華為工作法全集匯編

1、華為在短短二十幾年的時(shí)間里，從一家默默無聞的小企業(yè)，逐漸壯大成為通信設(shè)備行業(yè)中的翹楚，從一開始只能在農(nóng)村和縣城里開拓市場的公司，變成了橫跨亞洲、非洲、歐洲等地的跨國公司；從個(gè)當(dāng)初以2萬元的資本起家的小公司，變成了年?duì)I業(yè)額約為3000億元的超級(jí)公司。前言前言無論是企業(yè)還是個(gè)人，想要學(xué)習(xí)華為，想要從華為那里真正獲取有意義、有價(jià)值的東西，那么所學(xué)習(xí)的不應(yīng)該知識(shí)華為的體系，不應(yīng)該只是所謂的企業(yè)文化，而更應(yīng)該是華為在運(yùn)作過程中存在的各種工作方法及華為人的工作態(tài)度和方式。帶帶著著問問題題去去學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)1.為什么華為公司的工作效率很高？2.為什么華為員工的執(zhí)行力處于業(yè)內(nèi)一流水平？3.為什么華為公司要比其他公司

2、更具競爭力？4.華為的核心竟?fàn)幜κ鞘裁矗?.它依靠什么來獲得發(fā)展？6.為什么自己努力工作卻收效甚微？7.為什么工作總是越做越忙，越忙越亂？8.為什么工作中的錯(cuò)誤總是越做越多？9.為什么公司的業(yè)績始終不見起色？10.為什么管理得很嚴(yán)格，卻總是難以起到應(yīng)有的效果？學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)的的目目的的從華為發(fā)展過程中的案例、華為人的經(jīng)驗(yàn)與任正非本人的言談出發(fā)，著重學(xué)習(xí)華為公司的目標(biāo)管理、工作執(zhí)行、工作原則、工作態(tài)度，從中提取和整合相關(guān)的工作法則、實(shí)際的操作方法，以助于我們提高。華為工作法華為工作法第一章第一章 華為的工作目標(biāo)管理法華為的工作目標(biāo)管理法案例：在一段時(shí)間內(nèi)，華為員工都非常努力的工作，加班加點(diǎn)是常事，大家

3、為公司的發(fā)展付出了努力，但結(jié)果卻差強(qiáng)人意，管理者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“大部分華為員工只是堅(jiān)定的指令接受者，他們?cè)诮邮苋蝿?wù)后，通常就是立刻埋頭苦干，很少愿意花時(shí)間思考一下自己工作的目標(biāo)”，因此他們根本不知道自己最適合何時(shí)執(zhí)行任務(wù)，不清楚自己該如何更合理地操作，也搞不清楚自己應(yīng)該做到何種程度。一一. .永遠(yuǎn)不能永遠(yuǎn)不能“先干起來先干起來再說再說”產(chǎn)產(chǎn)生生的的影影響響這種毫無目的性的工作方式無疑造成了工作的混亂，有的員工最終選擇了錯(cuò)誤地工作方法，有的員工則在混亂中擅自改變目標(biāo)，有的員工完成工作后才發(fā)現(xiàn)自己做的都是無用功。解解決決方方法法華為立刻組織召開座談會(huì)，讓全體員工做自我反省，通過強(qiáng)化員工的工作意識(shí)，幫助

4、他們建立和完善自己的工作目標(biāo)，即每個(gè)人在工作前都必須提供明確的工作目標(biāo)以及完整的工作計(jì)劃。引引發(fā)發(fā)的的思思考考1.任何行動(dòng)都是由工作目標(biāo)決定的，一個(gè)人的工作績效與目標(biāo)緊密相連，目標(biāo)混亂就意味著工作計(jì)劃的混亂，執(zhí)行過程中也容易半途而廢。2.目標(biāo)的缺失更是會(huì)導(dǎo)致工作的盲目無序，最終也決定了工作的價(jià)值含量低，甚至是沒有價(jià)值。如如何何制制定定工工作作目目標(biāo)標(biāo)華為公司培訓(xùn)員工時(shí)，讓每一位員工在工作開始前必須弄清楚五個(gè)要點(diǎn)：做什么，如何做，做多少，在哪兒做，為什么做。這五點(diǎn)是做好工作的前提?！跋让闇?zhǔn)目標(biāo)，在開槍?！比绻麤]有目標(biāo)和方向，那么就是亂槍打鳥，無論員工的能力有多強(qiáng)，工作有多么勤奮，始終難以獲得成功

5、。 任正非案例：目標(biāo)驅(qū)動(dòng)能夠刺激員工去做的更多、做的更好，但是同樣容易出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，目標(biāo)畢竟與現(xiàn)實(shí)工作是有差別的，現(xiàn)實(shí)工作中發(fā)生的事情容易干擾員工對(duì)目標(biāo)的判斷，甚至讓員工迷失自我。老員工可能更容易出現(xiàn)類似的現(xiàn)象，首先枯燥繁重的工作任務(wù)會(huì)使人變得更加麻木，許多老員工會(huì)對(duì)工作的意義產(chǎn)生懷疑。其次，老員工在工作與生活的雙重壓力下回更加傾向于關(guān)注現(xiàn)實(shí)，以至于失去了對(duì)于目標(biāo)的關(guān)注。二二. .寫下最初的夢(mèng)想寫下最初的夢(mèng)想產(chǎn)產(chǎn)生生的的影影響響“羚羊效應(yīng)”，工作中忙碌的人正如草原上的羚羊一樣。當(dāng)羚羊被獅子追逐的時(shí)候，它們會(huì)莫名其妙的停下來，或者直接撞到在獅子的利爪下。很顯然，羚羊在逃跑的過程中會(huì)突然忘記自己當(dāng)

6、初為什么而跑，要跑到哪里去。解解決決方方法法首先要明確自己想要什么；其次，要寫下自己的目標(biāo)，然后時(shí)刻提醒自己按照這個(gè)目標(biāo)去做。引引發(fā)發(fā)的的思思考考對(duì)于企業(yè)和員工來說，應(yīng)該成為始終堅(jiān)持目標(biāo)的獅子，而不是越跑越亂的羚羊，想要做好自己的工作，就一定要做好目標(biāo)的全程掌控。對(duì)于那些旨在獲得成功和突破的人來說，這種迷失通常是致命的，因?yàn)槊允?huì)導(dǎo)致他們的工作出現(xiàn)混亂，會(huì)與公司發(fā)展步驟脫節(jié)，甚至背離公司發(fā)展規(guī)劃。如如何何強(qiáng)強(qiáng)化化目目標(biāo)標(biāo)管管理理要提升自己的專注度和控制能力，始終保持對(duì)目標(biāo)的渴望。想向華為人那么出色、那么成功首先就要像華為人一樣善于尋找最初的目標(biāo)，并為之奮斗。擁有夢(mèng)想很重要，而持久地?fù)碛羞@樣的夢(mèng)

7、想更加重要。 任正非案例：絕大多數(shù)人總是希望自己能夠做得更多，更好，希望最大限度地證明自己，不過在制定各種目標(biāo)時(shí)，總有一些東西是他們抓不住的，抓不住目標(biāo)的關(guān)鍵在于他們對(duì)于目標(biāo)缺乏基本的判斷，而這時(shí)員工經(jīng)常會(huì)犯下的錯(cuò)誤，從本質(zhì)來說，員工只知道自己想要什么，卻不能清晰地意識(shí)到自己能夠做到什么。三三. .跳起來摘果子，而不跳起來摘果子，而不是摘星星是摘星星產(chǎn)產(chǎn)生生的的影影響響1.當(dāng)員工告訴老板說自己要做一件大事，也許多數(shù)老板的第一反應(yīng)不是欣喜而是驚恐，因?yàn)槔习鍌兏酉Ｍ虑槭强煽氐?，冒進(jìn)或者空洞的許諾對(duì)他們來說毫無用處。2.員工可以有夢(mèng)想，但是夢(mèng)想太大太空的話，自己也無力抓住。解解決決方方法法華為的

8、員工在制定目標(biāo)之前，總是會(huì)先進(jìn)行調(diào)查，同時(shí)做好可行性研究，了解目標(biāo)工作的難度，了解目標(biāo)是否能夠完成。引引發(fā)發(fā)的的思思考考員工在進(jìn)行目標(biāo)管理時(shí)，需要注意不能盲目追求高大上，一切都要實(shí)事求是，要對(duì)自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)到底，不切合實(shí)際的目標(biāo)永遠(yuǎn)都不能算是工作計(jì)劃的一部分。如何“跳起來摘果子，而不是摘星星”：華為公司的員工們也都有明確而可執(zhí)行的工作目標(biāo)，都明白自己要做什么。在執(zhí)行目標(biāo)時(shí)，他們通常根據(jù)具體的工作過程，按照基本流程設(shè)定相對(duì)獨(dú)立的工作步驟或工作單元，制定三個(gè)量化指標(biāo)：時(shí)量、數(shù)量、質(zhì)量。這三個(gè)指標(biāo)既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指標(biāo)，他們貫穿于整個(gè)工作的全過程，有了這三個(gè)指標(biāo)，員工才能確保工作

