集團(tuán)管控模式與組織設(shè)計(jì)

1、某大型集團(tuán)公司某大型集團(tuán)公司管控模式與管控模式與組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)咨詢公司項(xiàng)目組咨詢公司項(xiàng)目組2013年年12月月目錄一一 集團(tuán)總部及下屬公司的定位集團(tuán)總部及下屬公司的定位二二 核心業(yè)務(wù)管控模式核心業(yè)務(wù)管控模式三三 非核心業(yè)務(wù)管控模式非核心業(yè)務(wù)管控模式四四 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)五五 部門職責(zé)部門職責(zé)六六 定崗定編定崗定編七七 關(guān)鍵管理流程關(guān)鍵管理流程我們建議：集團(tuán)管控模式的確定，應(yīng)基于戰(zhàn)略三階段予以調(diào)整強(qiáng)調(diào)集團(tuán)投資及財(cái)務(wù)控制能力時(shí)間第一階段：第一階段：在穩(wěn)步推進(jìn)房地產(chǎn)項(xiàng)目的同時(shí)，完善管理體系，積極尋找新項(xiàng)目第二階段：第二階段：加強(qiáng)地產(chǎn)核心競(jìng)爭力，考慮進(jìn)入房地產(chǎn)相關(guān)行業(yè)，如物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)，加強(qiáng)裝

2、飾業(yè)務(wù)的投入第三階段：第三階段：伺機(jī)拓展新興業(yè)務(wù)，做實(shí)控股集團(tuán)公司，考慮上市融資價(jià)值操作控制型操作控制型操作控制型操作控制型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型財(cái)務(wù)控制型財(cái)務(wù)控制型注重主業(yè)的啟動(dòng)效率及經(jīng)營效果，需要集團(tuán)在操作層面直接參與管控模式管控模式戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略目的注重戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)組合及資源的有效整合20122012年底以前年底以前2012201220132013年年20142014年以后年以后三種管理模式的特點(diǎn)分析財(cái)務(wù)管理型財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán) 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 投資回報(bào) 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司

3、價(jià)值最大化 財(cái)務(wù)控制 法律 企業(yè)并購 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理 各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長 對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 營銷/銷售 網(wǎng)絡(luò)/技術(shù) 新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性公司與下屬分公司與下屬分公司的關(guān)系公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)管理手段管理手段應(yīng)用方式應(yīng)用方式根據(jù)集團(tuán)總部的管控模

4、式選擇，aa認(rèn)為bb的集團(tuán)總部的定位為五大中心第一階段第二階段第三階段戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心資本運(yùn)營中心資本運(yùn)營中心資源管理中心資源管理中心經(jīng)營協(xié)調(diào)中心經(jīng)營協(xié)調(diào)中心財(cái)務(wù)監(jiān)控中心財(cái)務(wù)監(jiān)控中心核心職能：核心職能： 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施 過程監(jiān)控 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施 結(jié)果評(píng)價(jià)與 戰(zhàn) 略目標(biāo)調(diào)整核心職能：核心職能： 重大投資管理 債權(quán)、股權(quán)融資 管理 融資擔(dān)保管理核心職能：核心職能： 資金計(jì)劃管理 預(yù)算控制 財(cái)務(wù)分析 經(jīng)營目標(biāo)考核 審計(jì)監(jiān)察核心職能：核心職能： 高層人力資源 開發(fā)與管理 IT管理與服務(wù) 核心技術(shù)管理 企業(yè)文化建設(shè) 集團(tuán)品牌管理 公共關(guān)系管理核心職能：核心職能：子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)交

5、易價(jià)格協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)交易糾紛仲裁集集團(tuán)團(tuán)定定位位aa研究表明，各種項(xiàng)目組織管理形式的利弊如下優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)q組織結(jié)構(gòu)扁平，結(jié)構(gòu)簡單，上下聯(lián)系簡捷，部門工作內(nèi)容單一q協(xié)調(diào)性較差，部門工作內(nèi)容單一，不利于培養(yǎng)全面型、復(fù)合型的經(jīng)營管理人才q項(xiàng)目管理班子相對(duì)穩(wěn)定、目標(biāo)責(zé)任比較明確，因而從進(jìn)度、質(zhì)量等方面看，管理效率較高q責(zé)任、權(quán)力和利益三者同步到位，有利于調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，激發(fā)其創(chuàng)造力q項(xiàng)目管理責(zé)任的界定十分清楚，利于項(xiàng)目管理水平、管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的提高q組織機(jī)構(gòu)俱全，因而管理成本較高；項(xiàng)目公司獨(dú)立性強(qiáng)，投資方控制相對(duì)不易q各事業(yè)部考慮問題多從本項(xiàng)目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益，項(xiàng)目與項(xiàng)目、項(xiàng)目與部

6、門之間要協(xié)調(diào)的事務(wù)較多q在國內(nèi)目前狀況，專業(yè)管理公司在數(shù)量和質(zhì)量上看，一時(shí)還不能適應(yīng)市場(chǎng)的需求q按照項(xiàng)目開發(fā)流程，企業(yè)一般設(shè)置開發(fā)、工程、配套、銷售和物業(yè)等部門，各部門各司其職，分段實(shí)施，形成完整的業(yè)務(wù)鏈q項(xiàng)目公司屬獨(dú)立法人，多從事單一項(xiàng)目的運(yùn)作(通常是規(guī)模或影響相對(duì)較大的項(xiàng)目)。q企業(yè)根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)情況，設(shè)立若干個(gè)事業(yè)部。事業(yè)部擁有獨(dú)立運(yùn)作項(xiàng)目的權(quán)力，從策劃定位直至銷售均可自主進(jìn)行，也可對(duì)外委托。q房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在完成項(xiàng)目的前期開發(fā)和策劃定位、建筑設(shè)計(jì)工作以后，即可以合同形式，委托專業(yè)管理公司承擔(dān)自開始營造至交鑰匙的一切事宜。特點(diǎn)特點(diǎn)部門制部門制專業(yè)管理公司專業(yè)管理公司事業(yè)部制事業(yè)部制公司制公

7、司制目錄一一 集團(tuán)總部及下屬公司的定位集團(tuán)總部及下屬公司的定位二二 核心業(yè)務(wù)管控模式核心業(yè)務(wù)管控模式三三 非核心業(yè)務(wù)管控模式非核心業(yè)務(wù)管控模式四四 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)五五 部門職責(zé)部門職責(zé)六六 定崗定編定崗定編七七 關(guān)鍵管理流程關(guān)鍵管理流程項(xiàng)目直營化管理形式的利弊分析優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)n組織結(jié)構(gòu)扁平，結(jié)構(gòu)簡單，上下聯(lián)系簡捷，有利于集中優(yōu)勢(shì)資源支持主業(yè)的發(fā)展n有利于核心競(jìng)爭能力的培養(yǎng)，搭建未來業(yè)務(wù)發(fā)展的平臺(tái)n有利于集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目部或項(xiàng)目公司的控制n部門工作內(nèi)容單一，不利于培養(yǎng)全面型復(fù)合型的經(jīng)營管理人才n投資風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的靈活性降低n各項(xiàng)目部考慮問題多從本項(xiàng)目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益，項(xiàng)目與項(xiàng)目、

8、項(xiàng)目與部門之間要協(xié)調(diào)的事務(wù)較多企業(yè)內(nèi)部多級(jí)法人體制和過分分權(quán)實(shí)際上是對(duì)組織資源的破壞，是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度的錯(cuò)誤理解中國國有企業(yè)成長過程中一個(gè)普遍存在的問題是形成了內(nèi)部多級(jí)法人體制。這造成戰(zhàn)線長、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴(yán)重的是多級(jí)法人體制實(shí)際上形成了多級(jí)的投資中心，這種格局是對(duì)公司組織資源的破壞，使母公司失去集中配置資源的權(quán)威和能力。從內(nèi)部管理上看，現(xiàn)代企業(yè)盡管組織龐大，但內(nèi)部權(quán)力配置上卻是相對(duì)集中的。母公司承擔(dān)戰(zhàn)略性決策并直接控制投資、財(cái)務(wù)、融資、人事等，同時(shí)在內(nèi)部統(tǒng)一配置資源。子公司通常作為一個(gè)專業(yè)化的經(jīng)營單位負(fù)責(zé)相關(guān)經(jīng)營性決策。子公司不作為投資中心，僅僅是一個(gè)利潤中心或成本中心

