《追求卓越》讀后感

1、追求卓越在讀追求卓越 之前，我從沒想過自己會如此認真的讀一本關于管理的書。 可事實上， 我讀了這本書的每一個字，并深以為它介紹的每項理論（或者說是經驗）都是如此正確，以 至于它雖然是一本 80 年代的書，在日新月異的時代里卻歷久不衰。概述追求卓越的條理很清晰，概括起來有以下幾大經典理論：1. 不能“硬”管理。2. 要重視，而不是駕馭員工。3. 要注重“軟性”的東西，特別是文化。4. 勇于嘗試，勇于失敗。5. 接近顧客。6. 自主和創(chuàng)業(yè)精神。7. 以人為本。8. 組織單純，人事精簡。 下面我們來看看追求卓越是怎樣對它們加以論述的。與我們現(xiàn)在所學習的一致， 管理的模式是被框死的。 說到企業(yè)， 條件

2、反射的就是政策聲 明、新戰(zhàn)略、計劃、預算和組織圖?，F(xiàn)在，是改變做法的時候了！追求卓越 的團隊 （以下將表述成 “我們”）在 1977 年與企業(yè)界領導人物進行了深度訪談， 這些人以組織設計的技術、 經驗和智慧聞名于世。 他們對傳統(tǒng)的方式也深感不安。 他們擔心 一般結構性的解決方案， 特別是當時走偏鋒、 復雜的矩陣形態(tài)有其限制， 但是對于現(xiàn)有工具 的效果卻又感到懷疑； 他們質疑， 規(guī)模達幾十億美元的企業(yè)巨擘是否真能靠這些工具實現(xiàn)振 興、重新找到方向。在這里，追求卓越告訴我們的是：員工的熱誠絕對要比譬如 “今天必須說服 10 個人買我 們的產品” 這樣的絕對指標來的有用。我們稱之為 “以人為本” 。

3、所有的公司都會嘴上說說， 真正做到的卻寥寥可數(shù)。被譽為 “管理學之父” 的泰勒發(fā)明了流水線， 毫無疑問這是管理學史上甚至是人類歷史 上的重大突破。 有一個說法是： 那些從來沒有為泰勒工作過的人們總是以有一天能為泰勒工 作為榮， 而那些曾經為他工作過的人們則將泰勒視為魔鬼。 為什么會造成這種情況？因為沒 有體會過嚴格流水線操作的人看到的只是在當時泰勒提供的、可以被視為天文數(shù)字的工資， 而那些真正“摩登時代”中的人們所感受到的，則是自己被當作了機器。請看另一個例子。 我們有一天到一家電器商店， 想買一臺可以設計程序的計算器。 售貨員對 產品了如指掌， 而且對我們非常有興趣， 充滿熱情。我們自然也覺

4、得好奇。 一問之下我們才 發(fā)現(xiàn)，他不是這家店的員工，而是惠普科技的開發(fā)工程師， 28 歲，他在這兒是為了直接了 解使用者對于惠普產品線的反映。我們先前就聽過惠普對其“接近顧客”的程度極為自豪， 剛進公司的 MBA 或是電子工程師，通常會被派去處理產品問世的前線工作。這位惠普工程 師的熱誠， 絕對不亞于任何一個售貨員。 這說明了一個問題： 卓越企業(yè)絕對不會把沒有經過 測試的技術交給顧客， 或是隨便哄抬價格； 顧客獲得的絕對是經久耐用的產品， 以及迅速確 實的服務質量。 而那些不成功的企業(yè)怎樣做呢？它們生產出大批量的產品， 然后把它們一股 腦兒交給銷售人員， 硬性規(guī)定他們每人必須賣出去多少卻完全不

5、關心市場反應， 或是象征性 的做一些市場調研 （事實上， 調研的全部內容就是把堆疊的足有兩人高的問卷做完， 至于做 的方式就不得而知了）了事。卓越企業(yè)的員工熱愛他們的產品，就像那位惠普的工程師一樣。所以， 不要“硬管 理”！不可否認的，每個人都想要自己出類拔萃。在成功的組織中， 這種想法更為強烈。 我們 一再發(fā)現(xiàn)，企業(yè)只要讓員工（工廠工人、業(yè)務助理、辦公室職員）對自己的命運有些許控制 權，就能激發(fā)他們強大的動力， 死心塌地為公司效力。有個心理學的實驗足供佐證。在這項 實驗中， 受試者須解幾道謎題和做校對的工作， 但是周遭環(huán)境很嘈雜： 有兩個人在說西班牙 文，有一個人在說亞美尼亞語， 還有一臺油