9、執(zhí)行到位。“我沒有思考什么遠(yuǎn)大的理想，我正在思考的不過是未來兩年我要做什么，怎么做?！?任正非案例：華為公司在發(fā)展過程中，雖然采取了群狼戰(zhàn)術(shù)，實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張，但實(shí)際上華為的發(fā)展并不是暴發(fā)戶式的，而是通過一小步、一小步發(fā)展壯大起來。上個(gè)世紀(jì)90年代，任正非提出了“農(nóng)村包圍城市”的構(gòu)想，使華為站穩(wěn)腳跟，接著將目光瞄向國內(nèi)市場，等到國內(nèi)市場占據(jù)大份額后，開始講目光轉(zhuǎn)向海外市場，華為一步步走來，每一個(gè)目標(biāo)都很明確，而且是逐步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，沒有進(jìn)行跳躍式發(fā)展，這就確保了華為在保持總體戰(zhàn)略目標(biāo)方向上穩(wěn)步前進(jìn)。四四. .路要一步步去走路要一步步去走產(chǎn)產(chǎn)生生的的影影響響當(dāng)目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的跨度太大時(shí)，就會(huì)增加和放大工作

10、過程中不可預(yù)知因素的影響力，同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致奮斗者失去信心和耐心；但是小目標(biāo)的設(shè)置能夠?qū)㈤L遠(yuǎn)目標(biāo)和自己的目標(biāo)更好的串聯(lián)起來，確保所有工作都能夠保持在更為明確的方向和路線上。解解決決方方法法通過各個(gè)短期目標(biāo)的設(shè)置，往往可以更為直觀地看到企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展，可以預(yù)測出發(fā)展的趨勢(shì)和規(guī)律，同時(shí)由于小目標(biāo)更容易實(shí)現(xiàn)，反而減少了壓力，因此是非常合理的工作方法。引引發(fā)發(fā)的的思思考考華為人常常將公司的發(fā)展比作長跑，認(rèn)為像馬拉松這樣的項(xiàng)目，一般的跑步者在跑步過程中很容易因?yàn)槁烦烫h(yuǎn)而放棄，如果跑步者能夠?qū)⒛康牡剡M(jìn)行切割和分化，將路程中的大樹、房子、河流作為標(biāo)志，沒通過一個(gè)標(biāo)志時(shí)，都會(huì)帶來成就感，這就會(huì)帶來更多的動(dòng)力。

11、如如何何“順順利利實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)大大目目標(biāo)標(biāo)”去設(shè)置各種短期目標(biāo)和小目標(biāo)。這樣每天做一點(diǎn)，每天完成一點(diǎn)，每天超越一點(diǎn)，等到實(shí)現(xiàn)所有小目標(biāo)，就可以順利完成最大的那個(gè)目標(biāo)?！霸诠芾砩?，我不是一個(gè)激進(jìn)主義者，而是一個(gè)改良主義者，主張不斷的管理進(jìn)步，一小步地改進(jìn)，一小步地進(jìn)步。 任正非案例：很多企業(yè)非常擅長喊口號(hào)，非常喜歡在會(huì)議上提出各種目標(biāo)，但最后那些目標(biāo)很少能夠付諸實(shí)施，或者說根本無法付諸實(shí)施。出現(xiàn)這種情況的原因很可能在于他們提出的目標(biāo)沒有經(jīng)過仔細(xì)研究與分析，比如有些目標(biāo)或者方針政策是領(lǐng)導(dǎo)者私底下制定的，根本沒有經(jīng)過認(rèn)真分析和討論，各種理論和計(jì)劃漏洞百出。六六. .事前要開好務(wù)虛會(huì)事前要開好務(wù)虛會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生

12、生的的影影響響領(lǐng)導(dǎo)根本不重視討論，而且行事草率，凡事想也不想就開始行動(dòng)，最終由于缺乏理論方針尤其是正確的理論方針的支持，導(dǎo)致行動(dòng)陷入困境，以致很多工作最后都成了無用功。什什么么是是務(wù)務(wù)虛虛會(huì)？會(huì)？一般企業(yè)在年初或某一工作計(jì)劃的初期會(huì)召開務(wù)虛會(huì)，商討制定該年或該階段的計(jì)劃安排以及希望達(dá)到的目標(biāo)，以作為以后工作的準(zhǔn)則和大綱。這就是務(wù)虛會(huì)。務(wù)虛會(huì)與務(wù)實(shí)會(huì)是相對(duì)而言的，務(wù)實(shí)會(huì)主要是執(zhí)行，而務(wù)虛會(huì)主要起指導(dǎo)作用，用來引導(dǎo)某一段時(shí)期內(nèi)的工作。因此，務(wù)虛會(huì)實(shí)際上是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的重要組成部分。不過很多企業(yè)并不懂得如何開好務(wù)虛會(huì)，它們開會(huì)的頻率很高但效率很低，目標(biāo)管理不到位。解解決決方方法法在務(wù)虛會(huì)開始之前

13、，要弄清楚可不可以通過其他方式來更加有效地解決會(huì)議準(zhǔn)備解決的問題；會(huì)議試圖達(dá)成何種結(jié)果；會(huì)議準(zhǔn)備做出什么樣的決定，以及相應(yīng)的行動(dòng)方案；列出與會(huì)議目的有關(guān)的項(xiàng)目，按主次排序，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行歸類以及限定商議時(shí)間；收集所議項(xiàng)目的相關(guān)信息，進(jìn)行重點(diǎn)摘錄；傳閱議事日程與整理好的文件；根據(jù)要討論的問題限定與會(huì)人員；搜尋新信息，通知大家。這些準(zhǔn)備工作對(duì)于會(huì)議很有幫助，可以確保會(huì)議按計(jì)劃進(jìn)行。而在會(huì)議期間，開會(huì)的目的、參加會(huì)議的人數(shù)、議題的討論、下次會(huì)議的時(shí)間是需要重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。引引發(fā)發(fā)的的思思考考務(wù)虛會(huì)越來越受到一些管理者的重視，畢竟企業(yè)的發(fā)密聯(lián)系與相關(guān)工作都需要理論、原則、方針的指導(dǎo)，需要明確前進(jìn)的目標(biāo)與方

14、向，這些能夠有效提升高層的決策能力。而決策并不是簡單的討論，也不是老板一個(gè)人簡單地說“就這樣”或者“這樣比較好”。僅僅從目標(biāo)管理的科學(xué)性來說，實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)、依據(jù)什么方式方針來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、分成幾個(gè)步驟來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、什么時(shí)候?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，這些都是企業(yè)和個(gè)人應(yīng)該明確的重點(diǎn)。如如何何“開開好好務(wù)務(wù)虛虛會(huì)會(huì)”華為的務(wù)虛會(huì)一般要進(jìn)行兩天，第一天上午漫議，任正非采取完完全全的“頭腦風(fēng)暴法”，每個(gè)與會(huì)者都可以說出自己的想法。而到了下午，會(huì)議開始篩選并聚焦主題，所有人開始圍繞主題進(jìn)行充分的開放式的討論，并且主動(dòng)與任正非或其他高層進(jìn)行爭論和辯解。到了第二天，所要討論的議題會(huì)進(jìn)一步得到收縮，大家對(duì)前一天的一些富有代表性

15、的觀點(diǎn)進(jìn)行充分討論，然后形成會(huì)議紀(jì)要。不僅如此，華為還會(huì)將會(huì)議紀(jì)要下發(fā)到相關(guān)部門的高管層，聽取相關(guān)的意見和建議，接著進(jìn)行討論和修改，如此幾上幾下的反復(fù)之后，最終形成了真正的決議。相比于其他公司簡單草率的風(fēng)格，華為的務(wù)虛會(huì)比較煩瑣，制定方針的速度也慢很多，原因就在于華為人始終堅(jiān)持“戰(zhàn)略決策關(guān)乎方向，方向錯(cuò)誤，速度越快，就越容易翻車”這樣的觀點(diǎn)。任正非也說：“戰(zhàn)略性的重大決策一定要慢，慢慢發(fā)酵?！币虼耍A為人在務(wù)虛會(huì)上更加謹(jǐn)慎、仔細(xì)，盡量做到科學(xué)合理?！皣@公司中長期的生存與發(fā)展問題，對(duì)公司戰(zhàn)略與客戶方向的議題提供指導(dǎo)、愿景和理念，重點(diǎn)在于方向上的務(wù)虛，主要確定方向，而不陷入日常事務(wù)審批?！?任正

