PMP學習筆記PMBOK重點

1、注：1. 劃下劃線、加粗、置紅的為重點，需要注意。2. 為解釋說明。引論1. 組織和/或項目管理團隊負責為具體項目選擇適用的知識。2. 責任、尊重、公正、誠實，誠實是第一位的，責任為基礎。3. 項目制約因素：范圍、質量、進度、預算、資源、風險，具體的項目會有具體的制 約因素，項目經理需要加以關注。4. 組織戰(zhàn)略與優(yōu)先級相關聯(lián)， 項目組合與項目集之間以及項目集與單個項目之間都存 在聯(lián)系。組織規(guī)劃通過對項目的優(yōu)先級排序來影響項目，而項目的優(yōu)先級排序則取 決于風險、資金和組織的戰(zhàn)略計劃。【項目組合的實例，凡出現(xiàn)“優(yōu)先級”、“戰(zhàn) 略”，均指項目組合】5. 項目組合項目組合是指為便于有效管理、實現(xiàn) 戰(zhàn)略

2、業(yè)務目標而組合在一起的項目、項目集和 其他工作?！酒渌ぷ骺赡馨ㄟ\營】項目組合管理是指為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略業(yè)務目標，對一個或多個項目組合進行的集中管理，包括識別、排序、授權、管理和控制項目、項目集和其他有關工作。項 目組合管理重點關注：通過審核項目和項目集來確定資源分配的優(yōu)先順序，并確 保對項目組合的管理與組織戰(zhàn)略協(xié)調一致。如果項目間的聯(lián)系僅限于共享顧主、供應商、技術或資源，那么這些項目就應作為 一個項目組合而非項目集來管理。6. 項目集項目集是一組 相互關聯(lián)且被協(xié)調管理的項目。 協(xié)調管理是為了獲得對單個項目分別 管理所無法實現(xiàn)的利益和控制。 項目集中可能包括各單個項目范圍之外的相關工 作?！?/p>

3、如運營】項目集管理重點關注項目間的依賴關系，并有助于找到管理這些依賴關系的最佳方法。7. 項目經常被作為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略計劃的一種手段，通常出于以下一項或多項戰(zhàn)略考慮而批準項目啟動：市場需求【針對 多個客戶】、客戶要求【單一客戶，如外包、科 研】8. 項目組合管理的一個目的是：通過深入審查項目組合的所有組成部分（項目集、項目和其他相關工作），來實現(xiàn)項目組合的價值最大化?？梢詮捻椖拷M合中剔除那些 對項目組合戰(zhàn)略目標貢獻最小的組成部分。用這種方式，組織的戰(zhàn)略計劃就成為決_定項目投資的主要因素。9. PMO項目管理辦公室（PMO是負責對所轄各項目進行集中協(xié)調管理的一個組織部門。 在項目開始階段，PMO可

4、能有權起到核心干系人和關鍵決策者的作用。10.干系人PM為了確項目管理團隊必須識別所有的內部和外部干系人?！疽话愦藭r還未設定 保項目成功，項目經理必須針對項目要求來管理各種干系人對項目的影響。關系人管理原則：全部識別，重點管理，盡早參與最主要的干系人：發(fā)起人，最核心的干系人：PM發(fā)起人的角色：發(fā)布項目章程-批復有關章程的變更-澄清范圍方面的問題-提供資金-副交付物進行正式的驗收提供工作說明書-在項目之間設置優(yōu)先級別 -在三角約束條件中確定優(yōu)先級別 -批復最 終的項目管理計劃解決超岀項目經理控制范圍的沖突，保護項目免受外面的影響。職能經理的角色為項目團隊委派具體的人員 -批復最終的進度計劃11.

5、 PMPM負責：度（質量）；職能經理負責：誰來做（人力）、如何做（技術）12. 賣方又稱供應商、供方或承包商（利用技術等負責完成合同任務的當事人）13. 組織過程資產項目團隊成員通常有責任在項目全過程中對組織過程資產進行必要的更新和補充 分類：組織的工作流程和程序（內部積累）共享知識庫第2部分單個項目的項目管理標準第3章 單個項目的項目管理過程1. 項目過程由項目團隊實施， 分為：項目管理過程（“管”）和產品導向過程（“干”）2. 啟動過程組 包含獲得授權，定義一個新項目或現(xiàn)有項目的一個新階段，正式開始該 項目或階段的一組過程。通過啟動過程，定義初步范圍和落實初步財務資源，識別 那些將相互作用

6、并影響項目總體結果的內外部干系人，選定項目經理（如果尚未安 排）。這些信息應反映在項目章程和干系人登記冊中。一旦項目章程獲得批準，項 目也就得到了正式授權。雖然項目管理團隊可以協(xié)助編寫項目章程，但對項目的批 準和資助卻是在項目邊界之外進行的。3. 執(zhí)行過程組 包含完成項目管理計劃中確定的工作以實現(xiàn)項目目標的一組過程。這個過程組不但要協(xié)調人員和資源，還要按照項目管理計劃整合并實施項目活動。項目執(zhí)行的結果可能引發(fā)更新項目計劃和重新確立基準【成本、進度、范圍】，包 括變更預期的活動持續(xù)時間，變更資源生產力與可用性以及考慮未曾預料到的風 險。4. 監(jiān)控過程組包含跟蹤、審查和調整項目進展與績效，識別必要