9、。 從組織上看，現(xiàn)代企業(yè)是一個(gè)多級(jí)法人構(gòu)成的體系。從生產(chǎn)上講是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要；從市場(chǎng)競(jìng)爭上講是為了占有更大的市場(chǎng)份額；從交易費(fèi)用上講是通過縱向的一體化，把外部交易變?yōu)閮?nèi)部配置資源。此外還有稅務(wù)、法律等方面的考慮。 中國國有企業(yè)中出現(xiàn)的多級(jí)法人、多級(jí)投資中心不僅是一個(gè)利益驅(qū)動(dòng)下自發(fā)的過程，同時(shí)也表明對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度認(rèn)識(shí)的誤區(qū)。這在某種程度上反映了一種盲目崇尚市場(chǎng)控制的理念?？床坏浇M織資源、組織功能的存在；脫離當(dāng)前中國實(shí)際市場(chǎng)資源的狀況，過份依賴市場(chǎng)控制；為了實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)控制付出了過高的組織控制的代價(jià)；這可能導(dǎo)致一種最壞的結(jié)果，即組織資源破壞產(chǎn)生的組織控制失效和市場(chǎng)資源不發(fā)育產(chǎn)生的市場(chǎng)控

10、制失靈。 策劃、資金及關(guān)聯(lián)度管理是房地產(chǎn)開發(fā)過程中的關(guān)鍵點(diǎn)。因此aa應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注這些環(huán)節(jié)策劃銷售單位施工、監(jiān)理、設(shè)備供應(yīng)商等設(shè)計(jì)單位客戶資金資金關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)房地產(chǎn)行業(yè)關(guān)鍵成功因素及因素間的相關(guān)聯(lián)系房地產(chǎn)行業(yè)關(guān)鍵成功因素及因素間的相關(guān)聯(lián)系策劃策劃前期土地的獲取市場(chǎng)調(diào)研項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目規(guī)劃資金資金融資財(cái)務(wù)管理關(guān)聯(lián)度管理關(guān)聯(lián)度管理對(duì)設(shè)計(jì)單位的關(guān)聯(lián)管理對(duì)設(shè)備供應(yīng)商的管理管理對(duì)施工單位的關(guān)聯(lián)管理對(duì)監(jiān)理單位的關(guān)聯(lián)管理對(duì)銷售單位的關(guān)聯(lián)管理對(duì)購房者的關(guān)聯(lián)管理遠(yuǎn)辰應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的環(huán)節(jié)遠(yuǎn)辰應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的環(huán)節(jié)項(xiàng)目策劃對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)價(jià)值鏈的增值貢獻(xiàn)最大，但所占成本較小aa應(yīng)防止過早集團(tuán)化。避免各個(gè)業(yè)務(wù)單元自成體系，分散了有限

11、的人力資源；同時(shí)集團(tuán)管控能力尚未形成，集團(tuán)化不利于對(duì)下屬公司的控制?，F(xiàn)實(shí)要求aa集中有限的資金和項(xiàng)目策劃能力，加強(qiáng)房地產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)度管理，把品牌做強(qiáng)，規(guī)模做大，即行行業(yè)業(yè)趨趨勢(shì)勢(shì)規(guī)模規(guī)模品牌品牌遠(yuǎn)辰現(xiàn)狀遠(yuǎn)辰現(xiàn)狀關(guān)聯(lián)度關(guān)聯(lián)度策劃策劃資金資金成本透明化成本透明化項(xiàng)目直營化項(xiàng)目直營化組織扁平化組織扁平化總部實(shí)體化總部實(shí)體化管理模式“四化”的內(nèi)涵本部實(shí)體化本部實(shí)體化組織扁平化組織扁平化項(xiàng)目直營化項(xiàng)目直營化成本透明化成本透明化q 對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程中價(jià)值貢獻(xiàn)最大的環(huán)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)大的環(huán)節(jié)由總部直接運(yùn)作q 總部應(yīng)著重培育項(xiàng)目前期聯(lián)絡(luò)能力、營銷策劃能力、資金運(yùn)作能力q 加強(qiáng)總部的人力資源 開發(fā)力度，完

12、善人才的選用、培養(yǎng)和激勵(lì)機(jī)制q 減少集團(tuán)總部與項(xiàng)目基層的管理層級(jí)q 撤并不必要的項(xiàng)目子公司組建項(xiàng)目部q前期聯(lián)絡(luò)、項(xiàng)目策劃 提升為總部職能部門，縮短溝通渠道q本地項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目部制，外地項(xiàng)目實(shí)行子公司制，由子公司負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)仨?xiàng)目實(shí)施管理q本部直管成為人力資源的練兵基地q 項(xiàng)目前期策劃和對(duì)外聯(lián)絡(luò)工作，由總部直接負(fù)責(zé)q 加強(qiáng)對(duì)策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理等環(huán)節(jié)的監(jiān)控q 針對(duì)成本發(fā)生的關(guān)鍵點(diǎn)，健全完善控制管理制度q加強(qiáng)總部審計(jì)法務(wù)部門的職能和職權(quán)，除加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督外，積極開展項(xiàng)目全過程審計(jì)，以及主要負(fù)責(zé)人任職審計(jì)非核心業(yè)務(wù)管控模式選擇模型n確定總部與業(yè)務(wù)單元的定位n采取何種組織結(jié)構(gòu)n明確集權(quán)與分權(quán)裝飾裝飾業(yè)務(wù)

13、發(fā)展周期股權(quán)結(jié)構(gòu)培育期成長期成熟期衰退期高低全資控股業(yè)務(wù)的相關(guān)性參股總部管控能力下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營能力業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)的數(shù)量其他其他該業(yè)務(wù)的重要度業(yè)務(wù)的相關(guān)性低及重要程度不高決定了可以采取分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)12345目錄一一 集團(tuán)總部及下屬公司的定位集團(tuán)總部及下屬公司的定位二二 核心業(yè)務(wù)管控模式核心業(yè)務(wù)管控模式三三 非核心業(yè)務(wù)管控模式非核心業(yè)務(wù)管控模式四四 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)五五 部門職責(zé)部門職責(zé)六六 定崗定編定崗定編七七 關(guān)鍵管理流程關(guān)鍵管理流程三三. 非核心業(yè)務(wù)管控模非核心業(yè)務(wù)管控模式式影響業(yè)務(wù)單元管控模式選擇的因素對(duì)子公司的基本控制手段不同性質(zhì)子公司的控制方式不同時(shí)期的控制重點(diǎn)現(xiàn)階段集團(tuán)

14、與下屬企業(yè)的責(zé)權(quán)劃分各類因素對(duì)集權(quán)分權(quán)的影響總部管控能力業(yè)務(wù)單元經(jīng)營能力業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)的數(shù)量該業(yè)務(wù)的重要度一般強(qiáng)弱弱強(qiáng)強(qiáng)弱少多集權(quán)集權(quán)分權(quán)分權(quán)業(yè)務(wù)發(fā)展周期業(yè)務(wù)所處地域成熟前成熟后本地外埠重要對(duì)子公司的基本控制手段四類基本控制手段四類基本控制手段人事控制信息控制考核控制財(cái)務(wù)控制從控制內(nèi)容看涉及以下三類決策從控制內(nèi)容看涉及以下三類決策戰(zhàn)略規(guī)劃決策（發(fā)展方向、戰(zhàn)略步驟、競(jìng)爭策略等）資源配置決策（人力、資金、信息資源）業(yè)務(wù)執(zhí)行決策三類決策的相互關(guān)聯(lián)性三類決策的相互關(guān)聯(lián)性如果集團(tuán)不能掌握戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置決策權(quán)，下放業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)可能會(huì)一放就亂，如果集團(tuán)將三種權(quán)力全部集中，可能造成一收就死。權(quán)限控制是管控

