第六、七章預(yù)測和決策

1、1第二篇 計劃篇第六、七章合并第六、七章合并 決策決策2第七章第七章 決策決策v決策游戲決策游戲v第一節(jié)第一節(jié) 決策原理決策原理 v第二節(jié)第二節(jié) 決策過程決策過程( (* *) )v案例案例v第三節(jié)第三節(jié) 決策方法決策方法( (* *) )3456 78將軍的選擇將軍的選擇v 一位將軍和他的士兵面臨著被敵人伏擊的一位將軍和他的士兵面臨著被敵人伏擊的危險。將軍現(xiàn)在有兩條路可以選，第一條，危險。將軍現(xiàn)在有兩條路可以選，第一條，200200名士兵幸免于難；第二條路，名士兵幸免于難；第二條路，1/31/3可能是可能是600600名士兵幸免于難，名士兵幸免于難，2/32/3可能是全軍覆沒。可能是全軍覆沒

2、。如果你是將軍的話，生死之路如何選擇呢？如果你是將軍的話，生死之路如何選擇呢？910第一節(jié)決策原理第一節(jié)決策原理v一、決策的概念（一、決策的概念（*）v二、決策原則及依據(jù)（二、決策原則及依據(jù)（*）v三、決策的類型三、決策的類型v 案例案例11一、決策的概念一、決策的概念 “從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程” 楊洪蘭楊洪蘭 19961996“所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程” 周三多等周三多

3、等 19991999“管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程 ” ” 路易斯、古德曼和范特路易斯、古德曼和范特 （Lewis,Goodman and FandtLewis,Goodman and Fandt）我們認(rèn)為：決策是指管理者為了實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，我們認(rèn)為：決策是指管理者為了實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，從兩個或兩個以上的方案中選擇一個相對最優(yōu)的方案的過程從兩個或兩個以上的方案中選擇一個相對最優(yōu)的方案的過程12二、決策的原則及依據(jù)二、決策的原則及依據(jù)原則：原則： “ “滿意滿意”原則原則（* *） 預(yù)測原則預(yù)測原則 反饋原則反饋原則 決策遵循的是決策遵循的是滿意滿意原則

4、，而不是最優(yōu)原則原則，而不是最優(yōu)原則 原因：原因： 組織內(nèi)外的發(fā)展與變化會直接或間接產(chǎn)生某種影響，很組織內(nèi)外的發(fā)展與變化會直接或間接產(chǎn)生某種影響，很難立即收集到相關(guān)信息難立即收集到相關(guān)信息 只能收集到有限信息只能收集到有限信息 制訂的方案數(shù)量是有限的制訂的方案數(shù)量是有限的 對有限方案的認(rèn)識是有局限性的對有限方案的認(rèn)識是有局限性的依據(jù)：依據(jù)：適量的信息適量的信息13預(yù)測的含義及重要性預(yù)測的含義及重要性v預(yù)測的含義：預(yù)測就是對未來環(huán)境進(jìn)行估計，具體預(yù)測的含義：預(yù)測就是對未來環(huán)境進(jìn)行估計，具體地說，根據(jù)客觀事物的過去和現(xiàn)在的發(fā)展規(guī)律，借地說，根據(jù)客觀事物的過去和現(xiàn)在的發(fā)展規(guī)律，借助科學(xué)的方法和手段，

5、對其未來的發(fā)展趨勢和狀況助科學(xué)的方法和手段，對其未來的發(fā)展趨勢和狀況進(jìn)行描述和分析從而形成科學(xué)的假設(shè)和判斷。進(jìn)行描述和分析從而形成科學(xué)的假設(shè)和判斷。v預(yù)測的重要性：預(yù)測的重要性： （1 1）預(yù)測是決策的前提）預(yù)測是決策的前提 （2 2）預(yù)測是計劃的依據(jù)）預(yù)測是計劃的依據(jù) （3 3）預(yù)測是掌握組織活動規(guī)律的必要條件）預(yù)測是掌握組織活動規(guī)律的必要條件14預(yù)測的原理預(yù)測的原理v慣性原理慣性原理v相關(guān)性原理相關(guān)性原理v相似性原理相似性原理15預(yù)測的方法預(yù)測的方法頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法：頭腦風(fēng)暴法的創(chuàng)始人奧斯本（頭腦風(fēng)暴法的創(chuàng)始人奧斯本（A.F.OsbornA.F.Osborn）提出四項原則：）提出四項原

6、則： （1 1）對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)）對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi) （2 2）建議越多越好，不考慮建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說出來）建議越多越好，不考慮建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說出來 （3 3）鼓勵每個人積極思考、廣開思路，想法越新穎、奇異越好）鼓勵每個人積極思考、廣開思路，想法越新穎、奇異越好 （4 4）可以補(bǔ)充和完善已有的建議使它更有說服力）可以補(bǔ)充和完善已有的建議使它更有說服力10-1510-15人人德爾菲法：德爾菲法：由美國蘭德公司提出由美國蘭德公司提出 要點：要點： （1 1）匿名、反復(fù)、函訊）匿名、反復(fù)、函訊 （2 2）選擇

7、好專家）選擇好專家 （3 3）決定專家的人數(shù)（調(diào)查次數(shù)一般為三次，則人數(shù)為）決定專家的人數(shù)（調(diào)查次數(shù)一般為三次，則人數(shù)為45 45 6060人）人） （4 4）擬訂好意見征詢表）擬訂好意見征詢表 （5 5）做好意見甄別和判斷工作）做好意見甄別和判斷工作16案例案例1 廠長的廠長的“軍令狀軍令狀”v 某工具廠某工具廠1991年以前雖然產(chǎn)品單一，但一直暢銷。年以前雖然產(chǎn)品單一，但一直暢銷。1991年由于客觀年由于客觀條件變化，五金公司拒收，產(chǎn)品完全滯銷，職工連續(xù)半年未拿到獎金，條件變化，五金公司拒收，產(chǎn)品完全滯銷，職工連續(xù)半年未拿到獎金，新任廠長立下新任廠長立下“軍令狀軍令狀”，決心一年內(nèi)改變工廠

