酒店集團五年規(guī)劃綱要

1、 目目 錄錄一、發(fā)展基礎(chǔ)和外部環(huán)境分析一、發(fā)展基礎(chǔ)和外部環(huán)境分析.2（一）發(fā)展歷程.2（二）主要業(yè)績和競爭優(yōu)勢.3（三）存在問題與發(fā)展劣勢.6（四）外部環(huán)境的機遇與挑戰(zhàn).10二、指導思想、總體戰(zhàn)略和競爭策略二、指導思想、總體戰(zhàn)略和競爭策略.13（一）指導思想.13（二）總體戰(zhàn)略和競爭策略.16三、總體規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)規(guī)劃要點三、總體規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)規(guī)劃要點.20（一）總體規(guī)劃目標.20（二）產(chǎn)業(yè)調(diào)整和重組的基本思路.21（三）各產(chǎn)業(yè)規(guī)劃要點.22四、實施規(guī)劃綱要的保障措施四、實施規(guī)劃綱要的保障措施.30（一）提升集團的戰(zhàn)略控制和管理能力，夯實基礎(chǔ)管理.30（二）強化投融資管理體系，合理配置集團各項資源.3

2、2（三）加強財務(wù)管理和審計力度，防范和化解集團財務(wù)風險與經(jīng)營風險.33（四）加大不良資產(chǎn)處置力度，提高資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力.34 （五）加強人力資源管理與開發(fā)，確保企業(yè)發(fā)展所需人才.35（六）加強企業(yè)思想政治工作和企業(yè)文化建設(shè)，增強企業(yè)凝聚力.36一、發(fā)展基礎(chǔ)和外部環(huán)境分析一、發(fā)展基礎(chǔ)和外部環(huán)境分析（一）發(fā)展歷程（一）發(fā)展歷程北京首創(chuàng)集團成立于 1995 年 10 月，是由原隸屬于北京市人民政府計劃委員會、財政局、辦公廳的 17 家經(jīng)濟實體重組而成的大型國有獨資集團公司。五年來，首創(chuàng)集團的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段：第一階段：清資還債、盤活資產(chǎn)階段清資還債、盤活資產(chǎn)階段（19951996 年） 。第

3、二階段：逐步確立以投資銀行業(yè)務(wù)為主導，以實業(yè)為基礎(chǔ)，兩個逐步確立以投資銀行業(yè)務(wù)為主導，以實業(yè)為基礎(chǔ)，兩個輪子相互促進、共同發(fā)展的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。輪子相互促進、共同發(fā)展的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 （19971998 年） 。第三階段：深化企業(yè)改革、加強管理和加快產(chǎn)業(yè)調(diào)整階段深化企業(yè)改革、加強管理和加快產(chǎn)業(yè)調(diào)整階段（19992000 年） 。經(jīng)過五年的艱苦創(chuàng)業(yè)，集團的各項事業(yè)得到了長足的發(fā)展，經(jīng)濟效益顯著提高，綜合實力明顯增強，基本完成了原始積累和奠定基礎(chǔ)的歷史任務(wù)，圓滿實現(xiàn)了集團一次創(chuàng)業(yè)即第一個五年的發(fā)展目標。到 2000年底，集團總資產(chǎn)達 205 億元，凈資產(chǎn)達 85.05 億元*，員工 4800 多人。

4、實現(xiàn)年營業(yè)收入 41.07 億元，實現(xiàn)利稅 7.78 億元，凈利潤 6 億元。*注：文中涉及凈資產(chǎn)和凈利潤的所有數(shù)據(jù)，均含有少數(shù)股東權(quán)益和少數(shù)股東損益。（二）主要業(yè)績和競爭優(yōu)勢（二）主要業(yè)績和競爭優(yōu)勢回首五年的創(chuàng)業(yè)歷程，集團黨組、董事會在北京市委、市政府的親 切關(guān)懷和大力支持下，解放思想、銳意創(chuàng)新、統(tǒng)籌全局、正確決策，團結(jié)帶領(lǐng)首創(chuàng)全體員工奮力開拓和努力拼搏，取得了令人矚目的經(jīng)營業(yè)績，從一個默默無聞的企業(yè)，迅速發(fā)展為一個有明確戰(zhàn)略發(fā)展方向，有較大規(guī)模和較強實力，充滿生機和發(fā)展活力，社會知名度和影響力日趨上升的大型國有集團公司，成為首都改革開放和現(xiàn)代化建設(shè)的一支不容忽視的重要生力軍。主要表現(xiàn)在：1

5、 1、經(jīng)營績效超常規(guī)增長，企業(yè)實力顯著增強、經(jīng)營績效超常規(guī)增長，企業(yè)實力顯著增強按可比口徑計算，19962000 年集團總資產(chǎn)由 58 億元增加到 205億元，增長 2.53 倍，年均遞增 28.7%；凈資產(chǎn)由 15 億元增加到 85.05億元，增長 4.67 倍，年均遞增 41.49%；營業(yè)收入由 2.7 億元增加到41.07 億元，增長 14.2 倍，年均遞增 72.4%；實現(xiàn)利稅由 3500 萬元增加到 7.78 億元，增長 21.2 倍，年均遞增 85.9%；凈利潤由 2500 萬元增加到 6 億元，增長 23 倍，年遞增 88.82%；凈資產(chǎn)收益率由 95 年的 1.7%提高到 20

6、00 年的 7%，提高了 5.3 個百分點。2 2、形成了以房地產(chǎn)、環(huán)保等經(jīng)營性基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)為代表的實業(yè)基、形成了以房地產(chǎn)、環(huán)保等經(jīng)營性基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)為代表的實業(yè)基礎(chǔ)礎(chǔ)經(jīng)過五年的努力，集團的五大實業(yè)板塊在激烈的區(qū)域性市場競爭中爭得了一席之地，其中房地產(chǎn)和環(huán)保等經(jīng)營性基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)搶占了一些市場制高點，形成了一定的規(guī)模效益，具備了較強的競爭實力和發(fā)展?jié)摿?。如集團的房地產(chǎn)業(yè)近五年累計投資總額為 53.7 億元（其中 31.45 億元為掛靠和自用項目投資） ，竣工 82.7 萬平方米，實現(xiàn)銷售收入總額22.95 億元，近兩年年開復(fù)工面積逾百萬平方米，土地資源儲備 8000 畝 以上，綜合實力已躋身北京同

7、行業(yè)前列。集團通過收購高碑店污水處理廠（一期） 、京通快速路，參與地鐵五號線、城市輕軌、四環(huán)路綠化帶和中關(guān)村科技園等項目的投融資與開發(fā)建設(shè)，已成功地奠定了集團在城市經(jīng)營性基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)和地位。其中高碑店污水處理廠（一期）的處理能力占北京市污水處理能力的 40%，為集團今后開拓全國的水務(wù)市場打下了良好基礎(chǔ)。3 3、通過成功的資本運營，促進了金融資本和產(chǎn)業(yè)資本的結(jié)合，實、通過成功的資本運營，促進了金融資本和產(chǎn)業(yè)資本的結(jié)合，實現(xiàn)了集團資產(chǎn)規(guī)模的低成本快速擴張現(xiàn)了集團資產(chǎn)規(guī)模的低成本快速擴張五年來，集團充分發(fā)揮投資銀行業(yè)務(wù)的獨具優(yōu)勢，成功地進行了一系列企業(yè)并購、資產(chǎn)重組和資本市場運作，為集團實現(xiàn)一

8、次創(chuàng)業(yè)的發(fā)展目標提供了強大的“助推器” 。集團成立初期即控股了在香港上市的 ing北京基金，隨后通過“買殼上市” 、資產(chǎn)置換等方式，先后控股“陽光股份” 、 “寧波中百” 、 “前鋒股份” ，并于 1999 年發(fā)起設(shè)立“首創(chuàng)股份” ，次年成功上市。至此，集團旗下共有海內(nèi)外四家上市公司、兩家基金管理公司，其中國內(nèi)四家上市公司的市值約占中國證券市場總市值的 1%左右，既為集團的發(fā)展建立了可靠的融資窗口和渠道，同時也迅速擴大了集團的資產(chǎn)規(guī)模和實力。目前，集團以 62.56 億元（扣除少數(shù)股東權(quán)益）的國有凈資產(chǎn)，支配和控制了 205 億元社會資本，資本杠桿率達到 3.3倍。4 4、不斷深化企業(yè)改革，初

