組織設計概述

1、- - 1 1 - -跨國公司管理跨國公司管理第六章第六章 組織設計組織設計第一節(jié)第一節(jié) 組織設計概述組織設計概述第二節(jié)第二節(jié) 組織設計的影響因素分析組織設計的影響因素分析第三節(jié)第三節(jié) 部門化部門化第四節(jié)第四節(jié) 集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)第五節(jié)第五節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型組織結(jié)構(gòu)的類型第六節(jié)第六節(jié) 正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織第七節(jié)第七節(jié) 直線與參謀直線與參謀第八節(jié)第八節(jié) 委員會委員會- - 2 2 - -跨國公司管理跨國公司管理引入案例引入案例 南方建筑公司原來是一家小企業(yè)，僅有南方建筑公司原來是一家小企業(yè)，僅有1010多多名員工，主要承攬一些小型建筑項目。經(jīng)過多年名員工，主要承攬一些小型建

2、筑項目。經(jīng)過多年的努力，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑的努力，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，年利潤上千萬元。公司，年利潤上千萬元。 創(chuàng)業(yè)初期，人數(shù)少，吳經(jīng)理和員工不分彼此，創(chuàng)業(yè)初期，人數(shù)少，吳經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂上幾個人用，拉項目，大家也沒有分工，一個人頂上幾個人用，拉項目，與工程隊談判，與工程隊談判，監(jiān)督工程進度，誰在誰干。吳經(jīng)監(jiān)督工程進度，誰在誰干。吳經(jīng)理認為自己應當也理認為自己應當也能夠能夠?qū)镜乃袥Q策負責。對公司的所有決策負責。公司的大事小事都由他一個人做主。他為人隨和，公司的大事小事都由他一個人做主。他為人隨和，和員工打成一片，員工可以隨時走

3、進他的辦公室和員工打成一片，員工可以隨時走進他的辦公室去。去。- - 3 3 - -跨國公司管理跨國公司管理盡管公司的規(guī)模和贏利有了顯著的變化，但吳經(jīng)理的行事方式卻盡管公司的規(guī)模和贏利有了顯著的變化，但吳經(jīng)理的行事方式卻依然如故。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，吳經(jīng)理身上的壓力越來越依然如故。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，吳經(jīng)理身上的壓力越來越大，感到力不從心。日常事務占據(jù)了他的大部分精力，下屬也不大，感到力不從心。日常事務占據(jù)了他的大部分精力，下屬也不像以前那樣齊心協(xié)力，而是相互推托。特別是當他出差到外地時，像以前那樣齊心協(xié)力，而是相互推托。特別是當他出差到外地時，許多事情只能擱置下來，等他回來后再做處理

4、?，F(xiàn)在吳經(jīng)理很少許多事情只能擱置下來，等他回來后再做處理。現(xiàn)在吳經(jīng)理很少有時間坐下來想一想。員工們碰到非常棘手的難題時很難得能找有時間坐下來想一想。員工們碰到非常棘手的難題時很難得能找到他商量對策。企業(yè)中的士氣大不如以前，甚至有兩個創(chuàng)業(yè)時就到他商量對策。企業(yè)中的士氣大不如以前，甚至有兩個創(chuàng)業(yè)時就來公司的技術骨干最近提出要跳槽。另外，吳經(jīng)理還感到，公司來公司的技術骨干最近提出要跳槽。另外，吳經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識開始淡化，對工程項目的管理內(nèi)部質(zhì)量意識開始淡化，對工程項目的管理大不如從前，客戶的大不如從前，客戶的抱怨也正在逐漸增多。吳經(jīng)理感到很頭疼，請來管理顧問進行咨抱怨也正在逐漸增多。吳經(jīng)

5、理感到很頭疼，請來管理顧問進行咨詢。詢。 這里，就請你代替這位管理顧問分析該公司目前面臨這里，就請你代替這位管理顧問分析該公司目前面臨困難的原因并向吳經(jīng)理提出改進建議困難的原因并向吳經(jīng)理提出改進建議- - 4 4 - -跨國公司管理跨國公司管理 - - 5 5 - -跨國公司管理跨國公司管理第一節(jié)第一節(jié) 組織設計概述組織設計概述一、問題的提出一、問題的提出二、組織設計的原則二、組織設計的原則- - 6 6 - -跨國公司管理跨國公司管理一、問題的提出一、問題的提出1.個人活動與集體活動個人活動與集體活動2. 管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)3.管理幅

6、度的影響因素管理幅度的影響因素4.組織設計的任務組織設計的任務- - 7 7 - -跨國公司管理跨國公司管理一、問題的提出一、問題的提出1、個人活動與集體活動、個人活動與集體活動組織結(jié)構(gòu)的設計就是要在管理勞動分工的基礎組織結(jié)構(gòu)的設計就是要在管理勞動分工的基礎上，設計出組織所需的管理職務和各個管理職上，設計出組織所需的管理職務和各個管理職務之間的關系務之間的關系個體勞動者和手工作坊不存在組織結(jié)構(gòu)問題個體勞動者和手工作坊不存在組織結(jié)構(gòu)問題大型現(xiàn)代社會組織要精心設計組織的機構(gòu)和大型現(xiàn)代社會組織要精心設計組織的機構(gòu)和結(jié)構(gòu)，確定管理職務的類型和方法，規(guī)定它結(jié)構(gòu)，確定管理職務的類型和方法，規(guī)定它們的工作任

7、務和相互關系們的工作任務和相互關系- - 8 8 - -跨國公司管理跨國公司管理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖所有者機構(gòu)所有者機構(gòu)高層管理機構(gòu)高層管理機構(gòu)研究開發(fā)部門研究開發(fā)部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門銷售部門銷售部門服務部門服務部門行政部門行政部門中層主管中層主管基層主管基層主管作業(yè)人員作業(yè)人員橫向協(xié)作關系橫向協(xié)作關系產(chǎn)權(quán)關系產(chǎn)權(quán)關系領導關系領導關系指揮關系指揮關系機構(gòu)：實體問題機構(gòu)：實體問題關系：制度問題關系：制度問題- - 9 9 - -跨國公司管理跨國公司管理2 2、管理幅度、管理層次與管理組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)、管理幅度、管理層次與管理組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)管理幅度：主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)

8、督的管理幅度：主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)量下屬的數(shù)量管理層次：組織中最高主管到具體工作人員之管理層次：組織中最高主管到具體工作人員之間的層級關系間的層級關系管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響管理層次與組織規(guī)模成正比管理層次與組織規(guī)模成正比在組織規(guī)模已定的條件下，管理層次與管理幅度成在組織規(guī)模已定的條件下，管理層次與管理幅度成反比反比- - 1010 - -跨國公司管理跨國公司管理2 2、管理幅度、管理層次與管理組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)、管理幅度、管理層次與管理組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)：在組織規(guī)

