就是企業(yè)家的文化。企業(yè)家的觀念轉(zhuǎn)變往往對整個的觀念轉(zhuǎn)變有著巨大的影響作用。為此，就要做到：首先從領(lǐng)導入手，突出解放思想和觀念轉(zhuǎn)變問題，領(lǐng)導班子成員要時刻做到思想保證、組織保證、紀律保證、作風保證等。這就要求領(lǐng)導轉(zhuǎn)變觀念，以身作則，帶領(lǐng)企業(yè)員工打破原有的”鐵飯碗”舊觀念，學習新的科學文化技術(shù)，樹立市場競爭意識和創(chuàng)新意識.特別是在我國加入世貿(mào)組織（w

26、to）后，我國企業(yè)，特別是國有大中型企業(yè)，一定要改變過去的狹隘觀念，用國際化的眼光開展企業(yè)業(yè)務，在國際競爭中樹立自己的品牌形象。并且，一般而言，領(lǐng)導者在文化知識、社會經(jīng)驗、心理素質(zhì)等方面都比普通職員好一些，也有更多的機會接觸比較前沿的、先進的事物，因此在觀念更新上也會容易一些。只要企業(yè)家能夠以身做則，廣泛吸收先進思想，敢于學習，敢于嘗試，敢于變革，就能給整個企業(yè)的觀念更新做出良好榜樣。2）既然不能在短期內(nèi)通過強制措施改變思想基礎(chǔ)，可考慮通過逐步換血和思想滲透并舉的方式。一方面，在招收新員工時，盡量挑選那些思想新、接受適應能力強有改革要求的人。另一方面，或通過工會、基層黨支部、團支部廣泛開展針對

27、入世競爭、企業(yè)改革等話題的學習、參觀、討論等活動，或?qū)?chuàng)新思想、改革成效等通過給予物質(zhì)獎勵的措施，使改革思想逐步深入人心，逐步革除人們心中的陳舊的保守的思想，營造出一個接受改革、歡迎改革、參與改革的氛圍。3）可考慮有選擇的引入其他所有制成分合資經(jīng)營的方式，采用多元股份經(jīng)營。一切思想上的東西都是以物質(zhì)基礎(chǔ)作為保證的。現(xiàn)在，一些國有企業(yè)中存在的卸責行為、懶惰思想并不一定都是人的責任，沒有所有權(quán)做物質(zhì)保證很難使人們產(chǎn)生主人翁思想，全心全意的把所有精力全都投入到企業(yè)改革和發(fā)展中去。在有了其他所有制成份參與后，對利益的渴求必然會使受益者積極投入到企業(yè)發(fā)展道路的選擇中去?，F(xiàn)在，在一些企業(yè)中所推行的員工持股

28、、崗位持股都是它的一些表現(xiàn)形式。但這種多元股份的引進必須要以同股同權(quán)的形式實行，否則，就成了圈錢活動，害多利少。發(fā)展是硬道理，改革是必由之路，任何一次改革都不可避免的會在思想上造成巨大傷痛，關(guān)鍵就看我們能不能忍受傷痛，接受挑戰(zhàn)。2.在思想解放中進行企業(yè)體制創(chuàng)新、機制創(chuàng)新舊體制、老機制留下的痼疾讓我國的企業(yè)吃盡了苦頭，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，這就要求企業(yè)在發(fā)展過程中形成自己特有的機制和體制。而歷史證明，思想的大解放總是同新體制、新機制的建立如影相隨。以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標的我國國有企業(yè)改革，必須在建立企業(yè)法人產(chǎn)權(quán)制度的同時，建立起有效的經(jīng)營者行為激勵與約束機制，這是防止經(jīng)營權(quán)侵犯所有權(quán)，防止國有資

29、產(chǎn)流失，提高企業(yè)經(jīng)營效率，確保國有資產(chǎn)保值增值的關(guān)鍵。國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵與約束機制包括激勵、約束、監(jiān)督三方面內(nèi)容。一、激勵機制所謂激勵，含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力，使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標前進的心理過程。激勵也可以說是調(diào)動積極性的過程。建立國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機制應遵循的原則是：經(jīng)營者收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤，物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵相結(jié)合。其內(nèi)容包括報酬激勵、社會地位與榮譽激勵等。在國有企業(yè)里廣泛存在著有了好想法不愿提出，提出了好想法不愿采納，產(chǎn)生積極效果沒有相應獎勵，因循守舊、抱守殘缺等等現(xiàn)象，他們的直接后果就是形成了“鞭打快?！钡那闆r。干好了沒有實質(zhì)的獎勵，反而會增加責任、加

