如何做好生產(chǎn)績效管理

1、單單 元元單單 元元 名名 稱稱Unit 1Unit 1生產(chǎn)績效概論生產(chǎn)績效概論Unit 2Unit 2生產(chǎn)系統(tǒng)的績效管理生產(chǎn)系統(tǒng)的績效管理Unit 3Unit 3生產(chǎn)人員的績效改善生產(chǎn)人員的績效改善Unit 4Unit 4生產(chǎn)流程的績效改善生產(chǎn)流程的績效改善Q Q品質(zhì)品質(zhì)M M士氣士氣S S安全安全C C成本成本D D交期交期P P效率效率環(huán)境環(huán)境方法方法材料材料設(shè)備設(shè)備人力人力 資源資源目目 標(biāo)標(biāo)品質(zhì)管理品質(zhì)管理 環(huán)境環(huán)境 管理管理 流程流程 管理管理 物料物料 管理管理 設(shè)備設(shè)備 管理管理 人力人力 管理管理士氣管理士氣管理安全管理安全管理成本管理成本管理交期管理交期管理效率管理效率管理

2、管管 理理過過 程程方法方法體系體系狹義上的問題：狹義上的問題： 一般大家都會(huì)認(rèn)為一般大家都會(huì)認(rèn)為“不應(yīng)該發(fā)生問題，應(yīng)該不應(yīng)該發(fā)生問題，應(yīng)該周全地采取對策以防患于未然周全地采取對策以防患于未然”，品質(zhì)問題、安，品質(zhì)問題、安全事故等屬于這個(gè)范疇，對這一類問題應(yīng)該按規(guī)全事故等屬于這個(gè)范疇，對這一類問題應(yīng)該按規(guī)定的程序嚴(yán)格地采取措施，使問題不發(fā)生。定的程序嚴(yán)格地采取措施，使問題不發(fā)生。廣義上的問題：廣義上的問題： 被稱為問題的大部分在廣義上說是由于被稱為問題的大部分在廣義上說是由于“追追求的目標(biāo)與現(xiàn)狀的差異求的目標(biāo)與現(xiàn)狀的差異”引起的現(xiàn)象，這樣的問引起的現(xiàn)象，這樣的問題我們應(yīng)該大力歡迎，因?yàn)閱栴}的發(fā)

3、生是改善題我們應(yīng)該大力歡迎，因?yàn)閱栴}的發(fā)生是改善進(jìn)步向上的第一步。進(jìn)步向上的第一步。PDCA 對于生產(chǎn)管理來說，績效是指生產(chǎn)部對于生產(chǎn)管理來說，績效是指生產(chǎn)部門人員完善自身業(yè)務(wù)技能，提高生產(chǎn)率的門人員完善自身業(yè)務(wù)技能，提高生產(chǎn)率的過程和行為，也是被企業(yè)認(rèn)可的工作總結(jié)過程和行為，也是被企業(yè)認(rèn)可的工作總結(jié)與結(jié)果。因此：與結(jié)果。因此： 生產(chǎn)主管的績效管理包括：生產(chǎn)主管的績效管理包括： （1 1） 績效管理；績效管理； （2 2） 績效管理?？冃Ч芾?。o 績效管理（績效管理（PM: Performance Management)o 績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)的績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、

4、目標(biāo)的分解、業(yè)績的評價(jià)，并將績效成績用于日常分解、業(yè)績的評價(jià)，并將績效成績用于日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種系統(tǒng)管理活終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種系統(tǒng)管理活動(dòng)。動(dòng)。o 績效管理是對績效實(shí)現(xiàn)過程各要素的管理，績效管理是對績效實(shí)現(xiàn)過程各要素的管理，績效管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的一種管理績效管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的一種管理活動(dòng)?；顒?dòng)?？冃в?jì)劃績效計(jì)劃（P）活動(dòng)：與員工一起確定活動(dòng)：與員工一起確定 績效目標(biāo)與計(jì)劃績效目標(biāo)與計(jì)劃績效實(shí)施與管理績效實(shí)施與管理（D）活動(dòng)：績效數(shù)據(jù)記錄和稽核活動(dòng)：績效數(shù)據(jù)記錄和稽核 員工激勵(lì)和工作

5、指導(dǎo)員工激勵(lì)和工作指導(dǎo)績效評估績效評估（C） 活動(dòng)：生產(chǎn)管理績效評估活動(dòng)：生產(chǎn)管理績效評估 員工個(gè)人績效評估員工個(gè)人績效評估績效改善績效改善（A）活動(dòng)：生產(chǎn)績效報(bào)告活動(dòng)：生產(chǎn)績效報(bào)告 改善課題實(shí)施改善課題實(shí)施 評估結(jié)果的運(yùn)用評估結(jié)果的運(yùn)用1、薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、職務(wù)晉升；、薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、職務(wù)晉升；3、員工發(fā)展計(jì)劃、員工培訓(xùn)、員工發(fā)展計(jì)劃、員工培訓(xùn)組織目標(biāo)分解組織目標(biāo)分解 把績效管理等同于績效評估，那把績效管理等同于績效評估，那么績效管理就僅僅局限于人力資源管么績效管理就僅僅局限于人力資源管理的范疇，從而使組織的績效管理與理的范疇，從而使組織的績效管理與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)割裂，也就無法實(shí)現(xiàn)組織