7、的計劃變更并啟動相應變更的一組過程。關鍵作用是持續(xù)并有規(guī)律地觀察和測量項目績效，從而識別與 項目管理計劃的偏差。【主要工作：識別偏差、提出變更、管理變更 】監(jiān)控過程組的作用還包括：控制變更，并對可能出現(xiàn)的問題推薦預防措施；對照項目管理計劃和項目績效基準，監(jiān)督正在進行中的項目活動；干預那些規(guī)避整體變更控制的因素，確保只有經批準的變更才能付諸執(zhí)行。持續(xù)的監(jiān)督使項目團隊得以洞察項目的健康狀況，并識別需要格外注意的方面。監(jiān)控過程組不僅監(jiān)控一個過程組內的工作，而且監(jiān)控整個項目的工作監(jiān)控項目工作是跟蹤、審查和調整項目進展，以實現(xiàn)項目管理計劃中確定的績效目標的過程5. 收尾過程組 包含為完結所有項目管理過程

8、組的所有活動，以正式結束項目或階段或合同責任而實施的一組過程。項目或階段收尾時可能需要進行以下工作：獲得客戶或發(fā)起人的驗收【發(fā)起人是首選】；進行項目后評價或階段結束評價；記錄“裁剪”任何過程的影響；記錄經驗教訓；對組織過程資產進行適當?shù)母?；將所有相關項目文件在項目管理信息系統(tǒng)（PMIS中歸檔，以便作為歷史數(shù)據(jù)使用；結束采購工作。第3部分 項目管理知識領域第4章項目整合管理1. 項目整合管理包括為識別、定義、組合、統(tǒng)一與協(xié)調項目管理過程組的各過程及項 目管理活動而進行的各種過程和活動。2. 項目整合管理內容：選擇資源分配方案平衡相互競爭的目標和方案管理項目管理知識領域之間的依賴關系通過配置管理

9、，確保項目文件與項目管理計劃及可交付產品保持一致4.1. 制定項目章程4.1.1. 定義定義：制定一份正式批準項目或階段的文件，并記錄能反映干系人的需要和期望的 初步要求的過程。制定項目章程在項目執(zhí)行組織【項目團隊】與發(fā)起組織【發(fā)起人】（或客戶，如果 是外部項目的話）之間建立起伙伴關系。項目章程的批準，標志著項目的正式啟動。 在項目中，應盡早確認并任命項目經理，最好在制定項目章程時就任命，最晚也必 須在規(guī)劃開始之前。項目經理應該參與制定項目章程，因為該章程將授權項目經理 在項目活動中使用組織資源。項目由項目以外的人員【項目啟動者或發(fā)起人】批準，如發(fā)起人、PMO或項目組合指導委員會。通過編制項目

10、章程，就可以把項目與組織的戰(zhàn)略及日常運營工作聯(lián)系起來。4.1制定項目章程項目工作說明書 SOW專家判斷項目章程商業(yè)論證合同事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產4.12 輸入1. 項目工作說明書工作說明書（sow是對項目所需交付的產品或服務的敘述性說明。對于內部項目，項目啟動者或發(fā)起人根據(jù)業(yè)務需要及對產品或服務的需求，來提供 工作說明書。對于外部項目，工作說明書則由客戶提供，可以是招標文件（例如， 建議邀請書、信息邀請書、投標邀請書）的一部分，或合同的一部分?！就獠浚嚎蛻籼峁?，內部：發(fā)起人/項目啟動者】SOW須涉及：業(yè)務需要。組織的業(yè)務需要可基于市場需求、 技術進步、法律要求或政府法規(guī)。 產品范圍描述。記錄

11、項目所需產出的產品的特征，以及這些產品或服務與項目 所對應的業(yè)務需求之間的關系。戰(zhàn)略計劃。所有項目都應支持組織的戰(zhàn)略目標。進行項目選擇和排序時，應該 考慮執(zhí)行組織的戰(zhàn)略計劃。2. 商業(yè)論證商業(yè)論證或類似文件能從商業(yè)角度提供必要的信息，決定項目是否值得投資。在多階段項目中，可通過對商業(yè)論證的定期審核，來確保項目能實現(xiàn)其商業(yè)利益。在項目生命周期的早期，項目發(fā)起組織對商業(yè)論證的定期審核，也有助于確認項目是否仍然必要。3. 合同項目是為外部客戶而做的4. 事業(yè)環(huán)境因素5.組織過程資產4.1.3. 工具與技術1. 專家判斷4.1.4. 輸出1. 項目章程/項目任務書項目章程中包含對項目和產品特征的概括性

12、描述，以及項目審批要求 項目章程記錄業(yè)務需要、 對客戶需求的理解，以及需要交付的新產品、 服務或成果, 例如：項目目的或批準項目的原因；可測量的項目目標和相關的成功標準 ；項目的總體要求；概括性的項目描述；項目的主要風險；總體里程碑進度計劃；總體預算；項目審批要求（用什么標準評價項目成功，由誰對項目成功下結論，由誰來簽 署項目結束）；委派的項目經理及其職責和職權；發(fā)起人或其他批準項目章程的人員的姓名和職權42制定項目管理計劃4.2.1. 定義制定項目管理計劃是對定義、 編制、整合和協(xié)調所有子計劃所必需的行動進行記錄 的過程。4.2制定項目管理計劃項目章程專家判斷項目管理計劃其他規(guī)劃過程的輸出事

13、業(yè)環(huán)境因素組織過程資產4.2.2. 輸入1. 項目章程2. 其他規(guī)劃過程的輸出其他規(guī)劃過程所輸出的任何基準和子管理計劃，都是本過程的輸入。項目范圍說明書（定義范圍）、范圍基準（創(chuàng)建工作分解結構）、需求文件和需求管理計 劃（收集需求）、成本績效基準（制定預算）、進度基準（制定進度計劃）、質量管理計劃和 過程改進計劃（規(guī)劃質量）、人力資源管理計劃（制定人力資源計劃） 、溝通管理計劃（規(guī)劃 溝通）、風險管理計劃（規(guī)劃風險管理）、采購管理計劃（規(guī)劃采購）3. 事業(yè)環(huán)境因素4. 組織過程資產423.工具和技術1. 專家判斷4.2.4. 輸出1. 項目管理計劃項目管理計劃合并與整合了其他各規(guī)劃過程所輸出的