9、模已定的條件下、管理扁平結(jié)構(gòu)：在組織規(guī)模已定的條件下、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)態(tài)錐型結(jié)構(gòu)：管理幅度較小，從而管理層次較錐型結(jié)構(gòu)：管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態(tài)多的高、尖、細的金字塔形態(tài)- - 1111 - -跨國公司管理跨國公司管理扁平結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點：優(yōu)點：信息傳遞快，管理效信息傳遞快，管理效率高；率高；信息失真可能性較小；信息失真可能性較?。粚ο聦俚目刂戚^少；對下屬的控制較少；便于上下接觸。便于上下接觸。n缺點：n不能向下屬提供具體的指導；n下屬提升機會少因而缺少激勵性。n信息的利用難度大- - 1212 -

10、 -跨國公司管理跨國公司管理錐型結(jié)構(gòu)錐型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：優(yōu)點：信息利用率高，可以對信息利用率高，可以對 下屬提供直接具體的指導；下屬提供直接具體的指導；提升機會多，激勵性大。提升機會多，激勵性大。n缺點：n信息溝通慢，容易失真；n工作效率低，計劃的控制復雜化n影響員工積極性的發(fā)揮- - 1313 - -跨國公司管理跨國公司管理3、有效管理幅度的影響因素：有效管理幅度的影響因素： 1）工作能力：）工作能力： 主管工作能力強主管工作能力強 下屬工作能力強下屬工作能力強2）工作內(nèi)容和性質(zhì)：）工作內(nèi)容和性質(zhì)： 1）主管所處的管理層次）主管所處的管理層次 2）下屬工作的相似性；）下屬工作的相似性； 3）計劃的

11、完善程度；）計劃的完善程度； 4）非管理性事務的多少）非管理性事務的多少- - 1414 - -跨國公司管理跨國公司管理3）工作條件：）工作條件： 1）助手的配備情況；）助手的配備情況； 2）信息手段的配備情況；）信息手段的配備情況； 3）工作地點的接近性）工作地點的接近性 4）工作環(huán)境：）工作環(huán)境： 環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理幅環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理幅度就要減小。度就要減小。 - - 1515 - -跨國公司管理跨國公司管理4 4、組織設計的任務、組織設計的任務組織設計的任務是提供組織設計的任務是提供組織系統(tǒng)圖組織系統(tǒng)圖和編制和編制職務說明書職務說明書。- - 1616

12、- -跨國公司管理跨國公司管理16組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖總經(jīng)理總經(jīng)理B B產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A A產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)技術負責人生產(chǎn)技術負責人營銷負責人營銷負責人生產(chǎn)技術負責人生產(chǎn)技術負責人營銷負責人營銷負責人生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造研究與開發(fā)研究與開發(fā)質(zhì)量控制質(zhì)量控制研究與開發(fā)研究與開發(fā)財務會計財務會計公共關系公共關系人事人事法律事務法律事務“ ”“ ”表示各種管理職務或相應的部門；表示各種管理職務或相應的部門； “”“”表示權(quán)力的指向；表示權(quán)力的指向；- - 1717 - -跨國公司管理跨國公司管理- - 1818 - -跨國公司管理跨國公司管理- - 1919 - -跨國公司管理跨國公司管理

13、中國聯(lián)合通信有限公司組織機構(gòu)圖中國聯(lián)合通信有限公司組織機構(gòu)圖 - - 2020 - -跨國公司管理跨國公司管理職務說明書職務說明書市場部經(jīng)理市場部經(jīng)理崗位名稱：市場部經(jīng)理崗位名稱：市場部經(jīng)理分管部門：市場部分管部門：市場部崗位職級：崗位職級：1414級級直接上級：營銷副總經(jīng)理直接上級：營銷副總經(jīng)理直接下屬：市場督導員、市場策劃員、宣傳員、內(nèi)勤直接下屬：市場督導員、市場策劃員、宣傳員、內(nèi)勤本職工作：市場信息收集和營銷策劃管理本職工作：市場信息收集和營銷策劃管理- - 2121 - -跨國公司管理跨國公司管理直接責任直接責任：組織擬訂企業(yè)中長期市場營銷策略、企業(yè)各項營銷組織擬訂企業(yè)中長期市場營銷策

14、略、企業(yè)各項營銷管理制度及其操作細則，并負責實施的監(jiān)督檢查；管理制度及其操作細則，并負責實施的監(jiān)督檢查；組織企業(yè)產(chǎn)品廣告的整體策劃，負責指導市場調(diào)研、組織企業(yè)產(chǎn)品廣告的整體策劃，負責指導市場調(diào)研、市場促銷計劃的制訂和審核，并負責組織實施；市場促銷計劃的制訂和審核，并負責組織實施；參與企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、銷售部銷售計劃參與企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、銷售部銷售計劃和營銷方案的審議，以及新產(chǎn)品上市前后的評估；和營銷方案的審議，以及新產(chǎn)品上市前后的評估；定期進行重要客戶的拜訪和客戶滿意度調(diào)查；定期進行重要客戶的拜訪和客戶滿意度調(diào)查；負責組織主要市場的監(jiān)管與各地區(qū)銷售工作的檢查；負責組織主要市場的

15、監(jiān)管與各地區(qū)銷售工作的檢查；負責組織收集主要競爭對手情報及本企業(yè)產(chǎn)品在市負責組織收集主要競爭對手情報及本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的銷售情況；場上的銷售情況；明確下屬的崗位職責，對本部門的工作進行合理的明確下屬的崗位職責，對本部門的工作進行合理的分工，保證本部門各項工作的開展和職能的履行；分工，保證本部門各項工作的開展和職能的履行；- - 2222 - -跨國公司管理跨國公司管理l指導、監(jiān)督和評價下屬工作，協(xié)調(diào)解決下屬工作指導、監(jiān)督和評價下屬工作，協(xié)調(diào)解決下屬工作中出現(xiàn)的問題，處理工作中發(fā)生的緊急情況；中出現(xiàn)的問題，處理工作中發(fā)生的緊急情況；l貫徹執(zhí)行公司各項管理制度，及時向上級匯報本貫徹執(zhí)行公司各項管

16、理制度，及時向上級匯報本部門工作情況，定期向上級提交市場分析報告；部門工作情況，定期向上級提交市場分析報告；l審核本部門的經(jīng)費開支，有效控制本部門活動經(jīng)審核本部門的經(jīng)費開支，有效控制本部門活動經(jīng)費的支出；費的支出；l搞好本部門內(nèi)部人員之間的團結(jié)，做好與公司內(nèi)搞好本部門內(nèi)部人員之間的團結(jié)，做好與公司內(nèi)其他部門間的協(xié)調(diào)工作；其他部門間的協(xié)調(diào)工作；l完成上級下達的臨時性任務。完成上級下達的臨時性任務。- - 2323 - -跨國公司管理跨國公司管理領導責任：領導責任：l對本部門主要職能的運作效果負責；對本部門主要職能的運作效果負責；l對本部門下屬人員的工作行為負責；對本部門下屬人員的工作行為負責；l