6、印機運作的聲音， 以及計算器、 打字機和街上的 噪音。 實驗人員把受試者分成兩組， 一組只能照吩咐解謎題和做校對； 另一組則可以按按鈕 把噪音關掉， 這是一種控制的象征。 可以控制噪音開關鈕的受試者， 答對謎題的數(shù)目是另一 組受試者的 5 倍，校對所發(fā)生的錯誤也只有另一組的幾分之一而已。最重要的是， “可 以控制噪音開關鈕的那組受試者完全沒有用到這個按鈕， 光是知道自己有這樣的控制權， 就 足以造成明顯的差異” 。這就是卓越企業(yè)的做法。 它們給員工以自由， 讓他們感覺到自已是被信任的， 從而工作 效率得以提高。譬如， 有家公司的業(yè)務經理掌管 100 名業(yè)務人員。某晚，他們租用新澤西梅 多蘭茲體

7、育館， 下班之后， 業(yè)務經理麾下的業(yè)務人員從場外魚貫走入球場， 看臺上的計分板 逐一打出每個人的名字，公司高級主管、其他部門的員工，還有親朋好友都在場鼓掌叫好。知道嗎？這家公司就是 IBM。通過這樣的做法 （其他平庸的公司通常認為這種做法太老 套、虛?。?，IBM 不但激發(fā)人追求英雄氣概（滿足個人想歸屬于某個成功團體的欲望），還滿足個人自我表達的需求（也就是出類拔萃） 。我們都知道期待效應， IBM 就把這項理論很好 的運用到實際中去了。 我認為， 這樣的做法能讓人感到興奮和快樂， 而這兩種情緒恰恰能夠 激發(fā)人的斗志和提高人的辦事效率。 這顯然與 “將人視為機器”的管理方式背道而馳， 那種 方式

8、更為合理不言而喻。在研究卓越企業(yè)的過程中， 我們發(fā)現(xiàn)， 很多人在解釋自己公司的特質時， 經常用到故事、 口號和傳奇。我們訪問過的企業(yè)，從波音到麥當勞，全都具有豐富的逸事、傳奇和神話。這 里說的是真正的神話。令人驚奇的是， 現(xiàn)在公司現(xiàn)在的人員在談論它們的傳奇人物時， 大多表示 “自己從來沒 有見過那個人” ?？蛇@并不影響他們的津津樂道。從企業(yè)的角度來看，這些故事、神話和傳 奇都非常重要，因為它們可以傳達公司共同的價值觀和文化。文化的主導和連貫， 對卓越企業(yè)而言是一種非常重要的特質， 這點在卓越企業(yè)之間毫無 例外。 文化的力量越強， 越以市場為導向，公司就越不需要政策手冊、 組織圖和詳細的程序 與

9、規(guī)則。 在這些公司里， 員工知道在大多數(shù)情況下應該怎么做， 因為公司的價值觀非常明確。 我們有位同事研究的某大公司最近拋出一連串合并案。他說， “你知道嗎？問題是所有的決 定都沒有前例可循。高層主管被一大堆細微的決定給煩死了，因為他們沒有共同的公司文 化。”可見企業(yè)文化的重要性。卓越企業(yè)則正好相反， 因為具備豐富的神話， 所以共同價值觀非常明確。 惠普每個員工 都知道自己應該發(fā)揮創(chuàng)意，寶潔每個員工都知道產品質量是必要條件。奧斯卡.希斯戈爾在寶潔，著眼于明日 (P&G， Eyes on Tomorrow)一書中表示： “他們所談的事情跟產品價 格幾乎都沒有什么關系他們談的是企業(yè)的正直性、公平對待

