讀《競爭性銷售》：阻擋者同意把你向上推薦的理由

1、許多銷售老手們對低層職員的阻撓實在是感到無比厭倦。有時候，你別無選擇，只能從底部或中意開始你的推銷之旅。如果你希望航行到總字頭那兒，可以有兩個辦法：第一種辦法是直接越過某些人，這樣肯定會和這位下屬關系緊張，因而成功的幾率也很小。（米勒所說的，忽略即威脅，小心因忽略引起的報復）第二種辦法則是找出一個理由，讓聯(lián)系人覺得讓你和其老板見面對他自己有利。為什么別人會帶你去見他們的老板呢？賞識和榮譽。如果他們相信你的解決方案會在自己的公司里取得成功，那么他們當然希望自己也有一份功勞是他做的推薦。前提是，他們必須相信你和你的解決方案。確保資源。為了推進，他們需要得到人員或預算方面的幫助。減少風險。萬一項目出

2、現(xiàn)麻煩，他們希望老板能和自己在一條船上。項目范圍（平行）。如果牽涉到多個部門或不同區(qū)域，通常需要高層經(jīng)理的協(xié)調(diào)。項目范圍（戰(zhàn)略性）。如果問題超越了操作層面，開始影響到公司的政治或戰(zhàn)略，項目小組就會意識到經(jīng)理層介入的必要性。我的老板，你的老板。在高風險的項目中，雙方高層經(jīng)理的直接見面能到擔保的作用。他們會保證資源、持續(xù)性、質量監(jiān)督和等級提升。這種會晤也是一種重視度的象征，尤其在等級觀念比較森嚴的歐洲和亞洲。如果他們的老板不愿意和你見面的話，這預示著他們不希望和你做生意。把見面作為討價還價的籌碼。如果客戶有求于你，可以把接觸高層作為你的交換條件。當他們需要你加入游戲，從而表明自己勤于職守時，當他們

3、要求你提交提案、提供信息、進行演示時，你可以把接觸高層作為交換條件。再過一段時間，等他們擁有了你的全部材料而且你還不處于領先位置時，你也就沒有什么可以交待的了。提出要求。也許別人沒有帶你去見老板的唯一原因就是你從來沒有提出過這個要求！（MILLER HEIMAN的觀點：做能幫阻擋者贏得老板信任的事，贏得阻擋者的信任，也就是照顧阻擋者的“贏”，包括了上述相關事項；高風險策略是憑借良好的高層關系，繞過阻擋者）如何拜訪高層對那些運用你的解決方案（即UB，老寒注）的人來說，技術利益確實很重要。但是總裁們說的卻是另一套語言。他們買的是戰(zhàn)略、政治、文化和財務利益?？偛脗儚牟蝗鄙偻纯唷?zhàn)略修養(yǎng)調(diào)整到總裁的波

4、長?？偛脗兿Ｍ献魃棠軒椭约汗芎眠@家企業(yè)而不只是提供某些產(chǎn)品。這對銷售人員構成了新的挑戰(zhàn)，他們要成為行業(yè)專家，而不只是產(chǎn)品專家。我們必須要向采購戰(zhàn)略的人推銷戰(zhàn)略利益。（談對方關注的事情、對方的概念。）總裁銷售拜訪哪些事情不能做?！罢f說你的公司?！比绻懜蚁蛞晃豢偛锰岢鲞@樣的問題，那么他的回答很有可能就是告訴你門在哪里。你已經(jīng)掌握到的那些顧問型銷售中的說與聽之間的比例，在這里，需要進行調(diào)整，銷售員要多說一些。顧問型銷售中所強調(diào)的調(diào)查依然很重要只不過應該在會談之前完成。（這點不盡然，在我陪同某個咨詢供應商見我們公司的高層時，當對方問出“專業(yè)的”問題時，我方高層還是比較有興趣回答的，更愿意多說出自

5、己的情況。關鍵看是什么樣的“好問題”！相信國內(nèi)一些頂級的咨詢大師，見對方總裁提問多過呈現(xiàn)。）在與總裁會談時，一定的互動交流仍然是必需的，不過，如果你們沒有見過面的話，那么你必須在之前用直接或間接的方式獲取到足夠的關于這家公司和這個行業(yè)的信息。然后，在談話時，才能聽到弦外之音，才能準確把握目前的痛楚所在。（更多的準備，或許是為了問出更好的、更專業(yè)的問題，一個問題的深度和水平，或許會遠遠大于說什么的深度和水平。）外部專家的視點標桿和最佳方式（行業(yè)最佳實踐，老寒注）。他們沒有時間向你介紹自己的公司；他們倒是希望你能告訴他們一些關于他們公司的，而且他們自己尚不知道的事情從一位外部專家的角度。幫助他們計