17、對本部門所提供的信息的正確性和準確對本部門所提供的信息的正確性和準確性負責性負責- - 2424 - -跨國公司管理跨國公司管理主要權(quán)力：主要權(quán)力：有權(quán)根據(jù)工作需要，提出本部門人員、廣告設施投有權(quán)根據(jù)工作需要，提出本部門人員、廣告設施投放增減要求和所需資金預算；放增減要求和所需資金預算；選擇下屬和對下屬工作進行調(diào)配、檢查、考核和獎選擇下屬和對下屬工作進行調(diào)配、檢查、考核和獎懲的權(quán)力；懲的權(quán)力；要求公司其他部門對本部門工作進行合理配合的權(quán)要求公司其他部門對本部門工作進行合理配合的權(quán)力；力；在公司核定的范圍內(nèi)審核本部門費用開支的權(quán)力；在公司核定的范圍內(nèi)審核本部門費用開支的權(quán)力；在本職工作范圍內(nèi)按公

18、司制度自主開展工作的權(quán)力；在本職工作范圍內(nèi)按公司制度自主開展工作的權(quán)力；選擇相關合作伙伴（廣告代理商等）的權(quán)力（在一選擇相關合作伙伴（廣告代理商等）的權(quán)力（在一定費用額度內(nèi)）；定費用額度內(nèi)）；對公司產(chǎn)品銷售、市場開拓、經(jīng)營管理的建議權(quán)。對公司產(chǎn)品銷售、市場開拓、經(jīng)營管理的建議權(quán)。- - 2525 - -跨國公司管理跨國公司管理素質(zhì)要求：素質(zhì)要求：經(jīng)歷：大學本科以上學歷，年齡在經(jīng)歷：大學本科以上學歷，年齡在2525歲以上，具歲以上，具有一年以上相關工作經(jīng)驗；有一年以上相關工作經(jīng)驗；品德：肯鉆研學習，有較強責任心，工作積極肯品德：肯鉆研學習，有較強責任心，工作積極肯干、吃苦耐勞；干、吃苦耐勞；能力

19、：具有較強的經(jīng)濟活動分析能力和營銷策劃能力：具有較強的經(jīng)濟活動分析能力和營銷策劃能力，通曉市場調(diào)研知識，有較好的寫作能力；能力，通曉市場調(diào)研知識，有較好的寫作能力；知識：具有豐富的經(jīng)濟學、市場學、管理學等相知識：具有豐富的經(jīng)濟學、市場學、管理學等相關知識，具有較好的行業(yè)技術背景知識，熟悉本關知識，具有較好的行業(yè)技術背景知識，熟悉本行業(yè)市場動態(tài)、特點及發(fā)展趨勢。行業(yè)市場動態(tài)、特點及發(fā)展趨勢。- - 2626 - -跨國公司管理跨國公司管理美國美國MidwayMidway醫(yī)院護士部醫(yī)院護士部職務說明書職務說明書（部分）（部分）工作名稱：注冊護士工作名稱：注冊護士工作概述：負責病人從入院到轉(zhuǎn)院或出院

20、的全部護理。護理包括病情工作概述：負責病人從入院到轉(zhuǎn)院或出院的全部護理。護理包括病情評估、治療計劃與實施、治療效果評價。每個注冊護士對值班期間的評估、治療計劃與實施、治療效果評價。每個注冊護士對值班期間的護理和可以預見的患者和家庭將來的需要負責。在保證專業(yè)護理標準護理和可以預見的患者和家庭將來的需要負責。在保證專業(yè)護理標準的前提下指導助手。的前提下指導助手。工作關系：工作關系：報告給：護士長報告給：護士長監(jiān)督下列人員的護理：注冊見習護士、助理護士、勤雜工監(jiān)督下列人員的護理：注冊見習護士、助理護士、勤雜工合作者：協(xié)助護理部合作者：協(xié)助護理部外部關系：醫(yī)生、患者及患者家屬外部關系：醫(yī)生、患者及患者

21、家屬資格：資格：教育：授權(quán)護士學校畢業(yè)生教育：授權(quán)護士學校畢業(yè)生工作經(jīng)歷：要求一年的醫(yī)療工作經(jīng)歷：要求一年的醫(yī)療/外科護理經(jīng)驗（有特殊護理經(jīng)驗者優(yōu)先，應外科護理經(jīng)驗（有特殊護理經(jīng)驗者優(yōu)先，應屆畢業(yè)生可以考慮非重要崗位）屆畢業(yè)生可以考慮非重要崗位）證書要求：持有注冊護士證書或被州政府許可證書要求：持有注冊護士證書或被州政府許可- - 2727 - -跨國公司管理跨國公司管理美國美國MidwayMidway醫(yī)院護士部醫(yī)院護士部工作分析工作分析結(jié)果（部分）結(jié)果（部分）身體要求：身體要求：能夠屈體、運動或幫助轉(zhuǎn)運能夠屈體、運動或幫助轉(zhuǎn)運50磅以上的重物磅以上的重物能夠在能夠在8小時值班中站立或行走小時

22、值班中站立或行走80%以上的時間以上的時間視力和聽力敏銳視力和聽力敏銳責任：責任：評估患者的體力、感情和心理與社會方面評估患者的體力、感情和心理與社會方面 標準：標準：在患者入院一小時之內(nèi)或者至少每次值班出具一份書面診斷，按照在患者入院一小時之內(nèi)或者至少每次值班出具一份書面診斷，按照醫(yī)院規(guī)定把其交給該患者的其他醫(yī)護人員。醫(yī)院規(guī)定把其交給該患者的其他醫(yī)護人員。撰寫患者從入院到出院的護理書面計劃撰寫患者從入院到出院的護理書面計劃 標準：標準：在患者入院在患者入院24小時之內(nèi)設計短期或長期的目標，然后每次值班中根小時之內(nèi)設計短期或長期的目標，然后每次值班中根據(jù)新的診斷檢查和修改護理計劃。據(jù)新的診斷檢

23、查和修改護理計劃。實施護理計劃實施護理計劃 標準：標準：在日常護理中，按照但不局限于書面的在日常護理中，按照但不局限于書面的注冊護士技能手冊注冊護士技能手冊在在指定的護理區(qū)域應用這些技能。以一種系統(tǒng)和及時的方式完成患者護理指定的護理區(qū)域應用這些技能。以一種系統(tǒng)和及時的方式完成患者護理活動，并恰當?shù)刂匦略u判輕重緩急?；顒樱⑶‘?shù)刂匦略u判輕重緩急。- - 2828 - -跨國公司管理跨國公司管理組織設計的步驟組織設計的步驟 （1）職務設計與分析。）職務設計與分析。（2） 部門劃分部門劃分（3）結(jié)構(gòu)的形成。）結(jié)構(gòu)的形成。- - 2929 - -跨國公司管理跨國公司管理二二 組織設計的原則組織設計的