30、重負擔，萬一出了風險便成了千夫所指，眾矢之的。這樣，誰還會去為企業(yè)的發(fā)展埋頭苦干？我們在考察中就了解到類似問題，一位銷售部門的負責人就很惋惜的告訴我們，早在四、五年前“柯達”、“富士”沒有在中國形成連鎖銷售網(wǎng)絡時，樂凱的營銷人員就已建議用加盟連鎖的方式占領(lǐng)市場?？墒牵捎谂?lián)熑?，而且，成功了也不可能有任何針對個人的獎勵，便遲遲沒有實行。結(jié)果，一等就是好幾年，等“柯達”、“富士”的加盟店成了規(guī)模，樂凱才開始搞，就由于投入資金不足而難以與“柯達”、“富士”一拼高下了。另一位銷售分公司的一線銷售人員更是忿忿地說，去年，他們分公司在整個銷售系統(tǒng)里表現(xiàn)最為出色，大大超出了規(guī)定任務，結(jié)果非但沒有什么獎勵

31、，反而使今年的任務大大增加。今年受“非典”影響，銷售量下降，總公司在沒有任何應對措施的情況下卻仍然要他們按計劃完成任務。還有，在與研究院的負責人座談時，發(fā)現(xiàn)他們清楚的知道“柯達”在準備原材料上比我們的先進之處，卻沒有任何想學習的意識。我們想，除了可能的資金上的困難之外，怕?lián)熑我彩且粋€重要的原因。如此種種的情況還有許多，歸根結(jié)底，還是由于沒有形成一整套優(yōu)秀的激勵機制，使人們的風險與收益不成比例，任務與成績分不清。經(jīng)營者收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相掛鉤，物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵相結(jié)合是現(xiàn)代管理方法中比較核心的一條，只有將它完全貫徹才會使經(jīng)營業(yè)績有大幅提升。在考察中我們還了解到，樂凱集團對科研人員有“總經(jīng)理特別

32、獎”等等鼓勵性措施，可見樂凱人已經(jīng)慢慢開始注意利用激勵機制凝聚人心，發(fā)揮潛力了。二、約束機制約束是約束條件、約束狀態(tài)、約束力的簡稱。經(jīng)營者的約束，是指為經(jīng)營者設(shè)制行為規(guī)則，違背這個規(guī)則就會受到懲罰。它們規(guī)定的是經(jīng)營者不能夠做和必須做的事情。一般說來，約束機制具有界定經(jīng)營者行為，維護經(jīng)濟活動秩序的功能，是企業(yè)運行、市場活動等不可缺少的。在約束機制方面國企歷來就做的不錯，樂凱也不例外，作為一個重點大型企業(yè)，樂凱在長期的經(jīng)營過程中形成了一整套約束機制。在這一點上，也是我們在走訪領(lǐng)導和職工中后得到的比較統(tǒng)一的結(jié)論。尤其是與小型企業(yè)相比，樂凱在很多方面都有比較細致的規(guī)定。但是，也正是因為有了嚴格的條條框

33、框，使得職工們在很多情況下缺乏了自主性和創(chuàng)新意識，我想，只有把約束機制與激勵機制有機的結(jié)合起來，才能充分發(fā)揮約束機制的作用。三、經(jīng)理行為監(jiān)督機制對經(jīng)營者行為激勵的手段，主要是獎勵和懲罰。要使激勵有效，必須賞罰嚴明，賞當其功，罰當其過。要做到這一點，必須掌握全面、準確反映經(jīng)營者經(jīng)營績效的信息。而建立經(jīng)理行為監(jiān)督機制，是獲取這種信息，克服信息不對稱問題的一種有效途徑。而這，就又不得不重提引進多元股份上來，只要這樣，才會使包括職工、領(lǐng)導、普通股民以及其他占有股份的參與者都把目光集中到經(jīng)理的經(jīng)營績效上來。3。在參于激烈國際競爭中改善經(jīng)營我國成功加入wto，意味著我國市場從此實現(xiàn)了與國際市場的融合，這就