14、所有子管理計劃和基準。項目管理計劃包括（但不限于）：項目所選用的生命周期以及各階段將采用的過程。項目管理團隊進行“剪裁”的結果，包括： 項目管理團隊所選擇的項目管理過程，丄每個所選過程的執(zhí)行水平，I對這些過程所需的工具與技術的描述，I將如何利用所選過程來管理具體項目，包括這些過程間的依賴關系和相互影響，以及這些過程的主要輸入和輸出。如何執(zhí)行工作以實現(xiàn)項目目標。一份變更管理計劃，用來明確如何對變更進行監(jiān)控。一份配置管理計劃，用來明確如何開展配置管理。如何維護績效測量基準的嚴肅性。干系人的溝通需求和適用的溝通技術。為處理未決事宜和制定決策所需開展的管理層重點審查，以便審查相關內容、 涉及程度和時機

15、把握。每個子計劃的詳細程度取決于具體項目的要求。項目管理計劃一旦被確定下來，成 為基準，就只有在提出變更請求并經實施整體變更控制過程批準后，才能變更 項目基準包括（但不限于）：進度基準；成本績效基準；范圍基準。子計劃包括（但不限于）：范圍管理計劃（見第5章引言部分）；需求管理計劃（見5.1.3.2節(jié)）；進度管理計劃（見第 成本管理計劃（見第 質量管理計劃（見 過程改進計劃（見 人力資源計劃（見 溝通管理計劃（見 風險管理計劃（見 采購管理計劃（見6章引言部分）；7章引言部分）；8.1.3.1 節(jié)）；8.1.3.4節(jié)）；9.1.3.1 節(jié)）；10.2.3.1 節(jié)）；11.1.3.1 節(jié)）；12.

16、1.3.1 節(jié)）。43指導與管理項目執(zhí)行4.3.1. 定義為實現(xiàn)項目目標而執(zhí)行項目管理計劃中所確定的工作的過程。 具體活動包括（但不限于）：開展活動來實現(xiàn)項目要求；創(chuàng)造項目的可交付成果；配備、培訓和管理項目團隊成員；獲取、管理和使用資源，包括材料、工具、設備與設施；執(zhí)行已計劃好的方法和標準；建立并管理項目團隊內外的項目溝通渠道；生成項目數(shù)據(jù)（如成本、進度、技術和質量進展情況，以及狀態(tài)數(shù)據(jù)），為預 測提供基礎；提出變更請求，并根據(jù)項目范圍、計劃和環(huán)境來實施批準的變更； 管理風險并實施風險應對活動；管理賣方和供應商；收集和記錄經驗教訓，并實施批準的過程改進活動。4.3指導與管理項目執(zhí)行項目管理計劃

17、專家判斷可交付成果批準的變更請求項目管理信息系統(tǒng)工作績效信息事業(yè)環(huán)境因素變更請求組織過程資產項目管理計劃（更新）項目文件（更新）4.32 輸入1. 項目管理計劃2. 批準的變更請求批準的變更請求書面記錄了經過批準的變更，用來擴大或縮小項目范圍。 批準的變更請求也可用來修改政策、項目管理計劃、程序、成本、預算或進度計劃。批準的變更請求可能 要求采取預防或糾正措施。3. 事業(yè)環(huán)境因素組織、公司或客戶的文化與結構；基礎設施（如現(xiàn)有的設施和固定資產）； 人事管理制度（如人員雇用與解聘指南、員工績效評價與培訓記錄）； 干系人風險承受力；項目管理信息系統(tǒng)（如自動化工具，包括進度計劃軟件、配置管理系統(tǒng)、信息

18、 收集與發(fā)布系統(tǒng)或進 入其他在線自動化系統(tǒng)的網絡界面）。4. 組織過程資產433.工具與技術1. 專家判斷2.項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）4.3.4. 輸出1. 可交付成果批準的可交付成果是在某一過程、階段或項目完成時，必須產出的任何獨特并可驗證的產品、成果或服務能力。2. 工作績效信息收集項目活動信息是項目進展過程中的一項常規(guī)工作?？山桓冻?果的狀態(tài)；進度進展情況；已發(fā)生的成本3. 變更請求變更請求可以是直接或間接的，可以由外部或內部提出，可以是自選的或由法律/合同強制的。指導與管理項目執(zhí)行還需實施已批準的變更，包括：糾正措施。為使項目工作的未來期望績效與項目管理計劃保持一致，而對項目 執(zhí)行

19、工作下達的書面指令。預防措施。通過實施某項活動，來降低項目風險消極后果的發(fā)生概率的書面指 令。缺陷補救。識別項目組成部分的某一缺陷之后所形成的正式文件，用于就如何 修補該缺陷或徹底替換該部分提出建議。更新。對正規(guī)受控的文件或計劃等的變更，以反映修改或增加的意見或內容糾正和預防措施通常不會影響項目基準，而只對基于基準的具體實施工作產生影響。4. 項目管理計劃（更新）5. 項目文件（更新）44監(jiān)控項目工作4.4.1. 定義監(jiān)控項目工作是跟蹤、審查和調整項目進展，以實現(xiàn)項目管理計劃中確定的績效目標的過程。包括收集、測量和發(fā)布績效信息，分析測量結果和預測趨勢，以便推動過程改進。4.3指導與管理項目執(zhí)行