24、原則1、因事設職與因人設職相結(jié)合、因事設職與因人設職相結(jié)合因事設職要保證因事設職要保證事事有人做事事有人做。因人設職不是保證人人有事干，而因人設職不是保證人人有事干，而是要保證是要保證“有能力的人有機會去做有能力的人有機會去做他們真正能勝任的工作他們真正能勝任的工作”。- - 3030 - -跨國公司管理跨國公司管理2、權(quán)責對等的原則、權(quán)責對等的原則職權(quán)與職責必須對稱或相等，二者必職權(quán)與職責必須對稱或相等，二者必須協(xié)調(diào)。須協(xié)調(diào)。職責職責 權(quán)權(quán) 力力利利 益益組織設計的原則組織設計的原則- - 3131 - -跨國公司管理跨國公司管理3、命令統(tǒng)一原則（或統(tǒng)一指揮原則）、命令統(tǒng)一原則（或統(tǒng)一指揮原

25、則）組織的各級機構(gòu)以及個人必須服組織的各級機構(gòu)以及個人必須服從一個上級的指揮和命令，才能從一個上級的指揮和命令，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一。保證命令和指揮的統(tǒng)一。組織設計的原則組織設計的原則- - 3232 - -跨國公司管理跨國公司管理破壞情況一：越區(qū)指揮破壞情況一：越區(qū)指揮ABCGDEF- - 3333 - -跨國公司管理跨國公司管理破壞情況二：越級指揮破壞情況二：越級指揮ABCGDEF- - 3434 - -跨國公司管理跨國公司管理第二節(jié)第二節(jié) 組織設計的影響因素組織設計的影響因素分析分析2.2.經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略4.4.企業(yè)發(fā)企業(yè)發(fā)展階段展階段3.3.技術及其技術及其它變化它變化5.5.規(guī)

26、模規(guī)模組織設計組織設計1.1.外部環(huán)境外部環(huán)境- - 3535 - -跨國公司管理跨國公司管理定義：存在于企業(yè)組織邊界之外、并對企定義：存在于企業(yè)組織邊界之外、并對企業(yè)組織具有潛在的直接影響的所有因素業(yè)組織具有潛在的直接影響的所有因素兩種層次的環(huán)境：兩種層次的環(huán)境：任務環(huán)境：對組織實現(xiàn)其目標的能力具有直接任務環(huán)境：對組織實現(xiàn)其目標的能力具有直接影響的部門（顧客、供應商等）影響的部門（顧客、供應商等）一般環(huán)境：對企業(yè)的日常經(jīng)營沒有直接影響，一般環(huán)境：對企業(yè)的日常經(jīng)營沒有直接影響，但對企業(yè)和企業(yè)的任務環(huán)境產(chǎn)生影響的環(huán)境但對企業(yè)和企業(yè)的任務環(huán)境產(chǎn)生影響的環(huán)境（政治、經(jīng)濟、文化等）（政治、經(jīng)濟、文化等

27、）不確定性是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的主要特點不確定性是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的主要特點復雜性和變動性復雜性和變動性組織設計概組織設計概述述組織設計的組織設計的影響因素分析影響因素分析外部環(huán)境外部環(huán)境經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略技術及其變化技術及其變化 企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)發(fā)展階段規(guī)模規(guī)模部門化部門化集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)35外部環(huán)境外部環(huán)境- - 3636 - -跨國公司管理跨國公司管理環(huán)境的復雜性例子環(huán)境的復雜性例子 卡爾麥克西門子在一個同質(zhì)的環(huán)境下經(jīng)營。它卡爾麥克西門子在一個同質(zhì)的環(huán)境下經(jīng)營。它擁有的電影院一律都位于人口不足擁有的電影院一律都位于人口不足2020萬人的小城市萬人的小城市或城鎮(zhèn)。它通過標準化的低成本影院設

28、施，只需要或城鎮(zhèn)。它通過標準化的低成本影院設施，只需要很少的屏幕和不太高級的投影技術，一個經(jīng)理就可很少的屏幕和不太高級的投影技術，一個經(jīng)理就可以管理整個影院。在小城鎮(zhèn)經(jīng)營使得卡爾麥克公司以管理整個影院。在小城鎮(zhèn)經(jīng)營使得卡爾麥克公司可以用個人親身出場的形式進行市場營銷。影院經(jīng)可以用個人親身出場的形式進行市場營銷。影院經(jīng)理認識看電影的人，他可以通過個人接觸，如資助理認識看電影的人，他可以通過個人接觸，如資助小足球隊來促銷。由于它是當?shù)氐闹饕霸海男∽闱蜿爜泶黉N。由于它是當?shù)氐闹饕霸海闹饕偁幫ǔＪ钱數(shù)刂袑W的足球隊和棒球隊，而且主要競爭通常是當?shù)刂袑W的足球隊和棒球隊，而且它還能夠從房東那兒

29、通過討價還價獲得比如果租用它還能夠從房東那兒通過討價還價獲得比如果租用競賽場地更好的租房條件。競賽場地更好的租房條件。- - 3737 - -跨國公司管理跨國公司管理 相反，清茲樂影城，一個在主要大都市建造相反，清茲樂影城，一個在主要大都市建造同時可以放映多達同時可以放映多達2020部電影的大影院公司，所面部電影的大影院公司，所面臨的環(huán)境比卡爾麥克公司面臨的環(huán)境要復雜得多，臨的環(huán)境比卡爾麥克公司面臨的環(huán)境要復雜得多，每個影院要有每個影院要有1 1名經(jīng)理，名經(jīng)理，3 3名助理經(jīng)理，名助理經(jīng)理，1010名收票名收票員，員，5 5個租賃營業(yè)場地，容納個租賃營業(yè)場地，容納52005200名觀眾，一天演

30、名觀眾，一天演1818個小時的電影。這些影院經(jīng)常要面對一些如犯個小時的電影。這些影院經(jīng)常要面對一些如犯罪和缺少停車場地等典型的城市問題。來自其他罪和缺少停車場地等典型的城市問題。來自其他影院，包括索尼、影院，包括索尼、AMCAMC以及其他形式的娛樂方式如以及其他形式的娛樂方式如歌劇、交響樂、話劇以及職業(yè)體育比賽等的競爭歌劇、交響樂、話劇以及職業(yè)體育比賽等的競爭增加了在這個環(huán)境中經(jīng)營的復雜性。增加了在這個環(huán)境中經(jīng)營的復雜性。- - 3838 - -跨國公司管理跨國公司管理2.2.戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略實現(xiàn)組織目標的各種行動方案、方針實現(xiàn)組織目標的各種行動方案、方針和方向選擇的總稱。和方向選擇的總稱。戰(zhàn)

31、略對組織目標的影響戰(zhàn)略對組織目標的影響（1）結(jié)構(gòu)設計）結(jié)構(gòu)設計（2）結(jié)構(gòu)調(diào)整）結(jié)構(gòu)調(diào)整- - 3939 - -跨國公司管理跨國公司管理戰(zhàn)略發(fā)展階段：錢德勒戰(zhàn)略發(fā)展階段：錢德勒1、數(shù)量擴大階段：新建，組織結(jié)構(gòu)簡單、數(shù)量擴大階段：新建，組織結(jié)構(gòu)簡單2、地區(qū)開拓階段：職能部門、地區(qū)開拓階段：職能部門3、縱向聯(lián)合發(fā)展階段：向其他領域擴展，職能、縱向聯(lián)合發(fā)展階段：向其他領域擴展，職能結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)4、產(chǎn)品多樣化階段：新行業(yè)、新產(chǎn)品、新服務，、產(chǎn)品多樣化階段：新行業(yè)、新產(chǎn)品、新服務，產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)單一行業(yè)單一行業(yè)-集權(quán)；多角化集權(quán)；多角化-分權(quán)的事業(yè)部制分權(quán)的事業(yè)部制- - 4040 - -跨國公