15、中必不可少的工具，但是它也是一把雙刃劍，在對(duì)子公司可以做到嚴(yán)格控制的同時(shí)，又極易挫傷子公司的經(jīng)營積極性。 所以說控制的核心是集權(quán)分權(quán)程度的確定。12345人事控制公平的選拔機(jī)制公平的選拔機(jī)制經(jīng)營班子的產(chǎn)生應(yīng)建立在公平選拔、評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，應(yīng)該在內(nèi)外部引入競(jìng)爭機(jī)制有效的監(jiān)督機(jī)制有效的監(jiān)督機(jī)制對(duì)經(jīng)營班子的考核，應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)單元的定位制訂全面的考核指標(biāo)，從多個(gè)方面對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)靈活的激勵(lì)機(jī)制靈活的激勵(lì)機(jī)制針對(duì)項(xiàng)目的不同特點(diǎn)，采取靈活多樣的激勵(lì)方式，包括績效考核掛鉤、利潤分配、股權(quán)激勵(lì)等。例如，子公司負(fù)責(zé)人實(shí)現(xiàn)盈虧平衡獲得基本薪金，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤獲得績效獎(jiǎng)金，超額實(shí)現(xiàn)利潤參與利潤分配人事管理人事管理 控股企業(yè)

16、的財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)直接管理，人事檔案在集團(tuán)，與集團(tuán)簽訂勞動(dòng)合同工作輪換工作輪換 對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)人員實(shí)行項(xiàng)目任期制，對(duì)其他企業(yè)的財(cái)務(wù)人員實(shí)行任期制，一般13年；激勵(lì)方式激勵(lì)方式 崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)制定，工資和福利待遇由集團(tuán)進(jìn)行發(fā)放。 財(cái)務(wù)人員的績效考核由集團(tuán)董事會(huì)所在公司共同完成監(jiān)督約束監(jiān)督約束 對(duì)財(cái)務(wù)人員實(shí)行任期審計(jì)和離任審計(jì)選擇經(jīng)營者權(quán)選擇經(jīng)營者權(quán)對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理12345人事任免權(quán)責(zé)說明表職位職位提名提名審核審核審批審批總裁薪酬考核委員會(huì)成員薪酬考核委員會(huì)董事長執(zhí)行總裁、副總裁、執(zhí)行總裁助理、總監(jiān)薪酬考核委員會(huì)成員薪酬考核委員會(huì)董事長集團(tuán)部門經(jīng)理主管副總裁薪酬考核委員會(huì)總

17、裁或執(zhí)行總裁集團(tuán)公司一般員工集團(tuán)人力資源部主管副總裁或部門經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理總裁薪酬考核委員會(huì)董事長下屬公司副總經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理總裁總裁下屬公司部門經(jīng)理下屬公司副總經(jīng)理投資管理部下屬公司總經(jīng)理下屬公司一般員工下屬公司總經(jīng)理信息控制n目的目的信息控制的主要內(nèi)容是要保證子公司的運(yùn)營信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到母公司。這些信息可以包括市場(chǎng)銷售、回款情況、重大合同執(zhí)行狀況等市場(chǎng)信息；財(cái)務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)報(bào)表；生產(chǎn)計(jì)劃、實(shí)際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運(yùn)營信息。了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實(shí)際運(yùn)行，而是為了及早發(fā)現(xiàn)問題，防范風(fēng)險(xiǎn)。 n手段手段建立子公司CEO、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向母公司高管人員的定期述職制度

18、在母子公司對(duì)應(yīng)部門之間建立定期述職制度 審計(jì)也是非常重要的一種信息控制的方法，它具有強(qiáng)制性和事后控制的特點(diǎn)。審計(jì)監(jiān)督：常規(guī)、離任、項(xiàng)目審計(jì)及非定期審計(jì)財(cái)務(wù)人員集中辦公。財(cái)務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室，而是按財(cái)務(wù)職責(zé)的分工來設(shè)置，比如分為結(jié)算科、會(huì)計(jì)科和財(cái)務(wù)科。這種設(shè)置方法使母子公司財(cái)務(wù)有機(jī)地融合為一體，使母公司能及時(shí)地掌握集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況。 利用IT技術(shù)自建企業(yè)內(nèi)部信息平臺(tái)，進(jìn)行內(nèi)部的信息溝通和交流。各子公司市場(chǎng)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、各類運(yùn)營信息全部放在內(nèi)部局域網(wǎng)上，各級(jí)管理者根據(jù)職責(zé)權(quán)限不同，通過分級(jí)的授權(quán)口令進(jìn)行信息調(diào)閱。 考核控制n考核指標(biāo)要與子公司在集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位相適應(yīng)效益型企業(yè)。成

19、熟業(yè)務(wù)，為集團(tuán)提供現(xiàn)金支持，應(yīng)考核以利潤為主的效益指標(biāo)增長型企業(yè)。嘗試性業(yè)務(wù)，關(guān)注銷售額、市場(chǎng)占有率的增長服務(wù)型企業(yè)。關(guān)注成本和費(fèi)用n對(duì)子公司的資本收益的考核，必須考慮資本收益的質(zhì)量。注重現(xiàn)金流量，防止子公司虛報(bào)利潤。財(cái)務(wù)控制n財(cái)務(wù)人員的控制n財(cái)務(wù)信息的控制n財(cái)務(wù)資源的控制預(yù)算管理投資管理資金管理資產(chǎn)管理重大購銷合同管理利潤分配方案制訂財(cái)務(wù)權(quán)限的劃分序號(hào) 管理層級(jí)事項(xiàng)列表董事長總裁財(cái)管中心投資發(fā)展部下屬公司1年度經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算3.審批2.審核1.提案參與參與2投資項(xiàng)目 萬元以下4.知情3.審批建議5.執(zhí)行2.審核1.提案 萬元以上2.審批1.審核建議4.執(zhí)行建議1.提案3資金支出控制預(yù)算內(nèi)(_

20、 _萬元以下)審核、執(zhí)行1.審批預(yù)算內(nèi)(_萬元以上)2.審批審核、執(zhí)行1.審核預(yù)算外(_萬元以下)2.審批審核、執(zhí)行1.審核預(yù)算外(_萬元以上)3.審批2.審核審核、執(zhí)行1.提案 建議權(quán)：建議權(quán)：對(duì)管理方案（制度）提出建議和意見的權(quán)力提案權(quán)：提案權(quán)：提出或編制管理方案（制度）的權(quán)力審核權(quán)：審核權(quán)：對(duì)管理方案（制度）的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂或否定的權(quán)力審批權(quán)：審批權(quán)：批準(zhǔn)管理方案（制度）付之實(shí)施的權(quán)力執(zhí)行權(quán)：執(zhí)行權(quán)：組織執(zhí)行管理方案（制度）的權(quán)力知情權(quán)：知情權(quán)：對(duì)管理方案（制度）相關(guān)信息知情的權(quán)力以現(xiàn)金流控制為例企業(yè)對(duì)外融資的監(jiān)控貨款的發(fā)生和回款的監(jiān)控各分部周轉(zhuǎn)資金的核定和撥付重大資本性支

21、出和費(fèi)用支出項(xiàng)目的監(jiān)控資金支出的審核、審批權(quán)限工作事項(xiàng)工作事項(xiàng)申請(qǐng)部門經(jīng)理申請(qǐng)部門經(jīng)理主管副總裁主管副總裁董事長（總裁）董事長（總裁）財(cái)務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)固定資產(chǎn)購置審批5000元以下審批5000元以上審核5000元以下審核5000元以上采購支出審批10000元以下審批10000元以上審核10000元以下審核10000元以上宣傳廣告費(fèi)用審批10000元以下審批10000元以上審核10000元以下審核10000元以上一般辦公費(fèi)用審核500元以下審批500元以下審批500元以上審核500元以下審核500元以上業(yè)務(wù)招待費(fèi)用審批1500元以下審批1500元以上審核1500元以下審核15

22、00元以上利息支出審批10萬以上審批5萬10萬審批10萬以上n控制要點(diǎn)集團(tuán)掌控投資決策權(quán)、資產(chǎn)重組權(quán)、利潤分配權(quán)、財(cái)務(wù)政策制訂權(quán)等通過外派產(chǎn)權(quán)代表控制子公司重大經(jīng)營決策集團(tuán)對(duì)子公司建立以資本利潤率為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，評(píng)價(jià)經(jīng)營者的業(yè)績財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)或直接委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人適度分權(quán)，保證子公司的經(jīng)營動(dòng)力及靈活性全資子公司或絕對(duì)控股子公司管控全資子公司或絕對(duì)控股子公司管控12345相對(duì)控股子公司管控n存在問題存在問題 由于股權(quán)相當(dāng)，當(dāng)雙方利益不一致時(shí)，容易造成董事會(huì)議而不訣，貽誤時(shí)機(jī) 公司內(nèi)部管理層任用上會(huì)考慮“平衡”問題，相互制衡、牽制，降低公司運(yùn)行效率雙方股權(quán)相當(dāng)，子公司高管被賦予了相對(duì)大的權(quán)