10、員工?！?已逝的理查德 .杜普利在擔任公司 CEO時曾經這么說過，從一開始，寶潔創(chuàng)始人威廉.普羅克特和詹姆斯 .甘寶就認識到企業(yè)的利益和員工是不可分割的。公司一直都沒有忘記這點?！睆倪@里我們可以看出， 卓越企業(yè)通常談論的的話題就是它們的企業(yè)文化， 而不是關于獲 利多少， 或是如何分紅之類。 因為只有文化才是維系企業(yè)輝煌的基礎。 沒有文化的企業(yè)只能 是一盤散沙，光靠盈利不能形成凝聚力。 這里非常遺憾， 要舉一個中國企業(yè)衰落的例子。秦 池酒業(yè)是曾經輝煌過的企業(yè)，論盈利，當時沒有哪家企業(yè)能與之爭鋒。 現(xiàn)在，在這個企業(yè)倒 臺一段時間后， 我問我的家長對它的印象， 他們表現(xiàn)的很淡漠。 我非常想知道為什么

11、一個曾 經那樣紅火的企業(yè)卻沒有人懷念，于是我調查了它走向衰敗的原因，結果令人震驚。有一次秦池酒業(yè)去競標， 毫無疑問它取得了成功。 令人不解的是， 它提出的價格比第二 名要高出將近一個億， 而且中標的那個數(shù)字無比奇怪， 簡直好像是故意那么設計的。 現(xiàn)場的 記著于是問“秦池”的老總原因。他滿不在乎的回答道： “啊，這是我的手機號。 ”就是那么 輕飄飄的幾個字，最終導致了整個秦池酒業(yè)人心的潰散，走下坡路也就是從那個時候開始。 我們也許不能說， 就是總裁的這句話毀了這個企業(yè)， 但是這是一個標志。 它說明這個企業(yè)雖 然興盛，但那僅僅是基于盈利而表現(xiàn)出來的現(xiàn)象， 說到企業(yè)的價值觀， 那是一片空白， 更不

12、用說以人為本。 總裁視全體員工的利益如草芥， 這樣的企業(yè)， 在我看來就算是給我誘人的高 薪，我的心依然遠離它。從來沒有人能自由完成自己無法設想的事情。 這句話看起來是廢話，可是在著本書里，它有著非常重要的意義。我們來看一個實驗。如果在一個瓶子里裝進 6 只蜜蜂和 6 只蒼蠅， 并把瓶子水平置于窗邊， 瓶底朝向窗外， 你發(fā) 現(xiàn)蜜蜂一直努力不懈， 試圖找出玻璃瓶的出口， 直到筋疲力盡而死為止。 可是蒼蠅卻在不到 兩分鐘內，就從另外一端的瓶口成群飛出去它們（蜜蜂）趨光，具有智慧，但一直徒勞 無功， 正是這些因素使然。它們顯然認為一定能從最亮的地方找到出口，所以照做不誤，其 實不然。 對它們而言， 這

13、個玻璃瓶超自然的神秘性是它們在大自然中所未見過的； 它們從來 沒有碰過這種無法穿透的環(huán)境； 它們的智慧越高， 這個障礙就顯得越發(fā)無法理解、 越發(fā)奇怪， 而且不得其門而出。蒼蠅沒有什么大腦、邏輯，不會朝著光成群飛去，只是四處飛舞，最后 卻能找到釋放自由的出口。 這個例子顯示出單純能獲得幸運之神的眷顧， 比較聰明的反而會 筋疲力盡而亡。最后的結論是：這個例子是說，實驗、堅持不懈、不怕錯誤、風險、即興創(chuàng)作、單一最 佳方式繞行、僵化以及隨機性，都是為了適應改變。在傳統(tǒng)的模式里，我們往往找不到“失敗”這個詞。 我們運用最理性的分析方法建立模 型，進行全方位的研究， 生成長達幾百頁甚至幾千頁的報告一避免失

14、敗，當然，報告會涉及 到所有方面的所有可能出現(xiàn)的情況和問題。 于是為了解決這些問題， 我們發(fā)展出更加復雜的 系統(tǒng)，進行更加復雜的分析。我們稱之為： “分析的象牙塔” 。我們陷入了一個怪圈，那就 是我們只有在確保萬無一失的情況下才會放手去做，我們不容許失敗并美其名曰“節(jié)約經 費”?，F(xiàn)在讓我們看看結果。我們花費大量時間和精力撰寫報告、分析問題、 開發(fā)系統(tǒng)， 卻遲 遲不肯動手去實踐。 萬無一失的情況在現(xiàn)實中幾乎是不可能出現(xiàn)的。 而我們雖然知道這一點 卻不愿意相信這一點，我們太厭惡失敗。事實上， 太過理性主義的取向會讓我們裹足不前。 因為它會使各種情況里的活性元素被 破壞殆盡。 遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)都