6、的戰(zhàn)略目標(biāo)割裂，也就無法實(shí)現(xiàn)真正的績效。只做評估而忽略其他環(huán)真正的績效。只做評估而忽略其他環(huán)節(jié)必將導(dǎo)致失敗！節(jié)必將導(dǎo)致失?。?透過績效考核，挖掘和透過績效考核，挖掘和改善管理的問題，并將考核改善管理的問題，并將考核結(jié)果與員工利益掛鉤，藉此結(jié)果與員工利益掛鉤，藉此強(qiáng)化問題意識。強(qiáng)化問題意識。階段一階段一 成立生產(chǎn)績效推行組織成立生產(chǎn)績效推行組織階段二階段二 宣傳造勢與教育訓(xùn)練宣傳造勢與教育訓(xùn)練階段三階段三 建立科學(xué)的考核體系建立科學(xué)的考核體系階段四階段四 推動(dòng)績效管理的相關(guān)體制推動(dòng)績效管理的相關(guān)體制o 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的導(dǎo)入o 物料編碼的導(dǎo)入物料編碼的導(dǎo)入o 生產(chǎn)指令的導(dǎo)入生產(chǎn)指令的導(dǎo)入o

7、 6S6S競賽活動(dòng)導(dǎo)入競賽活動(dòng)導(dǎo)入o 提案改善的導(dǎo)入提案改善的導(dǎo)入o 目標(biāo)管理的導(dǎo)入目標(biāo)管理的導(dǎo)入o 績效薪資的導(dǎo)入績效薪資的導(dǎo)入o生產(chǎn)績效的管理模式生產(chǎn)績效的管理模式o生產(chǎn)績效的指標(biāo)設(shè)計(jì)生產(chǎn)績效的指標(biāo)設(shè)計(jì)o指標(biāo)基準(zhǔn)與權(quán)數(shù)設(shè)計(jì)指標(biāo)基準(zhǔn)與權(quán)數(shù)設(shè)計(jì)o生產(chǎn)績效的考核方法生產(chǎn)績效的考核方法o績效反饋與圖表運(yùn)用績效反饋與圖表運(yùn)用o績效考核結(jié)果的應(yīng)用績效考核結(jié)果的應(yīng)用中心中心戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)績評價(jià)業(yè)績評價(jià)績效成績應(yīng)用績效成績應(yīng)用績效改善、績效薪酬績效改善、績效薪酬 、職位調(diào)整、職位調(diào)整、 成長學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)成長學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)分公司分公司KPI部門部門KPI制度和流程制度和流程崗位崗位KPI部門部門CPI崗位崗位CP

8、ICEO中心中心1中心中心2公司公司1公司公司2公司公司3年度年度一級一級考核考核季度季度二級二級考核考核月度月度三級三級考核考核部門部門1部門部門2部門部門3部門部門4崗位崗位1崗位崗位2崗位崗位3現(xiàn)代績效管理的模式現(xiàn)代績效管理的模式KPI和和CPIo KPI：n 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（Key Performance Indicator）n 指影響公司戰(zhàn)略，總體業(yè)績的一些關(guān)鍵領(lǐng)域的指影響公司戰(zhàn)略，總體業(yè)績的一些關(guān)鍵領(lǐng)域的指標(biāo)。指標(biāo)。o CPI：n 普通業(yè)績指標(biāo)（普通業(yè)績指標(biāo)（ Common Performance Indicator ）n 指影響公司基礎(chǔ)管理的一些指標(biāo)，對指影響公司基礎(chǔ)

9、管理的一些指標(biāo)，對KPI指標(biāo)指標(biāo)的補(bǔ)充。的補(bǔ)充?，F(xiàn)代績效管理的工具現(xiàn)代績效管理的工具o 對公司的績效管理采用平衡計(jì)分卡法對公司的績效管理采用平衡計(jì)分卡法（Balanced Score Card，簡稱，簡稱BSC）o 對職能部門的績效管理采用目標(biāo)管理法對職能部門的績效管理采用目標(biāo)管理法（management by objective，簡稱簡稱MBO）o 對基層員工的績效管理采用量表法對基層員工的績效管理采用量表法業(yè)績結(jié)果業(yè)績結(jié)果業(yè)業(yè)績績結(jié)結(jié)果果業(yè)業(yè)績績結(jié)結(jié)果果業(yè)績驅(qū)動(dòng)業(yè)績驅(qū)動(dòng)業(yè)績驅(qū)動(dòng)業(yè)績驅(qū)動(dòng)業(yè)績驅(qū)動(dòng)業(yè)績驅(qū)動(dòng)業(yè)績驅(qū)動(dòng)業(yè)績驅(qū)動(dòng)業(yè)績結(jié)果業(yè)績結(jié)果平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡BSC目標(biāo)管理的定義目標(biāo)管理的定義1.