6、劃未來概念和創(chuàng)新。（總裁關注未來35年的事情，關注變化與未來的趨勢。）創(chuàng)造一幅價值愿景。如果拜訪的目的是創(chuàng)造需求的話，那么你就應該必須為你的提案建立一份價值建議，而且還要樹立一幅如果對當前問題聽之任之的話可能會成什么樣的對照的痛苦畫面（老寒對此觀點持保留意見）。在這種情況下，我們需要的是一位有權的支持者，讓他從內(nèi)部幫我們推薦。為什么選你？差異性。你不僅需要表明在某些事情上你為什么會比客戶自己做得好，而且還要證明你比其他所有人都做得好。尋求支持者。如果你成功地激發(fā)了客戶的興趣，但目前你還需要得到客戶公司里其他人的配合，這時千萬不要忘記得到總裁的支持請他給這個人打個電話、發(fā)個郵件或是介紹你們認識，

7、而不能只是給你個名字，這樣的做法不能保證有效地轉移信任。（這就是我們在拜訪客戶過程中常用的“您看這件事情公司里誰具體操作？”“我們對一些具體事情和誰溝通比較好？”“您看是不是安排我們和*做個調(diào)研了解？”）為下次拜訪創(chuàng)造一個好理由。銷售中客戶“利益”的再思考銷售中客戶“利益”的再思考瑞克佩吉在競爭性銷售提到了幾種價值：操作性利益、文化利益、財務利益、政治利益、戰(zhàn)略利益操作性利益：對實際從事這項工作的人來說十分重要，包括易用、效率、技術、連貫、融合和功能。他們更多是解決相對較小的業(yè)務問題，或者根本不解決任何業(yè)務問題。（類似我們常說的使用者的功能需求，老寒注，以下字體同）文化利益：文化和價值觀對管理

8、層之所以如此重要，是因為它們將指導雇員們?nèi)プ稣_的事情，即使經(jīng)理們不在場。文化利益的例子有授權、員工士氣、團隊精神、彈性、創(chuàng)新、全球意識、競爭力、敢于冒險、可靠性和高質量。（類似我們常說的公司無形效益）財務利益：財務利益包括投資回報率、成本降低、增加收益、生產(chǎn)力、現(xiàn)金流、減少庫存、每股盈利率。財務價值并不一定總能催生采購行為，因為財務痛苦不一定能轉化成政治痛苦或行動。（類似我們常說的經(jīng)濟效益，那些以經(jīng)濟投資回報為重要甚至唯一衡量標準的倡導者，看到這里不爽了。其實是出發(fā)點和角度不同，“那些”倡導者有個假設，就是面向華爾街那些以效益和股東權益最大化的“公司”銷售，他們始終把“獲取利潤”和“價值最大

9、化”為第一位，可以理解）政治利益：當某些事情涉及到最高層人物的情感或政治方面時，成本合理化經(jīng)常會被拋出門外。（關于這方面，我們經(jīng)常談得比較隱諱，總感覺領導者愛好、團隊派系之間的博弈等這些東西，不方便拿到桌面上來說，這更多是我們之前常說的個人利益）戰(zhàn)略利益：戰(zhàn)略利益是CEO和其他總字級的人物所考慮的重大問題。這包括競爭優(yōu)勢、市場份額、營銷速度、生存、政府管制、法律訴訟、海外擴張、公司文化、領導力、成本和收購兼并。（如果能夠將雙方的合作關系上升到戰(zhàn)略利益關系，雙方利用自己的核心資源共同經(jīng)營，而不是僅僅是提供產(chǎn)品或解決方案那么簡單的話，這就是我們所說的長期戰(zhàn)略合作伙伴關系，MILLER HEIMAN

10、的LAMP中提到的“五個合作關系層級”和雷克漢姆在銷售的革命中提到的“企業(yè)級合作”都屬于類似的模式。但在銷售中真正做到這個層面的非常少，更多是一個虛的口號而已。） 書中有關觀點：管理層利益通常會凌駕于操作層的利益之上痛苦并非來自業(yè)務問題，前期來自于這個業(yè)務問題所導致的政治難堪。只有當不變的個人痛苦超過了改變的痛苦時，人們才會改變。向戰(zhàn)略購買者推銷戰(zhàn)略利益，向戰(zhàn)術購買者推銷戰(zhàn)術利益戰(zhàn)略利益將壓過技術和戰(zhàn)術利益越深地切入戰(zhàn)略性業(yè)務問題，在價值鏈上所年的位置也就越高，隨之上升的還有你的價格 注：瑞克佩吉是美國復雜銷售解決方案公司ComplexSale創(chuàng)始人，是業(yè)內(nèi)公認的B2B團隊銷售權威。RADAR