15、信奉這種僵化的模式。很多公司對制定計劃的興趣，遠 大于制造暢銷的產品碰到問題時， 坐下來進行規(guī)劃， 最受大家歡迎。 因為這樣不但可以 產生知識性的回饋， 而且無須面對實際運作上的壓力正式的長期規(guī)劃幾乎都會導致過度 重視技術面。澳洲煉鋁大廠 Koppers 董事長兼 CEO拜羅姆建議說： “從一個組織來看，從對人的紀律 來看，規(guī)劃非常重要。我的立場是，盡管去做規(guī)劃，但是規(guī)劃完成之后，就可以將它擱置一 旁。不要因此備受束縛， 不要以此作為決策的主要考慮。 這些規(guī)劃主要是用來發(fā)現(xiàn)是否有變 化產生?！?商業(yè)周刊的文章中也有類似的說法： “強生、 TRW 或是 3M 公司這些以思想 超前著稱的企業(yè)，沒有

16、一家聘有專業(yè)的企劃人員。 ”上面說到我們龐雜而紛繁的模型和工具禁錮了行動， 而根本原因就在于我們太過懼怕失 敗。即便只是小范圍的失敗我們也不允許。卓越企業(yè)則不同。它們的理論是， “實踐！而不是空談。 ”就算是一小步，唯有讓人們采 取行動，才能取得成就。當然，伴隨著實踐，失敗也隨之而來。實踐，或者說實驗，總是能 和失敗成為孿生兄弟。 讓我們看看那些平凡的企業(yè)遇到失敗時的做法。 毫無疑問， 他們會召 開會議， 這是必須的。 因為開會是分析的序曲。 然后是批評， 這個企業(yè)人人自危， 不敢創(chuàng)新。 因為創(chuàng)新意味著可能失敗而失敗恰恰是萬萬不被容許的。 事實上，在企業(yè)里，如果不多嘗試，勇于失敗，然后再進行嘗

17、試，自然什么也學不到。訣竅 在于達成共識， 明白哪一種失敗是可以接受的， 哪一種會導致災難性的后果， 要達到這個地 步并不容易。不過不要自欺欺人。分析做得再多（特別是市場研究） ，都無法激發(fā)出真正的 創(chuàng)新。接近顧客這可能是最難做到的一點，也可能是我們研究的卓越企業(yè)（例如 IBM 、惠普、凱馬特， 甚至麥當勞）偏離正軌的地方。 這的確很難。 公司要注意的細節(jié)多如牛毛， 實在很難多加關 照顧客， 如果顧客還包括了經銷商和極為不理性的一般使用者， 那就更是難上加難。 盡管如 此，寶潔卻成功地讓公司里的每一個人都和顧客保持密切聯(lián)系，并且具備強大的創(chuàng)新能力， 這樣的技巧或許是他們基業(yè)長青的主要原因。我們

18、不論在世界何處， 從澳洲乃至于歐洲和日本， 對麥當勞每一家分店的清潔程度和一貫的 服務質量都留下了深刻的印象。 并不是每個人都喜歡他們的產品， 很多人對于全世界將麥當 勞視為美國文化的象征， 也頗不以為然。 不過麥當勞在全世界各地實現(xiàn)的質量保證， 的確是 服務業(yè)的佼佼者。 質量控制在服務業(yè)特別困難。 制造業(yè)可以檢查生產線最后的產出成品， 然 后把不合格品淘汰掉?？墒窃诜諛I(yè)，顧客會當場考驗產品服務，沒有時間修改。所以服 務業(yè)者必須確定公司全體員工都遵守同樣的高標準，而且了解公司對質量的要求。我們在為客戶或是學生舉行的研討會里，經常會以達美航空公司獨特的管理風格為例。 我們經常說的例子是， 在趕