32、司管理跨國公司管理戰(zhàn)略的類型不同，企業(yè)活動的重點不同，戰(zhàn)略的類型不同，企業(yè)活動的重點不同，組織結(jié)構(gòu)的選擇有異組織結(jié)構(gòu)的選擇有異從企業(yè)經(jīng)營領域的寬窄來分從企業(yè)經(jīng)營領域的寬窄來分單一經(jīng)營戰(zhàn)略：集權(quán)結(jié)構(gòu)單一經(jīng)營戰(zhàn)略：集權(quán)結(jié)構(gòu)多種經(jīng)營戰(zhàn)略：分權(quán)結(jié)構(gòu)多種經(jīng)營戰(zhàn)略：分權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)對競爭的方式和態(tài)度分企業(yè)對競爭的方式和態(tài)度分保守型戰(zhàn)略：剛性結(jié)構(gòu)保守型戰(zhàn)略：剛性結(jié)構(gòu)風險型戰(zhàn)略：柔性結(jié)構(gòu)風險型戰(zhàn)略：柔性結(jié)構(gòu)分析型戰(zhàn)略：兼具剛性和柔性分析型戰(zhàn)略：兼具剛性和柔性40經(jīng)營戰(zhàn)略（續(xù)）經(jīng)營戰(zhàn)略（續(xù)）- - 4141 - -跨國公司管理跨國公司管理基本戰(zhàn)略需要的基本技能和資源基本組織要求成本領先戰(zhàn)略q持續(xù)的資本投資和良好的融

33、資能力q工藝加工技能q所設計的產(chǎn)品易于制造q低成本的分銷系統(tǒng)q結(jié)構(gòu)分明的組織和責任q以滿足嚴格的定量目標為基礎的激勵q嚴格的成本控制q經(jīng)常、詳細的控制系統(tǒng)差異領先戰(zhàn)略q強大的生產(chǎn)營銷能力q產(chǎn)品加工q對創(chuàng)新性的鑒別能力q很強的基礎研究能力q在質(zhì)量或技術上領先的公司聲譽q在產(chǎn)業(yè)中有悠久的傳統(tǒng)或具有從其它業(yè)務中得到的獨特技能組合q得到銷售渠道的高度合作q在研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切協(xié)作q重視主觀評價和激勵而不是定量指標q有輕松愉快的氣氛，以吸引高技能工人、科學家和創(chuàng)新性人才- - 4242 - -跨國公司管理跨國公司管理3. 3. 技術技術 伍德沃德（伍德沃德（Joan Woodw

34、ard）等人根據(jù)制造等人根據(jù)制造業(yè)技術的復雜程度托技術劃分為三類：單件業(yè)技術的復雜程度托技術劃分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術、大批量生產(chǎn)技術和流程生小批量生產(chǎn)技術、大批量生產(chǎn)技術和流程生產(chǎn)技術。產(chǎn)技術。 單件小批量生產(chǎn)（單件小批量生產(chǎn)（unit production）大批量生產(chǎn)（大批量生產(chǎn)（mass production）流程生產(chǎn)（流程生產(chǎn)（process production） 伍德沃德得出這樣的伍德沃德得出這樣的結(jié)論：結(jié)論：隨著技術復隨著技術復雜程度的提高，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復雜程度也相雜程度的提高，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復雜程度也相應提高，管理層級數(shù)、管理人員同一般人員應提高，管理層級數(shù)、管理人員同一般人

35、員的比例以及高層管理者的控制幅度亦隨之增的比例以及高層管理者的控制幅度亦隨之增加。加。- - 4343 - -跨國公司管理跨國公司管理技術類型技術類型組織結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)特征單位小批單位小批生產(chǎn)技術生產(chǎn)技術大批量生產(chǎn)大批量生產(chǎn) 技術技術 流程生產(chǎn)技術流程生產(chǎn)技術縱向管理層級縱向管理層級高層管理人員的控制幅度高層管理人員的控制幅度基層管理人員的控制幅度基層管理人員的控制幅度管理人員與一般人員的比例管理人員與一般人員的比例技術人員的比例技術人員的比例規(guī)范體程度規(guī)范體程度 集權(quán)化程度集權(quán)化程度復雜化程度復雜化程度 總體結(jié)構(gòu)總體結(jié)構(gòu)3 4 231：23高高低低低低低低有機有機4 7 481：16低低高

36、高高高高高機械機械6 10 151：8高高 低低低低低低有機有機 組織結(jié)構(gòu)特征和技術類型的關系組織結(jié)構(gòu)特征和技術類型的關系 - - 4444 - -跨國公司管理跨國公司管理信息技術：使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化趨勢對集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來雙重影響加強或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)要求給下屬以較大的工作自主權(quán)提高專業(yè)人員比率- - 4545 - -跨國公司管理跨國公司管理4 4組織發(fā)展階段理論組織發(fā)展階段理論（美國，（美國，J.Thomas CannonJ.Thomas Cannon）：）：組織的發(fā)展階段不同，其規(guī)模不一樣，組織的戰(zhàn)略組織的發(fā)展階段不同，其規(guī)模不一樣，組織的戰(zhàn)略選擇

37、也不同。選擇也不同。創(chuàng)業(yè)階段：創(chuàng)業(yè)階段：組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)職能發(fā)展階段：職能發(fā)展階段：組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化基組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化基礎上礎上分權(quán)階段：分權(quán)階段：組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎建立礎建立參謀激增階段：參謀激增階段：增加許多參謀、助手增加許多參謀、助手再集權(quán)階段：再集權(quán)階段：高度集中決策高度集中決策 權(quán)力權(quán)力- - 4646 - -跨國公司管理跨國公司管理快速反應練習快速反應練習2:2: 我是海洋農(nóng)場場長，過去大伙叫我我是海洋農(nóng)場場長，過去大伙叫我“管的管的寬寬”，全場上至天文地理，下至雞毛蒜皮，我，全場上至天文地理，下至雞毛蒜皮，我

38、無事不管，忙的吃不下飯，睡不好覺，可是農(nóng)無事不管，忙的吃不下飯，睡不好覺，可是農(nóng)場經(jīng)營起色不大，一些職工紛紛要求調(diào)離。本場經(jīng)營起色不大，一些職工紛紛要求調(diào)離。本以為自己辛辛苦苦一心為工作，總算的上一個以為自己辛辛苦苦一心為工作，總算的上一個黨性強、事業(yè)心強的領導吧！誰知群眾意見紛黨性強、事業(yè)心強的領導吧！誰知群眾意見紛紛，批評我不相信群眾，主觀武斷，說我不務紛，批評我不相信群眾，主觀武斷，說我不務正業(yè)，顧此失彼，影響農(nóng)場的進一步發(fā)展正業(yè)，顧此失彼，影響農(nóng)場的進一步發(fā)展- - 4747 - -跨國公司管理跨國公司管理 經(jīng)過一段時間管理理論的學習，我認識到經(jīng)過一段時間管理理論的學習，我認識到以前的