23、利和自由度，如果沒有有效的監(jiān)控制度，容易產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)由于子公司董事會(huì)的屏蔽效果，集團(tuán)的戰(zhàn)略難以有效實(shí)施并監(jiān)控，存在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)對(duì)子公司的審計(jì)職能不能正常有效的實(shí)施n控制要點(diǎn)控制要點(diǎn)通過外派產(chǎn)權(quán)代表積極參加子公司重大經(jīng)營決策，及時(shí)掌握經(jīng)營情況集團(tuán)對(duì)子公司建立以資本利潤率為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，評(píng)價(jià)經(jīng)營者的業(yè)績爭取財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的委派權(quán)或推薦權(quán)參股公司管控n存在問題存在問題 由于對(duì)參股企業(yè)不掌握控股權(quán)，無法控制子公司的經(jīng)營活動(dòng)n控制要點(diǎn)控制要點(diǎn)通過外派產(chǎn)權(quán)代表積極參加子公司重大經(jīng)營決策，及時(shí)掌握經(jīng)營情況集團(tuán)對(duì)子公司建立以投資收益率為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，評(píng)價(jià)投資的效果年度分紅時(shí)，盡可能避免轉(zhuǎn)增資本金，而是及時(shí)分紅

24、套現(xiàn)定期索要財(cái)務(wù)報(bào)表并進(jìn)行分析評(píng)估，及時(shí)提出改進(jìn)建議爭取財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的委派權(quán)或推薦權(quán)一般情況下，不以參股的方式進(jìn)行投資對(duì)處于不同成長期的子公司的控制培育期成長期成熟期衰退期考核重點(diǎn)考核重點(diǎn)集分權(quán)度集分權(quán)度市場(chǎng)增長率集權(quán)市場(chǎng)增長及利潤集權(quán)利潤分權(quán)利潤及資本保值分權(quán)12345集團(tuán)總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)投資權(quán)投資權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)經(jīng)營計(jì)劃權(quán)經(jīng)營計(jì)劃權(quán)文化、品牌管理權(quán)文化、品牌管理權(quán)集團(tuán)公司n 總公司組織制定總戰(zhàn)略n 戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)控n 戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià)與目標(biāo)調(diào)整n 重大投資決策均由總公司行使預(yù)算審查和審批權(quán)n 總公司組織項(xiàng)目的前期調(diào)研、論證、審核n審核、審批下屬公司年度經(jīng)營計(jì)劃

25、n 對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)，銷售收入、利潤、市場(chǎng)占有率、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳款等進(jìn)行跟蹤控制，并納入對(duì)下屬公司高管的考核范圍n 統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理下屬公司n 下屬公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解并組織實(shí)施n 下屬公司具有項(xiàng)目建議權(quán)和組織編寫可行性研究報(bào)告的權(quán)力n 下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心，有著較完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)n 項(xiàng)目公司嚴(yán)格執(zhí)行月度經(jīng)營分析報(bào)告制度和重大事項(xiàng)匯報(bào)制度n 下屬公司具有組織編寫經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)初稿的權(quán)力，并與總部溝通協(xié)商n 組織落實(shí)企業(yè)文化宣貫，并做到因地因時(shí)因人制宜n 對(duì)于企業(yè)文化和品牌建設(shè)有建議權(quán)12345集團(tuán)總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃

26、分（續(xù)）人事權(quán)人事權(quán)預(yù)算權(quán)預(yù)算權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)融資權(quán)融資權(quán)集團(tuán)公司n 通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)下屬公司總經(jīng)理進(jìn)行考核n 對(duì)下屬公司正副總經(jīng)理及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人具有任免權(quán)n 對(duì)下屬公司的人員配置及工資從總量上進(jìn)行管理n 制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實(shí)施n 總部具有對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)預(yù)算的審核和審批權(quán)n 總部對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評(píng)價(jià)n 對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行總部委派制n 對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行任期輪換制，其績效考核由總部和所在公司共同完成n財(cái)務(wù)部、審計(jì)法務(wù)部通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控n 重大融資決策由總公司審批n 可由總公司對(duì)下屬公司進(jìn)行融資擔(dān)保n 由總部財(cái)務(wù)融資部進(jìn)行

27、融資下屬公司n 對(duì)于中層以下人員下屬公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力n 總經(jīng)理對(duì)于其他高管有向總部推薦權(quán)和建議解聘n 下屬公司具有組織制定財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目類別的權(quán)力n 在財(cái)務(wù)支出權(quán)上，給予下屬公司一定的日常經(jīng)營支出權(quán)限，下屬公司在預(yù)算范圍內(nèi)具有較大自主權(quán)n 每月向總公司財(cái)務(wù)部報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)狀況說明書n 配合總公司的預(yù)算和審計(jì)制度n 下屬公司具有項(xiàng)目融資建議權(quán)和組織編寫可行性研究報(bào)告的權(quán)力目錄一一 集團(tuán)總部及下屬公司的定位集團(tuán)總部及下屬公司的定位二二 核心業(yè)務(wù)管控模式核心業(yè)務(wù)管控模式三三 非核心業(yè)務(wù)管控模式非核心業(yè)務(wù)管控模式四四 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)五五 部門職責(zé)部門職責(zé)六六 定

28、崗定編定崗定編七七 關(guān)鍵管理流程關(guān)鍵管理流程四組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)四組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)原則及其他企業(yè)借鑒第一階段組織設(shè)計(jì)分析第二階段組織設(shè)計(jì)分析第三階段組織設(shè)計(jì)分析組織設(shè)計(jì)需要貫徹以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楹诵牡囊幌盗谢驹瓌t精于高效原則精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)該保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和

29、協(xié)作原則專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則管理明確原則即避免多都指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織管理實(shí)施以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設(shè)置，而組織管理實(shí)施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施1234組織的創(chuàng)立和設(shè)計(jì)最重要的目的是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)具有決定性影響，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)組織環(huán)境人員與文化技術(shù)組織規(guī)模環(huán)境變化環(huán)境復(fù)雜性簡單復(fù)雜不確定性隨著技術(shù)的復(fù)雜性提高，機(jī)械自動(dòng)化程度也在提高，這將對(duì)組織管理跨度和集權(quán)分權(quán)帶來變化和新的要

30、求隨著組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)的管理體制會(huì)順序面臨領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、自主危機(jī)、控制危機(jī)，促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化企業(yè)員工的價(jià)值觀、態(tài)度、期望、能力等都會(huì)對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)造成影響遠(yuǎn)辰集團(tuán)遠(yuǎn)辰集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本前提是明確自己的戰(zhàn)略是什么組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本前提是明確自己的戰(zhàn)略是什么組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則“組織隨著戰(zhàn)略走”我們建議：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整的確定，應(yīng)基于戰(zhàn)略三階段并結(jié)合集團(tuán)管控模式予以調(diào)整戰(zhàn)略控制型財(cái)務(wù)控制型時(shí)間第一階段：第一階段：在穩(wěn)步推進(jìn)房地產(chǎn)項(xiàng)目的同時(shí)，完善管理體系，積極尋找新項(xiàng)目第二階段：第二階段：加強(qiáng)地產(chǎn)核心競(jìng)爭力，考慮進(jìn)入房地產(chǎn)相關(guān)行業(yè)，如物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)，加強(qiáng)裝飾業(yè)務(wù)的投入第三階段：第三

31、階段：伺機(jī)拓展新興業(yè)務(wù)，做實(shí)控股集團(tuán)公司，考慮上市融資拐點(diǎn)：住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目業(yè)務(wù)量達(dá)到一定的數(shù)目拐點(diǎn)：隨著項(xiàng)目數(shù)量的增加，總部需要加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目融資、投資策劃、項(xiàng)目策劃等支持（同時(shí)運(yùn)作3個(gè)以上項(xiàng)目）價(jià)值直線職能制直線職能制子公司子公司矩陣制子公矩陣制子公司司事業(yè)部制子事業(yè)部制子公司公司操作控制型管控模式管控模式組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)操作控制型戰(zhàn)略控制型20062006年底以前年底以前2007200720082008年年20082008年以后年以后目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)主要有三類組織結(jié)構(gòu)模式 按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場(chǎng)）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，