19、搭飛機時， 達美航空登機門的員工怎樣提供實質的協(xié)助。 有一次 我們提到這個故事， 在場有位高層主管舉手說： “現(xiàn)在讓我來說說達美真正的獨到之處。 ”他 所說的故事， 令我們舉的例子相形失色。 他太太因為搬家錯過了優(yōu)惠票的期限， 從技術面來 說，那張票已經失效。她卻給公司打電話抗議。達美航空的總裁親自出面， 而且還上門雙手 奉上新的機票。顧客也許不需要非常專業(yè)的解釋， 那樣只會使他們感到困惑。 他們更加需要的是通俗易 懂的說明和切身貼近他們自身的利益。在國內（我是有體會的） ，企業(yè)經常教導員工用復雜 的專業(yè)術語來解釋產品，從而使顧客昏頭轉向，借此逃避責任。這甚至被視為“擺脫顧客” 的法寶。其實大

20、錯特錯。 “顧客是上帝”這句話人人會說， 可是鎮(zhèn)長能夠做到的企業(yè)太少了。顧客才是最重要的。 卓越企業(yè)絕對不會把沒有經過測試的技術交給顧客， 或是隨便哄抬 價格；顧客獲得的絕對是經久耐用的產品，以及迅速確實的服務質量。創(chuàng)新企業(yè)在公司各處培養(yǎng)出許多領導人物和創(chuàng)新人才，這種環(huán)境是培養(yǎng)頂尖人才的沃 土。3M 就是很好的例子，這家公司“積極創(chuàng)新，氣氛并不像大企業(yè)，反而像是由實驗室和 辦公室隔間組成的松散組織， 里面有許多熱情的發(fā)明家和大膽的創(chuàng)業(yè)家， 正在充分發(fā)揮想象 力”。他們不限制每個人的創(chuàng)造力，而是鼓勵務實的冒險，支持好的嘗試，并且奉行弗萊切 拜倫所說的第九條戒律： “務必要有足夠的錯誤次數(shù)” 。就

21、算企業(yè)規(guī)模很大， 還是要像個小公司般地運作。 組織不過是一群人的組合， 而這群人 很難與大型的抽象實體建立良好關系。如果你們不了解強生、 3M 、沃爾瑪，以及原來的惠 普是怎么成功的， 只要看看他們如何組織成小型、 獨立的單位， 并以共同的目標和文化規(guī)范 來整合即可明白。卓越企業(yè)在一定程度上更加強調非正式、 個人創(chuàng)業(yè)精神以及進化。 管理大師韋克極力主 張，昔日以軍隊比喻企業(yè)組織的方式，會嚴重限制管理的思考能力，因此必須加以改變。他 說：“企業(yè)有員工、產品線和指揮鏈，會開發(fā)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。企業(yè)會對競爭對手展開攻勢，招 募 MBA 人才他們?yōu)榱私鉀Q問題，會裁減人員” ，加緊控制，加強紀律，增強力量，或

22、是 澄清職責，因為當軍隊人心渙散時，這是他們會采取的措施。 ”韋克深信，以軍隊比喻企業(yè) 管理并不恰當。 首先，軍隊的比喻對于輸贏有明確的假設?？墒窃谄髽I(yè)環(huán)境里，這樣的假設 并不恰當。 第二，韋克認為軍隊的比喻不理想，是因為人們會通過模擬來解決問題，只要他 們采取軍隊的比喻， “就會局限于非常有限的解決方案，以及非常有限的組織方式” 。無疑， 軍隊化得管理對創(chuàng)新有害無益。它迫使人們大眾化，教導人們要平庸和服從。這 樣的企業(yè)毫無活力可言。而那些真正有想法、有創(chuàng)意的人是不會滿足于呆在這樣的企業(yè)的。 他們需要的是自我發(fā)揮的空間， 并為自己的成功而欣喜。 卓越企業(yè)正由這樣的特質。 它們甚 至不懼失敗，

23、而是會公開表揚因為失敗而取得經驗的做法。 永遠不會因為公司的大規(guī)模而忘 記了創(chuàng)業(yè)時堅守的本源， 那就是： 每位員工都有為企業(yè)創(chuàng)造新財富的權利和義務。 即使現(xiàn)在 情況不同以往， 也要保持與以往一樣的心境。 如果當時沒有創(chuàng)新和自主的精神， 就不會有失 敗，也就不會有今日的輝煌。接下來，請自由發(fā)揮吧 再重要沒有了！ 我認為本書提到的卓越企業(yè)擁有的八大特質中， 每一項都與人有關。 因 為人是最復雜的，不可將之視為機器。員工、顧客，甚至管理層都有自己特有的“人”的品 質。說到員工的重要性， 大家都會大談特談， 可是卻沒有幾家公司真正把員工視為不可或缺 的資產。我們見識過最棒的例子就是達美航空倡導的“家的