16、非什么是灰度理論？合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的要素在一段時(shí)間內(nèi)達(dá)到和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度。在改進(jìn)和追求目標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)該把握好灰度，要提升目標(biāo)的灰度，也就是說個(gè)人在追求目標(biāo)的時(shí)候，不要太激進(jìn)、太僵化，不要急于達(dá)到目的，而應(yīng)該選擇以退為進(jìn)的方法，可以適當(dāng)做出妥協(xié)。七七. .清晰的方向是在混沌清晰的方向是在混沌中產(chǎn)生的中產(chǎn)生的案案例例中國古代的改革者，有很多非常出色的辦法，可是在實(shí)施的過程中往往沒有達(dá)到改革者的目標(biāo)和理想。主要原因變革太過直接、太過激進(jìn)，沒有很好地平衡好改革者與當(dāng)權(quán)者之間的關(guān)系，因此最終承受了巨大的阻力而導(dǎo)致變法天折。解解決決方方法法如果改革者能

17、夠用較長時(shí)間來實(shí)踐，而不是太急迫、太全面，那么收效也許會(huì)好一些。或者說如果他們?cè)趫?jiān)持自己的方向和目標(biāo)時(shí)，能夠采用曲線奮斗的方式，也許別人更容易接受。在運(yùn)用相對(duì)保守的曲線的方式去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，雖然在方法上有了一些妥協(xié)和改變，但其實(shí)目標(biāo)沒有變，方向也沒有變，而且最終的效果往往會(huì)更好些.引引發(fā)發(fā)的的思思考考任正非通過變法的例子來提醒華為人在改革的過程中要注意漸進(jìn)原則，凡事不能急于求成，不能總是想著如何快速實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，該妥協(xié)的時(shí)候就要妥協(xié)，該迂回的時(shí)候就要迂回。同時(shí)也不能固執(zhí)地認(rèn)為別人一定是錯(cuò)的，而自己一定是對(duì)的，在雙方出現(xiàn)爭議的時(shí)候，最好找一個(gè)模糊地帶，讓所有人都能夠接受，都不會(huì)產(chǎn)生太大的意

18、見華華為為對(duì)對(duì)改改革革的的認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)改革往往會(huì)觸及某些人及某些部門的權(quán)益，會(huì)損害他們的既得利益，因此在管理改革的過程中公司往往承受了巨大的阻力和壓力，導(dǎo)致目標(biāo)出現(xiàn)混亂。任正非沒有繼續(xù)強(qiáng)制實(shí)施改革，沒有大刀闊斧地進(jìn)行改造，而是盡量采取小修小補(bǔ)的方式，盡量照顧到其他反對(duì)者的利益，盡量做出妥協(xié)。華華為為的的態(tài)態(tài)度度在改革之前，任正非及其他堅(jiān)持改革的人，都有一個(gè)明確的發(fā)展方向和目標(biāo)，但在實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)時(shí)，他們更善于尋找和創(chuàng)造一種灰度。這個(gè)灰度就是對(duì)各方意見、態(tài)度、行為方式的綜合，是在堅(jiān)持大方向、大目標(biāo)的前提下對(duì)各方意見的妥協(xié)，是對(duì)不同意見、不同利益團(tuán)隊(duì)、不同工作風(fēng)格和個(gè)人習(xí)慣的寬容。做人做事都需要掌握灰度

19、哲學(xué)，不能采取“非此即彼”的原則，不能激進(jìn)地以“是非黑白”的原則來對(duì)待任何一份工作，保持模糊很重要。 華為公司一流的想法搭配三流的執(zhí)行力，所產(chǎn)生的的效果遠(yuǎn)不及三流的想法搭配一流的執(zhí)行力前言前言華為工作法華為工作法第二章第二章 高效的執(zhí)行力才是最終的生產(chǎn)力高效的執(zhí)行力才是最終的生產(chǎn)力一一. .上上層層作作勢(shì)，勢(shì)，基基層層做做實(shí)實(shí)作勢(shì)與做實(shí)讓華為的中高層人員主要制定規(guī)劃和任務(wù)，就是作勢(shì)。此外，所有工作都需要有人來執(zhí)行和完成，否則制定好的戰(zhàn)略規(guī)劃就會(huì)變得毫無意義，所謂的執(zhí)行規(guī)劃就是做事。華華為為公公司司基基本本工工作作流流程程華為公司的高層管理者制定工作目標(biāo)后，將工作目標(biāo)分解到各個(gè)下屬部門，而部門的

20、功能在于推動(dòng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并進(jìn)行監(jiān)督和考核，部門又將工作分配到每個(gè)團(tuán)隊(duì)以及員工手中，各部門中的員工能否順利完成這些目標(biāo)，能否達(dá)到組織的要求則成為關(guān)鍵?？兛冃Э伎己撕素?zé)責(zé)任任制制所有干部都要簽訂績效承諾書，公司會(huì)統(tǒng)計(jì)前一年的工作成績，統(tǒng)計(jì)完成的工作指標(biāo)，然后對(duì)新一年的工作提出新的要求和目標(biāo)，包括客戶滿意度、人均銷售收入、銷售訂貨、銷售發(fā)貨、銷售凈利潤等指標(biāo)。接著，管理者會(huì)將這些指標(biāo)進(jìn)行分解，確保下一層的干部對(duì)自己管理的部門負(fù)責(zé)，并對(duì)指標(biāo)立下“軍令狀”，而基層管理者會(huì)要求和命令員工執(zhí)行下去，盡量按時(shí)完成上級(jí)的工作任務(wù)與目標(biāo)制制定定計(jì)計(jì)劃劃的的目目的的公司制訂計(jì)劃的目的就是為了實(shí)現(xiàn)它，依靠這些計(jì)劃來

21、創(chuàng)造更大的價(jià)值與利潤，如果沒有人能夠按時(shí)執(zhí)行，沒有人能夠很好地完成這些工作，那么公司就會(huì)遭遇更大的損失。從這一方面來說，能夠把工作做實(shí)實(shí)際上是企業(yè)對(duì)員工最基本的要求，而從另外一個(gè)方面來說，執(zhí)行任務(wù)是員工的本職工作，將上級(jí)的戰(zhàn)略規(guī)劃落到實(shí)處原本就是員工應(yīng)該做的事情。多多數(shù)數(shù)公公司司面面臨臨的的困困境境上級(jí)大談理念和理論創(chuàng)新，卻沒有辦一時(shí)、法形成一個(gè)系統(tǒng)的、穩(wěn)定的規(guī)劃，而下層則缺乏有效的執(zhí)行手段以與健康的工作態(tài)度，這樣就導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)缺乏高效的執(zhí)行力，因此也就沒有辦法創(chuàng)造出超人的業(yè)績。華華為為公公司司的的做做法法各個(gè)層級(jí)、各個(gè)部門都制定了嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，每一個(gè)人的工作都會(huì)納入考核范疇，如果工作不達(dá)標(biāo)

22、、就會(huì)面臨相應(yīng)的懲罰，如扣除獎(jiǎng)金，或干脆進(jìn)行降級(jí)處理，而達(dá)標(biāo)的員工則能夠得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)。企企業(yè)業(yè)能能否否前前進(jìn)進(jìn)的的關(guān)關(guān)鍵鍵上層的決策權(quán)決定了他們的引導(dǎo)地位，血人層的執(zhí)行力決定了他們所具有的基石型定位。因此，如何讓員工保持活力，如何提升員工的執(zhí)行力成了企業(yè)管理好壞的關(guān)鍵，也成為企業(yè)能否前進(jìn)的關(guān)鍵。小小結(jié)結(jié)作為基層的執(zhí)行者，一定要養(yǎng)成良好的配合意識(shí)，嚴(yán)格按照上級(jí)的指示工作，要認(rèn)真執(zhí)行每一個(gè)任務(wù)，這樣才能夠與上層的戰(zhàn)略規(guī)劃和理論指導(dǎo)有機(jī)結(jié)合起來，確保企業(yè)不斷向前發(fā)展 任正非 案例： 把信送給加西亞是一部風(fēng)靡全球的勵(lì)志書籍，書中講述的是1898年美國和西班牙交戰(zhàn)期間發(fā)生的故事，當(dāng)時(shí)美國希望能夠和反抗