32、擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。 又稱規(guī)劃-目標(biāo)結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和按項(xiàng)目（或產(chǎn)品、服務(wù)等）劃分的子公司或部門結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加所在子公司或部門的工作。為了保證完成一定的管理目標(biāo)，每個(gè)子公司或部門都設(shè)負(fù)責(zé)人，在組織的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作。 項(xiàng)目公司屬獨(dú)立法人，是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心，多從事單一項(xiàng)目的運(yùn)作(通常是規(guī)?；蛴绊懴鄬?duì)較大的項(xiàng)目

33、)。事業(yè)部制事業(yè)部制矩陣制矩陣制項(xiàng)目制項(xiàng)目制項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍適用范圍優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)適用企業(yè)n 以項(xiàng)目為單位進(jìn)行運(yùn)營和管理n 項(xiàng)目成敗對(duì)于企業(yè)意義重大n 項(xiàng)目數(shù)量較少，對(duì)于集團(tuán)管理要求不高1. 有利于圍繞該項(xiàng)目的業(yè)務(wù)發(fā)展調(diào)配資源2. 有利于權(quán)利下放，對(duì)不同的業(yè)務(wù)實(shí)施不同的管理模式3. 責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動(dòng)項(xiàng)目公司經(jīng)營管理人員的積極性；4. 項(xiàng)目公司作為獨(dú)立法人，便于總公司考核和核算5. 通過項(xiàng)目公司獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才。1. 項(xiàng)目公司創(chuàng)建成本高2. 需要成立一整套職能機(jī)構(gòu)，管理費(fèi)用高3. 對(duì)項(xiàng)目公司經(jīng)理要求高4. 分權(quán)可能架空總公司

34、領(lǐng)導(dǎo)，削弱對(duì)項(xiàng)目公司的控制5. 項(xiàng)目公司間對(duì)于集團(tuán)公司資源爭奪激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。6. 各項(xiàng)目公司自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，考慮問題往往從本公司出發(fā)，忽視整個(gè)企業(yè)的利益。項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu)代表企業(yè)北京北辰北京北辰房地產(chǎn)公司北京北辰房地產(chǎn)公司人力資源部人力資源部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部辦公室辦公室姜莊湖別墅姜莊湖別墅長島瀾橋長島瀾橋加利大廈加利大廈 總部配備常見的職能型部門 項(xiàng)目公司根據(jù)項(xiàng)目臨時(shí)組建，視項(xiàng)目大小人數(shù)在10-20人左右矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍適用范圍優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)適用于因發(fā)展迅速而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)n 對(duì)創(chuàng)新的要求n 需要一個(gè)智囊團(tuán)n 優(yōu)秀的信息技術(shù)支持n

35、共享的人力資源n 為了避免或減輕矩陣結(jié)構(gòu)存在的弊病，組織設(shè)計(jì)應(yīng)創(chuàng)造必要的條件，最主要的是必須明確地、合理地規(guī)定職能部門主管人員和產(chǎn)品（或項(xiàng)目）經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)力1. 有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合2. 有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性3. 由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級(jí)主管人員的負(fù)擔(dān)，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策和規(guī)劃，以及對(duì)執(zhí)行情況的監(jiān)督。4. 有利于職能部門與產(chǎn)品部門或項(xiàng)目公司相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1. 組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項(xiàng)目成立的組織，其成員經(jīng)常變動(dòng)，人事關(guān)系不穩(wěn)定。同時(shí)，產(chǎn)品部門或項(xiàng)目公司成員來自各個(gè)職能部門，任務(wù)完成后

36、仍要回去，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)。2. 雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。為此，職能部門、產(chǎn)品部門和子公司的人員之間，需要花費(fèi)大量的時(shí)間進(jìn)行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會(huì)議過多。3. 機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。矩陣制組織結(jié)構(gòu)代表企業(yè)華潤置地董事會(huì)董事會(huì)項(xiàng)目部項(xiàng)目部華亭華亭子公司子公司投資委員會(huì)投資委員會(huì)薪資委員會(huì)薪資委員會(huì)內(nèi)審委員會(huì)內(nèi)審委員會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)辦總經(jīng)辦人力資源人力資源 經(jīng)營管理經(jīng)營管理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)合同預(yù)算合同預(yù)算 研究發(fā)展研究發(fā)展法律法律客戶服務(wù)客戶服務(wù) 產(chǎn)權(quán)服務(wù)產(chǎn)權(quán)服務(wù) 資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理銷售公司銷售公司物業(yè)公司物業(yè)公司俱樂部公司俱樂部公司京通京通雙井雙井西單

37、西單新市鎮(zhèn)新市鎮(zhèn)鳳凰城鳳凰城華慧華慧n由總公司職能部門與各項(xiàng)目部、子公司實(shí)行對(duì)口管理事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍適用范圍優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)n適用于品種多樣化、各有獨(dú)立的市場(chǎng)，而且市場(chǎng)環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。n使用條件1. 具備專業(yè)化原則劃分的條件，并能確保獨(dú)立性，以便承擔(dān)利潤責(zé)任；2. 事業(yè)部間相互依存，不硬性拼湊3. 保持事業(yè)部之間適度競(jìng)爭4. 公司有管理的經(jīng)濟(jì)機(jī)制，盡量避免單純使用行政手段5. 適時(shí)而動(dòng)： 1) 外部環(huán)境好：有利于事業(yè)部制； 2) 外部環(huán)境不好，應(yīng)收縮，集中力量度過難關(guān)1. 每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速

38、作出反應(yīng)。所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。2. 有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，3. 有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲(chǔ)備干部。4. 事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。5. 按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮，利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。6. 各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，之間可以

39、有比較、有競(jìng)爭。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展1. 各事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)，因而用人較多，費(fèi)用較高。2. 各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個(gè)企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)代表企業(yè)萬通實(shí)業(yè)萬通實(shí)業(yè)萬通實(shí)業(yè)計(jì)劃經(jīng)營中心計(jì)劃經(jīng)營中心投資策劃中心投資策劃中心產(chǎn)品研究中心產(chǎn)品研究中心項(xiàng)項(xiàng)目目A A項(xiàng)項(xiàng)目目B B項(xiàng)項(xiàng)目目C C住宅建設(shè)住宅建設(shè)商用物業(yè)商用物業(yè)土地經(jīng)營土地經(jīng)營定制服務(wù)定制服務(wù)人力資源部人力資源部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部預(yù)算部預(yù)算部戰(zhàn)略金融部戰(zhàn)略金融部四大事業(yè)部四大事業(yè)部n 將業(yè)務(wù)體系與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化重整，分成四大事業(yè)部n 住宅建設(shè)業(yè)務(wù)以

40、北京區(qū)域?yàn)橹?，專注于以“新新家園”為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開發(fā)n 商用物業(yè)業(yè)務(wù)專注于以“萬通中心”為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開發(fā)和經(jīng)營n 定制服務(wù)業(yè)務(wù)提供從尋找土地到設(shè)計(jì)、施工、財(cái)務(wù)安排直至交付使用等一系列量身定制式服務(wù)n 土地經(jīng)營事業(yè)部專注于土地經(jīng)營業(yè)務(wù)，變過去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲(chǔ)備土地的方式為經(jīng)營性的積極儲(chǔ)備方式其他企業(yè)借鑒金地集團(tuán)突出總部的市場(chǎng)開發(fā)、設(shè)計(jì)、品牌、投資和成本管理股東大會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)董事會(huì)總裁總裁副總裁副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書董事會(huì)秘書投資委員會(huì)、財(cái)務(wù)委員會(huì)、投資委員會(huì)、財(cái)務(wù)委員會(huì)、外部行業(yè)專家顧問團(tuán)外部行業(yè)專家顧問團(tuán)總總裁裁辦辦公公室室人人力力資資源源部

41、部品品牌牌管管理理部部設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)工工程程部部市市場(chǎng)場(chǎng)開開發(fā)發(fā)部部成成本本管管理理部部計(jì)計(jì)劃劃財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部投投資資部部北京金地興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司北京金地興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司北京鴻業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司北京鴻業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司深圳金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司深圳金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司上海金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司上海金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司深圳金地興物業(yè)管理有限公司深圳金地興物業(yè)管理有限公司深圳金地置業(yè)顧問有限公司深圳金地置業(yè)顧問有限公司深圳金地廣告有限公司深圳金地廣告有限公司深圳金地建材有限公司深圳金地建材有限公司其他企業(yè)借鑒深圳長城強(qiáng)調(diào)從投資分析到租賃經(jīng)營的全過程管理股東大會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理