34、要求我國企業(yè)必須順利實現(xiàn)與國際慣例的對接。要破”傳統(tǒng)發(fā)展”觀念，立”科學理性”精神。在幾十年的發(fā)展中，國有企業(yè)從產(chǎn)生到發(fā)展靠的主要是政策，依靠人們的苦干和豐富的自然資源，而企業(yè)產(chǎn)品的科學含量很低，營銷手段也很落后。面向知識經(jīng)濟時代的到來，面向要求越來越高的消費者，面向國際競爭的大舞臺。企業(yè)必須從原有的發(fā)展模式改變過來，利用集約化形式，采用科學技術(shù)，縮小成本，提高競爭力。這就要我們進一步解放思想，從領(lǐng)導到職工都應很好地學習科學文化知識和樹立先進的企業(yè)管理經(jīng)營意識，讓思想跟上市場經(jīng)濟發(fā)展的步伐，形成先進的企業(yè)文化理念。為此在企業(yè)甚至社會上樹立起”科學理性”的精神，用”科學理性”來指導經(jīng)營，面對市場

35、。在市場鏈模式下，員工的報酬完全來源于市場，只有你的工作得到了市場的認可與接受，才能獲得報酬，每個人都有一個市場，每一個人都與市場零距離，每一個人的收入都由市場來支付。通過市場鏈機制激發(fā)了員工的創(chuàng)造性和責任心。面對入世沖擊，樂凱也在改善經(jīng)營機制，剝離與生產(chǎn)經(jīng)營無關(guān)或較少關(guān)系的部門、產(chǎn)業(yè)，甩掉企業(yè)辦社會的負擔，成立“佳禾”物業(yè)管理公司等舉措就是它的表現(xiàn)。根據(jù)掌握的情況，我們認為樂凱在生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域的改革主要是以在企業(yè)內(nèi)部模擬市場化經(jīng)營的思想展開的。首先，它將原有的各個有關(guān)生產(chǎn)的車間、部門改組為分公司分廠，然后，從動力生產(chǎn)開始到產(chǎn)品包裝成形為止，每道工序都根據(jù)公司統(tǒng)一安排在成本的基礎(chǔ)上追加利潤，這樣

36、便保證了公司在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的贏利。從發(fā)展的眼光看，這種方法走出了經(jīng)營改革的第一步，對企業(yè)的業(yè)績、今后的發(fā)展以及經(jīng)營思想的進一步轉(zhuǎn)變都有很大好處。但它還僅僅是第一步，如果僅停留于此，或僅以此為框架繼續(xù)改革則會逐漸陷入被動。因為這種方法雖然在一定時期有它的長處，但同時又存在了巨大的漏洞。其一，從根本上說，模擬市場經(jīng)營不能等同于真正的市場化經(jīng)營，這樣所產(chǎn)生的利潤只是潛在的利潤，如果銷售部門不能及時按預訂計劃將產(chǎn)品全部銷售出去的話，雖然在帳面上生產(chǎn)部門贏利了，但銷售部門則承擔了損失。讓銷售部門承擔整個集團的風險，有悖于公平原則。其二，將平行產(chǎn)業(yè)分別獨立形成分公司有利于生產(chǎn)經(jīng)營，但若把生產(chǎn)二次能源等的基礎(chǔ)

37、生產(chǎn)環(huán)節(jié)也獨立出來則不但不能起到節(jié)約成本、引進競爭的作用，反而會帶來管理上的許多不便。經(jīng)過我們的了解，改制后的動力分公司既在經(jīng)濟上不能獨立核算又在管理上缺乏自主性，以至于一些廠內(nèi)工人自己都不知道有此改革。其三，模擬市場經(jīng)營既沒有引入真正的競爭，又在某些方面削弱了整體實力。這在科研等重要人力部門表現(xiàn)尤為突出。例如，為適應設(shè)立分廠的需要，研究彩卷、黑白卷、相紙的科研人員大部分被從研究院調(diào)到相應部門，等于把研究院分散管理了，可是研究院仍然存在，自己也仍然在進行著彩卷、黑白卷、相紙的科研。但同時，由于二者分屬不同管理，又不能形成積極有效的競爭，這就形成了人力資源的浪費。我們曾詢問過研究院的一名管理者，