9、步建立起適應(yīng)市場經(jīng)濟的企業(yè)管理體制、不斷深化企業(yè)改革，初步建立起適應(yīng)市場經(jīng)濟的企業(yè)管理體制和經(jīng)營機制和經(jīng)營機制集團按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度和塑造新型國企的改革方向，不斷探索 建立科學的公司法人治理結(jié)構(gòu)的有效途徑，堅定不移地推進集團及直屬公司的全面改制，促進投資主體和股權(quán)的多元化，初步建立起了具有首創(chuàng)特色的激勵和約束機制。目前，集團已由全民所有制企業(yè)規(guī)范變更為國有獨資有限責任公司，80%的直屬公司完成了不同形式的改制工作，初步建立了經(jīng)營者和職工持股制度，形成了全體員工與企業(yè)聯(lián)股、聯(lián)利、聯(lián)心的內(nèi)部機制，部分企業(yè)已開始對經(jīng)營者實行股份期權(quán)制的改革試點工作。5 5、企業(yè)管理工作不斷加強，企業(yè)文化建設(shè)初見成

10、效、企業(yè)管理工作不斷加強，企業(yè)文化建設(shè)初見成效為適應(yīng)形勢發(fā)展和集團規(guī)模迅速擴大的要求，近幾年集團不斷強化企業(yè)管理工作，狠抓了各項管理制度建設(shè)，不斷完善集團的組織管理架構(gòu)，改進母子公司的管理關(guān)系，并初步建立起了集團投資、財務(wù)風險防范制度，使集團的管理工作有了一個較好的基礎(chǔ)。企業(yè)的發(fā)展離不開員工隊伍和良好的企業(yè)文化建設(shè)。五年來，在市場經(jīng)濟的實戰(zhàn)鍛煉中，集團逐步帶出了一支有較好素質(zhì)、團結(jié)向上和朝氣蓬勃的員工隊伍，提倡和弘揚了“團結(jié)、開拓、高效、求實”的首創(chuàng)精神，初步形成了“忠誠、合作、創(chuàng)新、效率”和“以人為本”的首創(chuàng)企業(yè)文化，為實現(xiàn)一次創(chuàng)業(yè)的目標和保持集團發(fā)展的內(nèi)在活力與凝聚力提供了有力保障。6 6

11、、企業(yè)知名度和社會影響逐步擴大，在資本市場運作、房地產(chǎn)、企業(yè)知名度和社會影響逐步擴大，在資本市場運作、房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域初步樹立了首創(chuàng)的品牌形象基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域初步樹立了首創(chuàng)的品牌形象首創(chuàng)五年來的創(chuàng)業(yè)實績得到了社會的認同和肯定，在國內(nèi)外企業(yè)界和投資與資本市場的影響逐步擴大，在北京市乃至全國大企業(yè)中的地位與排名明顯上升。特別是近幾年集團在資本市場、房地產(chǎn)、環(huán)保等基礎(chǔ) 設(shè)施領(lǐng)域的成功業(yè)績和大手筆投融資運作，在國內(nèi)外市場上初步樹立起了首創(chuàng)的品牌形象，集團的無形資產(chǎn)穩(wěn)步增值，這是集團在新世紀進行二次創(chuàng)業(yè)的寶貴財富。（三）存在問題與發(fā)展劣勢（三）存在問題與發(fā)展劣勢集團一次創(chuàng)業(yè)雖然取得了很大成績，但也要

12、清醒地認識到，由于企業(yè)歷史、市場環(huán)境、體制約束及決策管理等諸多方面的原因，首創(chuàng)集團目前仍然存在許多制約未來發(fā)展的缺陷與問題，突出表現(xiàn)在以下六個方面：1、資源的集約化程度低，業(yè)務(wù)發(fā)展重點不突出，核心競爭力較弱資源的集約化程度低，業(yè)務(wù)發(fā)展重點不突出，核心競爭力較弱經(jīng)過五年的發(fā)展，集團一方面具備了較強的資源整合能力，形成了較大的資產(chǎn)規(guī)模，但另一方面資源和資產(chǎn)的集中度卻很低，經(jīng)營領(lǐng)域過于分散，戰(zhàn)線過長，業(yè)務(wù)發(fā)展重點不突出，基本上走的是一條外延擴張式的發(fā)展道路。集團整體看是“大而全” ，下屬公司則是“小而全” ，205 億的資產(chǎn)和 4800 員工分散于關(guān)聯(lián)度很弱的數(shù)十個產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，規(guī)模經(jīng)濟效益難以體

13、現(xiàn)，導致不僅集團整體嚴重缺乏核心競爭力，而且大多數(shù)產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)在區(qū)域性市場的競爭力都很弱。2 2、企業(yè)發(fā)展受體制等方面的制約，市場化開拓和運作能力有待進、企業(yè)發(fā)展受體制等方面的制約，市場化開拓和運作能力有待進一步加強一步加強五年來，集團一方面全面參與市場競爭，取得了較一般國有企業(yè)強的市場化運作能力；另一方面也憑借良好的政府關(guān)系和行政資源優(yōu)勢，承擔了部分政府發(fā)展經(jīng)濟的職能，在城市基礎(chǔ)設(shè)施投融資體制改革中率 先探索，獲取了一些政府支持的經(jīng)營性基礎(chǔ)設(shè)施項目和經(jīng)濟效益，這是其它類型公司難以比擬的。但與此同時，集團也為此付出了代價，企業(yè)發(fā)展對政策和行政資源有一定的依賴性，市場開拓能力與國際化大公司相比存在

14、較大差距，發(fā)展空間受到局限，也難以避免傳統(tǒng)體制和行政干預(yù)的負面影響。隨著改革開放的深入和中國加入 wto，今后不同性質(zhì)的國內(nèi)外企業(yè)均將享受國民待遇，城市基礎(chǔ)設(shè)施等壟斷產(chǎn)業(yè)的市場準入門檻將大大降低，地方國有企業(yè)原有的政策優(yōu)勢將逐步淡化。因此，如何辨證地處理好政府與市場的關(guān)系，努力增強企業(yè)自身的市場開拓能力和競爭力，已成為集團二次創(chuàng)業(yè)需要解決的突出問題。3 3、部分企業(yè)戰(zhàn)略定位不清晰，專業(yè)化經(jīng)營管理水平低，缺乏可持、部分企業(yè)戰(zhàn)略定位不清晰，專業(yè)化經(jīng)營管理水平低，缺乏可持續(xù)發(fā)展的競爭能力續(xù)發(fā)展的競爭能力集團的戰(zhàn)略定位要求集團二級子公司盡可能做到專業(yè)化經(jīng)營，集中發(fā)展自己的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)。但長期以來，不

15、僅從集團層面看主要體現(xiàn)了投資控股公司的特征，而且多數(shù)二級子公司也基本按照投資控股公司的模式運作。因此五年來，一方面集團和各下屬公司憑借較強的投行業(yè)務(wù)能力，成功地進行了一些投融資運作和資本經(jīng)營，資產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)領(lǐng)域逐步擴大；但另一方面由于缺乏專門的知識技術(shù)儲備、專業(yè)管理團隊，各產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)化運營和管理水平不高，研發(fā)能力弱，產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力不強，市場占有率和份額不大。導致集團部分產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的基礎(chǔ)不穩(wěn)固，經(jīng)濟效益不理想，凈資產(chǎn)收益率低于同行業(yè)平均水平，有些企業(yè)長期處于經(jīng)營不善甚至嚴重虧損的局面，缺乏可持續(xù)發(fā)展的競爭能力。 4 4、部部分分存存量量資資產(chǎn)產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量量有有待待改改善善，不不良良

16、資資產(chǎn)產(chǎn)的的處處置置亟亟待待解解決決近幾年，集團集中力量進行了一系列較大的資產(chǎn)剝離與整合重組工作，通過股份制改造和資本市場運作，集團增加了不少優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，從而在整體上改善了集團的資產(chǎn)質(zhì)量。但由于歷史等原因，集團龐大的存量資產(chǎn)狀況令人堪憂，其中有些集團下屬公司的存量資產(chǎn)投資主體不明確、產(chǎn)權(quán)關(guān)系混亂、債權(quán)債務(wù)關(guān)系不清，這是集團實施進一步產(chǎn)業(yè)整合重組的主要障礙。此外，在產(chǎn)權(quán)關(guān)系清楚的資產(chǎn)存量中，不良資產(chǎn)占了不小的比重，如不進行及時、妥善的處置，將嚴重影響集團資產(chǎn)的收益率、流動性和安全性，不利于集團長期穩(wěn)定發(fā)展。5 5、組織管理能力與企業(yè)規(guī)模的膨脹不相適應(yīng)、組織管理能力與企業(yè)規(guī)模的膨脹不相適應(yīng)企業(yè)發(fā)展

