價值營銷--工業(yè)品的“產(chǎn)品價值評估”與營銷模式選擇

1、價值營銷 -工業(yè)品的“產(chǎn)品價值評估與營銷模式選擇工業(yè)品營銷一向被“簡單化 ；銷售人員認為：工業(yè)品營銷的關鍵是同客戶領導搞好關系； 以此為思路，人們總結了工業(yè)品營銷的三大法那么： A、B、C； A (alcohol)是美酒，B (beauty)是美女，C (cost)是鈔票、色等“代價。企業(yè)老總，及一些培訓師，那么認為業(yè)務人員的心態(tài)、努力，才是 成功的關鍵；因此，老總、御用文人(拿破侖希爾，卡耐基，陳安之 )，炮制了“把信送給加西亞 、“沒有任何借口、“羊皮卷、“心靈雞湯、“感 恩的心；還有層出不窮的魔鬼訓練、拓展訓練； 職員假裝感動，老總自以為萬事大吉。 真正推開工業(yè)品營銷走向科學化道路的，第

2、一是一些具有科學精 神的銷售學研究者；它們基于對消費心理、對組織行為學等的研究，提出 了一些推銷工具， 如 FAB 銷售模式(產(chǎn)品的特點(功能) 、優(yōu)點和給客戶帶 來利益) ， “技術會議推廣 ， “顧咨詢式銷售 ， SPIN 模型，“解決方案銷 售，“效勞營銷；等。菲利普.科特勒的各版次 ?營銷治理?，都開設長篇討論“企業(yè)市場 與企業(yè)購置行為 ，總結了工業(yè)品營銷的系統(tǒng)規(guī)律；科特勒的? BTOB 品牌 治理?，算的上是對微軟、通用、印度鋼鐵公司等工業(yè)品企業(yè)的品牌營銷體 會的總結、提煉，是工業(yè)品品牌營銷模式的集大成著作；科特勒咨詢公司還專門針對工業(yè)品營銷，開發(fā)了?銷售必殺技 - 科特勒行動九步?

3、、 “行業(yè)營銷戰(zhàn)略 、 “價值營銷戰(zhàn)略 、 “大客戶營銷三部 曲等工具。除了以上林林總總針對抽象的“工業(yè)品的研究，人么還針對工 業(yè)品的不同種類，試圖查找出針對性的營銷模式；如：我們不否認上述分類的意義；但也質疑上述分類的成效：可能會 誤導營銷者的努力方向，可能會夸大某些因素的重要性 而如果按照我們的方法，對工業(yè)品實施基于價值的分類，我們所 能創(chuàng)意的營銷戰(zhàn)略將專門豐富，對營銷戰(zhàn)略的選擇也將合理得多。二、工業(yè)品價值評估 許多研究者提出了工業(yè)品購置的特點，例如目的性、組織性、理 智性等；然而，不同的工業(yè)品，其組織性、理智性等幾乎完全不同；比擬 這些幾乎無助于營銷業(yè)績；我們重視的， 是工業(yè)品在客戶心目

4、中的 “權重 -“相對重要性阻礙工業(yè)品企業(yè)對營銷模式的選擇的最重要因素是客戶；阻礙對 客戶的意義的，最要緊是你的產(chǎn)品在客戶產(chǎn)品那兒的位置 - “權重； 因此，“權重是營銷模式?jīng)Q策的關鍵。阻礙權重的因素專門多；為了便于把握，我們提煉出了要緊的兩 個：對客戶本錢的權重 -你的價格、效勞、技術，多大程度上降低或 增加了客戶的采購總本錢；對客戶產(chǎn)品銷售力的權重 -你的價格、技術、效勞、品牌，多大 程度上能夠支撐客戶產(chǎn)品銷售更高的價格、或者和更大的銷售量、或 者降低傳播本錢。上述兩個因素，構成工業(yè)品有關于客戶的四種權重情形：A 象限指：你的供給價格，占據(jù)客戶產(chǎn)品總本錢的專門大比例， 例如講 30%以上；