42、總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理三總師三總師黨委黨委工工會(huì)會(huì)辦辦公公室室黨黨委委辦辦公公室室紀(jì)紀(jì)檢檢監(jiān)監(jiān)察察部部工工程程技技術(shù)術(shù)部部計(jì)計(jì)劃劃財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部審審計(jì)計(jì)法法務(wù)務(wù)部部人人事事部部行行政政事事務(wù)務(wù)部部深圳金眾集團(tuán)股份有限公司深圳金眾集團(tuán)股份有限公司深圳越眾集團(tuán)股份有限公司深圳越眾集團(tuán)股份有限公司深圳長城物業(yè)管理有限公司深圳長城物業(yè)管理有限公司深圳長城儲(chǔ)運(yùn)有限公司深圳長城儲(chǔ)運(yùn)有限公司深圳長城工程有限公司深圳長城工程有限公司圣庭苑酒店圣庭苑酒店長城其它控股參股企業(yè)長城其它控股參股企業(yè)房房產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營部部租租賃賃部部投投資資發(fā)發(fā)展展部部資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理部部總總經(jīng)經(jīng)理理辦辦公公室室董董事事會(huì)會(huì)辦辦公公室室監(jiān)

43、監(jiān)事事會(huì)會(huì)辦辦公公室室監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)工會(huì)工會(huì)紀(jì)委紀(jì)委團(tuán)委團(tuán)委其他企業(yè)借鑒中華企業(yè)強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目管理和企業(yè)文化董事會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理審審計(jì)計(jì)室室法法律律事事務(wù)務(wù)部部副總經(jīng)理副總經(jīng)理總工程師總工程師總總經(jīng)經(jīng)理理辦辦公公室室財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部股東大會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)辦公室董事會(huì)辦公室總師室總師室房產(chǎn)開發(fā)部房產(chǎn)開發(fā)部市場(chǎng)營銷部市場(chǎng)營銷部人力資源部人力資源部資產(chǎn)經(jīng)營部資產(chǎn)經(jīng)營部投資部投資部企業(yè)文化部企業(yè)文化部工程總監(jiān)工程總監(jiān)各投資公司各投資公司其他企業(yè)借鑒當(dāng)代集團(tuán)突出專業(yè)化分工董事會(huì)董事會(huì)總裁總裁副總經(jīng)理副總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃部戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃部計(jì)計(jì)劃劃財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部金金融融資資本本部部金金融融信信貸貸部部審審

44、計(jì)計(jì)法法務(wù)務(wù)部部招招聘聘培培訓(xùn)訓(xùn)部部技技術(shù)術(shù)管管理理部部合合同同管管理理部部預(yù)預(yù)算算管管理理部部經(jīng)經(jīng)營營管管理理部部項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理部部前前期期工工程程部部薪薪酬酬績績效效部部法法律律事事務(wù)務(wù)部部客客戶戶服服務(wù)務(wù)部部市市場(chǎng)場(chǎng)研研究究部部企企業(yè)業(yè)文文化化部部行行政政管管理理部部信信息息資資源源部部總總裁裁秘秘書書處處總會(huì)計(jì)師總會(huì)計(jì)師總工程師總工程師戰(zhàn)略發(fā)展決策委員會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展決策委員會(huì)財(cái)經(jīng)、審計(jì)委員會(huì)財(cái)經(jīng)、審計(jì)委員會(huì)當(dāng)代城市當(dāng)代城市當(dāng)代鴻運(yùn)當(dāng)代鴻運(yùn)當(dāng)代房產(chǎn)當(dāng)代房產(chǎn)當(dāng)代物業(yè)當(dāng)代物業(yè)計(jì)劃財(cái)務(wù)中心計(jì)劃財(cái)務(wù)中心經(jīng)營開發(fā)中心經(jīng)營開發(fā)中心人力資源中心人力資源中心經(jīng)濟(jì)法律中心經(jīng)濟(jì)法律中心市場(chǎng)開發(fā)中心市場(chǎng)開發(fā)中心

45、信息管理中心信息管理中心集團(tuán)參股企業(yè)集團(tuán)參股企業(yè)集集團(tuán)團(tuán)控控股股企企業(yè)業(yè)董事會(huì)董事會(huì)董事長董事長總裁總裁企管中心企管中心財(cái)管中心財(cái)管中心董事辦董事辦總裁辦總裁辦下屬公司下屬公司總部層面總部層面存在問題：存在問題：1 1、主業(yè)不顯、主業(yè)不顯2 2、控制乏力、控制乏力存在問題：存在問題：1 1、管理層次問題、管理層次問題2 2、職能交叉問題、職能交叉問題3 3、職能缺失問題、職能缺失問題4 4、職能薄弱問題、職能薄弱問題原有組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)aa集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施集團(tuán)層面集團(tuán)層面1234aa組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的出發(fā)點(diǎn)房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的特點(diǎn)：房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的特點(diǎn)：1.公司總部掌握房地產(chǎn)開發(fā)的關(guān)

46、鍵職能，如投資策劃、品牌管理、市場(chǎng)開發(fā)和工程設(shè)計(jì)等。2.項(xiàng)目公司按照公司總部的要求，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的具體運(yùn)作。遠(yuǎn)辰組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的四個(gè)出發(fā)點(diǎn)：遠(yuǎn)辰組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的四個(gè)出發(fā)點(diǎn)：1.現(xiàn)階段，aa應(yīng)該界定為一家房地產(chǎn)公司，而不是綜合投資集團(tuán)。2.提高aa核心競(jìng)爭力的當(dāng)務(wù)之急是提高遠(yuǎn)辰在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)上的投資策劃和品牌建設(shè)。因此，應(yīng)該將這些職能集中在總部統(tǒng)一集中管理，加強(qiáng)遠(yuǎn)辰對(duì)關(guān)鍵成功因素的掌握。3.aa的進(jìn)一步發(fā)展離不開人才。目前的遠(yuǎn)辰人才結(jié)構(gòu)單一，缺乏復(fù)合型的管理人才。應(yīng)該考慮通過總部建立人才培養(yǎng)的功能，為遠(yuǎn)辰未來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。4.aa目前的定位應(yīng)該是操作型管理模式；遠(yuǎn)辰總部應(yīng)掌握決策權(quán)、用人權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)。

47、在未來的五年內(nèi)，隨著其他業(yè)務(wù)的逐漸成熟，對(duì)于多業(yè)務(wù)的管理應(yīng)該根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r考慮逐漸向戰(zhàn)略型管理過渡。調(diào)整原則：調(diào)整原則：1.組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以支持遠(yuǎn)辰集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、改善資源配置效率、培養(yǎng)核心競(jìng)爭力為目標(biāo)。2.組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展階段分階段有步驟的逐步推進(jìn)。aa集團(tuán)組織架構(gòu)方案（第一階段前期）董事會(huì)董事長總裁投資決策委員會(huì)財(cái)務(wù)管理中心副總裁總裁辦財(cái)務(wù)部薪酬考核委員會(huì)執(zhí)行總裁兼業(yè)務(wù)副總裁項(xiàng)目經(jīng)營模塊項(xiàng)目經(jīng)營模塊集團(tuán)管控模塊集團(tuán)管控模塊董事長秘書人力資源部投資管理部審計(jì)監(jiān)督法規(guī)部運(yùn)營總監(jiān)總工程師工程管理部工程預(yù)決算部項(xiàng)目開發(fā)部銷售部規(guī)劃發(fā)展模塊規(guī)劃發(fā)展模塊下屬公司根據(jù)出發(fā)點(diǎn)看現(xiàn)階段aa集團(tuán)組織結(jié)