8、面貌。他發(fā)現(xiàn)該廠與環(huán)，決心一年內(nèi)改變工廠面貌。他發(fā)現(xiàn)該廠與環(huán)保部門合作搞出的一臺環(huán)保裝置是成功的，于是決定下馬老產(chǎn)品，改產(chǎn)保部門合作搞出的一臺環(huán)保裝置是成功的，于是決定下馬老產(chǎn)品，改產(chǎn)環(huán)保裝置。一年過去，企業(yè)總算沒有虧損，但工廠日子仍然不十分好過。環(huán)保裝置。一年過去，企業(yè)總算沒有虧損，但工廠日子仍然不十分好過。1993年市場形勢發(fā)生了巨大變化，原產(chǎn)品市場脫銷，用戶紛紛來電希望年市場形勢發(fā)生了巨大變化，原產(chǎn)品市場脫銷，用戶紛紛來電希望該廠能盡快恢復(fù)老產(chǎn)品生產(chǎn)。與此同時環(huán)保裝置銷路不好，在此情況下，該廠能盡快恢復(fù)老產(chǎn)品生產(chǎn)。與此同時環(huán)保裝置銷路不好，在此情況下，廠長回過頭來又抓老產(chǎn)品，但一時無法搞

9、上去，無論質(zhì)量和數(shù)量均不能廠長回過頭來又抓老產(chǎn)品，但一時無法搞上去，無論質(zhì)量和數(shù)量均不能恢復(fù)到原來的水平。企業(yè)上上下下對該廠長一片怨言，甚至認(rèn)為兩年前恢復(fù)到原來的水平。企業(yè)上上下下對該廠長一片怨言，甚至認(rèn)為兩年前改產(chǎn)是錯誤的決策。廠長感到很委屈。他在思考：第一次決策，改產(chǎn)環(huán)改產(chǎn)是錯誤的決策。廠長感到很委屈。他在思考：第一次決策，改產(chǎn)環(huán)保裝置是為了避免市場威脅；第二次決策，恢復(fù)老產(chǎn)品生產(chǎn)是為了抓住保裝置是為了避免市場威脅；第二次決策，恢復(fù)老產(chǎn)品生產(chǎn)是為了抓住市場機(jī)會。難道有錯嗎？市場機(jī)會。難道有錯嗎？v思考題：思考題：v1你認(rèn)為該廠長的兩次決策是正確的還是失誤的？為什么？你認(rèn)為該廠長的兩次決策是

10、正確的還是失誤的？為什么？v2如果你是廠長，該如何決策？如果你是廠長，該如何決策？17三、決策的類型三、決策的類型b按決策的重要程度可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決按決策的重要程度可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策策、業(yè)務(wù)決策b按決策的重復(fù)程度分為程序化決策和非程序按決策的重復(fù)程度分為程序化決策和非程序化決策化決策b按決策的主體可分為群體決策和個人決策按決策的主體可分為群體決策和個人決策( (* *) )b按決策問題具備的條件和決策的結(jié)果的確定按決策問題具備的條件和決策的結(jié)果的確定性程度分確定型、性程度分確定型、 風(fēng)險型、不確定型決策風(fēng)險型、不確定型決策b初始決策和追蹤決策初始決策和追蹤決策181 1、

11、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策按決策的重要性劃分按決策的重要性劃分 1 1）戰(zhàn)略決策：）戰(zhàn)略決策：謀求在謀求在組織與環(huán)境組織與環(huán)境之間達(dá)成動態(tài)平衡、直接關(guān)之間達(dá)成動態(tài)平衡、直接關(guān)系到組織長遠(yuǎn)利益的重大決策。系到組織長遠(yuǎn)利益的重大決策。 2 2）管理決策：）管理決策：是在是在組織內(nèi)部組織內(nèi)部有關(guān)戰(zhàn)略決策的貫徹和執(zhí)行的決，有關(guān)戰(zhàn)略決策的貫徹和執(zhí)行的決，旨在提高組織內(nèi)部活動的高度協(xié)調(diào)、資源合理配置和組織的旨在提高組織內(nèi)部活動的高度協(xié)調(diào)、資源合理配置和組織的管理效能。管理效能。 3 3）業(yè)務(wù)決策：）業(yè)務(wù)決策：是為了解決是為了解決日常工作日常工作和具體作業(yè)任務(wù)中的問題和具體作

12、業(yè)任務(wù)中的問題所作的決策，大部分業(yè)務(wù)決策具有局部性、常規(guī)性和技術(shù)性所作的決策，大部分業(yè)務(wù)決策具有局部性、常規(guī)性和技術(shù)性的特點。的特點。192 2、程序化決策與非程序化決策、程序化決策與非程序化決策按決策所涉及的問題劃分按決策所涉及的問題劃分1)1)程序化決策（程序化決策（programmed decisionsprogrammed decisions）常規(guī)決策，處常規(guī)決策，處理理例行例行問題問題 。在一般組織中，約有在一般組織中，約有80%的決策可以成為程的決策可以成為程序化決策。序化決策。2)2)非程序化決策（非程序化決策（Nonprogrammed decisionsNonprogramm