17、戰(zhàn)略的實施，需要相應(yīng)的組織管理能力相匹配。大型企業(yè)集團要實現(xiàn)內(nèi)部資源的合理配置，保持對下屬公司的有效控制和業(yè)務(wù)高效運轉(zhuǎn)，激發(fā)組織內(nèi)的活力、協(xié)同力與競爭力，比小企業(yè)更需要高素質(zhì)的管理群體和科學、規(guī)范的組織與管理制度保障。五年來，應(yīng)該說集團在管理工作上下了很大功夫，但目前的總體狀況仍不能適應(yīng)市場競爭和企業(yè)規(guī)模擴大的要求。突出表現(xiàn)在：集團及各級公司的法人治理結(jié)構(gòu)仍有待進一步完善；集團對下屬公司的控制力相對薄弱，特別是在戰(zhàn)略管理、投資決策管理和風險控制等方面亟待加強；母子公司管理模式不適應(yīng)規(guī)范化公司治理的要求；集團系統(tǒng)的預(yù)算和財務(wù)管理、內(nèi)部審計管理和資產(chǎn)管理等基礎(chǔ)管理工作需要進一步夯實，管理的信息化水

18、平需極大提高，科學的管理流程和管理制度也需要進一步完善和健全。6 6、高級專門人才匱乏，人才機制需盡快建立健全、高級專門人才匱乏，人才機制需盡快建立健全 集團近幾年投行業(yè)務(wù)的發(fā)展，各產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)的創(chuàng)新及已經(jīng)開始的國際化運作，都對高素質(zhì)的人才提出了迫切要求，特別是急需善經(jīng)營、懂管理的高級管理人才和各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)秀專業(yè)人才，但集團現(xiàn)有的人才結(jié)構(gòu)和素質(zhì)，以及吸引、留住、培養(yǎng)人才的機制與制度均很難適應(yīng)。目前，集團高學歷的專門人才奇缺，博士、碩士僅占員工總數(shù)的 7.12 %，與集團二次創(chuàng)業(yè)和業(yè)務(wù)發(fā)展需求極不相稱，很難滿足加入 wto 以后面臨的全面人才競爭的要求。（四）外部環(huán)境的機遇與挑戰(zhàn)（四）外部環(huán)境

19、的機遇與挑戰(zhàn)改革開放以來，我國的經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了重要的轉(zhuǎn)變：一是由傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向社會主義市場經(jīng)濟體制；二是由封閉型經(jīng)濟轉(zhuǎn)向開放型經(jīng)濟，經(jīng)濟發(fā)展的國際化趨勢日益明顯；三是工業(yè)化進程進入中期發(fā)展階段，短缺經(jīng)濟逐步向結(jié)構(gòu)性過剩經(jīng)濟過渡；四是人民生活從總體上由溫飽發(fā)展到小康水平，國家經(jīng)濟實力顯著增強。這些重要變化為我國“十五”期間的經(jīng)濟發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。進入二十一世紀后，經(jīng)濟全球化趨勢日益增強，科技革命迅猛發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐明顯加快，以提高國家競爭力為目標的市場爭奪空前激烈。國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的深刻變化和發(fā)展趨勢，我國加入 wto、北京申辦奧運成功，將給國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展帶來許多新的發(fā)展機遇：將給國內(nèi)

20、企業(yè)的發(fā)展帶來許多新的發(fā)展機遇：一是世界經(jīng)濟衰退，我國經(jīng)濟的“一枝獨秀” ，將加快外資的流入速度，進一步促進我國經(jīng)濟的健康穩(wěn)定發(fā)展二是加入 wto 有利于提高國內(nèi)的資源配置效率，提高我國具有比較優(yōu)勢的勞動密集性產(chǎn)品出口和擁有資源優(yōu)勢企業(yè)的競爭力。 三是舉辦奧運將加快北京躋身國際大都市的步伐，為北京的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、房地產(chǎn)、環(huán)保產(chǎn)業(yè)、文化旅游業(yè)帶來巨大商機。四是全國城鎮(zhèn)化步伐加快和西部大開發(fā)戰(zhàn)略的啟動，將會帶來巨大的投資需求，為集團房地產(chǎn)和以水務(wù)為代表的基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供更大的市場空間、創(chuàng)造更多的機會。五是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、國有企業(yè)改革的深化以及證券市場的進一步規(guī)范發(fā)展，將有利于發(fā)揮集團投資銀行業(yè)

21、務(wù)中企業(yè)重組并購方面的獨具優(yōu)勢。 國內(nèi)外政治經(jīng)濟環(huán)境的深刻變化，特別是近兩年世界經(jīng)濟出現(xiàn)明顯減緩的新情況，也將給企業(yè)發(fā)展帶來更為嚴峻的挑戰(zhàn)。也將給企業(yè)發(fā)展帶來更為嚴峻的挑戰(zhàn)。世界經(jīng)濟低迷對我國的影響不可低估。世界經(jīng)濟低迷對我國的影響不可低估。2001 年美國經(jīng)濟出現(xiàn)的衰退，使本已持續(xù)多年低迷的日本經(jīng)濟滑入“戰(zhàn)后最糟的狀況” 。美日經(jīng)濟的衰退，又將歐洲經(jīng)濟拖下了水。美、日、歐三大經(jīng)濟體經(jīng)濟同時收縮，對世界經(jīng)濟的影響將是空前的，預(yù)計世界增長將會在一個較長的時期內(nèi)在 2%左右徘徊。因此，對這輪全球經(jīng)濟衰退的深度和持續(xù)時間長度不可過于樂觀，對我國經(jīng)濟的全面影響也不能低估。國內(nèi)需求持續(xù)擴張的基礎(chǔ)尚不穩(wěn)固

22、。國內(nèi)需求持續(xù)擴張的基礎(chǔ)尚不穩(wěn)固。在外部需求對經(jīng)濟增長拉動作用明顯減弱的情況下，內(nèi)需擴張成為推動經(jīng)濟增長的主要力量。近幾年為刺激國內(nèi)需求，國家實行了擴張性的財政政策，但隨著財政赤字的大幅增加，國家運用財政政策調(diào)控經(jīng)濟的潛力減弱。與此同時，世界經(jīng)濟低迷會影響投資預(yù)期收益和投資風險，抑制投資自發(fā)擴張。此外，隨著經(jīng)濟增長的平緩回落和失業(yè)人口的增加，對城鄉(xiāng)居民收入增長也有 滯后影響，從而導致居民消費率下降。全球證券市場將進入一輪深度調(diào)整期，我國證券市場將面臨巨全球證券市場將進入一輪深度調(diào)整期，我國證券市場將面臨巨大風險和挑戰(zhàn)。大風險和挑戰(zhàn)。隨著美國經(jīng)濟全面進入衰退期，以 it 為代表的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的結(jié)

23、構(gòu)調(diào)整與整合在短期內(nèi)難以完成，投資者信心指數(shù)的恢復(fù)需要一段時間，預(yù)示著國際證券市場特別是科技股行情將進入一個較長的深度調(diào)整和蕭條期。我國證券市場是一個不成熟、不完善的新興市場，是在一個相對封閉的市場環(huán)境下發(fā)展起來的。因此，雖然加入 wto 后短期內(nèi)仍然限制外資直接進入資本和證券市場，但毫無疑問開放的進程會大大加快。從中期發(fā)展看，我國證券市場的國際化很有可能在市場化尚未完成的情況開始，這將使我們面臨巨大的風險和挑戰(zhàn)。國內(nèi)市場的競爭環(huán)境空前嚴峻，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的國內(nèi)市場的競爭環(huán)境空前嚴峻，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的“重新洗牌重新洗牌”難難以避免。以避免。經(jīng)過 20 多年的改革開放，我國絕大多數(shù)行業(yè)已由短缺經(jīng)濟下的“