38、能否將研究出的成果賣給集團外其他企業(yè)，他卻遺憾的說連本集團內(nèi)的企業(yè)也不會買，因為他們有自己的研究機構(gòu)，雖然目前還沒研究出來但遲早會有結(jié)果，沒必要多花錢。由此可見，我們預計的弊端已有所顯現(xiàn)。面對如此情況，我們建議盡快將改革進行下去，還是走真正的市場化道路。讓所有有獨立核算能力的分公司真正對立面對市場，接受競爭考驗。而總公司則僅負責戰(zhàn)略設(shè)計、協(xié)調(diào)集團內(nèi)部資金拆借等“公共性”問題，這樣既可以發(fā)揮整體規(guī)模大、資金相對充足、聲譽高的優(yōu)勢，又可發(fā)揮分公司、子公司經(jīng)營靈活、適應性強的特點。現(xiàn)在是“酒好也怕巷子深“的時代，任何一個企業(yè)要想提高知名度、多賣產(chǎn)品，就必定要在營銷方面多下一番功夫?？啥鄶?shù)國有企業(yè)卻由

39、于一直有國家?guī)椭N售產(chǎn)品，比較缺乏自我推銷、營造品牌意識的觀念。盡管樂凱已經(jīng)認識到了這一點，給自己的品派做了vi設(shè)計，但力度還是不夠。面對“柯達”“富士”大規(guī)模的廣告、宣傳、以及品牌連鎖店建立的投入，樂凱對全國多個銷售分公司全年僅有幾千萬的營銷投資，且又多被用于彌補帳面虧損（即前面所提風險轉(zhuǎn)嫁的后果），實際用于營銷的費用就更少了。用樂凱基層銷售人員自己的話說，現(xiàn)在樂凱能夠用以拉住品牌店的就只剩下信譽和感情了，但競爭對手的信譽也越來越高，且又有利潤吸引，有質(zhì)量保證，這使得樂凱面對的挑戰(zhàn)越發(fā)嚴峻。目前，樂凱能用以與“柯達”“富士”競爭的只有價格優(yōu)勢，但考慮到顧客心理，和“柯達”“富士”加緊對華投資

40、的背景，這點點優(yōu)勢也難保持。一個中國自己的民族品牌，在自己的本土僅有百分之二十幾的占有率，專業(yè)攝影使用率不足百分之十，實在是巨大的悲哀。如今，中國已經(jīng)入世，對國外品牌的高關(guān)稅在逐步消除，對外資設(shè)廠的限制也會放寬，這使得無形中國外品牌的競爭力會有很大提高，對我們更為不利。中國的企業(yè)，尤其是國企必須要抓緊時間提高自身產(chǎn)品質(zhì)量、增強產(chǎn)品競爭力，多多學習國外先進管理方法、經(jīng)營理念，并找到一條與本土情況相適合的到路，才有可能在更為殘酷的競爭中立于不敗之地。現(xiàn)在已不是討論該不該改的時候，而是該研究如何改了。我們通過對樂凱幾天的考察，深刻感受了這一點，雖然目前還存在了許多不足之處，但總體而言樂凱的改革還是很

41、有成效的，我們衷心希望樂凱這一光榮的民族品牌能夠在今后的發(fā)展中盡快找到一條符合自己的發(fā)展之路，再創(chuàng)新的輝煌。第四篇國有企業(yè)的改革新中國成立初期，國有企業(yè)曾經(jīng)做出過重大的歷史性貢獻，使我國經(jīng)濟在較短時期內(nèi)形成了工業(yè)化的初步基礎(chǔ)，有力地促進了社會的穩(wěn)定，同時也提高了我國在世界上的地位。在經(jīng)濟建設(shè)中，國有企業(yè)支撐了全國經(jīng)濟的發(fā)展，保證了能源、原材料的供給，培養(yǎng)和輸送了大批人才，為國家發(fā)展經(jīng)濟提供了資金。改革之初，中國國有企業(yè)的產(chǎn)值占全國工業(yè)產(chǎn)值的2/3以上，其固定資產(chǎn)占全國固定資產(chǎn)的75%以上。國有企業(yè)在長期僵化的計劃經(jīng)濟體制下造成了很多難以解決的問題，主要是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、生產(chǎn)效率低下、缺乏活力。