13、ed decisions）非常規(guī)非常規(guī)決策，處理決策，處理例外例外問題問題 赫伯特赫伯特A.A.西蒙（西蒙（Herbert A.SimonHerbert A.Simon）20程序化決策與非程序化決策程序化決策與非程序化決策程序化決策程序化決策非程序化決策非程序化決策例外問題例外問題問題類型問題類型高高 層層組織層次組織層次基基 層層例行問題例行問題213 3、個體決策與群體決策、個體決策與群體決策從決策的主體看可劃分為群體決策和個人決策從決策的主體看可劃分為群體決策和個人決策 1.1.群體決策群體決策（優(yōu)點：更多信息、方案和認(rèn)同，更好地溝通（優(yōu)點：更多信息、方案和認(rèn)同，更好地溝通和決策，缺點：

14、從眾現(xiàn)象和責(zé)任不明）和決策，缺點：從眾現(xiàn)象和責(zé)任不明） 2.2.個人決策個人決策v個體決策的主體是單個人，群體決策的主體則可以是幾個人、個體決策的主體是單個人，群體決策的主體則可以是幾個人、甚至整個組織成員。甚至整個組織成員。v個人決策往往更具創(chuàng)造性，且速度快。個人決策往往更具創(chuàng)造性，且速度快。v組織在決定是否采用群體決策方式時，必須考慮其決策質(zhì)量組織在決定是否采用群體決策方式時，必須考慮其決策質(zhì)量和可接受性的提高是否足以抵消決策效率方面的損失。和可接受性的提高是否足以抵消決策效率方面的損失。22群體決策案例群體決策案例2：讓班組去做主：讓班組去做主v 前進(jìn)通用機(jī)器廠金屬加工車間主任張濤，不久

15、前去財經(jīng)前進(jìn)通用機(jī)器廠金屬加工車間主任張濤，不久前去財經(jīng)大學(xué)參加一個管理培訓(xùn)班，給他印象最深的，是一位許教授大學(xué)參加一個管理培訓(xùn)班，給他印象最深的，是一位許教授關(guān)于群體決策的講演。許教授強(qiáng)調(diào)說，根據(jù)大量國內(nèi)外研究關(guān)于群體決策的講演。許教授強(qiáng)調(diào)說，根據(jù)大量國內(nèi)外研究結(jié)果及實踐表明，只要給廣大員工以機(jī)會，他們就會集體想結(jié)果及實踐表明，只要給廣大員工以機(jī)會，他們就會集體想出高明的主意，領(lǐng)導(dǎo)也是會樂于采納的。即是說，應(yīng)當(dāng)充分出高明的主意，領(lǐng)導(dǎo)也是會樂于采納的。即是說，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揚民主，讓各班組去做主，制定有關(guān)他們工作的決策。發(fā)揚民主，讓各班組去做主，制定有關(guān)他們工作的決策。v 張濤覺得這很有道理。短訓(xùn)

16、班結(jié)束回到車間后，張濤決張濤覺得這很有道理。短訓(xùn)班結(jié)束回到車間后，張濤決定要在實踐中試一試他所學(xué)的某些原理。于是他把某車間第定要在實踐中試一試他所學(xué)的某些原理。于是他把某車間第二工段二工段2525名員工全部召集起來，對他們說，因為他們工段新名員工全部召集起來，對他們說，因為他們工段新添置了高效率的、自動化程度相當(dāng)高的設(shè)備，幾年前制定的添置了高效率的、自動化程度相當(dāng)高的設(shè)備，幾年前制定的老生產(chǎn)定額看來已過時，顯然已不適應(yīng)新情況?，F(xiàn)在想讓他老生產(chǎn)定額看來已過時，顯然已不適應(yīng)新情況?，F(xiàn)在想讓他們自己來討論一下集體，決定他們的定額該是多少才最合理。們自己來討論一下集體，決定他們的定額該是多少才最合理。

17、布置完了討論，張濤就回車間辦公室去了。他覺得自己不該布置完了討論，張濤就回車間辦公室去了。他覺得自己不該去參加討論，領(lǐng)導(dǎo)在場，大家不易暢所欲言，而且顯得對大去參加討論，領(lǐng)導(dǎo)在場，大家不易暢所欲言，而且顯得對大家不夠信任。但他堅信，群眾總會定出連他本人都不敢提出家不夠信任。但他堅信，群眾總會定出連他本人都不敢提出的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)來。的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)來。v 23v 一個小時之后，張濤又回到那工段。工一個小時之后，張濤又回到那工段。工人們說，他們都覺得原來的定額不夠合理，人們說，他們都覺得原來的定額不夠合理，定得過高；現(xiàn)在既然授權(quán)他們自己來設(shè)置定定得過高；現(xiàn)在既然授權(quán)他們自己來設(shè)置定額，經(jīng)集體討論決定，新定額應(yīng)

18、比原來降低額，經(jīng)集體討論決定，新定額應(yīng)比原來降低100%100%。這使張濤大吃一驚，跟他本來的如意。這使張濤大吃一驚，跟他本來的如意算盤正好截然相反，完全出乎他的意料之外，算盤正好截然相反，完全出乎他的意料之外，使他一時不知所措。使他一時不知所措。v 該怎么辦呢？接受大家的決定吧，又實該怎么辦呢？接受大家的決定吧，又實在太低，肯定要賠錢，對廠里怎么交代得過在太低，肯定要賠錢，對廠里怎么交代得過去？拒絕吧，失信于民，下次誰還聽你的？去？拒絕吧，失信于民，下次誰還聽你的？張濤進(jìn)退兩難，只好去登門拜訪許教授。張濤進(jìn)退兩難，只好去登門拜訪許教授。24思考題思考題v1.1.張濤做得這個決定屬于什么類型的