5、你產(chǎn)品的質量、品牌，也較大程度上阻礙客戶產(chǎn)品的銷 售力，例如顯像管之于彩電，顯示屏之于電腦，利樂的設備、包裝材料 之于蒙牛、伊利，就屬于該象限：優(yōu)質供給商的高價格，降低了客戶產(chǎn)品的競爭力；但優(yōu)質供給商 的品牌力，又提升了客戶產(chǎn)品的競爭力。B 象限指：你的供給價格，占據(jù)客戶產(chǎn)品總本錢的專門小比例， 例如講 10%以上；但你產(chǎn)品的質量、效勞、品牌，卻在專門大程度上阻礙 客戶產(chǎn)品的銷售力，如此的優(yōu)質供給商具有強大的競爭力：客戶擁有較強的價格承當 力，情愿給出較高采購價格，因為較高的采購本錢能夠從較高的銷售價格、 較大的銷售量、較低的傳播本錢、較穩(wěn)固的產(chǎn)品質量、較少的產(chǎn)品報廢等 之中得到補償。C 象限

6、指：你的供給價格，占據(jù)客戶產(chǎn)品總本錢的專門大比例， 例如講 30%以上；你產(chǎn)品的質量、品牌，卻對客戶產(chǎn)品的銷售力沒有太大 阻礙。例如植脂末之于奶茶、奶粉、芝麻糊、核桃粉，輸液瓶之于醫(yī)院， 酒水之于酒樓，銷售價格阻礙客戶有關產(chǎn)品本錢的 40%-80%：但并不怎麼 阻礙客戶的銷售力；供給商變得同質化，供給物的價格、質量，專門是價格，成為采 購的要緊興奮點；D 象限指：你的供給價格，占據(jù)客戶產(chǎn)品總本錢的專門小比例； 你產(chǎn)品的質量、品牌，也對客戶產(chǎn)品的銷售力阻礙不大。如食品防腐劑之于食品，紡織潤滑油之于紡織機械制造廠，以及 工業(yè)用的其他低值易耗品。采購部門對供給商是“低關心度采購，就象居民采購日用品。

7、三、確定營銷目標什么樣的價值，就只能有如何樣的目標； 價值決定你能要到什么；目標決定你如何樣組織資源、創(chuàng)意模式、 如何樣去要；如果供給品的價值與企業(yè)的營銷目標不匹配，就會要么錯失良機、 要么緣木求魚白費無功；國外的工業(yè)品企業(yè)，往往具備強大的價值評估與戰(zhàn)略目標規(guī)劃兩 種能力，清晰自己能要什么、和如何樣要；在作為國內(nèi)企業(yè)供給商時，它們他都能夠賣出高價，使得“但凡 中國企業(yè)想買的差不多上最貴的 ；作為國內(nèi)工業(yè)品采購者時，它們卻都能 做到低價，使得“但凡中國企業(yè)想賣的差不多上最廉價的 ；1、A 象限產(chǎn)品的營銷目標你的產(chǎn)品既嚴峻阻礙客戶產(chǎn)品總本錢，又嚴峻阻礙客戶產(chǎn)品的銷 售力；追求“薄利多銷 、僅僅追求

8、銷售額而無視利潤，是錯過時機；把價 格抬高、把客戶殺雞取卵被迫移情不戀，也缺乏取；正確的營銷目標應該是，提升客戶的價格承當力、提升客戶移情 不戀的“替代本錢、提升銷售價格，利潤、利潤率平穩(wěn)進展。利樂公司事實上不是唯獨的牛奶設備、材料供給商；國際紙業(yè)公 司未必比利樂差；但利樂進入中國時，牛奶企業(yè)能夠只首付 10%就享用它 的設備， 20年之內(nèi)還清余款；把為了搶奪市場份額而急于擴張的中國牛奶 企業(yè)的資金一下子全部鎖住了；中國客戶的轉換本錢提升，從此國際紙業(yè) 公司難以參與競爭，為利樂的包裝材料開創(chuàng)了穩(wěn)固的通道；以后的蒙牛、伊利、光明等的價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)，實際上差不多上 中國企業(yè)自籌資金給利樂打工：互相