42、目前我國國有企業(yè)約有1/3是賬面上虧損，另外1/3時潛在虧損，都在靠政府的補貼生存，連年的虧損和補貼是由人民交納的利稅彌補的。國有企業(yè)產(chǎn)值相對降低，而投資和就業(yè)相對增加，明明是企業(yè)更加資本密集化，但勞動生產(chǎn)率卻下降。這都是由于冗員太多和資本浪費造成的。國有企業(yè)的問題：第一，重復投資造成設(shè)備利用率低。改革中的放權(quán)讓利政策擴大了地方政府的財權(quán)和投資權(quán)，造成了地方保護主義，使得企業(yè)不顧及市場需求變化過剩生產(chǎn)；第二，產(chǎn)品老化，缺乏創(chuàng)新機制。企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的激勵機制，消極應付的態(tài)度下，員工很少主動自覺地追求新產(chǎn)品、高質(zhì)量，使的機遇與企業(yè)擦肩而過；第三，冗員過多，員工工作效率低。過去把在企業(yè)內(nèi)部安插人員

43、當作解決就業(yè)的辦法。即使不合理企業(yè)也必須接受，員工只進不出，越積越多。一旦安排就有了職業(yè)保障和社會福利，不公正的獎罰制度，造成工作效率低下，加大企業(yè)成本；第四，企業(yè)的社會福利負擔過重。企業(yè)要負擔職工的福利，包括公費醫(yī)療、住房、幼兒園、退休金等，加重了企業(yè)的負擔；第五，企業(yè)負債過高，銀行對企業(yè)沒有約束力?，F(xiàn)在國家銀行75%的貸款是貸給國有企業(yè)的。銀行受制于政府壓力貸款給國有企業(yè)以維持地方的就業(yè)和社會穩(wěn)定。即使企業(yè)拖欠。銀行也束手無策，沒有制約及監(jiān)督能力，大大損害了銀行的資金流動性和健康運轉(zhuǎn)，使企業(yè)破產(chǎn)可能連帶銀行破產(chǎn)；第六，國有企業(yè)的資產(chǎn)流失嚴重。許多國有企業(yè)實際上是完全被企業(yè)經(jīng)理自己掌握，很容

44、易出現(xiàn)資產(chǎn)流失、資本不當消耗和投資決定盲目等問題。企業(yè)把質(zhì)量最好的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到私人手中，把負債留給國家。資產(chǎn)流失和福利增加過快在中國已是普遍現(xiàn)象。改革勢在必行，原則上堅持政企分開、自主經(jīng)營、自負盈虧，重點是進一步轉(zhuǎn)換國有企業(yè)經(jīng)營機制。國有企業(yè)的經(jīng)營機制如何轉(zhuǎn)變?nèi)栽谘葸M中。變革方式出現(xiàn)了承包制、租賃、出賣、股份制以及國有民營等形式，但是行之有效的方法還在尋找，我們?nèi)栽凇懊^過河”。國企改革面臨著觀念轉(zhuǎn)變、機制轉(zhuǎn)變、運作轉(zhuǎn)變，基礎(chǔ)是觀念轉(zhuǎn)變，核心是機制轉(zhuǎn)變，最終要實現(xiàn)運作轉(zhuǎn)變。改制，是指我國對國有企業(yè)從產(chǎn)權(quán)制度入手進行的改革，是多年來國企改革邁出的最大的一步。和過去進行過的所有改革一樣，任何形式

45、的變革，只能是為企業(yè)發(fā)展提供了一些必要條件，而遠不是企業(yè)良性發(fā)展的充足理由?，F(xiàn)實中，為數(shù)不少的改制企業(yè)并沒有如預期的那樣通過改制給企業(yè)帶來實實在在的活力，有的甚至陷入了更深的困境。一、擺在國有企業(yè)經(jīng)營者面前的第一個問題解放思想擺脫固有觀念的束縛我們分析市場的變化：1、買賣雙方關(guān)系中的主導權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務也有了更高的要求。2、技術(shù)進步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭。3、市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”