19、決策？張濤做得這個決定屬于什么類型的決策？vA.A.確定型確定型 B.B.風(fēng)險型風(fēng)險型 C.C.不確定型不確定型 D.D.戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策v2.2.張濤做決定之前應(yīng)該做的第一件事是什么？張濤做決定之前應(yīng)該做的第一件事是什么？vA.A.確定目標(biāo)確定目標(biāo) B.B.擬定方案擬定方案 C.C.評估方案評估方案 D.D.搜集信息搜集信息v3.3.為車間各個工段設(shè)定生產(chǎn)定額，屬于什么類型決策？為車間各個工段設(shè)定生產(chǎn)定額，屬于什么類型決策？vA.A.業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) B.B.戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù) C.C.集體集體 D.D.個人個人v4.4.集體決策的效果受群體大小的影響，最有效的群體為？集體決策的效果受群體大小的影響，最有效的

20、群體為？A.3-9A.3-9人人 B.5-7B.5-7人人 C.7-11C.7-11人人 D.9-15D.9-15人人v問題問題: :v 張濤的做法算不算真正發(fā)揮民主張濤的做法算不算真正發(fā)揮民主? ?真正的民主管真正的民主管理應(yīng)該具備哪些條件理應(yīng)該具備哪些條件? ?這種問題該讓班組決定嗎這種問題該讓班組決定嗎? ?CDBB254、確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策、確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策按決策問題所處的條件劃分按決策問題所處的條件劃分1.1.確定型決策：確定型決策：在穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策在穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策 （已知確定狀態(tài)的發(fā)生）（已知確定狀態(tài)的發(fā)生）2.2.風(fēng)險型決策：風(fēng)險

21、型決策：已知各種自然狀態(tài)及其發(fā)生概率已知各種自然狀態(tài)及其發(fā)生概率3.3.不確定型決策：不確定型決策：不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策26第二節(jié)決策的過程第二節(jié)決策的過程一、決策過程一、決策過程 發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題 確定目標(biāo)確定目標(biāo) 擬定備選方案擬定備選方案 評估備選方案評估備選方案 作出選擇決定作出選擇決定 實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略 監(jiān)督和評估監(jiān)督和評估二、如何克服有效決策中的障礙二、如何克服有效決策中的障礙 迎接問題的挑戰(zhàn)迎接問題的挑戰(zhàn) 時間、費用關(guān)系時間、費用關(guān)系 避免決策偏見避免決策偏見 忽視隨機(jī)法則忽視隨機(jī)法則機(jī)械的思維方式機(jī)械的思維方式過于自信27發(fā)現(xiàn)問題并診斷原因發(fā)現(xiàn)問題并診斷原

22、因決策者首先要研究組織的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)存在的問題，即需要考決策者首先要研究組織的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)存在的問題，即需要考慮慮決策對象，四種問題信號：決策對象，四種問題信號：v1）偏離過去的績效或經(jīng)驗；）偏離過去的績效或經(jīng)驗；v2）偏離既定計劃；）偏離既定計劃；v3）其他人給決策者帶來的問題。顧客抱怨）其他人給決策者帶來的問題。顧客抱怨v4）競爭者的績效水平）競爭者的績效水平v誤區(qū)誤區(qū)：1）個人感覺）個人感覺v 2）用）用“解決方法解決方法”來定義問題。銷售經(jīng)理說來定義問題。銷售經(jīng)理說利潤的下降是由于產(chǎn)品質(zhì)量問題。利潤的下降是由于產(chǎn)品質(zhì)量問題。v 3）把事物的外在表現(xiàn)識別成問題。訂貨量下）把事物的外在表現(xiàn)識別

23、成問題。訂貨量下降是表象。降是表象。 28案例案例3：開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭：開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭v 袁之隆先生是南機(jī)公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企袁之隆先生是南機(jī)公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)。業(yè)。1992年產(chǎn)品銷售額為年產(chǎn)品銷售額為3000萬元，萬元，1993年達(dá)到年達(dá)到3400萬元，萬元，1994年預(yù)年預(yù)計銷售可達(dá)計銷售可達(dá)3700萬元。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報表時，袁先萬元。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報表時，袁先生都會感到躊躇滿志。生都會感到躊躇滿志。 v 這天下午又是業(yè)務(wù)會議時間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人，這天下午又是業(yè)務(wù)

24、會議時間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人，分析目前和今后的銷售形勢。在會議上，有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出，農(nóng)業(yè)機(jī)分析目前和今后的銷售形勢。在會議上，有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出，農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品雖有市場潛力，但消費者的需求趨向已有所改變，公司應(yīng)針對新械產(chǎn)品雖有市場潛力，但消費者的需求趨向已有所改變，公司應(yīng)針對新的需求，增加新的產(chǎn)品種類，來適應(yīng)這些消費者的新需求。的需求，增加新的產(chǎn)品種類，來適應(yīng)這些消費者的新需求。 v 身為機(jī)械工程師的袁先生，對新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。因身為機(jī)械工程師的袁先生，對新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。因此，他聽完了各經(jīng)銷負(fù)責(zé)人的意見之后，心里便很快算了一下，新產(chǎn)品此，他聽完了各經(jīng)銷