24、賣方市場”發(fā)展到供給結(jié)構(gòu)性過剩狀態(tài)的“買方市場” 。加入 wto以后隨著市場的開放，我國企業(yè)將不得不直面國際跨國公司經(jīng)營理念、品牌、資金實力、營銷技術(shù)和管理優(yōu)勢的全面挑戰(zhàn)，市場競爭將空前殘酷。首創(chuàng)集團內(nèi)已進入“市場成熟期”的家電與制造業(yè)、旅游酒店、商貿(mào)等行業(yè)的平均利潤率將繼續(xù)下降，生存空間將受到很大影響；集團正處于“市場成長期”的房地產(chǎn)業(yè)，由于進入奧運會經(jīng)濟周期以及“三外”的大舉進入，供過于求的市場前景可能提前出現(xiàn)，競爭壓力加大，規(guī)模化、專業(yè)化、國際化以及依靠“品牌”競爭的趨勢日益明顯；而目前集團正處在“市場導入期”的以水務(wù)為代表的基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)和金融及投行業(yè)務(wù)，由于市場準入門檻的降低乃至取消，

25、 “靠天吃飯”和“只生不死” 的局面將成為歷史，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的大規(guī)模兼并重組和“洗牌”難以避免。人才的全面競爭將提前到來。人才的全面競爭將提前到來。企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，隨著科技革命步伐加快和知識經(jīng)濟的到來，人力資本在市場競爭中的地位越來越重要。加入 wto 后，國際跨國公司憑借雄厚的財力、誘人的發(fā)展機制和有吸引力的豐厚薪酬，將在人才競爭中與國內(nèi)企業(yè)展開空前白熱化的爭奪戰(zhàn)。尤其值得關(guān)注的是，跨國公司人才爭奪的焦點恰恰是我國企業(yè)當前稀缺的技術(shù)創(chuàng)新、專業(yè)化經(jīng)營管理和市場營銷等方面的高級專門人才，這將使我國企業(yè)調(diào)整以初中級勞動力為主的人力資源結(jié)構(gòu)和提升企業(yè)核心競爭力面臨更加困難的局面。二、指

26、導思想、總體戰(zhàn)略和競爭策略二、指導思想、總體戰(zhàn)略和競爭策略（一）指導思想（一）指導思想面對新世紀市場環(huán)境的變化特點，為切實抓住機遇，積極應(yīng)對挑戰(zhàn)，集團未來五年發(fā)展在指導思想上應(yīng)注意把握以下幾點：第一，牢固地樹立市場競爭觀念和危機意識第一，牢固地樹立市場競爭觀念和危機意識中國加入 wto 以后，政府的管理體制和管理方式將受到強烈沖擊，國有企業(yè)原有的政策優(yōu)勢和特殊的競爭地位將逐步喪失，固有的缺陷和矛盾將會日趨凸現(xiàn)。國有企業(yè)只有勇于迎接挑戰(zhàn)，才能獲得新的發(fā)展機遇。對此，首創(chuàng)集團要樹立危機意識和緊迫感，徹底轉(zhuǎn)換觀念，摒棄不切實際的依賴思想和傳統(tǒng)的運作模式，積極主動和全方位地參與市場競爭，全面推進企業(yè)的

27、改革創(chuàng)新，再造企業(yè)的經(jīng)營機制和競爭優(yōu)勢。唯有 如此，集團才能繼續(xù)保持發(fā)展的生機與活力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。第二、突出主營業(yè)務(wù)，培育核心競爭力第二、突出主營業(yè)務(wù)，培育核心競爭力改革開放以來，我們長期面對的不是一個充分競爭的市場。因此企業(yè)幾乎不需要有什么競爭力，無論做什么都能生存。但近幾年市場環(huán)境發(fā)生了較大的變化，特別是加入 wto 以后，企業(yè)如果主營業(yè)務(wù)不突出，專業(yè)化經(jīng)營管理能力不強，缺乏核心競爭能力，將很難在激烈的市場競爭中立足。因此，集團的二次創(chuàng)業(yè)要根據(jù)市場競爭的要求，不斷對“兩個輪子”戰(zhàn)略加以創(chuàng)新和發(fā)展，全力推進集團產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性整合與重組，優(yōu)化集團的資源配置，有進有退，有所為有

28、所不為，力爭用 35 年的時間把集團打造成一個主營業(yè)務(wù)突出、核心競爭力較強的產(chǎn)業(yè)投資控股公司。第三，正確處理發(fā)展與調(diào)整、速度與效益的關(guān)系第三，正確處理發(fā)展與調(diào)整、速度與效益的關(guān)系根據(jù)形勢發(fā)展的要求，集團二次創(chuàng)業(yè)與一次創(chuàng)業(yè)的評價體系應(yīng)有所不同。一次創(chuàng)業(yè)追求的是把資產(chǎn)規(guī)模做大，而二次創(chuàng)業(yè)則應(yīng)更加注重資產(chǎn)的凈收益和股東價值的最大化。因此，面對未來五年集團發(fā)展和戰(zhàn)略性整合的歷史任務(wù)，在總體部署上必須審時度勢、駕馭全局，徹底轉(zhuǎn)變盲目擴張和片面追求增長速度的傾向，堅定不移地走內(nèi)涵式發(fā)展和集約化經(jīng)營的發(fā)展道路，腳踏實地強化管理和提高專業(yè)化運營水平，力爭取得高于同行業(yè)平均水平的凈資產(chǎn)收益率，依靠經(jīng)濟效益的提高

29、保持集團整體發(fā)展指標的適度和穩(wěn)定增長。第四，強化企業(yè)管理，加速實施人才戰(zhàn)略第四，強化企業(yè)管理，加速實施人才戰(zhàn)略 加入 wto 后，我國企業(yè)面臨來自管理和人才方面的挑戰(zhàn)日趨尖銳，管理薄弱和人才危機已成為影響企業(yè)競爭力的主要障礙。為此，首創(chuàng)集團在經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)階段達到一定規(guī)模后，必須適應(yīng)內(nèi)部組織日趨復(fù)雜和開放型市場競爭的客觀要求，從戰(zhàn)略的高度認識解決集團管理和人才問題的緊迫性，全面強化集團系統(tǒng)的各級管理，加速人才的培養(yǎng)、引進、創(chuàng)新和戰(zhàn)略儲備，逐步完成由企業(yè)家精神主導的粗放管理向規(guī)范化、制度化、科學化管理的轉(zhuǎn)變，由創(chuàng)業(yè)型人才隊伍向?qū)I(yè)型、創(chuàng)新型、國際型人才隊伍的轉(zhuǎn)變，為實現(xiàn)集團二次創(chuàng)業(yè)的歷史任務(wù)奠定堅實基

30、礎(chǔ)。第五，堅持國際化的企業(yè)發(fā)展和改革方向第五，堅持國際化的企業(yè)發(fā)展和改革方向伴隨加入 wto，我國經(jīng)濟的國際化進程將大大加快，國內(nèi)市場競爭的國際化趨勢將日益明顯。因此，首創(chuàng)集團在企業(yè)發(fā)展和改革戰(zhàn)略上，要將推進企業(yè)的國際化合資、合作作為突破口，自覺地融入全球經(jīng)濟的分工與合作，參與國際跨國公司的“合縱連橫” ，借鑒和吸收世界著名跨國公司的先進技術(shù)和管理經(jīng)驗，按照國際標準和國際慣例管理企業(yè)和組織生產(chǎn)經(jīng)營，從而全面提升企業(yè)的整體素質(zhì)和競爭力，適應(yīng)經(jīng)濟全球化競爭的要求。（二）總體戰(zhàn)略和競爭策略（二）總體戰(zhàn)略和競爭策略根據(jù)上述指導思想，集團 2001-2005 年發(fā)展的總體戰(zhàn)略是：突出主突出主營業(yè)務(wù)，優(yōu)化