48、構(gòu)調(diào)整如下n董事長兼總裁n業(yè)務(wù)部門設(shè)置撤銷房地產(chǎn)子公司，設(shè)立業(yè)務(wù)副總裁（執(zhí)行總裁）加強(qiáng)房地產(chǎn)前期聯(lián)絡(luò)及項(xiàng)目策劃能力n管理職能強(qiáng)化設(shè)立投資管理副總裁成立投資管理部，強(qiáng)化投資分析、管理能力成立人力資源部，強(qiáng)化人力資源管理能力加強(qiáng)融資管理n職能調(diào)整對(duì)公司經(jīng)營班子和下屬公司高管的考核由薪酬考核委員會(huì)組織實(shí)施；法律事務(wù)由審計(jì)法務(wù)部負(fù)責(zé)；n部門撤銷企管中心、董事會(huì)辦公室n集團(tuán)總部與雅庭公司合署辦公問題人事行政職能分立財(cái)務(wù)人員合署辦公（現(xiàn)階段按不同的子公司來分配財(cái)務(wù)人員的工作）在項(xiàng)目開發(fā)的整個(gè)流程中，各環(huán)節(jié)職能與部門的對(duì)應(yīng)關(guān)系主主要要環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)相相關(guān)關(guān)職職能能涉涉及及部部門門立項(xiàng)立項(xiàng)取得土地取得土地規(guī)劃設(shè)計(jì)規(guī)

49、劃設(shè)計(jì)招標(biāo)管理招標(biāo)管理工程管理工程管理銷售管理銷售管理物業(yè)管理物業(yè)管理開發(fā)資金融資開發(fā)資金融資流動(dòng)資金融資流動(dòng)資金融資市場(chǎng)研究投資決策資金籌劃政府報(bào)批項(xiàng)目方案制定項(xiàng)目方案評(píng)估提出設(shè)計(jì)需求建筑設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)過程管理材料信息收集建筑施工進(jìn)度/質(zhì)安預(yù)、決算管理招投標(biāo)/采購成本控制市場(chǎng)調(diào)研營銷策劃銷售物業(yè)管理品牌管理信息收集項(xiàng)目開發(fā)部項(xiàng)目開發(fā)部財(cái)務(wù)部工程管理部工程管理部財(cái)務(wù)部工程預(yù)決算部資金籌劃工程預(yù)決算部銷售部銷售部項(xiàng)目開發(fā)部工程預(yù)決算部投資管理部工程預(yù)決算部銷售部外包注：注：aa集團(tuán)組織架構(gòu)方案（第一階段后期）董事會(huì)董事長執(zhí)行總裁投資決策委員會(huì)財(cái)務(wù)管理中心副總裁總裁辦財(cái)務(wù)部薪酬考核委員會(huì)業(yè)務(wù)副總裁項(xiàng)目經(jīng)

50、營模塊項(xiàng)目經(jīng)營模塊集團(tuán)管控模塊集團(tuán)管控模塊董事長秘書人力資源部投資管理部審計(jì)監(jiān)督法規(guī)部總工程師工程管理部工程預(yù)決算部項(xiàng)目開發(fā)部銷售部規(guī)劃發(fā)展模塊規(guī)劃發(fā)展模塊下屬公司aa集團(tuán)總部組織架構(gòu)方案（第二階段）董事會(huì)董事長總裁投資決策委員會(huì)財(cái)務(wù)總監(jiān)行政副總裁行政部財(cái)務(wù)部人力資源部薪酬考核委員會(huì)規(guī)劃發(fā)展模塊規(guī)劃發(fā)展模塊規(guī)劃副總裁項(xiàng)目管理副總裁項(xiàng)目經(jīng)營模塊項(xiàng)目經(jīng)營模塊集團(tuán)管控模塊集團(tuán)管控模塊投資發(fā)展部區(qū)域公司戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)項(xiàng)目開發(fā)部銷售部工程預(yù)決算部工程管理部A項(xiàng)目部B項(xiàng)目部審計(jì)法務(wù)部1234下屬公司隨著開發(fā)項(xiàng)目數(shù)量增加，管理難度加大，需要強(qiáng)有力的總部管理力度，降低失控風(fēng)險(xiǎn)隨著跨區(qū)域開發(fā)的進(jìn)入，須加強(qiáng)智力型

51、工作，如投資策劃、項(xiàng)目策劃，降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)隨著項(xiàng)目數(shù)量的增多，融資需求加大，需要建立良好的融資平臺(tái)隨著資金需求的增長，需要進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理力度集團(tuán)總部加強(qiáng)投融資、人力資源、投集團(tuán)總部加強(qiáng)投融資、人力資源、投資策劃、項(xiàng)目策劃等方面的能力資策劃、項(xiàng)目策劃等方面的能力組織結(jié)構(gòu)由直線制向矩陣制過渡組織結(jié)構(gòu)由直線制向矩陣制過渡管理模式由操作管理型向戰(zhàn)略操作管管理模式由操作管理型向戰(zhàn)略操作管理型轉(zhuǎn)變理型轉(zhuǎn)變本階段組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要思路本階段組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要思路總部與區(qū)域分公司/項(xiàng)目部之間的權(quán)力劃分招投標(biāo)/成本/采購行業(yè)市場(chǎng)研究投資決策項(xiàng)目策劃提出設(shè)計(jì)需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場(chǎng)營銷銷售設(shè)計(jì)過程管理資金管理

52、物業(yè)管理遠(yuǎn)辰總部遠(yuǎn)辰總部區(qū)域分公司區(qū)域分公司/ /項(xiàng)目部項(xiàng)目部決策階段決策階段策劃階段策劃階段施工階段施工階段銷售階段銷售階段q組織施工q組織采購q成本控制q配合總部營銷方案，完成銷售任務(wù)q組織銷售，完成銷售任務(wù)q配合物業(yè)公司進(jìn)行物業(yè)管理q主導(dǎo)項(xiàng)目的整體策劃設(shè)計(jì)q確定設(shè)計(jì)院，并對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行管理人力資源規(guī)劃、招聘培訓(xùn)績效考核運(yùn)營支持運(yùn)營支持q配合當(dāng)?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ鱭執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃q績效考核的執(zhí)行q部分人力資源招聘q人力資源規(guī)劃q培訓(xùn)計(jì)劃的制定，信息的收集q高層績效考核q配合總公司作好項(xiàng)目策劃工作q材料、采購信息收集q負(fù)責(zé)大項(xiàng)目原材料招標(biāo)、采購q工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督q進(jìn)行前期項(xiàng)目部組建q負(fù)責(zé)協(xié)助總

53、公司進(jìn)行當(dāng)?shù)匦马?xiàng)目投資決策q使用資金需總部嚴(yán)格審批q 負(fù)責(zé)行業(yè)市場(chǎng)研究q 全面負(fù)責(zé)各分公司投資決策q 融資信息，資金支持q 總部統(tǒng)一調(diào)配資金，進(jìn)行預(yù)算管理q營銷方案制定和組織實(shí)施aa集團(tuán)總部組織架構(gòu)方案（第三階段）董事會(huì)董事長總裁投資決策委員會(huì)財(cái)務(wù)管理中心人力資源中心會(huì)計(jì)部結(jié)算部薪酬考核委員會(huì)規(guī)劃發(fā)展模塊規(guī)劃發(fā)展模塊住宅地產(chǎn)事業(yè)部項(xiàng)目經(jīng)營模塊項(xiàng)目經(jīng)營模塊集團(tuán)管控模塊集團(tuán)管控模塊資金部規(guī)劃發(fā)展部審計(jì)委員會(huì)投資管理部規(guī)劃發(fā)展中心商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部區(qū)域公司資產(chǎn)管理部q集團(tuán)未來組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)模式是使總部成為整個(gè)系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理中心、投資管理中心、財(cái)務(wù)管理中心和人力資源管理中心。q 在企業(yè)內(nèi)部人才和業(yè)務(wù)逐

54、步成熟時(shí)，考慮權(quán)力的適當(dāng)下放，高層將關(guān)注整個(gè)系統(tǒng)發(fā)展方向和未來增長機(jī)會(huì)的思考，將經(jīng)營資源集中在事業(yè)部及子公司層次進(jìn)行管理。q 對(duì)主業(yè)的管理模式以戰(zhàn)略型管理模式進(jìn)行管理。將項(xiàng)目經(jīng)營模塊拆分成住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)兩大事業(yè)部，區(qū)域公司伺機(jī)出現(xiàn)。1234下屬公司組組成成主主要要職職責(zé)責(zé)n決策委員會(huì)的組成成員是董事長、總裁、副總裁、投資管理部經(jīng)理n向董事長負(fù)責(zé)；n公司發(fā)展的戰(zhàn)略研究以及戰(zhàn)略方案的審議；n公司新增業(yè)務(wù)的審議（新增項(xiàng)目、新增投資等）；n項(xiàng)目投資等公司重大事項(xiàng)的研討及決策；n現(xiàn)有項(xiàng)目定位的變更；n公司重大經(jīng)營事件的審議；n其他重要事項(xiàng)。投資決策委員會(huì)組成情況以及主要職責(zé)目錄一一 集團(tuán)總部及下屬公