25、負(fù)責(zé)人的意見之后，心里便很快算了一下，新產(chǎn)品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資，然后需要花錢改造公司現(xiàn)有的自動的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資，然后需要花錢改造公司現(xiàn)有的自動化生產(chǎn)線，這兩項工作約耗時化生產(chǎn)線，這兩項工作約耗時3-6個月。增加生產(chǎn)品種同時意味著必須個月。增加生產(chǎn)品種同時意味著必須儲備更多的備用零件，并根據(jù)需要對工人進(jìn)行新技術(shù)的培訓(xùn)，投資又進(jìn)儲備更多的備用零件，并根據(jù)需要對工人進(jìn)行新技術(shù)的培訓(xùn)，投資又進(jìn)一步增加。一步增加。29v 袁先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方袁先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方便來考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的要求，卻全然不顧品種更便來考慮，

26、不斷提出各種新產(chǎn)品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會議一樣。而事實上公新必須投入的成本情況，就像以往的會議一樣。而事實上公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營效果還很不錯。結(jié)果，他決定仍司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營效果還很不錯。結(jié)果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進(jìn)現(xiàn)有的品種，以不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進(jìn)現(xiàn)有的品種，以進(jìn)一步降低成本和銷售價格。他相信，改進(jìn)產(chǎn)品成本、提高進(jìn)一步降低成本和銷售價格。他相信，改進(jìn)產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開出具吸引力的價格，將是提高公司產(chǎn)品競爭力產(chǎn)品質(zhì)量并開出具吸引力的價格，將是提高公司產(chǎn)品競爭力最有效的法寶。因為，客戶們實際考慮的還

27、是產(chǎn)品的價值。最有效的法寶。因為，客戶們實際考慮的還是產(chǎn)品的價值。盡管他已做出了決策，但他還是愿意聽一聽顧問專家的意見。盡管他已做出了決策，但他還是愿意聽一聽顧問專家的意見。v思考題：思考題：v1你認(rèn)為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些機(jī)會與威脅你認(rèn)為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些機(jī)會與威脅?v2如果你是顧問專家，你會對袁先生的決策如何評價？如果你是顧問專家，你會對袁先生的決策如何評價？30案例案例4 從頭起步從頭起步v 耐克公司的創(chuàng)意產(chǎn)生于耐克公司的創(chuàng)意產(chǎn)生于1962年菲利普年菲利普耐特在斯坦福大學(xué)耐特在斯坦福大學(xué)攻讀工商管理碩士時寫的一篇論文。攻讀工商管理碩士時寫的一篇論文。1964年，耐特和他的年，耐特

28、和他的來自俄勒岡大學(xué)的田徑教練比爾來自俄勒岡大學(xué)的田徑教練比爾鮑爾曼創(chuàng)立了藍(lán)帶運動鞋鮑爾曼創(chuàng)立了藍(lán)帶運動鞋商品公司，用來樹立優(yōu)勝者的形象。當(dāng)年他們用小車后備箱商品公司，用來樹立優(yōu)勝者的形象。當(dāng)年他們用小車后備箱拉著貨在當(dāng)?shù)氐倪\動會上售出了拉著貨在當(dāng)?shù)氐倪\動會上售出了1300雙跑鞋。但他決定全雙跑鞋。但他決定全心全意致力于發(fā)展藍(lán)帶運動服公司時，耐特還以注冊會計師心全意致力于發(fā)展藍(lán)帶運動服公司時，耐特還以注冊會計師為業(yè)，并于為業(yè)，并于1969年稱為會計學(xué)教授。年稱為會計學(xué)教授。1972年為藍(lán)帶運動公年為藍(lán)帶運動公司按照神話中勝利女神的名字改為耐克。司按照神話中勝利女神的名字改為耐克。v 從從197

29、2年到年到1990年，耐克公司有了巨大的發(fā)展。年，耐克公司有了巨大的發(fā)展。1972年的銷售額為年的銷售額為200萬美元，到萬美元，到1982年，銷售額達(dá)到年，銷售額達(dá)到1.94億美億美元，平均每年增長率為元，平均每年增長率為82%。到了。到了1990年，由于邁克爾年，由于邁克爾喬喬丹的加入，銷售額有了驚人的發(fā)展，達(dá)到了丹的加入，銷售額有了驚人的發(fā)展，達(dá)到了20億美元。即使億美元。即使在喬丹宣布退出在喬丹宣布退出NBA前，耐特和他的同行門一直在不斷地尋前，耐特和他的同行門一直在不斷地尋找商業(yè)機(jī)會。他們知道，雖然邁克爾有驚人的天賦，但它不找商業(yè)機(jī)會。他們知道，雖然邁克爾有驚人的天賦，但它不可能打一

30、輩子籃球?？赡艽蛞惠呑踊@球。31v 耐克公司的另外一個促銷手段稱為耐克公司的另外一個促銷手段稱為“耐克鎮(zhèn)耐克鎮(zhèn)”?！澳涂随?zhèn)耐克鎮(zhèn)”由體育用由體育用品博物館、體育用品商店和游樂場組成，目的就是樹立耐克公司品博物館、體育用品商店和游樂場組成，目的就是樹立耐克公司“精力精力充沛、富有生命力充沛、富有生命力”的產(chǎn)品形象。耐克鎮(zhèn)里還有三維廣告、巨型漁缸和的產(chǎn)品形象。耐克鎮(zhèn)里還有三維廣告、巨型漁缸和籃球場。起初，耐克公司在俄勒岡州的波特蘭和伊利諾斯州的芝加哥各籃球場。起初，耐克公司在俄勒岡州的波特蘭和伊利諾斯州的芝加哥各建一座耐克鎮(zhèn)，還計劃是耐克鎮(zhèn)遍布全球。為索尼公司建造類似商店的建一座耐克鎮(zhèn)，還計劃是耐