31、資源結(jié)構(gòu)；強化管理素質(zhì)，健全內(nèi)部機制；吸納培養(yǎng)人才，營業(yè)務(wù)，優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)；強化管理素質(zhì)，健全內(nèi)部機制；吸納培養(yǎng)人才，實施國際化戰(zhàn)略；夯實發(fā)展基礎(chǔ)，提高盈利能力；塑造企業(yè)文化，增強實施國際化戰(zhàn)略；夯實發(fā)展基礎(chǔ)，提高盈利能力；塑造企業(yè)文化，增強核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，為把首創(chuàng)建設(shè)成為具有鮮明產(chǎn)業(yè)特色、核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，為把首創(chuàng)建設(shè)成為具有鮮明產(chǎn)業(yè)特色、 獨特商業(yè)運營模式、國際化運作的世界知名投資控股集團公司奠定堅實獨特商業(yè)運營模式、國際化運作的世界知名投資控股集團公司奠定堅實基礎(chǔ)?；A(chǔ)。實現(xiàn)上述總體戰(zhàn)略，應(yīng)采取和實施以下五大競爭策略：1 1、以產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性整合和重組為中心、以產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)

32、略性整合和重組為中心未來五年應(yīng)把優(yōu)化集團的資源配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實施產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性整合與重組擺到全部工作的中心位置來抓，全力推進“六大業(yè)務(wù)板塊，三個組群，三個梯次” （即“六、三、三” ）的調(diào)整戰(zhàn)略，以“首創(chuàng)置業(yè)”、 “首創(chuàng)國際”的組建改制工作為突破口，努力提高集團資源的集中度和規(guī)模效益，增強集團產(chǎn)業(yè)的核心競爭力。2 2、以提高專業(yè)化運營管理水平，實施、以提高專業(yè)化運營管理水平，實施“三大品牌三大品牌”戰(zhàn)略為重點戰(zhàn)略為重點今后五年，集團所有產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)單元都應(yīng)把提高專業(yè)化運營管理水平做為重點工作抓緊抓好，努力把集團現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)做實、做專、做強。為此，各業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元應(yīng)首先集中精力抓好產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)營

33、，在專業(yè)化分工和專業(yè)技能培訓上狠下功夫，大力培養(yǎng)高級職業(yè)經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)和管理團隊，使產(chǎn)品和服務(wù)價值鏈中的研發(fā)、設(shè)計、制造、營銷、服務(wù)都能創(chuàng)造出理想的價值，從而增強企業(yè)的競爭力，盈得更多的市場份額，取得高于同行業(yè)平均水平的凈資產(chǎn)收益率。在做好產(chǎn)品和服務(wù)經(jīng)營的基礎(chǔ)上，已形成一定規(guī)模和條件成熟的產(chǎn)業(yè)，可以逐步過渡到品牌經(jīng)營上。集團今后將主要抓好“首創(chuàng)置業(yè)” 、 “首創(chuàng)股份” 、 “首創(chuàng)國際”三大品牌戰(zhàn)略，從而把集團主業(yè)的專業(yè)化運營管理水平和市場開拓能力提高到新水平。實施三大品牌戰(zhàn)略，應(yīng)集中做好三項工作：一是建立專門的品牌管理機構(gòu)，深入總結(jié)和研究品牌的內(nèi)涵、經(jīng)營理念和特有的商 業(yè)運營模式；二是實施品牌

34、工程，集中打造精品項目、精品服務(wù)和樣板工程，使品牌有一個頗具影響力的物化載體；三是抓住奧運商機，擴大品牌的對外影響和知名度。3 3、以夯實基礎(chǔ)管理，提高企業(yè)的管理素質(zhì)為基礎(chǔ)、以夯實基礎(chǔ)管理，提高企業(yè)的管理素質(zhì)為基礎(chǔ)從總體來說，集團的管理應(yīng)從人治轉(zhuǎn)向制度治理，從上至下夯實基礎(chǔ)管理工作，逐步實現(xiàn)管理的科學化、規(guī)范化和制度化。按照集團的部署，強化管理的工作分三個階段進行。第一個階段是調(diào)整集團總部的組織架構(gòu)，健全公司的法人治理結(jié)構(gòu)，調(diào)整集團總經(jīng)理班子的職責分工，調(diào)整和加強總部職能部門的管理職能，從而達到增強和優(yōu)化集團控制力的目標。這項工作 2002 年 6 月可基本完成。今后集團總部應(yīng)著力加強戰(zhàn)略管理

35、、投資管理和財務(wù)預(yù)算管理，強化風險防范機制，提高信息化管理水平。第二個階段是理順母子公司管理模式，逐步探索由行政層級管理轉(zhuǎn)為股權(quán)（股東）管理。第三階段是建立健全集團管理流程、管理制度和管理規(guī)章體系。后兩個階段的工作應(yīng)力求在 2002 年底完成。4 4、以深化內(nèi)部機制改革，推進企業(yè)的國際化進程為動力、以深化內(nèi)部機制改革，推進企業(yè)的國際化進程為動力為保持集團發(fā)展的生機與活力，必須按照中央的部署和要求，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標，不斷推進企業(yè)的制度和機制創(chuàng)新，逐步建立起一套與國際慣例接軌，具有首創(chuàng)特色的企業(yè)家激勵機制和現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度。做好集團的深化改革工作，應(yīng)與推進集團的國際化進程有機結(jié)合起來，積極

36、穩(wěn)妥和有步驟地加以推進。集團中期的國際化戰(zhàn)略可分為兩步走：第一步近兩年內(nèi)主要抓好三項工作：一是積極引入國際戰(zhàn)略投資者，加快推進集團整體國際化進程。二是配合集團產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性整合工 作，有條件的子集團公司或業(yè)務(wù)單元可根據(jù)需要和可能，抓緊與國際跨國公司展開多種形式的合作，提高企業(yè)的競爭力，共同開拓國內(nèi)市場。三是加強與國際著名咨詢公司的戰(zhàn)略合作，邀請國際咨詢專家參與企業(yè)改革方案的設(shè)計，借鑒跨國公司的管理經(jīng)驗和管理方法，逐步形成國際化經(jīng)營的理念，建立與國際接軌的會計核算準則和體系，形成符合國際市場競爭要求的人才流動機制和薪酬制度。第二步 23 年以后，集團可以在各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)單元與國際跨國公司展開全面

37、合作，并著手進軍國際市場，使集團逐步成為國際化經(jīng)營的投資控股公司。5 5、以提高、以提高“四個能力四個能力”為培育集團競爭力的著力點為培育集團競爭力的著力點集團中期發(fā)展以重組整合、夯實基礎(chǔ)為主，因此不簡單追求發(fā)展的數(shù)量指標，而是集中全力提高發(fā)展的質(zhì)量，通過提高“四個能力”全面增強集團發(fā)展的競爭力：提高集團主業(yè)的市場開拓能力。提高集團主業(yè)的市場開拓能力。通過五年的努力，集團房地產(chǎn)業(yè)、水務(wù)代表的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、金融服務(wù)業(yè)中的投行業(yè)務(wù)的經(jīng)營規(guī)模、營業(yè)收入和市場占有率應(yīng)爭取進入北京市同行業(yè)的前三名、全國同行業(yè)的前10 名。提高集團專業(yè)化經(jīng)營管理能力提高集團專業(yè)化經(jīng)營管理能力。五年中，集團應(yīng)涌現(xiàn)一些業(yè)內(nèi)知名的

38、職業(yè)經(jīng)理人，形成一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)和管理人員團隊；完成若干樣板工程和精品項目，推出精品服務(wù)和創(chuàng)新金融工具；集團三大主業(yè)的凈資產(chǎn)收益率高于同行業(yè)平均水平；“首創(chuàng)置業(yè)” 、 “首創(chuàng)股份”、 “首創(chuàng)國際”的品牌知名度穩(wěn)步提高。提高集團產(chǎn)業(yè)購并與整合的能力。提高集團產(chǎn)業(yè)購并與整合的能力。集團是具有鮮明產(chǎn)業(yè)特色的 投資控股集團公司，同時金融服務(wù)業(yè)中的財務(wù)顧問、項目融資、資產(chǎn)管理等投行業(yè)務(wù)有較為突出優(yōu)勢。因此，今后五年集團應(yīng)把“首創(chuàng)國際”的投行業(yè)務(wù)作為發(fā)展的重點，進一步提高集約化、專業(yè)化、國際化管理水平，擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，增強競爭實力。一方面應(yīng)把企業(yè)的并購、重組業(yè)務(wù)提高到產(chǎn)業(yè)整合的層面，在協(xié)助加快“首