23、西班牙政府的斗士加西亞取得聯(lián)系，于是就派中尉安德魯羅文前往古巴叢林，希望他能夠?qū)⒚绹偨y(tǒng)的親筆書信交給加西亞在當(dāng)時(shí)的條件下，想要完成這個(gè)任務(wù)，難度的確很大。首先，加西亞是誰，誰也不知道；加西亞具體在哪兒，也不清楚；羅文該往哪個(gè)方向去尋找，該找誰打聽消息，誰又是接頭人，同樣不清楚。此外，如何把信安全地送過去也是個(gè)難題，況且古巴叢林惡劣的環(huán)境是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，加上西班牙軍隊(duì)的追殺和阻攔所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，沒有人能夠預(yù)知這個(gè)任務(wù)能否完成。不過羅文根本沒有多想，也沒有考慮那么多，更沒有因?yàn)楦鞣N困難而為自己找借口，而是立即著手行動(dòng)。最后堅(jiān)強(qiáng)的羅文克服了重重困難，順利將信件交到了加西亞手中。二二. .借口只會(huì)摧毀

24、你借口只會(huì)摧毀你很多員工喜歡找借口，而且找借口很容易成為一種習(xí)慣，那些喜歡找借口的人以后每次接受任務(wù)和面對(duì)困難時(shí)，總會(huì)習(xí)慣性地感到恐慌，會(huì)抱怨“這件事太難了”“這樣的任務(wù)幾乎是不可能完成的”“難道就沒有找到更合適的方法嗎”。而各種各樣的借口很容易削弱他們的專注度和自信心，從而延遲和動(dòng)搖他們行動(dòng)的決心。解解決決方方法法在任正非的要求以及華為文化的影響下，華為的員工兒乎是執(zhí)行力最強(qiáng)的一批人，他們總是帶著自發(fā)的、主動(dòng)的精神去解決問題。對(duì)此，很多在華為工作過的人都有很深的感觸，尤其是一些老員工，他們?cè)诙嗄甑墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)中總結(jié)出了幾點(diǎn)：第一，任何工作任務(wù)都是經(jīng)過科學(xué)分析才下達(dá)的，因此沒有完成不了的任務(wù)：第二

25、，方法總比問題多，任何工作都沒有必要找借口。正因?yàn)閾碛羞@樣的工作信念以及執(zhí)行力，華為人才能夠推動(dòng)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，才能夠讓華為公司成為世界上最成功的跨國公司之一。執(zhí)行力是工作能力的體現(xiàn)，更是職業(yè)素養(yǎng)的體現(xiàn) ，在一個(gè)企業(yè)中，一流的員工找方法，而末流的員工則通常喜歡找借口。那些找借口的員工通常缺乏抗壓能力、應(yīng)變能力，同時(shí)也缺乏責(zé)任感，因此總是回避問題，總是想辦法減輕自己要為失敗所承擔(dān)的各種壓力，這樣做無疑會(huì)讓老板和領(lǐng)導(dǎo)感到心寒。借借鑒鑒之之處處1.只要上級(jí)下達(dá)了任務(wù)，那么員工的使命就是盡快完成它。2.華為人都知道困難是存在的，但競爭同樣很激烈。3.與其找借口，不如盡心盡力尋找方法。小小結(jié)結(jié)華為人表現(xiàn)

26、出的工作態(tài)度證明了一點(diǎn)：一個(gè)人面對(duì)困難時(shí)的態(tài)度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比他能否獲得成功更加重要，找借口的人通常害怕承受失敗，但尋找借口這種行為已經(jīng)比失敗更加失敗，這樣的員工難以受到老板的器重。所以，想要成為優(yōu)秀的員工，首先就要拋棄借口，打造強(qiáng)大的執(zhí)行力，這樣才能夠有效提升和挖掘自己的能力，并爭取到更多發(fā)展機(jī)會(huì)。案例1：有的人認(rèn)為軍人出身的任正非身上有著巴頓將軍的影子，正是他手將華為公司打造成一支紀(jì)律嚴(yán)明的隊(duì)伍。在管理方面，任正非直堅(jiān)持上級(jí)管理下級(jí)、下級(jí)無條件服從上級(jí)的理念，他覺得在一個(gè)公司里，這種權(quán)力平衡不應(yīng)該被打破。三三. .你要做的就是服從你要做的就是服從巴頓將軍有一次對(duì)戰(zhàn)士們下達(dá)了命令：“伙計(jì)們，我要在

27、倉庫后面挖一條戰(zhàn)壕，8英尺長，3英尺寬，6英寸深?！碑?dāng)時(shí)很多士兵對(duì)這個(gè)命令感到困惑，覺得這樣做毫無必要，而且挖這樣一個(gè)大戰(zhàn)壕，要消耗很大的人力物力，工程難度也大。大家嘟嘟囔囔地不想動(dòng)手，巴頓將軍躲在帳篷后面觀察一切，氣得兩眼冒火。這時(shí)有個(gè)士兵站出來對(duì)眾人說：“趕緊干吧，讓我們把戰(zhàn)壕挖好之后離開這里，那個(gè)老畜生想用戰(zhàn)壕干什么跟我沒關(guān)系?！卑皖D聽了不僅沒有生氣，反而覺得很欣慰，因?yàn)樗X得一個(gè)善于服從的士兵就是優(yōu)秀的士兵。案案例例2 2華為公司每年都會(huì)招聘大學(xué)生，而那些被招聘的大學(xué)生到華為報(bào)到后，就要進(jìn)行為期一個(gè)月的軍事訓(xùn)練，此外還包括為期五個(gè)月的封閉式訓(xùn)練。其中有一個(gè)很重要的細(xì)節(jié)就是，那些負(fù)責(zé)訓(xùn)練

28、的主教官是清一色的退伍軍人，由此可見華為對(duì)于軍事化訓(xùn)練的重視程度。在訓(xùn)練中，如果學(xué)生們?cè)獾搅颂蕴蛘卟环拿?，那么就?huì)被華為直接辭退。華為就是通過這種軍事化訓(xùn)練的方式培訓(xùn)員工的紀(jì)律性，確保員工能夠建立起堅(jiān)決服從上級(jí)命令的工作態(tài)度?，F(xiàn)如今，有很多企業(yè)盲目地追求民主，在沒有建立科學(xué)健全的體系之前，就將權(quán)力過度分散到基層員工身上，結(jié)果導(dǎo)致過度民主化：引起權(quán)力的失控。最直接的影響就是員工脫離了上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)管，更喜歡自作主張；員工忽略公司的各項(xiàng)規(guī)定，開始按照自己喜歡或者擅長的模式來工作：企業(yè)各部門陷入散漫自由的工作狀態(tài)。缺乏統(tǒng)二性：員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通交流減少，而矛盾沖突不斷激化，甚至影響了日常工作

29、的進(jìn)行；公司也出現(xiàn)工作效率下降、成本增加、錯(cuò)誤增多等情況。不過在日常工作中，很多員工并沒有這樣的意識(shí)，有些人堅(jiān)持認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)說對(duì)了，我就聽，說錯(cuò)了，我就不聽”；有的員工覺得對(duì)自己有利的可以聽，對(duì)自己無益的暫且不聽；有一些人只選擇聽那些好話，而聽不得壞話；還有一部分員工總是只服從那些自己喜歡的領(lǐng)導(dǎo)；有的人則口是心非，嘴上答應(yīng)，工作中卻敷衍了事。無論是上面哪一種情況，都是對(duì)工作不負(fù)責(zé)、對(duì)上級(jí)不尊重的表現(xiàn)，而這樣的員工通常得不到重用，也不可能獲得進(jìn)步。華為一直以來非常重視人才的招收和培養(yǎng)，多年來招聘和培養(yǎng)了很多非常有能力的人，但是其中一部分被任正非拒之門外或者開除了，原因就在于這些人的工作態(tài)度有問題，

30、比如他們經(jīng)常按照自己的想法行事，不懂得尊重領(lǐng)導(dǎo)，更不懂得服從命令。對(duì)華為來說，工作能力固然很重要，但是工作態(tài)度以及執(zhí)行力同樣重要，一個(gè)能力再強(qiáng)的員工，如果不服從命令，不能按照指示去執(zhí)行任務(wù)，那么最終也難以讓人放心。什么叫奮斗？為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動(dòng)，以及在勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程中未充實(shí)提高自己而做的努力，均叫做“奮斗”。四四. .“做過做過”并不意味著并不意味著“做好做好”“做了”和“做好”是兩個(gè)完全不同的概念，“做了”并不意味著你將工作做得出色，并不意味著你的付出取得了額外的效果，為整個(gè)公司創(chuàng)造出了更多的價(jià)值。這是員工的一個(gè)基本素養(yǎng)，它僅僅體現(xiàn)出了一種執(zhí)行任務(wù)的基本態(tài)度，做過或者做完工作是員工