24、感覺” ；1982 年，該公司員工團 結起來，自愿將薪資總額減少 3 000 萬美元，好讓公司可以買下第一款波音767客機，充分展現(xiàn)出“達美精神” 。可惜，達美航空后來和西方航空合并之后，就喪失了這種家的感覺。 顧客，不用說，是最應該，也是最值得企業(yè)執(zhí)行這項任務的對象。這里有一個例子， 追求 卓越團隊有一次因為沒有能夠搭上最后一班飛機而不得不留在了華盛頓，用他們的話說： “我們事前沒有預約旅館， 不過正好在四季飯店附近， 以前我們曾經住過這家飯店， 感覺不 錯。于是我們信步走進飯店， 在大廳思索該怎么跟前臺人員商量一下， 幫我們騰出一個房間， 原來以為這家飯店和其他旅館一樣， 對沒有事前預約的

25、客人往往會冷眼相待。 不過出乎意料 的是， 前臺的接待小姐抬起頭， 微笑著向我們問好，還叫出我們的名字。她居然記得我們的 名字！ 這時候我們立刻明白了， 為什么四季飯店在華盛頓成立才短短一年， 就贏得 “最佳飯 店”的美譽，獲得備受各界推崇的四顆星評價，這在飯店業(yè)界是絕無僅有的。 ” 你們可能會想， 很好啊， 不過有什么了不起？這件事情引起我們的注意， 是因為過去幾 年我們正好在研究卓越企業(yè)的成功之道。 我們認為， 企業(yè)能夠爬上巔峰， 主要原因就在于一 般員工愿意為工作全心全意地付出， 這并不是偶然的， 而是公司內的普遍現(xiàn)象。 于是我們更 加相信， 這是值得關注的企業(yè)現(xiàn)象， 而且我們非常確定，

26、 這些企業(yè)的財務績效一定跟員工的 表現(xiàn)一樣亮麗。另一個以人為本的表現(xiàn)是熱愛產品。 “我們最喜歡引用以下的故事來佐證財富雜志 的分析： 本田汽車某個工人每晚下班回家時， 只要看到本田的車子， 都會把車的雨刷一一壓 直，因為他實在無法容忍本田有一丁點兒的缺陷。 ”這件事情為什么那么重要？因為卓越的表現(xiàn)往往關系著人們是否受到單純甚至于美麗 的價值觀所驅動。這正是“以人為本”的表現(xiàn)。一個企業(yè)如果不熱愛它的員工，憑什么來要 求它的員工熱愛企業(yè)的產品？以人為本，正是卓越企業(yè)所必須的。因為未有人，才是構成企業(yè)的主體。也只有人，才能為企業(yè)創(chuàng)造核心價值，當然，因為有人，企業(yè)才得以生存，獲得信任和支持。這是一個非

27、常書面性的說法。我個人認為，通俗的說法應該是：盡量簡約。組織單純， 人事精簡。 企業(yè)本身就相當復雜， 但我們不能以疊床架屋的組織框架讓情況 更加繁復。 采取簡單可行的結構， 人們自然會搞清楚接下來該怎么做。 員工人數(shù)盡量降到最 低，把大部分工作外包處理，或是采取有時間限制、項目導向的工作小組（另一種線型組織 的形態(tài)）。龐大的人員結構好像總是讓公司里真正做事的人礙手礙腳。首先讓我們想象一個問題： 有這樣一個企業(yè)， 長期以來運營人員和信貸人員的意見一直 很難一致， 因此企業(yè)高層頭疼不已。 那么現(xiàn)在，我們要想辦法來解決這個問題了， 我們會想 出什么辦法呢？或許， 發(fā)展或是發(fā)明出一套非常先進的管理信息系統(tǒng)以增進連個部門之間的 “感情”，讓他們之間的溝通更加頻繁和流暢？我不得不承認這是很好的辦法，也許有人會 想出更好的方案？可是那家企業(yè)最后又是怎樣做的呢？很簡單， 就是把這兩個部門的位置安 排在同一層樓。是不是很意想不到？是的。用任何復雜的形式，這樣輕輕松松的就辦好了。