39、創(chuàng)置業(yè)” 、 “首創(chuàng)國際”的重組整合工作的基礎(chǔ)上，通過資本運作和兼并重組，實現(xiàn)首創(chuàng)在全國房地產(chǎn)、水務(wù)、金融服務(wù)產(chǎn)業(yè)的擴張和發(fā)展，逐步擴大市場占有率，做大做強集團的主業(yè)；另一方面應(yīng)逐步提高首創(chuàng)投行業(yè)務(wù)的核心競爭力，逐步形成獨特的市場定位和經(jīng)營特色，真正把首創(chuàng)投行業(yè)務(wù)自身的業(yè)績和品牌打造好。提高集團的創(chuàng)新能力。提高集團的創(chuàng)新能力。企業(yè)能否在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟并長盛不衰，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標，關(guān)鍵取決于能否與時俱進、不斷創(chuàng)新。為此，集團要努力增強技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新和人才創(chuàng)新的能力，形成集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展梯隊和新的經(jīng)濟增長點，不斷塑造和發(fā)展符合時代要求的企業(yè)文化，不斷涌現(xiàn)具有超

40、前意識和行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人及高級專業(yè)人才。集團中期發(fā)展應(yīng)通過深化改革和國際化等途徑，力求在這些方面有實質(zhì)性的突破。三、總體規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)規(guī)劃要點三、總體規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)規(guī)劃要點（一）總體規(guī)劃目標（一）總體規(guī)劃目標根據(jù)集團 20012005 年發(fā)展的指導思想、總體戰(zhàn)略和競爭策略，集團中期的總體規(guī)劃目標是：力爭用五年左右的時間，將首創(chuàng)集團建設(shè) 成一個具有清晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)及適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)運作的組織結(jié)構(gòu)，初步形成與國際接軌的管理體制、人才結(jié)構(gòu)和動力機制，有較強的市場開拓能力和專業(yè)化運作能力，主業(yè)突出，效益良好，具備較強核心競爭力和品牌知名度的現(xiàn)代化大型國有投資控股集團公司。集團集團 2005 年總體規(guī)劃指

41、標如下：年總體規(guī)劃指標如下：總資產(chǎn) 360385 億元，年均遞增 1213%；凈資產(chǎn) 151154 億元，年均遞增 1213%；凈利潤 17.2118.98 億元，年均遞增 2326%；凈資產(chǎn)收益率 1112%，年均遞增 911%。注注：規(guī)規(guī)劃劃指指標標區(qū)區(qū)間間的的下下限限為為必必保保指指標標，上上限限為為爭爭取取指指標標，各各產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)與與此此相相同同。（二）產(chǎn)業(yè)調(diào)整和重組的基本思路（二）產(chǎn)業(yè)調(diào)整和重組的基本思路按照 “六大業(yè)務(wù)板塊，三個組群，三個梯次”的調(diào)整戰(zhàn)略，集團優(yōu)化資源配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的基本思路是：“六大業(yè)務(wù)板塊六大業(yè)務(wù)板塊”就是按照專業(yè)化分工的要求，繼續(xù)推進集團六大專業(yè)子集團公司或

42、業(yè)務(wù)群的組建和完善工作，重點抓好“首創(chuàng)置業(yè)”、 “首創(chuàng)國際”的組建工作，力爭 2002 年底前實現(xiàn)集團房地產(chǎn)、金融服務(wù)業(yè)的產(chǎn)權(quán)、管理、業(yè)務(wù)三統(tǒng)一的整合目標?！叭齻€組群三個組群”就是從資產(chǎn)經(jīng)營的角度，將集團六大產(chǎn)業(yè)和其他業(yè)務(wù)單元按資產(chǎn)質(zhì)量分成三個組群，區(qū)別政策，分類指導。第一組群是集團大力發(fā)展的成長性和利潤預(yù)期較好的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，主要由房地產(chǎn)業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)、金融服務(wù)業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)構(gòu)成，集團將在政策和資金等方面予以重點支持。第二組群包括商貿(mào)業(yè)、旅游酒店業(yè)及不能納 入六大板塊的控股公司或業(yè)務(wù)單元的資產(chǎn)，這個組群主要是目前市場已充分競爭且利潤呈下降趨勢的弱勢產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)，或雖然虧損但有較好的現(xiàn)金流的

43、資產(chǎn)，其發(fā)展政策是收縮戰(zhàn)線、自主發(fā)展、強化管理、保值增效。第三組群是六大業(yè)務(wù)板塊重組改制后剝離出來的不良資產(chǎn)和原各級公司非主營業(yè)務(wù)的投資項目，由集團加強集中指導和監(jiān)督，采取統(tǒng)一或分散經(jīng)營的辦法，加速處置和盤活變現(xiàn)?！叭齻€梯次三個梯次”就是根據(jù)產(chǎn)業(yè)的市場周期和經(jīng)營主業(yè)的可持續(xù)發(fā)展要求，將集團核心產(chǎn)業(yè)分為三個發(fā)展梯次：第一個梯次是房地產(chǎn)業(yè)，這是集團今后 35 年重點發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)和主要利潤來源，其經(jīng)營規(guī)模、市場份額和整體實力應(yīng)努力躋身北京和全國房地產(chǎn)業(yè)的前列。第二個梯次是水務(wù)為代表的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和金融服務(wù)業(yè)，這是集團優(yōu)先發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，力爭在 3-5 年后經(jīng)營收入和凈利潤占集團的 50%以上，5-7 年以

44、后成為集團的支柱產(chǎn)業(yè)，其中水務(wù)產(chǎn)業(yè)和金融服務(wù)業(yè)中的投行業(yè)務(wù)的競爭力應(yīng)居全國前列。第三個梯次是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)或用高新技術(shù)裝備的新興產(chǎn)業(yè)，這是集團大力扶植和培育的產(chǎn)業(yè)，力爭五年內(nèi)在 1-2 個領(lǐng)域內(nèi)取得重要突破，5-10 年后成為集團的支柱產(chǎn)業(yè)。（三）各產(chǎn)業(yè)規(guī)劃要點（三）各產(chǎn)業(yè)規(guī)劃要點1 1、房地產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)未來五年集團房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方針是：“以以首創(chuàng)置業(yè)首創(chuàng)置業(yè)的重組和的重組和上市為中心，以上市為中心，以品牌品牌戰(zhàn)略為重點，加快國際化進程，抓住奧運商機，戰(zhàn)略為重點，加快國際化進程，抓住奧運商機，全力拓展北京乃至全國的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，增強規(guī)?；?、專業(yè)化、國際化經(jīng)全力拓展北京乃至全國的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，增強規(guī)

45、?；?、專業(yè)化、國際化經(jīng) 營管理能力，不斷提升核心競爭能力，實現(xiàn)經(jīng)營效益的最大化營管理能力，不斷提升核心競爭能力，實現(xiàn)經(jīng)營效益的最大化” 。力爭到 2005 年， “首創(chuàng)置業(yè)”的凈資產(chǎn)達到 4142 億元；銷售收入 4045億元；凈利潤 6.347.14 億元；凈資產(chǎn)收益率達到 1517%；綜合績效進入北京同行業(yè)前兩強，全國前五強。主要主要任務(wù)：實行大企業(yè)戰(zhàn)略實行大企業(yè)戰(zhàn)略。力爭在 2002 年底完成首創(chuàng)置業(yè)重組工作，實現(xiàn)資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、管理三大整合目標，統(tǒng)一品牌和服務(wù)，抓住奧運商機，集中資源打幾場重大的房地產(chǎn)“戰(zhàn)役” ，取得較好的規(guī)模經(jīng)營效益。繼續(xù)實施產(chǎn)業(yè)資本與金融資本相結(jié)合的融資戰(zhàn)略。繼續(xù)實施產(chǎn)

46、業(yè)資本與金融資本相結(jié)合的融資戰(zhàn)略。首先要積極推進首創(chuàng)房地產(chǎn)的國際化戰(zhàn)略，引入國際投資者，力爭“首創(chuàng)置業(yè)”2002 年海外上市成功；其次要確保陽光股份業(yè)績穩(wěn)定增長，爭取每年業(yè)績都符合融資的條件，實現(xiàn)陽光股份至少一次再融資；再次，發(fā)起設(shè)立首創(chuàng)房地產(chǎn)開發(fā)基金，引進國內(nèi)外戰(zhàn)略投資者。調(diào)整集團房地產(chǎn)的市場和產(chǎn)品戰(zhàn)略。調(diào)整集團房地產(chǎn)的市場和產(chǎn)品戰(zhàn)略。近期目標：根據(jù)奧運經(jīng)濟的市場變化周期，增強市場的預(yù)見性和風險防范意識，集中力量加快竣工物業(yè)的銷售變現(xiàn)；加快房地產(chǎn)開發(fā)運作的節(jié)奏，力爭大多數(shù)物業(yè)開發(fā)項目搶在2004年之前竣工銷售；對現(xiàn)有的土地儲備資源進行評估和論證，在保持可持續(xù)發(fā)展能力的前提下，適當加大土地開發(fā)