31、對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，而做好工作則是對(duì)工作、對(duì)公司以及對(duì)自己的負(fù)責(zé)，如果說“做過”體現(xiàn)的是種被動(dòng)狀態(tài)下執(zhí)行命令，那么“做好”則表現(xiàn)了更多的主動(dòng)性和責(zé)任感，證明了員工不僅愿意去做，而且愿意去做到更加出色。華為公司的績效考核可能是國內(nèi)公司中最全面、最嚴(yán)格的，而且華為專門為員工設(shè)置了三個(gè)考核層次，第一個(gè)是持平，第二個(gè)是達(dá)標(biāo)，第三個(gè)是挑戰(zhàn)，很顯然達(dá)到挑戰(zhàn)級(jí)別的員工，總是能夠主動(dòng)去超額完成任務(wù)，確保工作價(jià)值和效益的最大化。因此，在華為公司，獲得高額獎(jiǎng)金的通常都是那些在工作中表現(xiàn)更加出彩的人。很多人對(duì)于執(zhí)行力的誤解和曲解。他們認(rèn)為執(zhí)行力就是工作，可是執(zhí)行力通常也包含著工作態(tài)度、能力以及辦事的結(jié)果，這是不同級(jí)別的員工

32、之間的區(qū)別。一流的執(zhí)行者懂得將自己的工作做到更加完美，而三、四流的員工可能僅僅只是單純地應(yīng)付交差。案例1：1876年2月14日，貝爾申請(qǐng)了電話的專利。在同一天，另一位發(fā)明家格雷也向美國專利局遞交了相似設(shè)備的專利申請(qǐng)書，但是他因?yàn)楸蓉悹柾砹藥讉€(gè)小時(shí)而痛失電話發(fā)明權(quán)，最終失去了這樣的榮耀。更為可惜的是，格雷原本有機(jī)會(huì)獲得這項(xiàng)專利，只不過他在研究成功之后并沒有立即去專利局，而是在家待了一段時(shí)間，正是這段被延遲的時(shí)間導(dǎo)致他被貝爾搶了先。五五. .立即去做該做的事立即去做該做的事華為多年來也一直引以為戒。為了確保公司內(nèi)部的執(zhí)行力，任正非多年來保持著強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在公司內(nèi)部向來是一言九鼎。有人認(rèn)為這是獨(dú)

33、裁和專權(quán)的表現(xiàn)，實(shí)際上，任正非認(rèn)為管理者必須保持自己的權(quán)威，必須形成足夠強(qiáng)大的壓迫力，這樣才能促使下面的人立即按照自己的意愿行事。其實(shí)不僅僅是任正非，公司里的經(jīng)理、主管或者其他負(fù)責(zé)人，只要目標(biāo)計(jì)劃確定下來，所有人就必須立即行動(dòng)起來，員工根本不用多想，不用猶豫，只要按照上級(jí)的要求執(zhí)行即可。因?yàn)樵谌握强磥?，?dāng)今社會(huì)競爭越來越激烈，不再是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚的時(shí)代，因此誰能夠更快地制訂科學(xué)的規(guī)劃，能夠更快地實(shí)施和執(zhí)行下去，那么誰就能夠更早地掌握先機(jī)，獲得競爭的主動(dòng)權(quán)和話語權(quán)。在華為公司內(nèi)部，只要是上級(jí)決定了的事情，那么下級(jí)人員必定會(huì)在第一時(shí)間付諸實(shí)施，從來不會(huì)也不敢拖延，也正是因?yàn)檫@種雷厲風(fēng)

34、行的辦事風(fēng)格，華為才會(huì)屢屢把對(duì)手打個(gè)措手不及。另外，為了強(qiáng)化員工的執(zhí)行力，任正非曾多次向員工推薦有關(guān)西點(diǎn)軍校的書籍，在他看來，西點(diǎn)軍校中的一些培訓(xùn)手段和文化氛圍值得所有華為人學(xué)習(xí)通過制度規(guī)定以及培訓(xùn)，“不要遲疑，立即行動(dòng)”幾乎成了華己的行動(dòng)意識(shí)。為企業(yè)文化的一部分，而這也是華為區(qū)別于其他企業(yè)的重要因素之就連任正非本人也堅(jiān)持這一理念，從來不會(huì)拖延自己的工作。案案例例據(jù)說有一次，華為總部財(cái)務(wù)部門的幾個(gè)年輕的員工在電梯里大發(fā)牢騷，抱怨公司為什么不在研發(fā)基地設(shè)立一套賬務(wù)系統(tǒng)，害得他們老為結(jié)賬報(bào)銷的事情在基地和總部之間兩頭跑。當(dāng)時(shí)任正非就在電梯里，當(dāng)他走出電梯時(shí)，大家嚇得一言不發(fā)?？墒菐滋爝^去了，這些發(fā)

35、牢騷的員工沒有受到任何懲罰，反而被告知研發(fā)基地新建了一套賬務(wù)系統(tǒng)。案案例例華為公司通常并不是最早制訂通信升級(jí)計(jì)劃的企業(yè)，但往往卻是最早實(shí)現(xiàn)通信設(shè)備和產(chǎn)品升級(jí)換代的企業(yè)，原因就在于華為的執(zhí)行力是世界一流的，只要公司確定了目標(biāo)和方向，員工們總是會(huì)在最短、最快的時(shí)間內(nèi)研發(fā)出來。這就是華為能夠走出國門、走向世界的原因，更是華為能夠保持技術(shù)領(lǐng)先的重要保障。對(duì)于優(yōu)秀的企業(yè)和優(yōu)秀的員工來說，最重要的并不是擁有足夠先進(jìn)的理念，而是具備立即行動(dòng)的執(zhí)行力，這種立即行動(dòng)的態(tài)度才能真正體現(xiàn)戰(zhàn)斗力，才能體現(xiàn)出應(yīng)有的競爭力。一味拖延只會(huì)造成“溫水煮青蛙”的狀態(tài)，導(dǎo)致斗志和競爭力的逐漸喪失，最終面臨被現(xiàn)實(shí)所淘汰的困境。在很

36、多企業(yè)，員工都是被動(dòng)的執(zhí)行者，每做一件事、每執(zhí)行一個(gè)任務(wù)的前提都是等待上級(jí)的授權(quán)，只有上級(jí)下達(dá)命令，他們才會(huì)動(dòng)手去做這件事，否則無論事態(tài)如何發(fā)展，他們都不會(huì)擅自行動(dòng)。這種管理模式在一定程度上強(qiáng)化了員工的紀(jì)律性和服從精神，但是壓抑了員工本身所具有的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。畢竟在企業(yè)中，員工是工作的主體，他們具有一定的自主權(quán)，擁有自己的思維和想法，過度用制度來約束員工，只會(huì)導(dǎo)致他們失去活力，他們的執(zhí)行力也會(huì)大打折扣。六六. .在老板發(fā)現(xiàn)問題之前在老板發(fā)現(xiàn)問題之前就解決它就解決它在發(fā)現(xiàn)問題之后，員工們的不作為或者漠視，體現(xiàn)了公司中企業(yè)文化的脆弱，反映了公司的執(zhí)行力比較差。任正非認(rèn)為，作為公司最重要的組成部分

37、，員工有義務(wù)發(fā)現(xiàn)公司存在的問題，也有義務(wù)去解決這些問題，只不過這種義務(wù)不能僅僅是被動(dòng)地等待授權(quán)，而應(yīng)該增加更多的積極性和主動(dòng)性。也就是說，很多時(shí)候，員工可以在第一時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)問題并主動(dòng)予以解決，而不是等待老板發(fā)現(xiàn)問題然后下達(dá)命令。好的員工總是能夠成為上司的左膀右臂，善于幫助上司處理一些潛在的問題，不用事事都等待命令。在華為公司，任正非多次強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)該具備一定的自主性，不用事事都向上級(jí)請(qǐng)示，對(duì)于那些已經(jīng)有規(guī)定和已經(jīng)成為習(xí)慣的事可以直接通過。他之所以制定這樣的規(guī)定，一方面是為了縮減匯報(bào)和等待授權(quán)所耗費(fèi)的時(shí)間，從而有效提升工作效率，提高公司的運(yùn)作效率；另一方面，任正非覺得員工在發(fā)現(xiàn)問題后如果想辦法自己