55、司的定位集團(tuán)總部及下屬公司的定位二二 核心業(yè)務(wù)管控模式核心業(yè)務(wù)管控模式三三 非核心業(yè)務(wù)管控模式非核心業(yè)務(wù)管控模式四四 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)五五 部門職責(zé)部門職責(zé)六六 定崗定編定崗定編七七 關(guān)鍵管理流程關(guān)鍵管理流程組組成成主主要要職職責(zé)責(zé)n薪酬考核委員會(huì)的組成成員是董事長、總裁、副總裁、下屬公司總經(jīng)理。薪酬考核委員會(huì)組成情況以及主要職責(zé)n組織監(jiān)督指導(dǎo)集團(tuán)的績效考核工作；n指導(dǎo)并監(jiān)督相關(guān)部門績效考核工作的開展，修正集團(tuán)考核制度；n召開考核前的述職報(bào)告會(huì)議；n進(jìn)行責(zé)任和直接下屬崗位考核的績效評(píng)分；n處理考核過程中的申訴工作；n根據(jù)每年的經(jīng)營實(shí)際情況確定集團(tuán)的激勵(lì)策略和辦法；n對(duì)集團(tuán)的薪酬管理辦法

56、調(diào)整提出指導(dǎo)意見并審核批準(zhǔn)；n對(duì)集團(tuán)的重大人事任免及變動(dòng)作出決策；n負(fù)責(zé)與薪酬考核的有關(guān)其他事宜。審計(jì)法務(wù)部職責(zé)部門名稱審計(jì)法務(wù)部所屬公司遠(yuǎn)辰集團(tuán)部門使命對(duì)集團(tuán)公司的經(jīng)營和管理活動(dòng)進(jìn)行必要的審計(jì)，保證集團(tuán)規(guī)范運(yùn)行；處理與經(jīng)營有關(guān)的法律事務(wù)，維護(hù)集團(tuán)的正當(dāng)利益和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。工作內(nèi)容：審計(jì)1.制定并向董事會(huì)、公司領(lǐng)導(dǎo)提交本部門年度審計(jì)工作計(jì)劃、人員計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，定期、不定期書面或口頭向公司董事會(huì)和公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作情況和提供有關(guān)報(bào)表；2.審查財(cái)務(wù)和經(jīng)營信息資料的可靠性和完整性，以及鑒別、衡量、分類和報(bào)告這些信息資料所使用的方法；3.審查用于保證遵守那些對(duì)公司經(jīng)營可能有重要影響的政策、計(jì)劃、程序、法律

57、和規(guī)定而制定的制度和措施，并應(yīng)確定對(duì)其的遵守和執(zhí)行情況；4.審查保護(hù)資產(chǎn)的方法，在必要時(shí)，應(yīng)核實(shí)資產(chǎn)是否真實(shí)存在；5.評(píng)價(jià)使用資源的經(jīng)濟(jì)性和有效性；6.審查經(jīng)營或項(xiàng)目以確保其成果與確定的目標(biāo)和目的相一致，并確定經(jīng)營或項(xiàng)目是否按計(jì)劃進(jìn)行；7.列席對(duì)外投資企業(yè)的董事會(huì)會(huì)議，監(jiān)督對(duì)外投資企業(yè)的重大經(jīng)營活動(dòng)，加強(qiáng)事前、事中控制；8.對(duì)對(duì)外投資企業(yè)進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)，包括：經(jīng)營管理班子離任前的公司經(jīng)濟(jì)效益、財(cái)務(wù)收支等的專項(xiàng)審計(jì)；財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人離任前的會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的專項(xiàng)審計(jì)；針對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目的決算審計(jì)；9.接受對(duì)外投資企業(yè)針對(duì)公司經(jīng)營、財(cái)務(wù)等相關(guān)方面的咨詢。審計(jì)法務(wù)部職責(zé)（續(xù)）部門名稱審計(jì)法務(wù)部所屬公司遠(yuǎn)辰

58、集團(tuán)部門使命對(duì)集團(tuán)公司的經(jīng)營和管理活動(dòng)進(jìn)行必要的審計(jì)，保證集團(tuán)規(guī)范運(yùn)行；處理與經(jīng)營有關(guān)的法律事務(wù)，維護(hù)集團(tuán)的正當(dāng)利益和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。工作內(nèi)容：法務(wù)1.研究有關(guān)企業(yè)經(jīng)營管理方面的法律、法規(guī)，參與重大經(jīng)營決策活動(dòng)的談判，向公司領(lǐng)導(dǎo)提出法律意見；2.參與起草、審核公司及對(duì)外投資企業(yè)規(guī)章制度等規(guī)范性文件；3.擬定公司經(jīng)濟(jì)合同制度，對(duì)合同的訂立、變更、執(zhí)行、終止實(shí)行監(jiān)督管理。辦理合同等法律文書的報(bào)批、鑒證、公正等手續(xù)；為合同主辦單位提供相應(yīng)法律咨詢；4.密切聯(lián)系公司常年法律顧問，及時(shí)傳遞須經(jīng)法律顧問進(jìn)行審查并簽署意見的公司經(jīng)營合同；5.負(fù)責(zé)對(duì)外發(fā)包工程及重大物資采購的法律監(jiān)督工作；6.協(xié)調(diào)與司法部門之間的工

59、作關(guān)系；7.負(fù)責(zé)公司各類合同及其糾紛處理資料的匯總歸檔、分類保存、調(diào)閱登記等日常合同檔案管理工作；8.辦理商標(biāo)、商業(yè)秘密、專利保護(hù)等有關(guān)法律事務(wù)；對(duì)有關(guān)企業(yè)的資信進(jìn)行調(diào)查；9.協(xié)助有關(guān)單位辦理股權(quán)轉(zhuǎn)讓、購并、改制、清算和注銷等方面的法律手續(xù)；10. 負(fù)責(zé)公司合同專用章使用管理；11. 負(fù)責(zé)公司日常的法制宣傳、教育工作。項(xiàng)目開發(fā)部職責(zé)部門名稱項(xiàng)目開發(fā)部所屬公司遠(yuǎn)辰集團(tuán)部門使命負(fù)責(zé)地產(chǎn)項(xiàng)目投資評(píng)估、土地的獲取，組織完成項(xiàng)目的策劃、設(shè)計(jì)工作。工作內(nèi)容：1.房地產(chǎn)行業(yè)、市場(chǎng)調(diào)研分析，信息收集；2.根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行新區(qū)域開拓及土地拓展的選項(xiàng)工作；3.到項(xiàng)目所在地進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，并對(duì)開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行可行性

60、研究并編制相關(guān)報(bào)告；4.負(fù)責(zé)土地開發(fā)的談判工作；5.負(fù)責(zé)拿到土地許可證和批文的全部與政府相關(guān)部門如土地局、規(guī)劃局辦理的手續(xù)等工作；6.針對(duì)公司決定開辟的區(qū)域市場(chǎng)或房地產(chǎn)項(xiàng)目所在地，展開市場(chǎng)調(diào)查工作。調(diào)查內(nèi)容包括：當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)行業(yè)的發(fā)展水平，現(xiàn)有房地產(chǎn)項(xiàng)目的地理分布、功能及市場(chǎng)定位，現(xiàn)有和潛在競(jìng)爭對(duì)手的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)，當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)的消費(fèi)習(xí)慣及發(fā)展趨勢(shì)，當(dāng)?shù)卣?guī)范房地產(chǎn)行業(yè)的政策法規(guī)，當(dāng)?shù)噩F(xiàn)有媒體的組成、收費(fèi)及影響力等；7.結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略、擁有的資源狀況及市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果，確定項(xiàng)目的市場(chǎng)定位。內(nèi)容包括：項(xiàng)目的功能用途，項(xiàng)目的社會(huì)及經(jīng)濟(jì)效益，項(xiàng)目的實(shí)施周期等；8.針對(duì)既定項(xiàng)目，協(xié)同工程預(yù)決算部、銷售