39、一些做法從根本上講，是違背現(xiàn)代管理以前的一些做法從根本上講，是違背現(xiàn)代管理原理的，我決心改變這種做法。原理的，我決心改變這種做法。 經(jīng)過一段時間的調(diào)查、醞釀，我召開全場經(jīng)過一段時間的調(diào)查、醞釀，我召開全場會議，會上我鄭重宣布：從今以后我的權(quán)力只會議，會上我鄭重宣布：從今以后我的權(quán)力只管九個人，即三個副場長、總會計師、總經(jīng)濟管九個人，即三個副場長、總會計師、總經(jīng)濟師、總工程師，還有三個我直接管的科長。師、總工程師，還有三個我直接管的科長。- - 4848 - -跨國公司管理跨國公司管理 這九個人我直接布置工作，他們也直接向我匯這九個人我直接布置工作，他們也直接向我匯報工作，除此之外，其他人找我談

40、話，一律不接待，報工作，除此之外，其他人找我談話，一律不接待，請他們各找其主。話音一落，全場大嘩，有支持的、請他們各找其主。話音一落，全場大嘩，有支持的、有反對的，一時難以統(tǒng)一。有反對的，一時難以統(tǒng)一。 問題：問題：“管的寬管的寬”的新做法是否合理，為什么？的新做法是否合理，為什么？- - 4949 - -跨國公司管理跨國公司管理第三節(jié)第三節(jié) 部門化部門化管理勞動的分工管理勞動的分工橫向分工橫向分工部門化部門化縱向分工縱向分工確定管理系統(tǒng)的層次，并明確職確定管理系統(tǒng)的層次，并明確職責和權(quán)限責和權(quán)限集權(quán)、分權(quán)集權(quán)、分權(quán)- - 5050 - -跨國公司管理跨國公司管理部門化部門化一、職能部門化一、

41、職能部門化二、產(chǎn)品部門化二、產(chǎn)品部門化三、區(qū)域部門化三、區(qū)域部門化四、綜合標準與矩陣組織四、綜合標準與矩陣組織- - 5151 - -跨國公司管理跨國公司管理 一、職能部門化一、職能部門化職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式劃分依據(jù)：根據(jù)劃分依據(jù)：根據(jù)業(yè)務活動的相似性業(yè)務活動的相似性來設立管理來設立管理部門部門典形的職能部門化的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖典形的職能部門化的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖職能部門化的優(yōu)點職能部門化的優(yōu)點職能部門化的缺點職能部門化的缺點返回返回- - 5252 - -跨國公司管理跨國公司管理典型的職能部門化的組織結(jié)構(gòu)圖典型的職能部門化的組織結(jié)構(gòu)圖- -

42、5353 - -跨國公司管理跨國公司管理職能部門化的優(yōu)點職能部門化的優(yōu)點l 符合專業(yè)化原則符合專業(yè)化原則l 維護最高行政指揮的權(quán)威維護最高行政指揮的權(quán)威l 簡化培訓簡化培訓返回返回- - 5454 - -跨國公司管理跨國公司管理職能部門化的優(yōu)缺點職能部門化的優(yōu)缺點l 不利于對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整不利于對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整l 限制了全面管理人員的發(fā)展限制了全面管理人員的發(fā)展l 減弱了不同職能之間的協(xié)調(diào)減弱了不同職能之間的協(xié)調(diào)返回返回- - 5555 - -跨國公司管理跨國公司管理 二、產(chǎn)品部門化二、產(chǎn)品部門化劃分依據(jù)：按產(chǎn)品或產(chǎn)品系列對組織活動進行劃分依據(jù)：按產(chǎn)品或產(chǎn)品系列對組織活動進行分組，分組， 把同

43、一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門組織進行。同的部門組織進行。典型的產(chǎn)品部門化的組織圖典型的產(chǎn)品部門化的組織圖產(chǎn)品部門化的優(yōu)點產(chǎn)品部門化的優(yōu)點產(chǎn)品部門化的缺點產(chǎn)品部門化的缺點返回返回- - 5656 - -跨國公司管理跨國公司管理典型的產(chǎn)品部門化的組織圖典型的產(chǎn)品部門化的組織圖返回- - 5757 - -跨國公司管理跨國公司管理讓品牌經(jīng)理像管理不同的公司一樣來管理不同的品牌 寶潔品牌經(jīng)理制度- - 5858 - -跨國公司管理跨國公司管理產(chǎn)品部門化的優(yōu)點產(chǎn)品部門化的優(yōu)點l 將多角化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來將多角化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來l 有利于及時調(diào)整生

44、產(chǎn)方向；有利于及時調(diào)整生產(chǎn)方向；l 有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭；有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭；l 為全面管理人才提供廣闊的培訓場所。為全面管理人才提供廣闊的培訓場所。- - 5959 - -跨國公司管理跨國公司管理產(chǎn)品部門化的缺點產(chǎn)品部門化的缺點l 需要有較多的具有全面管理能力的人才；需要有較多的具有全面管理能力的人才；l 往往難以維持經(jīng)濟的集中服務；往往難以維持經(jīng)濟的集中服務；l 各部門強調(diào)自身利益影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮。各部門強調(diào)自身利益影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮。返回返回- - 6060 - -跨國公司管理跨國公司管理 三、三、區(qū)域部門化區(qū)域部門化l 劃分依據(jù)：區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設立管理部門，劃分

45、依據(jù)：區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務和職責劃分給不同部門的經(jīng)理。把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務和職責劃分給不同部門的經(jīng)理。l 典型的區(qū)域部門化的組織結(jié)構(gòu)圖典型的區(qū)域部門化的組織結(jié)構(gòu)圖l 區(qū)域部門化的優(yōu)點區(qū)域部門化的優(yōu)點l 區(qū)域部門化的缺點區(qū)域部門化的缺點返回返回- - 6161 - -跨國公司管理跨國公司管理典型的區(qū)域部門化的組織結(jié)構(gòu)典型的區(qū)域部門化的組織結(jié)構(gòu)圖圖總經(jīng)理研究與開發(fā)財務采購人事B 地區(qū)經(jīng)理生產(chǎn)銷售 會計D 地區(qū)經(jīng)理C 地區(qū)經(jīng)理A 地區(qū)經(jīng)理返回- - 6262 - -跨國公司管理跨國公司管理 四、綜合標準與矩陣組織四、綜合標準與矩陣組織矩陣組織是一種由縱橫兩套系