9、之間拼死拼活，利樂才是最大贏家；為了防止蒙牛、伊利、光明等的議價能力提升，防止降低自己的 議價能力，利樂公司一向關注營銷能力差的中小乳品企業(yè)；利樂公司免費 支持給中小乳品企業(yè)一些專門專業(yè)的營銷人員，他們有能力培訓、指導中 小企業(yè)的業(yè)務員；并利用自己的生產(chǎn)技術知識，關心中小乳品企業(yè)在產(chǎn)品 差異化、促銷差異化等方面突破；甚至由利樂公司出資，聘請專業(yè)的咨詢公司，來關心中小乳品企 業(yè)；這些投入，盡管外表上“白花鈔票，但堅持了利樂產(chǎn)品的高價格。最終，利樂象大多數(shù)國外供給商一樣，在中國市場成功地實現(xiàn)了 高利潤、高市場占有率、低投入。2、B 象限產(chǎn)品的營銷目標客戶的價格承當力大于你的本錢，會誘使更多的競爭者

10、參加；因 此，營銷的關鍵目標，是提升客戶忠誠，對抗競爭對手的低價競爭；要讓 客戶寧可買你的質次價高、也不買對手的價廉物美。佛山松川機械公司是提供整體利益、淡化銷售價格的阻礙：松川 公司所生產(chǎn)的食品包裝機械，比競爭對手價格高 1 倍以上；但建立了稠密 的辦事處，配備足夠的備件；使用松川機械，如果機器出故障，備件到達 快；備件是 4 小時到達依舊 48 小時到達，往往關系到遠比機器價值高的半 成品的平安例如發(fā)酵后的餅干、 做好的冰激淋， 不可能長時刻等待包裝 還關系到訂貨合同的兌現(xiàn)等市場因素；海南正業(yè)中農(nóng)公司的方法是提供平安感。冬棗每畝的產(chǎn)值過萬， 農(nóng)藥使用量 400-800元；明顯，果農(nóng)不在乎投

11、入 800依舊 400，在乎的是確 保 1 萬；為此，正業(yè)公司在高耗藥、高經(jīng)濟價值作物區(qū)，重點扶持技術專 家、種植能手的農(nóng)藥點，以典范的成就來消除其他果農(nóng)的顧慮，并推出較 高定價；整體上的“厚利反而鎖定了更寬敞的客戶群。3、C 象限產(chǎn)品營銷目標本象限產(chǎn)品，客戶的轉換本錢低，轉換收益高；因此，要緊營銷 目標是客戶掌控；不能提升對客戶的阻礙力，就只有陷入比值比價的消耗 戰(zhàn)：價格競爭、賄賂競爭， “ABC 全面競爭。格林柯爾為了制冷劑的高價與暢銷，控股科龍、美菱等下游企業(yè)； 松下與小天鵝的合資企業(yè)連年“虧損 而銷量相等、價格更低的國產(chǎn)小天 鵝卻盈利，德國漢高原料商收購沙市活力 28，外資入主后中國汽

12、車行 業(yè)后利潤全部轉移到外資的原材料、設備供給商，而把虧損留給合資企業(yè)， 等等，差不多上撇開價格戰(zhàn)、臨時忘掉銷售額、先致力于操縱客戶的成功 案例。4、D 象限營銷目標 該象限產(chǎn)品，沖動性購置專門多，消費行為接近于日用品；最重要的目標是提升“便利度與效勞。犧牲利潤、降價，能夠 短期刺激銷量，但由于你產(chǎn)品的價格不管如何降、對客戶都未必重視，因 此，犧牲未必有回報；因此，營銷目標第一應該是“觸目率 ：精心籌劃足夠數(shù)量、足夠 震動的“接觸點包括人員道德、效勞等細節(jié) ，引發(fā)沖動性購置；而不 是迫不及待地降價。加拿大沃爾伍德公司生產(chǎn)紙漿，盡管紙漿在張力、拉力、亮度、 不透亮度及潔凈程度等方面都不相同，但購

13、置商仍把它當作一種日用品。沃爾伍德公司銷售用重標鋼絲包扎的低漿包，這是該行業(yè)的一貫 做法，所用的鋼絲必須通過昂貴的設備或人工來剪斷，有時候會損害人眼 睛或使他們患上腕骨管道綜合癥，結果會缺失上班時刻。沃爾伍德公司因此決定，把每一包的封口處用膠粘住，從而實現(xiàn) 無鋼絲包裝，盡管工廠擔憂粘住的地點在運輸過程中會破裂，或者化學膠 劑會弄臟紙張。客戶提到了增加平安度、減少人力需求、減少機器修理及提升工 作士氣等方面來節(jié)約費用，并到達更佳的職員士氣。四、選擇營銷戰(zhàn)略1、價值鏈營銷 所謂“價值鏈營銷，確實是整合從供給商到生產(chǎn)、技術部門等的 所有力量，一起來致力于擴大下游客戶的業(yè)務量，從而拉動客戶對自己產(chǎn) 品