20、項目管理計劃專家判斷可交付成果批準的變更請求項目管理信息系統(tǒng)工作績效信息事業(yè)環(huán)境因素變更請求組織過程資產項目管理計劃（更新）項目文件（更新）4.4.2. 輸入1. 項目管理計劃2. 績效報告報告應由項目團隊編制，詳細描述各項活動、已完成工作、里程碑和已識別的問題。 過去、現(xiàn)在、將來3. 事業(yè)環(huán)境因素政府或行業(yè)標準公司的工作授權系統(tǒng)； 干系人風險承受力；項目管理信息系統(tǒng)4. 組織過程資產4.4.3. 工具與技術1. 專家判斷4.4.4. 輸出1. 變更請求變更可能會影響項目管理計劃、項目文件或可交付產品。2. 項目管理計劃（更新）3. 項目文件（更新）4.5.實施整體變更控制4.5.1. 定義審

21、查所有變更請求， 批準變更，并管理對可交付成果、組織過程資產、項目文件和項目管理計劃的變更的過程。應該通過否決或批準變更，來確保只有經批準的變更才能納入修改后的基準中。項目的任何干系人都可以提出變更請求?！舅械淖兏仨氂薪Y果 （批準或否決）；書面記錄；納入變更管理/配置管理系統(tǒng)中?！?配置控制重點關注可交付成果及各個過程的 技術規(guī)范，而變更控制則著眼于識別、記錄 和控制對項目及產品 基準的變更。【配置系統(tǒng)包含變更管理系統(tǒng)】變更控制委員會的角色與職責，應該在配置控制程序與變更控制程序中明確規(guī)定，并經相關干系人一致同意。在整個項目中使用包含變更控制過程的配置管理系統(tǒng)，旨在實現(xiàn)三個主要目標：建立一

22、種先進的方法，以便規(guī)范地識別和提出對既定基準的變更，并評估變更的價值和有效性；通過分析各項變更的影響，為持續(xù)驗證和改進項目創(chuàng)造機會； 建立一種機 制，以便項目管理團隊規(guī)范地向有關干系人溝通變更的批準和否決情 況。包含在整體變更控制過程中的部分配置管理活動如下：配置識別。選擇與識別配置項，從而為定義與核實產品配置、標志產品和文件、 管理變更和明確責任提供基礎。配置狀態(tài)記錄。為了能及時提供關于配置項的適當數(shù)據(jù)，應記錄和報告相關信 息。此類信息包括已批準的配置識別清單、配置變更請求的狀態(tài)和已批準的變 更的實施狀態(tài)。配置核實與審計。配置核實與配置審計能保證項目配置項組合的正4.5實施整體變更控制項目管

23、理計劃專家判斷變更請求狀態(tài)（更新）工作績效信息變更控制會項目管理計劃（更新）變更請求項目文件（更新）事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產4.52 輸入1. 項目管理計劃2. 工作績效信息3. 變更請求4. 事業(yè)環(huán)境因素5. 組織過程資產4.5.3. 工具與技術1. 專家判斷2. 變更控制會（CCB）4.5.4. 輸出1. 變更請求狀態(tài)（更新）全部變更的狀態(tài)，無論批準與否，都要在變更請求日志中更新。2. 項目管理計劃（更新）3. 項目文件（更新）變更請求日志4.6.結束項目或階段4.6.1. 定義完結所有項目管理過程組中的所有活動，以正式結束項目或階段的過程。本過程涵蓋進行項目或階段 行政收尾 所需的全部活

24、動。4.6結束項目或階段項目管理計劃專家判斷最終產品、服務或成果移交驗收的可交付成果組織過程資產（更新）組織過程資產4.62 輸入1. 項目管理計劃2. 驗收的可交付成果已在核實范圍過程（見 5.4節(jié)）中通過驗收的那些可交付成果。3. 組織過程資產4.6.3. 工具與技術1. 專家判斷專家判斷用于開展行政收尾活動。依靠專家來確保項目或階段收尾符合適用標準。4.6.4. 輸出1. 最終產品、服務或成果移交2. 組織過程資產（更新）項目檔案【files歸檔文件】。在項目活動中產生的各種文件。項目或階段收尾文件。表明項目或階段完工的正式文件；丄用來把完成的項目或階段可交付成果移交給他人（如運營部門或

25、下一階段）的正式文件。歷史信息。問題丄風險丄 適用于未來項目的有效技術的信息。4.6.5. 例子1. 項目經理要進行收尾工作，需要以下那兩個？A行政收尾流程和合同文件B行政收尾流程和合同管理流程C行政收尾流程和合同收尾文件D合同文件和項目管理計劃答案：0結束項目/項目收尾的輸入為項目管理計劃、驗收的可交付成果、組織過程資 產。第5章項目范圍管理1. 項目范圍管理包括確保項目做且只做成功完成項目所需的全部工作的各過程。 產品范圍：某項產品、服務或成果所具有的特性和功能。項目范圍：為交付具有規(guī)定特性與功能的產品、服務或成果而必須完成的工作。完成依據(jù)：項目范圍-> 審查項目范圍管理計劃產品范圍

26、-> 審查產品需求2. 經批準的詳細項目范圍說明書以及相應的工作分解結構、工作分解結構詞典，構成 項目的范圍基準。5.1. 收集需求5.1.1. 定義為實現(xiàn)項目目標而定義并記錄干系人的需求的過程。需求是指發(fā)起人、客戶和其他干系人的已量化且記錄下來的需要與期望。收集需求旨在定義和管理客戶期望。需求是工作分解結構的基礎。項目需求包括 商業(yè)需求、項目管理需求、交付需求 等。產品需求則包括 技術需求、安全 需求、性能需求等。5.1收集需求項目章程訪談需求文件干系人登記冊焦點小組會議需求管理計劃引導式研討會需求跟蹤矩陣群體創(chuàng)新技術群體決策技術問卷調查觀察法原型法5.1.2. 輸入1. 項目章程2.