47、和項目轉(zhuǎn)讓的力度。中期目標：中期目標：加強專業(yè)化生產(chǎn)和運營管理能力，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部各公司的不同情況，制定差異化的市場和產(chǎn)品定位，集中開發(fā)一批樣板工程，建成若干高檔別墅、精品樓盤、明星住宅小區(qū)以及集團持有型物業(yè)。 遠期目標：遠期目標：走地產(chǎn)運營開發(fā)與持有型物業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的發(fā)展道路，最終實現(xiàn)“首創(chuàng)置業(yè)”經(jīng)營模式由房地產(chǎn)開發(fā)商向綜合性房地產(chǎn)運營商的轉(zhuǎn)變，并積極參與國內(nèi)外房地產(chǎn)市場的競爭。加強集團房地產(chǎn)內(nèi)部的專業(yè)化管理，建立以項目責任制為核心加強集團房地產(chǎn)內(nèi)部的專業(yè)化管理，建立以項目責任制為核心的嚴格管理體系。的嚴格管理體系。加大加大“首創(chuàng)置業(yè)首創(chuàng)置業(yè)”品牌的經(jīng)營力度，提高首創(chuàng)房地產(chǎn)的無形資品牌的經(jīng)營力

48、度，提高首創(chuàng)房地產(chǎn)的無形資產(chǎn)和知名度。產(chǎn)和知名度。加快房地產(chǎn)開發(fā)專業(yè)人才的引進步伐，健全完善人才激勵和約加快房地產(chǎn)開發(fā)專業(yè)人才的引進步伐，健全完善人才激勵和約束機制。束機制。力爭培養(yǎng)和涌現(xiàn)出一批業(yè)內(nèi)知名的高級職業(yè)經(jīng)理人和高級營造師，形成一支高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)和管理人員團隊。2 2、基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)未來五年，集團基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方針是：“強化基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域強化基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的專業(yè)化運作和市場開拓能力，積極與國際一流的環(huán)保企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)的專業(yè)化運作和市場開拓能力，積極與國際一流的環(huán)保企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，將水務(wù)運營（主要包括上水供應(yīng)、污水處理）作為該領(lǐng)域的核心主盟，將水務(wù)運營（主要包括上水供應(yīng)、

49、污水處理）作為該領(lǐng)域的核心主業(yè)，以全國中小城市水務(wù)市場為目標，以首創(chuàng)股份為融資窗口和渠道，業(yè)，以全國中小城市水務(wù)市場為目標，以首創(chuàng)股份為融資窗口和渠道，加大力度拓展水務(wù)項目的投融資、建設(shè)、運營管理等相關(guān)業(yè)務(wù)，努力向加大力度拓展水務(wù)項目的投融資、建設(shè)、運營管理等相關(guān)業(yè)務(wù)，努力向為社會和企業(yè)提供全面環(huán)境管理服務(wù)的供應(yīng)商方向發(fā)展為社會和企業(yè)提供全面環(huán)境管理服務(wù)的供應(yīng)商方向發(fā)展”。力爭到 2005年，將“首創(chuàng)股份”打造成國內(nèi)水務(wù)產(chǎn)業(yè)的龍頭和領(lǐng)先企業(yè)，達到凈資產(chǎn)約 66 億元，凈利潤 6.87.6 億元，凈資產(chǎn)收益率 1012%的水平。主要任務(wù)：主要任務(wù)：利用 23 年左右的時間，完成基礎(chǔ)設(shè)施板塊的整合

50、、重組工作，逐步淡出“首創(chuàng)股份”持有的金融、高科技（中關(guān)村） 、酒店等非 基礎(chǔ)設(shè)施項目，實現(xiàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)化運作；20022005 年，在全面加強與法國威望迪亞洲水務(wù)公司合作的基礎(chǔ)上，加大開拓國內(nèi)沿海地區(qū)水務(wù)市場力度，力爭每年投資 1014億元用于自來水、污水項目的運作，5 年累計投資在 5565 億元左右。期間，可考慮將自來水項目分拆上市融資或“首創(chuàng)股份”增發(fā)募集資金大約 15 億元。待條件成熟時，要努力爭取通過海外上市融資。20032005 年，在深入進行環(huán)保產(chǎn)業(yè)其它相關(guān)領(lǐng)域前瞻性研究的基礎(chǔ)上，積極探索拓展國內(nèi)環(huán)境管理與服務(wù)市場，涉足與水務(wù)相關(guān)的其它環(huán)保服務(wù)業(yè)務(wù)，為成為全面環(huán)境管理服務(wù)的供

51、應(yīng)商奠定基礎(chǔ)。3、 金融服務(wù)業(yè)金融服務(wù)業(yè)未來五年集團金融服務(wù)業(yè)的發(fā)展方針是：從加快：從加快“首創(chuàng)證融國際首創(chuàng)證融國際”的組建入手，逐步實現(xiàn)金融產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的深層整合；積極探索具有的組建入手，逐步實現(xiàn)金融產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的深層整合；積極探索具有首創(chuàng)特色的金融服務(wù)業(yè)發(fā)展方向和運營模式；以財務(wù)顧問、資產(chǎn)管理、首創(chuàng)特色的金融服務(wù)業(yè)發(fā)展方向和運營模式；以財務(wù)顧問、資產(chǎn)管理、項目融資以及證券承銷為核心業(yè)務(wù)，主攻國內(nèi)中小企業(yè)重組并購市場；項目融資以及證券承銷為核心業(yè)務(wù)，主攻國內(nèi)中小企業(yè)重組并購市場；在兼顧為集團內(nèi)部投融資和資本運作服務(wù)的基礎(chǔ)上，積極開拓國內(nèi)外市在兼顧為集團內(nèi)部投融資和資本運作服務(wù)的基礎(chǔ)上，積

52、極開拓國內(nèi)外市場，通過市場化、專業(yè)化、國際化經(jīng)營，提升集團金融服務(wù)的核心競爭場，通過市場化、專業(yè)化、國際化經(jīng)營，提升集團金融服務(wù)的核心競爭力和市場開拓能力；引入國際資本，通過優(yōu)勢互補，聯(lián)合打造首創(chuàng)金融力和市場開拓能力；引入國際資本，通過優(yōu)勢互補，聯(lián)合打造首創(chuàng)金融的品牌形象，實現(xiàn)經(jīng)營效益的穩(wěn)步提高。的品牌形象，實現(xiàn)經(jīng)營效益的穩(wěn)步提高。實現(xiàn)上述方針，應(yīng)充分發(fā)揮首創(chuàng)集團重組、并購等資本運作的經(jīng)驗和優(yōu)勢，以“首創(chuàng)證券” 、 “佛山證券”的增資擴股為契機，以組建合資保險公司為切入點，以整合首創(chuàng)集團內(nèi)部金融類資產(chǎn)籌建“首創(chuàng)證融國際”為手段，在集團層面和股權(quán)結(jié)構(gòu)上，形成金融類資產(chǎn)的高度的統(tǒng)一， 充分發(fā)揮“首

53、創(chuàng)證融國際”的凝聚力、競爭力和規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)資源的合理配置；在業(yè)務(wù)層面上，積極調(diào)動現(xiàn)有各金融公司獨特的市場拓展能力和資源優(yōu)勢，大力發(fā)展證券、基金、資產(chǎn)管理、顧問咨詢、保險、擔保、期貨等相關(guān)業(yè)務(wù)，在專業(yè)化經(jīng)營基礎(chǔ)上逐步向規(guī)?；蛧H化經(jīng)營的方向發(fā)展。此外，要積極探索與國際大型投資銀行發(fā)展戰(zhàn)略合作的有效途徑，大力開拓國際資本市場，力爭到 2005 年，將“首創(chuàng)證融國際”打造成在國內(nèi)外金融領(lǐng)域具有一定市場地位和聲譽、業(yè)績良好的金融控股公司，力爭凈資產(chǎn)達到 35 億元，凈利潤 3.433.46 億元，凈資產(chǎn)收益率 9.89.9。主要任務(wù)：主要任務(wù)：20012002 年，完成“首創(chuàng)證券” “佛山證券”的