38、動(dòng)手解決，能夠有效提升員工的執(zhí)行力，而且越早發(fā)現(xiàn)并解決問題，企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)也就越小。正因?yàn)閳?jiān)持這樣的工作原則，華為公司提倡的是一種對(duì)事負(fù)責(zé)制，只要有問題，員工就可以著手解決，而不用再執(zhí)行過去先匯報(bào)、再等待的那一套工作機(jī)制，只要問題不是太嚴(yán)重，員工可以在上司發(fā)現(xiàn)之前盡快解決。對(duì)事負(fù)責(zé)制是一種依據(jù)流程和授權(quán)，以及有效的監(jiān)控，使最明白的人具有處理問題的權(quán)力的管理體系，這是一種擴(kuò)張的管理體系，能夠充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，提升員工的責(zé)任感和執(zhí)行力。這種制度的推行使得華為員工獲得了更大的自主性，比如2005年有個(gè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生進(jìn)入華為的研發(fā)部門工作，在兩個(gè)月之后的某個(gè)周末，這個(gè)新員工意外發(fā)現(xiàn)了研發(fā)部門

39、的無線通信類產(chǎn)品線上出現(xiàn)了大批不合格產(chǎn)品。他覺得很奇怪，覺得可能是生產(chǎn)線上的某臺(tái)設(shè)備出現(xiàn)了問題，為了減少損失，他立即動(dòng)手進(jìn)行檢查，很快發(fā)現(xiàn)了問題所在，接著他犧牲周末的休息時(shí)間進(jìn)行搶修，最終使設(shè)備正常運(yùn)行。新員工的做法很快贏得了部門主管的重視，因?yàn)槿绻@個(gè)問題一直沒人發(fā)現(xiàn)，或者發(fā)現(xiàn)了沒人去解決，那么哪怕在短短的幾天之內(nèi)，也會(huì)給公司帶來很大的損失。正因?yàn)槿绱?，主管很快將這個(gè)員工所做的事情匯報(bào)給了領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)果公司對(duì)新員工進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，而且一年之后，等到他逐漸熟悉了相關(guān)業(yè)務(wù)，公司就提拔他成為研發(fā)部門的技術(shù)負(fù)責(zé)人。無論是企業(yè)還是個(gè)人，都希望自己能夠獲得更多的成功，實(shí)際上很多企業(yè)與個(gè)人之所以無法獲得成功，不是因

40、為機(jī)會(huì)太少，而恰恰是因?yàn)闄C(jī)會(huì)太多，過多的機(jī)會(huì)分散了注意力，而且一些偽裝成機(jī)會(huì)的陷阱會(huì)讓人無法自拔。第七章第七章. .高效執(zhí)行力離不高效執(zhí)行力離不開專注的精神開專注的精神華為公司向來看重專注度，有人曾經(jīng)建議任正非進(jìn)入信息服務(wù)行業(yè)。信息服務(wù)業(yè)的確是一塊香餑餑，而且利潤驚人，但是華為認(rèn)為在自己的主營業(yè)務(wù)尚且不精的情況下，盲目涉入其他產(chǎn)業(yè)，是一種冒險(xiǎn)行為，還不如集中精力做好主營業(yè)務(wù)，這樣才能夠?qū)⒆约旱臉I(yè)務(wù)做大做強(qiáng)。而且華為公司也明白在現(xiàn)有條件下，如果盲目擴(kuò)張業(yè)務(wù)，就會(huì)增加員工的負(fù)擔(dān)，從而影響員工的執(zhí)行力與工作效率。在華為公司的發(fā)展過程中，類似的誘惑很多。為了確保所有華為人都能夠?qū)Ｗ⒌毓ぷ?，任正非在華為

41、基本法的第一條就做了這樣的規(guī)定：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)?！贝蟮姆较蛏蟻碚f，保持專注是華為的戰(zhàn)略安排；從具體的工作層面來說，專注是華為對(duì)每一個(gè)員工的戰(zhàn)術(shù)要求。正因?yàn)樵诠ぷ髦心軌蚴冀K保持高度的專注，華為的員工才有著高度的執(zhí)行力。很多華為老員工在談到自己的工作時(shí)，會(huì)提到這樣一個(gè)原則：一次只做一件事。”無論領(lǐng)導(dǎo)有什么樣的命令，無論自己有多忙，都要堅(jiān)持一件事一件事去做，只有完成一個(gè)任務(wù)后才能做另外一件事。因此，華為員工在工作時(shí)能夠全身心地投入進(jìn)去，而不會(huì)因?yàn)槠渌虑槎中?。華為人身上都有一股倔強(qiáng)的勁頭，或者說他們之中有很多人很偏執(zhí)，只要認(rèn)準(zhǔn)的事情和工作，一定會(huì)全心

42、全意地投入進(jìn)去，在華為公司，加班幾乎是家常便飯，每個(gè)人都加過班，而且很多人經(jīng)常工作到半夜，以至于任正非親自安排專車接送，并親自買夜宵來慰勞。有個(gè)華為老員工在華為創(chuàng)業(yè)初期的時(shí)候，經(jīng)常加班加點(diǎn)，有一次竟然整整一個(gè)月都沒有回過家，家里的人很擔(dān)心，找到公司，才知道他一直在辦公室里工作，吃住都在辦公室里解決，而且還刻意關(guān)掉了電話，防止外人打擾。這種現(xiàn)象只是華為人專注于工作的冰山一角，很多人都有過類似的加班經(jīng)歷。這些故事聽起來有些瘋狂，很多人包括員工的家屬可能也無法理解這種近乎偏執(zhí)的工作作風(fēng)，有偏執(zhí)狂才能生存?！蹦切?duì)工作瘋狂執(zhí)著的人、那些不達(dá)目的誓不罷休的人往往更加專注，也往往能夠獲得最后的成功，因?yàn)樗?/p>

43、們對(duì)于工作的投入比別人都要多?；ǜ嗟臅r(shí)間在工作只是專注的一種表面形式，真正的專注除了時(shí)間得到保障之外：還要注重專一性和投入性工是否一直在做這件事，是否被其他事情所干擾，是否有明確的目標(biāo)，、是否注意到了工作中的每一個(gè)細(xì)節(jié)，是否保持不錯(cuò)的工作效率華為人花在工作上的時(shí)間很多，時(shí)間的利用效率更高，這就是他們獲得成功的原因。技技巧巧要保持工作環(huán)境的安靜，因?yàn)橹挥性诓皇艿酵鈦硪蛩馗蓴_的情況下，工作者才能全身心地投入進(jìn)去，才能保持注意力的集中；注意給自己設(shè)定時(shí)間限制，強(qiáng)制要求自己在某個(gè)時(shí)間段內(nèi)就要解決問題或者完成任務(wù)，這樣工作者就會(huì)自覺保持專注，從而確保自己不會(huì)超出時(shí)間限制；在工作前先理清頭緒，明確自己要

44、做什么以及做的方法，這樣才不會(huì)在工作中出現(xiàn)忙中出亂的狀況：工作中要注意休息，以緩解疲勞，但是休息的時(shí)間一般不能超過5分鐘，以免打斷自己的工作狀態(tài)。只要保持良好的工作狀態(tài)并掌握相關(guān)的技巧，就一定能夠保持工作的專注度，能夠在規(guī)定時(shí)間內(nèi)更加出色地完成工作任務(wù)。軍人出身的任正非為了強(qiáng)化員工的紀(jì)律性，多年來一直在公司推行軍事化管理，這些管理通常具有軍隊(duì)的烙印，比如疊被要整齊、按時(shí)起床、按時(shí)上下班、走路的步子要正、站立時(shí)要昂首挺胸、說話要鏗鏘有力。從進(jìn)入華為的第一天起，所有員工的起居飲食都要接受最嚴(yán)格的審查，只要不合格，就會(huì)被通報(bào)批評(píng)，至于那些屢教不改的人，通常會(huì)予以開除。八八. .保持良好的紀(jì)律保持良好

45、的紀(jì)律案案例例1 1新員工在紀(jì)律培訓(xùn)中:鞋、西褲、襯衫、領(lǐng)帶一個(gè)都不能少?！叭绻l在培訓(xùn)課上缺少了其中一樣，那么就要接受懲罰。而且對(duì)著裝上的顏色也有規(guī)定，比如皮鞋必須是黑色的，襯衫必須是白色無條紋的，西褲也是黑色的，襪子是深色的，如果有人穿錯(cuò)了顏色，每次都要罰錢。在培訓(xùn)期間，每個(gè)員工都是晚上12：00準(zhǔn)時(shí)入睡，早上5：30起床。對(duì)于遲到的人，每次都要扣除3分（基本分是20分），重要的是扣除分?jǐn)?shù)的并不是一個(gè)人，比如遲到的員工來自403宿舍，那么整個(gè)宿舍的員工都要扣除3分：不僅如此，就連隔壁402與j404宿舍的員工也要每人扣除3分。這種從眾處罰和連帶處罰的目的就是為了強(qiáng)化員工的紀(jì)律性。為了不拖累