31、克鎮(zhèn)遍布全球。為索尼公司建造類似商店的大為大為曼費雷迪說：曼費雷迪說：“這只是樹立公司形象的一部分，它決定公司在世界這只是樹立公司形象的一部分，它決定公司在世界面前的形象。面前的形象。”這個創(chuàng)意強(qiáng)調(diào)的是形象，而不是開銷，所以這里的商品這個創(chuàng)意強(qiáng)調(diào)的是形象，而不是開銷，所以這里的商品不打折。當(dāng)芝加哥的耐克鎮(zhèn)開業(yè)后，每周吸引大約不打折。當(dāng)芝加哥的耐克鎮(zhèn)開業(yè)后，每周吸引大約5000名顧客，每人平名顧客，每人平均消費均消費50美元。美元。v 為了適應(yīng)不斷的變化的市場需求，耐克公司的管理者開始向各方面發(fā)為了適應(yīng)不斷的變化的市場需求，耐克公司的管理者開始向各方面發(fā)展。展。1992年，耐克公司專門建立了銷售

32、耐克產(chǎn)品的專賣店。這一年，耐年，耐克公司專門建立了銷售耐克產(chǎn)品的專賣店。這一年，耐克公司的全部利潤中的克公司的全部利潤中的1千萬美元來孕育千萬美元來孕育3家專賣店和兩個耐克鎮(zhèn)的銷售。家專賣店和兩個耐克鎮(zhèn)的銷售。盡管耐克公司是從汽車后備箱銷售運動鞋起家的，但他在運動服銷售的盡管耐克公司是從汽車后備箱銷售運動鞋起家的，但他在運動服銷售的發(fā)展上比運動鞋發(fā)展更快。發(fā)展上比運動鞋發(fā)展更快。v思考題：思考題：v 耐克公司根據(jù)外部的變化，采用了那些決策發(fā)展自身？耐克公司根據(jù)外部的變化，采用了那些決策發(fā)展自身？32管理法則管理法則v美國蘭德公司：一人一事系于整體，每招每勢關(guān)乎美國蘭德公司：一人一事系于整體，每

33、招每勢關(guān)乎全局。全局。v法國管理學(xué)家弗蘭克：當(dāng)不知如何行動時，最好就法國管理學(xué)家弗蘭克：當(dāng)不知如何行動時，最好就是不采取行動。是不采取行動。v美國企業(yè)家哈里森：給別人提建議的權(quán)力，就是為美國企業(yè)家哈里森：給別人提建議的權(quán)力，就是為自己增加了獲得最好建議的機(jī)會。自己增加了獲得最好建議的機(jī)會。v意大利；不能修訂的決策，往往會成為最不完善的意大利；不能修訂的決策，往往會成為最不完善的決策。決策。v美國如果你沒有不同的選擇，那就沒有什么決定可美國如果你沒有不同的選擇，那就沒有什么決定可言。言。33第三節(jié)第三節(jié) 決策的方法決策的方法v定性（軟）方法定性（軟）方法v定量（硬）方法定量（硬）方法34一、定性

34、的方法一、定性的方法v1、頭腦風(fēng)暴法、頭腦風(fēng)暴法 邀請專家、內(nèi)行，讓大家開動腦筋，暢所欲言，充分發(fā)揮邀請專家、內(nèi)行，讓大家開動腦筋，暢所欲言，充分發(fā)揮個人和集體的創(chuàng)造性，集思廣益。個人和集體的創(chuàng)造性，集思廣益。v2、德爾菲法、德爾菲法（*） 主要用于引出創(chuàng)造性的設(shè)想，又力求較有系統(tǒng)的解決方法。主要用于引出創(chuàng)造性的設(shè)想，又力求較有系統(tǒng)的解決方法。互相啟發(fā)對關(guān)鍵部分的新穎設(shè)想，并吸收技術(shù)專家對可行性互相啟發(fā)對關(guān)鍵部分的新穎設(shè)想，并吸收技術(shù)專家對可行性作出評價，排除不切實際的方案，得到多數(shù)人的同意或一致作出評價，排除不切實際的方案，得到多數(shù)人的同意或一致的鑒定。的鑒定。v3、戈登法、戈登法 不討論決

35、策問題本身，而用類比的方法提出類似的問題，不討論決策問題本身，而用類比的方法提出類似的問題，或分成幾個局部小問題，以啟示專家發(fā)表意見，把好的見解或分成幾個局部小問題，以啟示專家發(fā)表意見，把好的見解集中起來形成決策。集中起來形成決策。35二、定量的方法二、定量的方法（一）確定型決策方法（損益平衡分析）（一）確定型決策方法（損益平衡分析）（二）風(fēng)險型決策的方案選擇法（決策樹法）（二）風(fēng)險型決策的方案選擇法（決策樹法）（三）非確定型決策的方案選擇法（三）非確定型決策的方案選擇法36（一）確定型決策方法（一）確定型決策方法 盈虧平衡法盈虧平衡法 評價評價371.盈虧平衡法盈虧平衡法 是通過分析產(chǎn)品成本

36、、銷售量和銷售利潤是通過分析產(chǎn)品成本、銷售量和銷售利潤這三個變量之間的關(guān)系，掌握盈虧變化的臨這三個變量之間的關(guān)系，掌握盈虧變化的臨界點（即保本點），從而定出能產(chǎn)生最大利界點（即保本點），從而定出能產(chǎn)生最大利潤的經(jīng)營方案。潤的經(jīng)營方案。v 盈虧平衡點：盈虧平衡點：任何產(chǎn)品的成本都是由固定任何產(chǎn)品的成本都是由固定成本和變動成本組成。固定成本不隨著產(chǎn)量成本和變動成本組成。固定成本不隨著產(chǎn)量變化而變化，變動成本與產(chǎn)量成正比關(guān)系變變化而變化，變動成本與產(chǎn)量成正比關(guān)系變化。只有當(dāng)產(chǎn)量達(dá)到一定水平時，才能收支化。只有當(dāng)產(chǎn)量達(dá)到一定水平時，才能收支相抵，超過這個水平企業(yè)方可獲利。相抵，超過這個水平企業(yè)方可獲利