27、 干系人登記冊5.1.3. 工具與技術1. 訪談正式/非正式、“一對一”、“即興”2. 焦點小組會議“互動式討論”3. 引導式研討會/現(xiàn)場會跨職能、快速定義、達成一致聯(lián)合應用開發(fā)（JAD -開發(fā)、質量功能展開（QFD -制造業(yè)4. 群體創(chuàng)新技術【平級的頭腦風暴法。用來產生和收集對項目需求與產品需求的多種創(chuàng)意的一種技術。 人參與、只能說好】名義小組技術。通過投票來排列最有用的創(chuàng)意， 以便進行進一步的頭腦風暴或優(yōu)先排序。 名義小組技術是頭腦風暴法的深化應用。德爾菲技術。由一組選定的專家回答問卷，并對每一輪需求收集的結果再給出反饋。專家的答復只能交給主持人，以保持匿名狀態(tài)?！灸涿⑦_成一致、消除偏見

28、】概念/思維導圖。把從頭腦風暴中獲得的創(chuàng)意，用一張簡單的圖聯(lián)系起來，以反映這些 創(chuàng)意之間的共性與差異，從而引導出新的創(chuàng)意。親和圖。這種技術可以將大量創(chuàng)意分類，以便審查和分析。5. 群體決策技術群體決策技術可用來開發(fā)產品即便未能獲得一部分人的支持。當產品使用者難以或不愿說明是為達成某種期望結果而對多個未來行動方案進行評估。 需求，以及對產品需求進行歸類和優(yōu)先排序。一致同意。每個人都同意某個行動方案。大多數(shù)原則。獲得群體中50%以上的人的支持。相對多數(shù)原則。根據(jù)群體中相對多數(shù)者的意見做出決定, 獨裁。某一個人為群體做出決策。6. 問卷調查7. 觀察法/工作跟蹤直接觀察個人在各自的環(huán)境中如何開展工作

29、和實施流程。 他們的需求時，就特別需要通過觀察來了解細節(jié)。8.原型法符合漸進明細的理念。5.1.4. 輸出1. 需求文件只有明確的（可測量和可測試的）、可跟蹤的、完整的、相互協(xié)調的，且主要干系人愿 意認可的需求，才能作為基準。2. 需求管理計劃3. 需求跟蹤矩陣需求跟蹤矩陣是一張連接需求與需求源的表格，以便在整個項目生命周期中對需求 進行跟蹤。需求跟蹤矩陣把每一個需求與業(yè)務目標或項目目標聯(lián)系起來，有助于確保每一個需求都具有商業(yè)價值。有助于確保需求文件所它為人們在整個項目生命周期中跟蹤需求提供了一種方法, 批準的每一項需求在項目結束時都得到實現(xiàn)。需求跟蹤矩陣為管理產品范圍變更提供了框架。5.2.

30、 定義范圍521. 定義是制定項目和產品詳細描述的過程【項目范圍說明書】。應該根據(jù)項目啟動過程中記載的主要可交付成果、假設條件和制約因素， 來編制項目范圍說明書。5.2定義范圍項目章程專家判斷項目范圍說明書需求文件產品分析項目文件（更新）組織過程資產備選方案識別引導式研討會5.2.2. 輸入1. 項目章程2. 需求文件3. 組織過程資產5.2.3. 工具與技術1. 專家判斷2. 產品分析針對以產品為可交付成果的項目（區(qū)別于提供服務或成果的項目）。包括產品分解、系統(tǒng)分析、需求分析、系統(tǒng)工程、價值工程【新產品研發(fā)】和價值分析 【老產品升級】等。3. 備選方案識別4. 引導式研討會5.2.4. 輸出

31、1. 項目范圍說明書詳細描述項目的可交付成果為提交這些可交付成果而必須開展的工作 項目干系人之間就項目范圍所達成的共識 明確指出哪些工作不屬于本項目范圍 具體內容：產品范圍描述產品驗收標準項目可交付成果項目的除外責任項目制約因素項目假設條件2. 項目文件（更新）5.3.創(chuàng)建工作分解結構WBS1. 定義創(chuàng)建工作分解結構（WB$是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理 的組成部分的過程。工作分解結構是以可交付成果為導向的工作層級分解,其分解的對象是項目團隊為實現(xiàn)項目目標、提交所需可交付成果而實施的工作（即定義每一項可交付成果，并把可交付成果分解為工作包）。工作包：是工作分解結構的底層，

32、是能夠可靠地估算和管理工作成本和活動持續(xù)時間的工作：指經過努力所取得的成果，如工作產品或可交付成果，而非“努力”本身。5.3創(chuàng)建工作分解結構 WBS項目范圍說明書分解工作分解結構需求文件工作分解結構詞典組織過程資產范圍基準項目文件（更新）2. 輸入1. 項目范圍說明書2. 需求文件3. 組織過程資產3. 工具與技術1.分解分解就是把項目可 交付成果劃分為更小的、更便于管理的組成部分，直到工作和可 交付成果被定義到工作包的層次。要把整個項目工作分解成工作包，一般需開展下列活動：識別和分析可交付成果及相關工作；確定工作分解結構的結構與編排方法；自上而下逐層細化分解；為工作分解結構組成部分制定和分配

33、標志編碼；核實工作分解的程度是必要且充分的。要把每個可交付成果或子項目 都分解為基本的組成部分，即 可核實的產品、服務或 成果。工作分解結構可以采用列表式、組織結構圖式、魚骨圖式或其他方式。通過確認工作分解結構下層的組成部分是完成上層相應可交付成果的必要且充分 的工作，來核實分解的正確性。不同的可交付成果可以分解到不同的層次。要在未來遠期才完成的可交付成果或子項目，當前可能無法分解。項目管理團隊通 常要等到這些可交付成果或子項目的信息足夠明確后，才能制定出工作分解結構中的相應細節(jié)。這種技術有時稱做滾動式規(guī)劃。工作分解結構包含了全部的產品和項目工作，包括項目管理工作。通過把工作分解 結構底層的所