46、其他人，員工就不敢輕易遲到了，而且員工之間也會(huì)相互提醒，加強(qiáng)合作與聯(lián)系。案案例例2 2任正非還要求每一個(gè)員工學(xué)著唱軍歌，而且華為公司每次在召開員工大會(huì)之前，都要求員工一起唱團(tuán)結(jié)就是力量中國人民解放軍進(jìn)行曲等革命歌曲。華為公司可能是唯一要唱這些歌曲的企業(yè)，不過，唱革命歌曲，可以為華為員工注入強(qiáng)大的戰(zhàn)斗激情，同時(shí)也增強(qiáng)了員工的組織性、紀(jì)律性和集體意識(shí)。任正非認(rèn)為每個(gè)人都應(yīng)該做到“從心所欲而不逾矩”，員工們可以保持一定的自由，但是一定不要逾越了公司的規(guī)定，不要觸犯了公司的制度。在平時(shí)的工作中，紀(jì)律性、組織性也是華為公司重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的話題，員工們都要自覺遵守紀(jì)律，不要做任何違背規(guī)定的事情，不要做任何違背命

47、令的事。這也是華為“狼性”的表現(xiàn)，因?yàn)槔侨合騺硎菂f(xié)同作戰(zhàn)的，沒有只狼會(huì)脫離組織的安排冒險(xiǎn)出擊，也沒有一個(gè)員工會(huì)單獨(dú)行動(dòng)，切都被嚴(yán)格的制度規(guī)范著。這種紀(jì)律性就是任正非希望的“職業(yè)化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化”的重要保障。紀(jì)律并不是員工的紀(jì)律，不是某一個(gè)人或者某一個(gè)階層的人的紀(jì)律，它應(yīng)該是整個(gè)公司的，應(yīng)該是一個(gè)公司的標(biāo)簽。無論是自上而下還是自下而上，企業(yè)都需要全面推行紀(jì)律管理，雖然底層員工是最終的執(zhí)行者，他們的紀(jì)律性似乎直接關(guān)系著公司的執(zhí)行力，但從某種程度來說，上層領(lǐng)導(dǎo)和中層干部更應(yīng)該遵守紀(jì)律，更應(yīng)該提升自身的紀(jì)律性。只有自上而下都明確責(zé)任，建立起相應(yīng)的責(zé)任機(jī)制，同時(shí)中上層的管理人員要懂得以身作則，不違背規(guī)

48、定，做事不搞雙重標(biāo)準(zhǔn)，不以權(quán)壓人，這樣才能在整個(gè)公司中為強(qiáng)化紀(jì)律性打下基礎(chǔ)。而對(duì)于一線員工而言，同樣需要提升紀(jì)律性，要堅(jiān)決貫徹和執(zhí)行公司的任務(wù)和上級(jí)的命令。在培養(yǎng)員工紀(jì)律性的時(shí)候，企業(yè)可以通過獎(jiǎng)懲制度來強(qiáng)化。與此同時(shí)，員工自己也要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和責(zé)任心，要主動(dòng)遵守相關(guān)規(guī)定，服從工作命令，把自己當(dāng)成企業(yè)的一部分，時(shí)間一長，就能夠強(qiáng)化和提升自己的執(zhí)行力。員工紀(jì)律性的缺乏往往在于標(biāo)準(zhǔn)的混亂，整個(gè)企業(yè)沒有建立起統(tǒng)一、固定的工作模式，因此很容易各行其是，自作主張。因此，提升紀(jì)律性的關(guān)鍵還在于統(tǒng)一性。員工之間必須達(dá)成統(tǒng)一的工作機(jī)制、工作方法和工作目標(biāo)，這樣所有員工才能形成更加規(guī)范的行動(dòng)。案案例例3 3華為在

49、培養(yǎng)員工的統(tǒng)一性方面下了很大功夫，而且擁有一套獨(dú)特的培養(yǎng)方法，比如，編寫軟件的員工通常會(huì)統(tǒng)一安排進(jìn)行“編程規(guī)范”的培訓(xùn)，員工們要參加“一二一軟件訓(xùn)練營”以及“一二一硬件訓(xùn)練營”。編寫程序的員工必須將公司所有的軟件編寫用的語言、模式加以統(tǒng)一，包括文檔格式全部進(jìn)行統(tǒng)一。這樣的基礎(chǔ)訓(xùn)練可以確保員工使用統(tǒng)一的編程語言。如果說標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則的缺失造成了紀(jì)律的缺失，那么紀(jì)律本身就是一種規(guī)則，也包含了對(duì)這種規(guī)則的執(zhí)行和實(shí)施。破壞了這種規(guī)則，紀(jì)律性也就不復(fù)存在，執(zhí)行力同樣會(huì)打折扣。從企業(yè)管理的角度來說，只有遵守規(guī)則，才能保持良好的紀(jì)律，也才能提升紀(jì)律性，最終讓整個(gè)企業(yè)有效運(yùn)轉(zhuǎn)起來，而這樣的企業(yè)才能真正走向職業(yè)化和

50、規(guī)范化?！安畈欢唷钡南敕ㄊ瞧髽I(yè)發(fā)展和生產(chǎn)中的毒瘤，一個(gè)人擁有“差不能不多”的想法往往會(huì)造成很大的影響，如果企業(yè)中的每個(gè)人都覺得差不多，那么這個(gè)錯(cuò)誤只會(huì)不斷放大。比如，當(dāng)一項(xiàng)命令下達(dá)之后，第一個(gè)接受命令的人覺得差不多就行了，這樣就導(dǎo)致出現(xiàn)了1的錯(cuò)誤；當(dāng)他接著往下傳達(dá)命令，第二個(gè)接受命令的人也因?yàn)楸в胁畈欢嗟男睦矶霈F(xiàn)了1的偏差；隨著任務(wù)的不斷傳達(dá)，誤差就會(huì)越來最終越大，等到最后執(zhí)行結(jié)果出來后，可能與領(lǐng)導(dǎo)制定的目標(biāo)和提出要求差不截然不同。九九. .執(zhí)行時(shí)不能追求執(zhí)行時(shí)不能追求差不多差不多華為公司在進(jìn)行管理體制改革后，果斷實(shí)行了“四化這“四化”分別是職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化。1.正非認(rèn)為職業(yè)化

51、應(yīng)該是指同一時(shí)間、同樣的條件下，確保做同樣的事的成本更低，因此職業(yè)化應(yīng)該是提高效率的手段，當(dāng)然也是企業(yè)發(fā)展總的概念和最基本的要求。2.所謂規(guī)范化，則是指嚴(yán)格按照規(guī)章制度和流程辦事，從而構(gòu)建一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的、規(guī)范的管理體系，主要目的是為了讓企業(yè)的運(yùn)作更加塊調(diào)高效。3.表格化指的是運(yùn)用表格和圖表來統(tǒng)計(jì)信息。4.所謂模板化，是指為那些經(jīng)常要展開的工作制定一個(gè)模板，這樣一來，以后做類似的工作時(shí)，按照模板來填寫相關(guān)信息即可。華為工作法華為工作法第三章第三章 華為中的每個(gè)人既是工作者，華為中的每個(gè)人既是工作者，也是管理者也是管理者案例：有一次，華為駐印度辦事處的中國籍員工與印度本地員工開展了一次聯(lián)誼活動(dòng)。在

52、活動(dòng)期間，一個(gè)印度籍項(xiàng)目經(jīng)理在與中國籍的華為員工談話時(shí)說到一個(gè)問題，就是華為人的執(zhí)著和干勁值得表揚(yáng)和欣賞，但是努力有余而聰敏不足。這個(gè)印度籍項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為多數(shù)華為員工非常賣力地工作，可是卻常常陷入只肯賣力氣工作的怪圈，在他看來，其實(shí)工作也有捷徑，也有更為簡便的方法，比如，員工在執(zhí)行計(jì)劃前，可以先確保自己在做正確的事，然后再想辦法把事情做對(duì)，這樣一來就能夠把事情做得更好。一一. .更聰明地進(jìn)行工作更聰明地進(jìn)行工作現(xiàn)在員工們會(huì)采取一些更為簡單科學(xué)的方法，在任務(wù)開始之前，做好需求確認(rèn)、項(xiàng)目預(yù)測、項(xiàng)目開發(fā)、培訓(xùn)計(jì)劃、質(zhì)量監(jiān)督計(jì)劃、項(xiàng)目必要資源供應(yīng)計(jì)劃以及風(fēng)險(xiǎn)控制計(jì)劃、項(xiàng)目流程定義等。然后再正式開始工作。