37、。 這個水這個水平點就是盈虧平衡點。平點就是盈虧平衡點。38總成本總成本= =總固定成本總固定成本+ +單位變動成本單位變動成本業(yè)務(wù)量業(yè)務(wù)量 =TFC + VC=TFC + VCQ Q總收入總收入= =價格價格業(yè)務(wù)量業(yè)務(wù)量 = P= PQ Q盈虧平衡時：總成本盈虧平衡時：總成本 = = 總收入總收入即：即： TFC + VCTFC + VCQ = PQ = PQ Q盈虧平衡點（盈虧平衡點（Break-even point）業(yè)務(wù)量：）業(yè)務(wù)量： BEBE = = TFC/（P-VC）盈虧平衡分析方法盈虧平衡分析方法39銷售額銷售額 （元）（元）I0平衡點平衡點盈利盈利虧損虧損總成本（總成本（C+X

38、V）變動總成本變動總成本 (XV)固定成本固定成本(C)產(chǎn)銷量產(chǎn)銷量X040$90,000 80,000 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000100200300400500600收入收入/成本成本($)產(chǎn)出產(chǎn)出 ( (單位：千張單位：千張) )盈虧平衡點盈虧平衡點總收入總收入總成本總成本虧損區(qū)虧損區(qū)盈利區(qū)盈利區(qū)變動變動成本成本固定固定成本成本盈虧平衡分析盈虧平衡分析BE41例如：某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為例如：某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為20000元；元；單位產(chǎn)品變動成本為單位產(chǎn)品變動成本為10元；產(chǎn)品價格為元；產(chǎn)品價格為1

39、5 元。元。求：求：1、該廠的盈虧平衡點產(chǎn)量應(yīng)為多少？、該廠的盈虧平衡點產(chǎn)量應(yīng)為多少？ 2、如果要實現(xiàn)利潤、如果要實現(xiàn)利潤20000元，其產(chǎn)量應(yīng)為多少？元，其產(chǎn)量應(yīng)為多少？ 3、該廠的盈虧平衡點銷售額為多少？、該廠的盈虧平衡點銷售額為多少？ 4、如果要實現(xiàn)利潤、如果要實現(xiàn)利潤20000元，其銷售額又應(yīng)為多少元，其銷售額又應(yīng)為多少42 C 20000 P-V 15-10C+M 20000+20000P-V 15-10=4000件件= 8000（件）（件） 1、 X0 =2、X=432.確定型決策方法（損益平衡分析）確定型決策方法（損益平衡分析）v優(yōu)點：優(yōu)點： （1 1）確定臨界產(chǎn)量；）確定臨界產(chǎn)

40、量； （2 2）確定不同的產(chǎn)量水平時其盈虧情況如何）確定不同的產(chǎn)量水平時其盈虧情況如何; ; （3 3）幫助制定價格政策；）幫助制定價格政策； （4 4）幫助選擇不同行動方案。）幫助選擇不同行動方案。v局限性：局限性： （1 1）產(chǎn)量變動范圍較小時線性關(guān)系才能成立；）產(chǎn)量變動范圍較小時線性關(guān)系才能成立； （2 2）靜態(tài)模型，在相對穩(wěn)定情況下才有價值；）靜態(tài)模型，在相對穩(wěn)定情況下才有價值； （3 3）只是提供一個概念，以了解成本、收入和產(chǎn)）只是提供一個概念，以了解成本、收入和產(chǎn)量之間的關(guān)系。量之間的關(guān)系。44（二）風(fēng)險型決策法（決策樹法）（二）風(fēng)險型決策法（決策樹法）決策樹的構(gòu)成決策樹的構(gòu)成v決

41、策樹法：是一種以樹形圖來輔助進(jìn)行各方案期望收決策樹法：是一種以樹形圖來輔助進(jìn)行各方案期望收益的計算和比較的決策方法。益的計算和比較的決策方法。決策枝決策枝狀態(tài)點狀態(tài)點概率枝概率枝決策點決策點損益值點損益值點45v第一步是繪制決策樹形圖。第一步是繪制決策樹形圖。從左到右從左到右，首先繪出，首先繪出決策點決策點，引，引出出方案枝方案枝，再在方案枝的末端繪出，再在方案枝的末端繪出狀態(tài)結(jié)點狀態(tài)結(jié)點，引出，引出概率枝概率枝，然后將有關(guān)參數(shù)包括概率、不同自然狀態(tài)、損益值等注明于然后將有關(guān)參數(shù)包括概率、不同自然狀態(tài)、損益值等注明于圖上。圖上。v第二步是計算各方案的第二步是計算各方案的期望值期望值。期望值的計

42、算要從右向左依。期望值的計算要從右向左依次進(jìn)行。首先將各種自然狀態(tài)的次進(jìn)行。首先將各種自然狀態(tài)的損益值損益值分別乘以各自概率枝分別乘以各自概率枝上的概率，再乘以計算期限，然后將各概率枝的值相加，標(biāo)上的概率，再乘以計算期限，然后將各概率枝的值相加，標(biāo)于狀態(tài)結(jié)點上。于狀態(tài)結(jié)點上。v第三步，第三步，剪枝決策剪枝決策。比較各方案的期望值，如方案實施有費。比較各方案的期望值，如方案實施有費用發(fā)生，應(yīng)將狀態(tài)結(jié)點值減去方案的費用后再進(jìn)行比較。除用發(fā)生，應(yīng)將狀態(tài)結(jié)點值減去方案的費用后再進(jìn)行比較。除掉期望值小的方案，在落選的方案枝上畫上掉期望值小的方案，在落選的方案枝上畫上“/”表示舍棄不表示舍棄不用，最終只剩