46、統(tǒng)交叉形成的復矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復合結(jié)構(gòu)組織。其中，縱向的是職能系統(tǒng)；橫向合結(jié)構(gòu)組織。其中，縱向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項專門任務（如新產(chǎn)品開發(fā)）而的是為完成某項專門任務（如新產(chǎn)品開發(fā)）而組成的項目系統(tǒng)。組成的項目系統(tǒng)。- - 6363 - -跨國公司管理跨國公司管理矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)總公司總公司職能職能部門部門職能職能部門部門職能職能部門部門職能職能部門部門A項目小組項目小組B項目小組項目小組C項目小組項目小組成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型- - 6464 - -跨國

47、公司管理跨國公司管理綜合標準與矩陣組織的特點綜合標準與矩陣組織的特點l 具有很大的彈性和適應性。具有很大的彈性和適應性。l 便于交流，能促進新的觀點和設想的產(chǎn)生。便于交流，能促進新的觀點和設想的產(chǎn)生。l 可以促進各個部門的協(xié)調(diào)和溝通?？梢源龠M各個部門的協(xié)調(diào)和溝通。l 可能會影響組織成員的工作責任心?？赡軙绊懡M織成員的工作責任心。l 雙重領導雙重領導返回返回- - 6565 - -跨國公司管理跨國公司管理ABBABB的管理之道的管理之道2001年年1月，著名出版商月，著名出版商Jossey-Bass推出了暢推出了暢銷書銷書全球新領導全球新領導(TheNewGlobalLeaders)，其中其中

48、ABB的的CEO巴內(nèi)維克占據(jù)了三分之一的篇巴內(nèi)維克占據(jù)了三分之一的篇幅，這時候他已經(jīng)和理查德幅，這時候他已經(jīng)和理查德?布蘭森布蘭森(維珍董事維珍董事長長)、大衛(wèi)、大衛(wèi)?西蒙西蒙(BP董事長董事長)齊名了，由于出色齊名了，由于出色的業(yè)績和管理思想，這三個人被視為是真正具的業(yè)績和管理思想，這三個人被視為是真正具有全球視野的領導人。有全球視野的領導人。- - 6666 - -跨國公司管理跨國公司管理ABB是一個多業(yè)務的、多地區(qū)市場的跨國集團，是一個多業(yè)務的、多地區(qū)市場的跨國集團，其管理難點就在其大，當巴內(nèi)維克豪情并購的其管理難點就在其大，當巴內(nèi)維克豪情并購的時候，他對于管理這么龐大的集團自有他的主時

49、候，他對于管理這么龐大的集團自有他的主張。其一是采用矩陣結(jié)構(gòu)，把行業(yè)和地域這兩張。其一是采用矩陣結(jié)構(gòu)，把行業(yè)和地域這兩維結(jié)合在一起。其二，特別強調(diào)建立小型的關維結(jié)合在一起。其二，特別強調(diào)建立小型的關注眼前利益的利潤中心。其三，為了消洱矩陣注眼前利益的利潤中心。其三，為了消洱矩陣結(jié)構(gòu)帶來的官僚組織傾向，為了充實利潤中心結(jié)構(gòu)帶來的官僚組織傾向，為了充實利潤中心的力量，進行的的力量，進行的“科學科學”的人力資源配置，具的人力資源配置，具體表現(xiàn)就是巴氏的精準裁員法則。其四，以速體表現(xiàn)就是巴氏的精準裁員法則。其四，以速度為標準，使公司龐大的身軀也能很靈活，有度為標準，使公司龐大的身軀也能很靈活，有點像郭

50、士納的點像郭士納的“誰說大象不能跳舞誰說大象不能跳舞”。具體表。具體表現(xiàn)就是現(xiàn)就是ABB的的T50計劃的實施。計劃的實施。- - 6767 - -跨國公司管理跨國公司管理ABB公司采用公司采用矩陣式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)，由地域，由地域(不同的國家和地區(qū)不同的國家和地區(qū))和行業(yè)和行業(yè)(65個業(yè)務領域個業(yè)務領域)形成兩維。巴內(nèi)維克稱形成兩維。巴內(nèi)維克稱ABB公司公司是一家是一家“跨地區(qū)公司跨地區(qū)公司”，即為了，即為了“發(fā)揮核心科技和經(jīng)濟發(fā)揮核心科技和經(jīng)濟規(guī)模，但不損及當?shù)氐氖袌龅匚灰?guī)模，但不損及當?shù)氐氖袌龅匚弧薄?業(yè)務領域的主管要著眼于本行業(yè)的全球戰(zhàn)略，并重視預業(yè)務領域的主管要著眼于本行業(yè)的全球戰(zhàn)略，并

51、重視預算的執(zhí)行。因此，其職權(quán)很大，可以根據(jù)事業(yè)發(fā)展需求，算的執(zhí)行。因此，其職權(quán)很大，可以根據(jù)事業(yè)發(fā)展需求，提出全球工廠布局的改變措施，盡管這些工廠是由地域提出全球工廠布局的改變措施，盡管這些工廠是由地域主管統(tǒng)率的。這就難免會出現(xiàn)沖突，即全球業(yè)務主管和主管統(tǒng)率的。這就難免會出現(xiàn)沖突，即全球業(yè)務主管和地域主管的沖突。地域主管的沖突。ABB的最高執(zhí)行委員會可以解決這類的最高執(zhí)行委員會可以解決這類沖突，但是，巴內(nèi)維克強調(diào)，如果兩位主管習慣于找執(zhí)沖突，但是，巴內(nèi)維克強調(diào)，如果兩位主管習慣于找執(zhí)行委員會解決問題，那么他們就是不稱職的，行委員會解決問題，那么他們就是不稱職的，“我們會我們會把兩個人都炒魷魚。

52、把兩個人都炒魷魚。” - - 6868 - -跨國公司管理跨國公司管理每個業(yè)務領域的總部隨工廠的設置地域而定。每個業(yè)務領域的總部隨工廠的設置地域而定。業(yè)務領域主管一般不直接管理某一個具體的工業(yè)務領域主管一般不直接管理某一個具體的工廠，除了主管，只設置不多的固定參謀崗位，廠，除了主管，只設置不多的固定參謀崗位，用短期項目小組的方式展開工作，小組成員由用短期項目小組的方式展開工作，小組成員由該領域工廠的資深職員臨時充任。這些項目小該領域工廠的資深職員臨時充任。這些項目小組的目標很明確，例如評估戰(zhàn)略性問題、質(zhì)量組的目標很明確，例如評估戰(zhàn)略性問題、質(zhì)量改善的問題，新技術的問題等等。由于小組成改善的問題