34、有工作逐層向上匯總，來確保沒有遺漏工作，也沒有增加多余的工作。這有時被稱為100%規(guī)則。4. 輸出1. 工作分解結構控制賬戶工具Control Account Tool:一種管理控制點。在該控制點上，把范圍、 預算（資源計劃）、實際成本和進度加以整合，并把它們與掙值相比較，以測量績效。 參見“工作包”。賬戶編碼工具Code of Accounts Tool:用于唯一地識別工作分解結構每個組成部 分的編碼系統(tǒng)。每個控制賬戶都有唯一的編碼或賬號，并用此編碼或賬號直接鏈接到執(zhí)行組織的會計系統(tǒng)。Pla nning Package 規(guī)劃包：在控制賬戶之下，工作內容已知但尚缺詳細進度活動的工 作分解結構組

35、成部分。參見“控制賬戶” 。Work Authorizati on工作授權：用來啟動某進度活動、工作包或控制賬戶工作的許可或指示，一般是書面形式的。 它是項目工作的一種批準方法，目的是確保該工作由正確的組織、在正確的時間、以正確的順序完成。Work Authorization System Tool 工作授權系統(tǒng)：整個項目管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。 它是一系列正式書面程序的集合，規(guī)定如何授權（委托）項目工作，以保證該工作由正確的組織、在正確的時間、以正確的順序執(zhí)行。工作授權系統(tǒng)包括發(fā)布工作授權所需的步驟、文件、跟蹤系統(tǒng)以及審批層次。2. 工作分解結構詞典Work Breakdown Structu

36、re Dictionary Output/Input工作分解結構詞典 輸出/輸入:描述工作分解結構（WB$各組成部分的文件（包括工作包和控制賬戶）。對于工作分解結構的每一組成部分，工作分解結構詞典都包括：簡明的范圍定義或工作說明、明確的可交付成果、相關活動清單以及里程碑清單。其他信息可能包括：責任組織、開始和完成日期、所需資源、成本估算、成本編號、合同信息、質量要求，以及便于完成工作的技術參考信息。3. 范圍基準由批準過的項目范圍說明書、WBS工作分解結構詞典（WB詞匯表）組成（范圍基準=SOW+WBS+WBS），是項目管理計劃的一部分。范圍變更屬于基準變更，需要有 CCB 審批。4. 項目文

37、件（更新）5.4.核實范圍1.定義正式驗收項目已完成的可交付成果的過程。核實范圍包括與客戶或發(fā)起人一起審查可交付成果，確?？山桓冻晒褕A滿完成， 并獲得客戶或發(fā)起人的正式驗收。范圍核實主要關注對可交付成果的驗收，而質量控制則主要關注可交付成果是否正確以及是否滿足質量要求。5.4核實范圍項目管理計劃檢查/審查/產品審查/審計/巡檢驗收的可交付成果需求文件變更請求需求跟蹤矩陣項目文件（更新）確認的可交付成果2.輸入1.項目管理計劃（范圍基準 =SOW+WBS+WB典）2. 需求文件列明了全部項目、 產品和技術需求，以及項目和產品必須滿足的其他需求，連同相應的驗收標準。3. 需求跟蹤矩陣4. 確認的

38、可交付成果指已經完成并經實施質量控制過程檢驗合格的可交付成果。3. 工具與技術1.檢查檢查是指開展測量、審查與核實等活動，來判斷工作和可交付成果是否符合要求及 產品驗收標準。檢查有時也被稱為審查、產品審查、審計和巡檢等。4.輸出1. 驗收的可交付成果符合驗收標準的可交付成果應該由客戶或發(fā)起人正式簽字批準。應該從客戶或發(fā)起人那里獲得正式文件，證明干系人對項目可交付成果的正式驗收。 這些文件將提交給結束項 目或階段過程。2. 變更請求對已經完成但未通過正式驗收的可交付成果及其未通過驗收的原因，應該記錄在案，并提出適當?shù)淖兏埱?，以便進行缺陷補救。3. 項目文件（更新）5.5. 控制范圍5.5.1.

39、 定義是監(jiān)督項目和產品的范圍狀態(tài)，管理范圍基準變更的過程。對項目范圍進行控制，就必須確保所有請求的變更、推薦的糾正措施或預防措施都經過實施整體變更控制過程（見 4.5節(jié)）的處理。未得到控制的變更通常被稱為項目范圍蔓延。5.5控制范圍項目管理計劃偏差分析工作績效測量結果工作績效信息組織過程資產（更新）需求文件變更請求需求跟蹤矩陣項目管理計劃（更新）組織過程資產項目文件（更新）5.5.2. 輸入1. 項目管理計劃范圍基準、范圍管理計劃、變更管理計劃、配置管理計劃、需求管理計劃。2. 工作績效信息3. 需求文件4. 需求跟蹤矩陣5. 組織過程資產5.53工具與技術5.5.3.1偏差分析可利用項目績效

40、測量結果，來評估偏離范圍基準的程度。5.5.4. 輸出1. 工作績效測量結果2. 組織過程資產（更新）3. 變更請求4. 項目管理計劃（更新）5. 項目文件（更新）第6章項目時間管理項目時間管理包括保證項目 按時完成 的各過程。在開始項目時間管理的6個過程之前，項目管理團隊需要先開展規(guī)劃工作， 編制出進度 管理計劃，確定進度計劃的編制方法和工具， 并為編制進度計劃、 控制項目進度設定格_ 式和準則。6.1. 定義活動6.1.1. 定義識別為完成項目可交付成果而需采取的具體行動的過程。項目工作包通常還應進一步細分為更小的組成部分，即活動一一為完成工作包而必須開展的工作。活動是開展估算、編制進度計