53、聰明的工作并不是投機(jī)取巧，而是一種工作技巧，是對(duì)工作效率一種精妙的設(shè)計(jì)。在過去一段時(shí)間，華為單純地奉行艱苦奮斗的文化，企業(yè)雖然發(fā)展很快，但大都是依靠人力和時(shí)間成本來推動(dòng)的。盡管艱苦奮斗的作風(fēng)永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí)，但是在工作中僅僅擁有這些是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，管理好工作效率才是重心。因此，追求更好的工作流程、更便捷的工作方法、更完美的管理體系成了華為在轉(zhuǎn)型期的選擇。華為公司是國內(nèi)最先普及平板電腦辦公的大公司之一，員工在開會(huì)和做記錄的時(shí)候，通常會(huì)被要求攜帶平板電腦進(jìn)行記錄。此外，華為公司要求每個(gè)人在匯報(bào)工作、制訂工作計(jì)劃的時(shí)候，都必須以郵件的方式進(jìn)行傳達(dá)，這樣做的目的就是為了熟練掌握各種必要的電腦知識(shí)。在如今的社

54、會(huì)中，如果工作人員不能熟練運(yùn)用電腦，不能將電腦資源運(yùn)用到工作中來，那么就是一種相對(duì)落后的管理模式，對(duì)于工作的把控力度也會(huì)降低。如果說艱苦奮斗是人力資源最大限度的使用，那么“聰明地工作”體現(xiàn)的是一種技術(shù)資源的合理選擇與配置。華為公司非常重視資源的合理分配與安排，而員工也形成良好的關(guān)注資源的意識(shí)。1. 華為公司為員工提供了最優(yōu)秀的技術(shù)支持、合作伙伴、指導(dǎo)老師以及先進(jìn)的開發(fā)設(shè)備，旨在為員工打造一個(gè)具備優(yōu)勢(shì)資源的開發(fā)平臺(tái)。2.在華為公司，任何一個(gè)員工都能積極調(diào)動(dòng)身邊的資源，而其他人也會(huì)盡量想辦法予以滿足，比如在進(jìn)行市場開發(fā)的時(shí)候，華為員工可以在短時(shí)間內(nèi)從其他員工以及其他部門手中集合眾多的資源，從研發(fā)部

55、門拿到產(chǎn)品的數(shù)據(jù)，從財(cái)務(wù)部拿到更多的資金，從技術(shù)資源系統(tǒng)的產(chǎn)品部獲得客戶反饋的信息，或者直接可以從客戶那邊了解市場行情。二二. .關(guān)注并調(diào)動(dòng)身邊的關(guān)注并調(diào)動(dòng)身邊的資源資源一個(gè)員工的價(jià)值并不僅僅在與他自身的工作能力，更在與他對(duì)于工作的合理控制與管理，在于他是否善于利用各種資源。優(yōu)秀員工總是能夠有效調(diào)動(dòng)和整合身邊的資源，確保這些資源實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。員工在接到工作任務(wù)以后，一定要養(yǎng)成資源規(guī)劃的習(xí)慣，而在規(guī)劃資源的時(shí)候，需要弄清楚一些資源管理的思想，要了解工作中應(yīng)該向誰匯報(bào)和請(qǐng)示，而且怎么樣才能讓自己的匯報(bào)工作獲得通過。要了解下邊人的想法，弄清楚他們各自的能力與特點(diǎn)；搞清楚工作中需要和哪些人員進(jìn)行對(duì)接

56、，可不可以從這些人中獲得更多的提示和幫助。從競爭的角度來講，如今想要獲得更多的競爭優(yōu)勢(shì)，首先要看誰手里掌握的資源更多，畢竟資源越多的人，競爭優(yōu)勢(shì)越大。其次要看誰的資源整合能力更強(qiáng)，競爭優(yōu)勢(shì)更大的通常都是那些善于整合和管理資源的人。多數(shù)人可能忽略兩點(diǎn):首先時(shí)間的重要性，從企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展來看，時(shí)間就是金錢，就是效率，就是經(jīng)濟(jì)效益；其次，從必要性來說，時(shí)間是一種不可再生資源，每過一分鐘一秒鐘，就會(huì)失去或者減少一分鐘一秒鐘，而且這種資源流失是無可替代且永久的。三三. .做好自己的時(shí)間規(guī)劃做好自己的時(shí)間規(guī)劃工工作作效效率率低低下下的的原原因因1.工作時(shí)缺乏計(jì)劃；2.組織工作能力缺乏；3.時(shí)間控制不夠，

57、喜歡習(xí)慣性拖延；4.整理能力不足；5.做事不夠?qū)Ｗ?，進(jìn)取心不足。華華為為人人的的工工作作方方法法第一步，收集任務(wù)在正式工作之前，要羅列未完成的任務(wù)、各種行動(dòng)方案以及正在等待執(zhí)行的任務(wù)，并進(jìn)行專門記錄，確保不會(huì)遺漏。第第二二步，步，整整理理任任務(wù)務(wù)員工必須對(duì)自己的工作任務(wù)加以區(qū)分，可行動(dòng)的任務(wù)可以立即著手執(zhí)行，無法再短時(shí)間內(nèi)完成的可以對(duì)下一步行動(dòng)進(jìn)行管理；而不可行動(dòng)的任務(wù)可進(jìn)一步列為參考資料、日后可能需要處理等類型。華為人每次堅(jiān)持從最上面一項(xiàng)開始處理，盡可能逐一處理每個(gè)任務(wù)；堅(jiān)持每次只集中精力處理意見事情的原則；開始處理任務(wù)時(shí)，立刻判定他的實(shí)質(zhì)及處理方法，防止二次處理帶來的時(shí)間浪費(fèi)。第第三三步，

58、步，管管理理任任務(wù)務(wù)清清單單1.對(duì)于那些參考資料的管理或者對(duì)下一步行動(dòng)的管理，一定要制定任務(wù)清單2.而對(duì)于用來記錄那些委派他人去做的工作等待清單、記錄延遲處理且沒有具體完成日期的未來計(jì)劃的未來清單，以及記錄后續(xù)工作任務(wù)及要求的行到清單則進(jìn)行下一步行動(dòng)管理。3.如果某個(gè)項(xiàng)目步驟比較煩瑣，則會(huì)對(duì)其進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化處理。第第四四步，步，回回顧顧與與檢檢查查任何一項(xiàng)工作任務(wù)清單的制定都需要進(jìn)行事后檢查，這是為了確保工作任務(wù)的準(zhǔn)確性與及時(shí)性。在檢查更新的時(shí)候，員工們要做的就是弄清楚自己需要關(guān)注哪部分的工作內(nèi)容，以及什么時(shí)候開始關(guān)注這些工作內(nèi)容。為了維持系統(tǒng)的持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)以及更好地從事更高層次的思考和管理活動(dòng)，

59、員工們要明白自己需要采取什么行動(dòng)，多久進(jìn)行一次回顧與檢查。第第五五步，步，開開始始行行動(dòng)動(dòng)為了達(dá)到最佳的效果，員工在選擇清單以及清單上的事項(xiàng)來施行之前，應(yīng)該充分考慮到所處的環(huán)境、時(shí)間長度、精力情況以及重要性因素。這五個(gè)步驟充分顯示了華為人在時(shí)間管理和規(guī)劃方面的合理性，通過合理有序的準(zhǔn)備工作能夠確保工作時(shí)間的有效利用。時(shí)時(shí)間間規(guī)規(guī)劃劃的的方方法：法：1.華為員工會(huì)將每天要做的事情列出清單，尤其是在會(huì)議結(jié)束后，會(huì)將任務(wù)記錄下來，以便及時(shí)查閱；2.對(duì)于一些當(dāng)天或者當(dāng)天未能完成的工作，華為員工會(huì)尋找原因，并做好標(biāo)記，在接下來的時(shí)間里盡快完成，防止清單上的任務(wù)越積越多；3.華為員工經(jīng)常會(huì)以月度、季度的形

60、式規(guī)劃好需要優(yōu)先處理的工作事項(xiàng)，為了防止自己忘記規(guī)劃的任務(wù)，華為員工大都會(huì)通過設(shè)置電子日歷、手機(jī)備忘錄、鬧鐘等進(jìn)行提示?，F(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，他們還習(xí)慣于事事請(qǐng)示上級(jí)。這是錯(cuò)的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請(qǐng)示，應(yīng)該快速讓他通過。 -任正非四四. .不要忽視了自己的不要忽視了自己的決策能力決策能力在華為公司，員工從來都不是被動(dòng)的執(zhí)行者，而是允許獲得一定程度自主權(quán)與決策權(quán)的工作者。在各部門的內(nèi)部會(huì)議中，員工們通常都喜歡積極發(fā)言，說出自己的真實(shí)想法，有些人則認(rèn)真做好記錄，然后進(jìn)行分析，加入自己的見解，從而為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)作出正確決策提供各種積極的建議。華為公司之所以積極地讓員工參與決策，原因就在