43、下一條貫穿始終的方案枝，它的期望值最大，用，最終只剩下一條貫穿始終的方案枝，它的期望值最大，是最佳方案，將此最大值標(biāo)于決策點上。是最佳方案，將此最大值標(biāo)于決策點上。46某摩托車工貿(mào)聯(lián)營公司方案決策表某摩托車工貿(mào)聯(lián)營公司方案決策表 狀態(tài)概狀態(tài)概率率 利潤利潤 商店類型商店類型銷路較好銷路較好銷路一般銷路一般銷路較差銷路較差0.20.50.3大型商店大型商店中型商店中型商店小型商店小型商店25201512108-55347239.510.57.9建大商店建大商店建中型商店建中型商店建小型商店建小型商店1銷路好銷路好0.2銷路一般銷路一般0.5銷路差銷路差0.3銷路好銷路好0.2銷路一般銷路一般0.

44、5銷路差銷路差0.3銷路好銷路好0.2銷路一般銷路一般0.5銷路銷路差差 0.312-52010515832548計算各方案的計算各方案的 期望值：期望值：點點1：250.2120.5(-5)0.39.5（萬元）（萬元） 點點2：200.2100.550.310.5（萬元）（萬元） 點點3：150.280.530.37.9（萬元）（萬元）通過計算結(jié)果可知，建立中型商店所獲得的期望值通過計算結(jié)果可知，建立中型商店所獲得的期望值10.5萬元，高于其他兩個方案，因此，應(yīng)選建立中萬元，高于其他兩個方案，因此，應(yīng)選建立中型店這個方案。型店這個方案。49練習(xí)練習(xí)v某企業(yè)準(zhǔn)備投產(chǎn)一種新產(chǎn)品，現(xiàn)有新建和改建兩

45、個方案，分某企業(yè)準(zhǔn)備投產(chǎn)一種新產(chǎn)品，現(xiàn)有新建和改建兩個方案，分別需要投資別需要投資140萬元和萬元和80萬元。未來五年的銷售情況預(yù)測是：萬元。未來五年的銷售情況預(yù)測是：暢銷的概率為暢銷的概率為0.4，銷售一般的概率為，銷售一般的概率為0.4，滯銷的概率為，滯銷的概率為0.2。各種自然狀態(tài)下的年度銷售利潤如表各種自然狀態(tài)下的年度銷售利潤如表8-2所示。問企業(yè)應(yīng)選所示。問企業(yè)應(yīng)選擇哪個方案？試用決策樹法進(jìn)行決策。擇哪個方案？試用決策樹法進(jìn)行決策。方案暢銷一般滯銷新建12050 -30改建1003010決策方案損益值表決策方案損益值表50v結(jié)點EMV1=120*0.4 +50*0.4+（-30）*0

46、.2*5=310v結(jié)點 EMV2=100*0.4 +30*0.4+10*0.2*5=270v新建方案的凈收益=310-140=170（萬元）v改建方案的凈收益=270-80=190（萬元）51（三）非確定型決策的方案選擇法（三）非確定型決策的方案選擇法v要比較不同方案的經(jīng)濟(jì)效果差異只能根據(jù)決策者主觀選要比較不同方案的經(jīng)濟(jì)效果差異只能根據(jù)決策者主觀選擇的一些原則來選擇相對收益最好的方案。根據(jù)決策者擇的一些原則來選擇相對收益最好的方案。根據(jù)決策者個性的不同，其偏好的決策原則可能不一樣。個性的不同，其偏好的決策原則可能不一樣。v樂觀原則樂觀原則v悲觀原則悲觀原則 v折衷原則折衷原則v“最大后悔值最大

47、后悔值”最小化原則最小化原則v舉例舉例521.樂觀原則樂觀原則v 又叫冒險法：大中取大法。又叫冒險法：大中取大法。v 即決策者不知道各種自然狀態(tài)中任一種可能發(fā)即決策者不知道各種自然狀態(tài)中任一種可能發(fā)生的概率，他認(rèn)為無論采取什么措施，無論別人采生的概率，他認(rèn)為無論采取什么措施，無論別人采取何種策略，決策的目標(biāo)是選最好的自然狀態(tài)下確取何種策略，決策的目標(biāo)是選最好的自然狀態(tài)下確保獲得最大可能的利潤。冒險法在決策中的運用是：保獲得最大可能的利潤。冒險法在決策中的運用是：首先首先，確定每一可選方案的最大利潤值；，確定每一可選方案的最大利潤值；v然后然后，在這些方案的最大利潤中選出一個最大值，在這些方案的最大利潤中選出一個最大值，與該最大值相對應(yīng)的那個可選方案便是決策選擇的與該最大值相對應(yīng)的那個可選方案便是決策選擇的方案。由于根據(jù)這種準(zhǔn)則決策也能有最大虧損的結(jié)方案。由于根據(jù)這種準(zhǔn)則決策也能有最大虧損的結(jié)果，因而稱之冒險投機(jī)的準(zhǔn)則。果，因而稱之冒險投機(jī)的準(zhǔn)則。 532.2.悲觀原則悲觀原則v 保守法：也稱瓦爾德決策準(zhǔn)則，小中取大法保守法：也稱瓦爾德決策準(zhǔn)則，小中取大法。v 決策者不知道各種自然狀態(tài)中任一種發(fā)生