41、劃以及執(zhí)行和監(jiān)控項目工作的基礎。6.1定義活動范圍基準分解活動清單事業(yè)環(huán)境因素滾動式規(guī)則活動屬性組織過程資產模板里程碑清單專家判斷里程碑適宜向高層演示。6.12輸入1. 范圍基準2. 事業(yè)環(huán)境因素（PMIS3. 組織過程資產6.1.3.工具與技術1. 分解定義活動過程最終輸出的是活動，而非可交付成果?？山桓冻晒莿?chuàng)建工作分解結構過程（見5.3節(jié)）的輸出。讓團隊成員參與分解，有助于得到更好、更準確的結果?！痉纸夤ぷ饔兄趫F隊建設作用】2. 滾動式規(guī)劃滾動式規(guī)劃是一種漸進明細的規(guī)劃方式，即對近期要完成的工作進行詳細規(guī)劃，而對遠期工作則暫時只在WBS的較高層次上進行粗略規(guī)劃。在早期的戰(zhàn)略規(guī)劃階段，

42、信息尚不夠明確，工作包也許只能分解到里程碑的水平；而后,隨著了解到更多的信息，近期即將實施的工作包就可以分解成具體的活動。3. 模板4. 專家判斷6.1.4. 輸出1. 活動清單2. 活動屬性在項目初始階段，活動屬性包括活動標志、WBS標志和活動名稱；當活動完成時，活動屬性則可能還包括活動編碼、活動描述、緊前活動、緊后活動、邏輯關系、時間提前 與滯后量（見6.2.2.3節(jié)）、資源需求、強制日期、制約因素和假設條件?；顒訉傩赃€可用于識別工作執(zhí)行負責人、實施工作的地區(qū)或地點，以及活動類型，如人力投入量（Level Of Effort，LOE）、分立型投入（Discrete Effort，DE）與分

43、攤型投入（Apportioned Effort， AE）、活動屬性可用于編制進度計劃。還可基于活動屬性，在項目報告中以各種方式對進度活動進行選擇、排序和分類。3. 里程碑清單6.2.排列活動順序6.2.1. 定義排列活動順序是識別和記錄項目活動間邏輯關系的過程?；顒影催壿嬯P系序。除了首尾兩項，每項活動和每個里程碑都至少有一項緊前活動和一項緊后活動。為了使項目進度計劃現(xiàn)實、可行，可能需要在活動間加入時間提前量或滯后量。6.2排列活動順序活動清單緊前關系繪圖法（PDM /節(jié)點法項目進度網絡圖活動屬性確定依賴關系項目文件（更新）里程碑清單利用時間提前量與滯后量項目范圍說明書進度網絡模板組織過程資產6

44、.2.2. 輸入1. 活動清單2. 活動屬性活動屬性可能說明了必需的事件順序或者確定的緊前緊后關系。3. 里程碑清單4. 項目范圍說明書5. 組織過程資產6.2.3.工具與技術1. 緊前關系繪圖法（PDM /前導圖/節(jié)點圖AONPDM用于關鍵路徑法（CPM，是一種用方框或矩形（稱為節(jié)點）表示活動，用箭 - 線（表示活動之間的邏輯關系）連接活動的項目進度網絡圖繪制法。用節(jié)點表示活動，剪頭表示邏輯關系，活動間的邏輯關系或前導關系：完成-開始FS:完成-完成FF開始-完成SF 開始開始SS2. 確定依賴關系強制性依賴關系/硬邏輯關系選擇性依賴關系/軟邏輯關系/首選邏輯關系/優(yōu)先邏輯關系應該對選擇性依

45、賴關系進行全面記錄， 因為它們會影響總浮動時間， 并限制后續(xù)的進 度安排。如果打算進行快速跟進， 則應當審查相應的選擇性依賴關系， 并考慮是否需要加 以更改或消除。外部依賴關系3. 利用時間提前量與滯后量利用時間提前量，可以提前開始緊后活動利用時間滯后量，可以推遲開始緊后活動4. 進度網絡模板項目進度網絡圖中的某些部分常被稱為子網絡或網絡片段。子網絡在項目包含若干相同或相似的可交付成果時尤其有用，例如，高層辦公樓的各層樓面、藥品研發(fā)項 目的各次臨床試驗、軟件項目的各編程模塊，或者開發(fā)項目的各啟動階段。6.2.4. 輸出1. 項目進度網絡圖項目進度網絡圖是展示項目各進度活動及其相互之間邏輯關系（

46、也叫依賴關系）的圖形。進度網絡圖可包括項目的全部細節(jié)，也可只列出概括性活動。 項目進度網絡圖應附有簡要的文字，說明活動排序所使用的基本方法。2. 項目文件（更新）6.3. 估算活動資源6.3.1. 定義估算各項活動所需材料、人員、設備和用品的種類和數(shù)量的過程。6.3估算活動資源活動清單專家判斷活動資源需求活動屬性備選方案分析資源分解結構資源日歷岀版的估算數(shù)據(jù)項目文件（更新）事業(yè)環(huán)境因素自下而上估算組織過程資產項目管理軟件6.32輸入1. 活動清單2. 活動屬性3. 資源日歷綜合的資源日歷（見9.2節(jié)）中包含了關于可用人力資源的數(shù)量以及能力與技能水平的 信息。例如，在工程設計項目的早期階段，可供