53、，新技術的問題等等。由于小組成員來自各個工廠，很容易了解實際情況，有利員來自各個工廠，很容易了解實際情況，有利于問題的解決。巴內(nèi)維克不遺余力精簡業(yè)務領于問題的解決。巴內(nèi)維克不遺余力精簡業(yè)務領域的固定崗位，導致業(yè)務總部都很精干。域的固定崗位，導致業(yè)務總部都很精干。 - - 6969 - -跨國公司管理跨國公司管理巴內(nèi)維克堅決反對官僚作風，而矩陣結(jié)構(gòu)往往巴內(nèi)維克堅決反對官僚作風，而矩陣結(jié)構(gòu)往往就是孳生官僚主義的溫床。在矩陣結(jié)構(gòu)的大公就是孳生官僚主義的溫床。在矩陣結(jié)構(gòu)的大公司里，職能部門也就是上文提到的業(yè)務領域部司里，職能部門也就是上文提到的業(yè)務領域部門會首先體現(xiàn)官僚作風，因此，巴內(nèi)維克的管門會首先

54、體現(xiàn)官僚作風，因此，巴內(nèi)維克的管理舉措最重要的部分就是針對職能部門的。理舉措最重要的部分就是針對職能部門的。 讓我們首先虛擬一個官僚化嚴重的矩陣組讓我們首先虛擬一個官僚化嚴重的矩陣組織結(jié)構(gòu)，列舉出官僚化職能人員的四宗罪狀：織結(jié)構(gòu)，列舉出官僚化職能人員的四宗罪狀：職能機構(gòu)臃腫；由于接近高層，濫用職權(quán)職能機構(gòu)臃腫；由于接近高層，濫用職權(quán)壓制區(qū)域主管及其部門；久居廟堂而不知下壓制區(qū)域主管及其部門；久居廟堂而不知下情；無事生非。情；無事生非。 - - 7070 - -跨國公司管理跨國公司管理ABB的職能人員完全無法的職能人員完全無法“享受享受”上述四宗罪。巴上述四宗罪。巴內(nèi)維克精簡成癖，職能人員比同類

55、大公司少了近內(nèi)維克精簡成癖，職能人員比同類大公司少了近90%。臃腫就談不上了。第二三兩條的解決辦法是，。臃腫就談不上了。第二三兩條的解決辦法是，職能人員必須出現(xiàn)在他能說出道理的地方，往往職能人員必須出現(xiàn)在他能說出道理的地方，往往ABB的職能人員都在出差的路上，想接近高層并不的職能人員都在出差的路上，想接近高層并不容易，和基層接觸倒是很多，因為他們要得到基層容易，和基層接觸倒是很多，因為他們要得到基層單位的支持。按照單位的支持。按照ABB的規(guī)定，利潤中心必須對利的規(guī)定，利潤中心必須對利潤負責，負責的辦法就是在年初簽署目標協(xié)議，一潤負責，負責的辦法就是在年初簽署目標協(xié)議，一切行為圍繞這個協(xié)議轉(zhuǎn)，除

56、此不再接受上面的切行為圍繞這個協(xié)議轉(zhuǎn)，除此不再接受上面的“婆婆婆們婆們”指手畫腳。指手畫腳。ABB對利潤中心的重視，使得其對利潤中心的重視，使得其職能人員必須采用合作的方式工作，且行事需要講職能人員必須采用合作的方式工作，且行事需要講道理，以理服人。道理，以理服人。- - 7171 - -跨國公司管理跨國公司管理利潤中心利潤中心巴內(nèi)維克主政時期，巴內(nèi)維克主政時期，ABB公司高層分成公司高層分成8個主個主要業(yè)務部門，分管要業(yè)務部門，分管65個業(yè)務領域，個業(yè)務領域，1300個獨立個獨立公司，以及約公司，以及約5000個獨立自主的利潤中心。平個獨立自主的利潤中心。平均每個利潤中心約均每個利潤中心約5

57、0人。人。ABB的營運體系只有的營運體系只有3個管理層級。第一層，在蘇黎世總部，由個管理層級。第一層，在蘇黎世總部，由13人組成執(zhí)行委員會。第二層，人組成執(zhí)行委員會。第二層，250名資深主管，名資深主管，包含包含100位各國經(jīng)理，其他大部分是業(yè)務領域位各國經(jīng)理，其他大部分是業(yè)務領域主管。第三層，主管。第三層，5000位利潤中心經(jīng)理和管理小位利潤中心經(jīng)理和管理小組。組。- - 7272 - -跨國公司管理跨國公司管理巴內(nèi)維克在巴內(nèi)維克在1991年說，要不是法律手續(xù)繁瑣，年說，要不是法律手續(xù)繁瑣，他真想把每個利潤中心都變成公司組織。那樣，他真想把每個利潤中心都變成公司組織。那樣，員工擁有自己公司的

58、感覺會增強。事實上，所員工擁有自己公司的感覺會增強。事實上，所有利潤中心都是按照模擬的獨立法人公司經(jīng)營有利潤中心都是按照模擬的獨立法人公司經(jīng)營的，他們有自己的損益表和資產(chǎn)負債表，擁有的，他們有自己的損益表和資產(chǎn)負債表，擁有資產(chǎn)，直接服務于客戶。利潤中心一般由資產(chǎn)，直接服務于客戶。利潤中心一般由1位位主管和主管和4位助手的位助手的“5人管理小組人管理小組”組成。巴內(nèi)組成。巴內(nèi)維克說，利潤中心是由維克說，利潤中心是由“5000個負責創(chuàng)造利潤個負責創(chuàng)造利潤的個人，組成的個人，組成34人小組人小組”集體經(jīng)營。這使得集體經(jīng)營。這使得龐大的龐大的ABB公司容易管理。在中國，海爾公司容易管理。在中國，海爾C

59、EO張瑞敏先生也在推行類似的組織。張瑞敏先生也在推行類似的組織。 - - 7373 - -跨國公司管理跨國公司管理精準裁員法則精準裁員法則法則一：長痛不如短痛巴內(nèi)維克剛到法則一：長痛不如短痛巴內(nèi)維克剛到ASEA任任CEO時，首先祭起了精簡大旗，其中，時，首先祭起了精簡大旗，其中，ABB總部的總部的2000名職員被裁減到只有名職員被裁減到只有176人。這兩人。這兩千人被告知有三個月的時間在公司內(nèi)部找工作。千人被告知有三個月的時間在公司內(nèi)部找工作。他接受他接受哈佛商業(yè)評論哈佛商業(yè)評論采訪時說：采訪時說：“你不能你不能把困難的決定延后，一再研究，至死方休。不把困難的決定延后，一再研究，至死方休。不允

60、許有一兩年的允許有一兩年的蜜月期蜜月期，不需要慢慢小幅，不需要慢慢小幅度地改變。長痛不如短痛度地改變。長痛不如短痛你必須接受某種你必須接受某種程度內(nèi)的錯誤，但是我寧可只要大體上正確，程度內(nèi)的錯誤，但是我寧可只要大體上正確，馬上快速行動，決不會等到絕對正確后才行動。馬上快速行動，決不會等到絕對正確后才行動。不管我們到何處，這個原則不變。不管我們到何處，這個原則不變?！? - 7474 - -跨國公司管理跨國公司管理法則二：總部的確只需要原來法則二：總部的確只需要原來10%的人，甚的人，甚至至5%這個只需要用例子來說明。這個只需要用例子來說明。ABB公司買公司買下一家芬蘭著名的工業(yè)公司時，總部由下