46、，技術(shù)進步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應快速變化的市場。市場環(huán)境的改變迫使市場規(guī)則在發(fā)生變化從產(chǎn)品價值主導轉(zhuǎn)向客戶需求主導，以客戶為核心的現(xiàn)代企業(yè)，我們要實現(xiàn)以客戶為中心的共享信息平臺服務、以客戶為中心的量化評估體系、以客戶為中心的精細業(yè)務規(guī)則、以客戶為中心的先進經(jīng)營理念。能夠從客戶角度去換位思考。企業(yè)領(lǐng)導職工面對這些變化，需要不斷更新觀念，逐漸從過去的被動的接受向主動適應的方向轉(zhuǎn)變，重新尋找企業(yè)的定位，在發(fā)現(xiàn)自身的缺點與分析競爭對手的優(yōu)勢后，積極采取應對措施，逐漸適應市場。近幾年我國國有企業(yè)

47、在信息化建設(shè)方面取得了顯著進步，有效地改善了企業(yè)管理，加快了現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，國有企業(yè)也提出了解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，堅持以加快發(fā)展為中心，推進轉(zhuǎn)變、實施突破，實現(xiàn)跨越式發(fā)展的戰(zhàn)略，而以商品、資本、技術(shù)在全球范圍內(nèi)加速流通為主要標志的經(jīng)濟全球化浪潮,正在有力地推動全球化市場競爭和企業(yè)管理發(fā)生深刻的變革。大規(guī)模生產(chǎn)方式逐步轉(zhuǎn)向大規(guī)模定制方式，生產(chǎn)能力的競爭逐步轉(zhuǎn)向生產(chǎn)能力乘以流通能力的競爭。時間(t)、質(zhì)量(q)、成本(c)、服務(s)和環(huán)境(e)成為衡量一個企業(yè)競爭力和整體水平的主要標志。知識、客戶和人力資本成為企業(yè)競爭與發(fā)展的主要資源。市場觀念的引入是國有企業(yè)真正邁向市場的第一步，讓市場、銷售

48、、服務這些面向客戶的、與客戶緊密接觸的前端管理業(yè)務成為企業(yè)與客戶的橋梁，了解客戶、善待客戶、留住客戶、讓客戶成為企業(yè)的永動機。二、轉(zhuǎn)變表現(xiàn)為兩個重要關(guān)系的轉(zhuǎn)換，一個是“產(chǎn)權(quán)關(guān)系”轉(zhuǎn)換，一個是“勞動關(guān)系”轉(zhuǎn)換。第一個轉(zhuǎn)換要通過企業(yè)改制實現(xiàn)，第二個轉(zhuǎn)換要通過管理機制的理順實現(xiàn)。企業(yè)改制要解決的第一個關(guān)系問題，即“產(chǎn)權(quán)關(guān)系”問題，是政府推動完成的；第二個關(guān)系的理順則需要靠企業(yè)內(nèi)部的變革由自身來完成，但大部分企業(yè)的第二個關(guān)系都解決得不好?！皠趧雨P(guān)系”轉(zhuǎn)換主要包括解除原有的勞動關(guān)系、改革勞動制度、修訂勞動合同；改變分配制度；全體下崗，設(shè)定業(yè)績目標和獎懲政策進行崗位競聘；建立員工能進能出、干部能上能下、收

49、入能增能減的基本原則；以營造變革氣氛為主題強化培訓等等。由于思想觀念、歷史包袱等眾多原因，雖然也做了一些工作，但進展不是很順利，甚至有很多企業(yè)怕牽動各方利益而不愿主動去做。當改制需要動真格的時候，即要進行實實在在的現(xiàn)代企業(yè)制度和管理系統(tǒng)變革、建設(shè)時，不是企業(yè)因為各種“后顧之憂”而不愿變、不思變，就是企業(yè)找不到變的方向、找不到變的辦法，或者根本就沒有能力去變，遲遲不見動作、不見成效。改制?，F(xiàn)代企業(yè)制度主要包括：現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、現(xiàn)代企業(yè)組織制度和現(xiàn)代企業(yè)管理制度，其中現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度是基礎(chǔ)。很多企業(yè)經(jīng)過改制，職工出資入股，成為企業(yè)股東，但不知道股份是不可以折資的，還以為是集資，跟企業(yè)定期要利息；有的改制企業(yè)職工出資入股后成為股東，就認為，既然成了股東，當然要成為企業(yè)職工，廠里無權(quán)進行正常分流，因此難以在企業(yè)內(nèi)部形成競爭和激勵機制，企業(yè)改制后要在內(nèi)部實行的許多方面的改革都