47、使用的資源可能包括大量的初級與高級工程師,而在同一項目的后期階段,可使用的資源可能僅限于曾參與項目早期階段、因而熟悉本項目的人員。區(qū)別：資源日歷：目前資源使用情況，事業(yè)環(huán)境因素 資源直方圖：項目對資源的主觀需求4. 事業(yè)環(huán)境因素5. 組織過程資產6.3.3.工具與技術1. 專家判斷2. 備選方案分析3. 出版的估算數(shù)據(jù)也是事業(yè)環(huán)境因素4. 自下而上估算5. 項目管理軟件6.3.4. 輸出1. 活動資源需求在每項活動的資源需求文件中，都應說明每一種資源的估算依據(jù)，以及為確定資源類型、 可用性和所需數(shù)量而做出的假設。2. 資源分解結構資源分解結構是按資源類別和類型而劃分的資源層級結構。資源類別包括

48、：人力、材料、設備和用品。資源類型包括：技能水平、等級水平或適用于項目的其他類型。 資源分解結構有助于結合資源使用情況，組織與報告項目的進度數(shù)據(jù)。3. 項目文件（更新）6.4.估算活動持續(xù)時間6.4.1. 定義根據(jù)資源估算的結果，估算完成單項活動所需工作時段數(shù)的過程。應該由項目團隊中最熟悉具體活動的個人或小組，來提供活動持續(xù)時間估算所需的各種輸入?！咀韵露瞎浪恪繎摪衙總€活動持續(xù)時間估算所依據(jù)的全部數(shù)據(jù)與假設都記錄在案。6.4估算活動持續(xù)時間活動清單專家判斷活動持續(xù)時間估算活動屬性類比估算項目文件（更新）活動資源需求參數(shù)估算資源日歷三點估算項目范圍說明書儲備分析事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產6.4

49、.2. 輸入1.活動清單2. 活動屬性向某個活動新增資源或分配低技能資源，就需要增加溝通、 培訓和協(xié)調工作，從而可能導致活動效率或生產率下降。3. 活動資源需求4. 資源日歷5. 項目范圍說明書6. 事業(yè)環(huán)境因素7. 組織過程資產6.4.3. 工具與技術1. 專家判斷2. 類比估算3. 參數(shù)估算4. 三點估算：根據(jù)正態(tài)分布法，最悲觀歷時to，最樂觀歷時tp，最可能歷時tm,平均值te= （to+4tm+tp）/6 ，標準差（i = （tp-to）/6,隨機數(shù)列分布在平均值正負1個標準差（te ± 1廳）范圍內的概率為 68% 2個標準差95% 三個標準差99%5. 儲備分析6.4.4

50、. 輸出1. 活動持續(xù)時間估算：不包括任何時間滯后量2. 項目文件（更新）6.5. 制定進度計劃6.5.1. 定義旨在確定項目活動的計劃開始日期與計劃完成日期，并確定相應的里程碑6.5制定進度計劃活動清單進度網絡分析項目進度計劃活動屬性關鍵路徑分析法進度基準項目進度網絡圖關鍵鏈法進度數(shù)據(jù)活動資源需求資源平衡項目文件（更新）資源日歷假設情景分析活動持續(xù)時間估算利用時間提前量和滯后量項目范圍說明書進度壓縮事業(yè)環(huán)境因素進度計劃編制工具組織過程資產6.52 輸入活動清單活動屬性項目進度網絡圖 活動資源需求資源日歷活動持續(xù)時間估算 項目范圍說明書 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產6.5.3.工具與技術1. 進

51、度網絡分析識別尚未完成的項目 進度活動的最早/最晚開始日期和最早/最晚完成日期的技 術，包括關鍵路徑法、關鍵鏈法、資源平衡、假設情景分析等2. 關鍵路徑分析法（CPM）使用緊前關系繪圖法PDI表示，假設不考慮任何資源限制的情況下，沿著項目進度 網絡路徑進行順推與逆推分析，計算出全部活動理論上的最早開始與完成日期、最 晚開始與完成日期。3. 關鍵鏈法根據(jù)有限的資源來調整項目進度計劃的進度網絡分析技術：根據(jù)持續(xù)時間估算、 給定的依賴關系和制約因素，繪制項目進度網絡圖；計算關鍵路徑。考慮資源 的可用性，制定出資源約束型進度計劃一該進度計劃中的關鍵路徑常與原先的不同 資源平衡。資源約束型關鍵路徑就是關

52、鍵鏈。4. 資源平衡對已經過關鍵路徑法分析的進度計劃而采用的進度網絡分析技術。往往導致關鍵路徑的改變。5. 假設情景分析常用的是蒙特卡羅分析，用于整體分析首先確定每個活動的可能持續(xù)時間概率分布，然后據(jù)此計算出整個項目的可能工期概率分布6. 利用時間提前量和滯后量7. 進度壓縮趕工：關鍵路線上增加資源（找出關鍵路勁，關鍵路勁上成本最低）。通過權衡成 本與進度，確定如何以最小的成本來最大限度地壓縮進度。趕工只適用于那些通過 增加資源就能縮短持續(xù)時間的活動。趕工并非總是切實可行的，它可能導致風險和 /或成本的增加。趕工的例子包括：批準加班、增加額外資源或支付額外費用，從 而加快關鍵路徑上的活動?？焖俑M：可能造成返工和風險增加。它只適用于能夠通過并行活動來縮短工期的 情況。8. 進度計劃編制工具里程碑進度表匯總進度表/甘特圖/橫道圖項目進度網絡圖6.5.4. 輸出1. 項目進度計劃2. 進度基準標明基準開始日期和基準完成日期3. 進度數(shù)據(jù)4. 項目文件（更新）6.6. 控制進度6.6.1. 定義是監(jiān)督項目狀態(tài)以更新項目進展、管理