14、的需求；菲利普 .科特勒講明講：確實是“企業(yè)間不再直截了當競爭 ；“由 企業(yè)構建的包括供給商、 分銷商和合作伙伴的網(wǎng)絡與其他網(wǎng)絡進行競爭 , Levi Strauss不再和Lees在牛仔服市場直截了當競爭，她和 Sears Millike n,、Du Pont幾家企業(yè)建立了合作伙伴關系，并與Lees作為牛仔服企業(yè)與其自己的合作伙伴建立的網(wǎng)絡進行競爭 ；作為一家企業(yè)，你一定要建立 一個有強有力 的、垂直的營銷系統(tǒng)，或是供給鏈 。利樂公司把自己的定位搞得接近于乳品的營銷類、技術類咨詢公司：建立了強大的乳品生產(chǎn)技術效勞、乳品營銷籌劃、乳品營銷治理資源團隊；還建立了市場研究、監(jiān)測等能力；還與各個專業(yè)咨

15、詢公司建立了緊 密的協(xié)作；能夠為下游廠家開發(fā)市場提供全方位效勞，從而拉動客戶對自 己的需求；松川公司做的也是“價值鏈營銷 ：從客戶的市場占有率動身，把 自己的生產(chǎn)、技術部門遷移，提升了客戶的競爭力。格林柯爾等只制造高價強銷的平臺不為下游制造價值的惡劣做 法，也從反面講明了價值鏈營銷的意義。效勞營銷、技術營銷、數(shù)據(jù)庫營銷、內(nèi)部營銷等，差不多上價值 鏈營銷的重要工具。2、內(nèi)置品牌營銷利樂公司以群眾媒體宣傳“走近利樂、走近新奇 ，統(tǒng)一潤滑油向 消費者宣傳“多一份潤滑、少一份摩擦 ，差不多上妄圖建立品牌的終端消 費者阻礙力，走的品牌內(nèi)置化道路；內(nèi)置品牌營銷需要借助于快速消費品的技術，3、“企業(yè)品牌化營

16、銷 -增加客戶價值菲利普科特勒的?B2B品牌治理?，是對工業(yè)品企業(yè)“企業(yè)品牌化 技術的最系統(tǒng)的總結；“企業(yè)品牌化是指：圍繞客戶價值，給你企業(yè)建立一個有利于 下游客戶的品牌聯(lián)想，再整合你企業(yè)的所有要素，以真實的價值，來證明 那個聯(lián)想；如此，客戶購置產(chǎn)品的同時，等于購置了整個企業(yè)的保護；你不僅給客戶提供產(chǎn)品層面利益技術、性能、質量、價格等 ，還提供來自企業(yè)層面的利益，如價值觀念，投資者、經(jīng)營者成功經(jīng)歷、經(jīng) 營風格、人格魅力、道德品質；企業(yè)文化標準，企業(yè)對人、對合作伙伴、 對客戶、對社會公眾等的價值觀，處世原那么；投資經(jīng)營團隊的形象；企業(yè) 基層團隊的形象；這些來自企業(yè)價值層面產(chǎn)生的附加利益，能夠降低客戶的查找成 本、變相降低采購本錢，能夠提升客戶的競爭力，能夠關心拓展客戶的業(yè) 務，能夠提升客戶對職員、對更下游客戶的號召力；例如，松下企業(yè)是一家差不多“品牌化的企業(yè)；彩電企業(yè)購置 松下的生產(chǎn)線，不僅得到產(chǎn)品，還獲得松下企業(yè)品牌所有要素的保護；如， 當彩電企業(yè)對客戶講“我們采納的是松下的生產(chǎn)線時，它能獲得更高的 銷售價格、更大的銷售量、更低的傳播本錢、更高的信任；當他向同行、 向社會公眾證明“我們采納