54、增資擴股工作， “首創(chuàng)證融國際”掛牌成立并正常運轉(zhuǎn)，首創(chuàng) ing 合資保險公司正式成立。20022003 年，完成首創(chuàng)金融類資產(chǎn)全部置入“首創(chuàng)證融國際”的工作。在此基礎(chǔ)上，努力實現(xiàn)與國際資本的戰(zhàn)略合作和重組改制工作。20032005 年，大力發(fā)展具有首創(chuàng)特色的金融服務(wù)業(yè)，爭取所屬證券公司、基金公司、資產(chǎn)管理公司、保險公司、擔保公司、顧問公司和期貨公司的凈資產(chǎn)收益率達到同行業(yè)平均水平。2005 年，力爭將“首創(chuàng)證融國際”或分拆其中的證券業(yè)務(wù)在國內(nèi)外資本市場上市。4、 高科技產(chǎn)業(yè)高科技產(chǎn)業(yè) 未來五年集團工業(yè)高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方針是：“在風險投資與產(chǎn)業(yè)投資相結(jié)合，資本運作與實業(yè)經(jīng)營相互促進的在風險投資

55、與產(chǎn)業(yè)投資相結(jié)合，資本運作與實業(yè)經(jīng)營相互促進的基礎(chǔ)上，有進有退，有取有舍，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，突出重點，通過集約化、專基礎(chǔ)上，有進有退，有取有舍，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，突出重點，通過集約化、專業(yè)化、國際化經(jīng)營，重點培育和發(fā)展業(yè)化、國際化經(jīng)營，重點培育和發(fā)展 1 12 2 個具有成長性的高新技術(shù)產(chǎn)個具有成長性的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，逐步將首創(chuàng)科技產(chǎn)業(yè)構(gòu)建成集團未來新的利潤增長點及主導產(chǎn)業(yè)培業(yè)，逐步將首創(chuàng)科技產(chǎn)業(yè)構(gòu)建成集團未來新的利潤增長點及主導產(chǎn)業(yè)培育基地，實現(xiàn)比較理想的投資回報育基地，實現(xiàn)比較理想的投資回報” 。力爭到 2005 年，首創(chuàng)科技凈資產(chǎn)達到 23 億元，凈利潤 20003000萬元，凈資產(chǎn)收益率達到 10。主要

56、任務(wù)：主要任務(wù)：2002 年前，完成科技板塊的整合重組工作，對現(xiàn)有項目進行篩選，將具有良好發(fā)展前景的項目確立為科技產(chǎn)業(yè)投資重點，運用資本運作手段轉(zhuǎn)讓、出售非重點項目；20022003 年，積極引入國際戰(zhàn)略投資者，努力探索組建中外合資科技投資基金的有效形式。20032004 年，在深入的前瞻性、可行性研究和科學論證的基礎(chǔ)上，逐步確定諸如生物工程、網(wǎng)絡(luò)通訊、原子高科中的核技術(shù)應(yīng)用等作為產(chǎn)業(yè)投資的重點并加大投資力度；到 2005 年，力爭使 12 個科技投資項目的產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營達到一定規(guī)模，成為首創(chuàng)集團新的利潤來源，并考慮將其中的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)在國內(nèi)外資本市場上市。5、商貿(mào)業(yè)商貿(mào)業(yè)未來五年集團商貿(mào)業(yè)應(yīng)本著“清

57、理資產(chǎn)、收縮戰(zhàn)線、突出主業(yè)，實清理資產(chǎn)、收縮戰(zhàn)線、突出主業(yè)，實 現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營，創(chuàng)造最大效益現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營，創(chuàng)造最大效益”的指導方針，進一步整合貿(mào)易公司的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，結(jié)合資本運作手段，清理、盤活、轉(zhuǎn)讓歷史遺留的非汽車貿(mào)易類投資項目。把握入世后貿(mào)易領(lǐng)域的良好發(fā)展前景，在鞏固汽車銷售、配件供應(yīng)、維修、售后服務(wù)等主導業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，積極開發(fā)與汽車業(yè)務(wù)有關(guān)的其他相關(guān)增值服務(wù)，圍繞汽車貿(mào)易這個中心穩(wěn)健發(fā)展進出口業(yè)務(wù)；深入研究全球化物流配送、分撥、銷售及增值服務(wù)的發(fā)展趨勢，結(jié)合集團的優(yōu)勢，積極探索為西部大開發(fā)、城鎮(zhèn)化建設(shè)及跨國公司全球供應(yīng)鏈服務(wù)的市場機遇，再造首創(chuàng)商貿(mào)服務(wù)業(yè)新的競爭優(yōu)勢。力爭在五年內(nèi)，將貿(mào)易公司

58、發(fā)展成為主業(yè)突出、具有良好經(jīng)濟效益、在國內(nèi)具有一定知名度、以汽車經(jīng)銷和進出口為基礎(chǔ)的新型商貿(mào)物流企業(yè)。力爭到 2005年，凈資產(chǎn)達到約 1.381.7 億元，營業(yè)收入 14.815.9 億元，凈利潤達到 21002500 萬元，凈資產(chǎn)收益率為 15。主要任務(wù)：主要任務(wù)：力爭在 2003 年之前，在穩(wěn)定汽車貿(mào)易業(yè)務(wù)、進出口業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，將貿(mào)易公司所屬的房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施類資產(chǎn)全部移交集團相關(guān)公司；清理、退出非汽車貿(mào)易類投資項目；在利潤不能得到保障的情況下，退出連鎖銷售業(yè)務(wù)；20022003 年，全力發(fā)展汽車貿(mào)易業(yè)務(wù)并涉足與汽車貿(mào)易有關(guān)的其它相關(guān)增值業(yè)務(wù)。20032005 年抓住奧運、西部大開發(fā)和推

59、進城鎮(zhèn)化等發(fā)展機遇，積極探索將生產(chǎn)資料、建材貿(mào)易等作為貿(mào)易公司未來可持續(xù)發(fā)展的利潤增長點的可行性。 6、 旅游酒店業(yè)旅游酒店業(yè)未來五年，集團旅游酒店業(yè)發(fā)展的方針是：“將將扭虧扭虧作為旅游作為旅游酒店業(yè)中期發(fā)展的中心任務(wù)，苦煉內(nèi)功、強化管理、創(chuàng)新機制、引進人酒店業(yè)中期發(fā)展的中心任務(wù)，苦煉內(nèi)功、強化管理、創(chuàng)新機制、引進人才，力爭用才，力爭用 3 34 4 年左右的時間實現(xiàn)扭虧并略有盈利，并努力將總體經(jīng)年左右的時間實現(xiàn)扭虧并略有盈利，并努力將總體經(jīng)營管理績效達到行業(yè)的平均水平營管理績效達到行業(yè)的平均水平” 。力爭到 2005 年，集團旅游酒店業(yè)的凈資產(chǎn)達到 5 億元，營業(yè)收入 2.5 億元，凈利潤為

60、 1000 萬元，凈資產(chǎn)收益率達到 2。主要任務(wù)：主要任務(wù)：2002 年完成酒店集團的組建、劃轉(zhuǎn)工作，合理調(diào)配酒店集團現(xiàn)有資源，引進先進的酒店管理體制和優(yōu)秀的酒店管理人才，強化基礎(chǔ)管理，降低經(jīng)營成本，拓寬經(jīng)營思路和經(jīng)營方式。爭取到 2004 年基本實現(xiàn)扭虧，2005 年的經(jīng)營績效達到行業(yè)平均水平。在條件允許的情況下，借助奧運會的良好契機，可以考慮采用資本運作的方式，部分出售、轉(zhuǎn)讓酒店集團的資產(chǎn)。四、實施規(guī)劃綱要的保障措施四、實施規(guī)劃綱要的保障措施實現(xiàn)集團中期發(fā)展的總體戰(zhàn)略和發(fā)展目標，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要集團各級領(lǐng)導高度重視，在思想上統(tǒng)一認識，在行動上統(tǒng)一指揮。同時在戰(zhàn)略控制、投融資管理、