11、流程是瑞克佩吉的競爭性銷售提到的簡化復雜銷售的六步流程，原文原意如下：了解（R.reading）客戶（A.account）并運用（D.deploying）恰當?shù)模ˋ.approprite）資源（R.resources）。了解：讀懂、探索、針對客戶的需求和目標達成共識客戶：特定的、有選擇的目標客戶運用：組織、協(xié)調(diào)、匹配、安排恰當：針對性的、滿足特定要求的資源：包括銷售所擁有的方案特點、價值、公司品牌、能力、聲譽、渠道、服務、技術、價格、專業(yè)咨詢能力、行業(yè)影響力等價值：1、將解決方案與痛苦（Pain）或者與成果（Gain）聯(lián)系起來。這種痛苦或者機會真的能促使他們購買嗎？（緊迫性）我們能在擁有利潤的

12、前提下解決他們的問題嗎？（鏈接）我們能比競爭對手更好地這個問題嗎？（差異化）我們能提供戰(zhàn)略性利益嗎？（價值）需要描述完成了嗎？由誰完成的？（政治）資源分配：2、篩選準客戶（Prospect）這對于任何人來說，都是一單好生意嗎？我們獲勝的把握大嗎？和其他的機會比起來，這一個機會怎么樣？競爭：3、建立競爭傾向性（Preference）我們能贏嗎？我們怎么贏？如果今天就讓每個人投標的話，他們會推薦我們嗎？我們的差異體現(xiàn)在哪里？競爭對手會怎么對付我們？策略：4、掌握決定制定過程（Process）他們認為自己將會如何做決定？按誰的觀點來做？你認為他們將會如何做決定？每一個人所起的作用是什么？他們在什么時

13、候做決定？批準流程是怎樣的？政治：5、向實權人物（Power）推銷我們有實權人物的幫助嗎？為了得到這單生意，我們需要拜訪誰？誰會影響他們？還會涉及到其他哪些人？誰在幫助我們的競爭對手？團隊精神：6、溝通策略計劃（Plan）我們的計劃如何去取勝？我們向什么人推銷什么東西，在什么地方，在什么時間？我們測試過我們的計劃嗎？我們的戰(zhàn)術支持我們的戰(zhàn)略嗎？我們的計劃是如何失敗的？ 老寒觀點：RADAR流程和MILLER HEIMAN以及CCS、SPI的流程大同小異，都是面向復雜銷售的分析流程。RADAR更強調(diào)目標客戶的選擇和競爭策略的制定，關注客戶的維度更全面一些。RADAR中談到了操作性利益、文化利益、

14、財務利益、政治利益、戰(zhàn)略利益，這比CCS、SPI中的投資價值回報更廣一些，因為CCS、SPI更多基于客戶的業(yè)務，是基于專業(yè)知識、面向客戶業(yè)務的“解決方案”銷售。RADAR中談到了“個人打算”和“職業(yè)目標”，MILLER HEIMAN則叫為Win“個人的贏”和Result“業(yè)務結果”，同時區(qū)分了對組織價值和個人價值的關系，甚至相沖突的時候兩者之間的決定關系。相對來講MILLER HEIMAN在分析上更量化一些，無論是客戶的態(tài)度、支持程度、決策影響力。RADAR更強調(diào)在前期在客戶的意識中“先入為主”占領先機?；蛟S翻譯的原因，雖然RADAR特別強調(diào)“顧問式推銷”的核心是理解客戶的需要，更強調(diào)傾聽過程

15、中建立起來的親切感將最終發(fā)展成信任感，這是目前所有最高端和主流培訓中都倡導的核心觀點，但本書中出現(xiàn)的“推銷”二字比較多，或許便它的檔次拉下來了！ 不好意思，還沒看完，正在仔細研究之中，后續(xù)有深入體會再完善！個人價值鏈為了達到或保持自己的行業(yè)專業(yè)人士地位或管理專業(yè)人士地位，你有哪些發(fā)展目標？在未來一年里，你有哪些閱讀計劃或培訓計劃？你的客戶信任你在產(chǎn)品或服務之外所給予的建議嗎？為了提升自己在他們價值鏈上的位置，你有哪些計劃？你計劃如何在他們心目中占有更多的分量？目前，你參加了哪些專業(yè)組織？在未來一年里，你在這個領域里有哪些計劃（演講、發(fā)表文章、出席、委員會）？你在雜志或專業(yè)期刊上發(fā)表過文章嗎？這是否是你計劃中的一部分？政治