10、 1. 目標(biāo)管理是一種結(jié)果取向的績效評核方法，其目標(biāo)管理是一種結(jié)果取向的績效評核方法，其實(shí)施步驟包括全公司性的目標(biāo)設(shè)定（目標(biāo)展開實(shí)施步驟包括全公司性的目標(biāo)設(shè)定（目標(biāo)展開及目標(biāo)面談）、定期檢討、自我評核、績效評及目標(biāo)面談）、定期檢討、自我評核、績效評核及績效面談，是一種縱向的部門別管理。核及績效面談，是一種縱向的部門別管理。2. 2. 同時(shí)，目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)將員工個(gè)人前程目標(biāo)與公同時(shí)，目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)將員工個(gè)人前程目標(biāo)與公司整體經(jīng)營目標(biāo)緊密結(jié)合，使員工個(gè)人成長與司整體經(jīng)營目標(biāo)緊密結(jié)合，使員工個(gè)人成長與公司整體發(fā)展同步進(jìn)行，達(dá)到雙贏的目的。公司整體發(fā)展同步進(jìn)行，達(dá)到雙贏的目的。量表法量表法評評 核核 方方

11、 法法評評 核核 內(nèi)內(nèi) 容容特特 點(diǎn)點(diǎn)1 1特性取向特性取向(Trait Approaches)(Trait Approaches)員工是怎樣一個(gè)人員工是怎樣一個(gè)人(What Employee Is?)(What Employee Is?)對人不對事對人不對事2 2行為取向行為取向(Behavioral (Behavioral Approaches)Approaches)員工做了些什么事？員工做了些什么事？(What Employee (What Employee Does)Does)把事情做對把事情做對( (苦勞苦勞) )3 3結(jié)果取向結(jié)果取向(Outcome Approaches)(Out

12、come Approaches)員工成就了些什么事員工成就了些什么事(What Employee (What Employee Achieves?)Achieves?)做對的事做對的事( (功勞功勞) ) 評價(jià)對象：評價(jià)對象： 一是一是生產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)生產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)，關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)和生產(chǎn)成本的控制；二是現(xiàn)和生產(chǎn)成本的控制；二是管理者及員工管理者及員工，關(guān)，關(guān)系到他們的獎(jiǎng)懲、升降問題。系到他們的獎(jiǎng)懲、升降問題。 評價(jià)目標(biāo)：評價(jià)目標(biāo)： 企業(yè)生產(chǎn)績效評價(jià)目標(biāo)是整個(gè)生產(chǎn)系企業(yè)生產(chǎn)績效評價(jià)目標(biāo)是整個(gè)生產(chǎn)系 統(tǒng)的行統(tǒng)的行動(dòng)指南和目的，它服從和服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)。動(dòng)指南和目的，它服從

13、和服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)。交期目標(biāo)交期目標(biāo)D D交期交期環(huán)境環(huán)境目標(biāo)目標(biāo)方法方法目標(biāo)目標(biāo) 物料物料 目標(biāo)目標(biāo)設(shè)備設(shè)備目標(biāo)目標(biāo)人力人力目標(biāo)目標(biāo) 資源別資源別績效項(xiàng)目績效項(xiàng)目士氣目標(biāo)士氣目標(biāo)M M士氣士氣安全目標(biāo)安全目標(biāo)S S安全安全成本目標(biāo)成本目標(biāo)C C成本成本品質(zhì)目標(biāo)品質(zhì)目標(biāo)Q Q品質(zhì)品質(zhì)效率目標(biāo)效率目標(biāo)P P效率效率目標(biāo)別目標(biāo)別管理項(xiàng)目管理項(xiàng)目環(huán)境環(huán)境方法方法材料材料設(shè)備設(shè)備人力人力 資源資源目標(biāo)目標(biāo)生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)目標(biāo)體系目標(biāo)體系 Problems好的目標(biāo)要以問題為導(dǎo)向好的目標(biāo)要以問題為導(dǎo)向SMARTSMART原則原則正確做法正確做法錯(cuò)誤做法錯(cuò)誤做法明確的明確的SpecificSpecific切中

14、目標(biāo)切中目標(biāo)未經(jīng)細(xì)化未經(jīng)細(xì)化復(fù)制其他情景中的指標(biāo)復(fù)制其他情景中的指標(biāo)抽象的抽象的適度細(xì)化適度細(xì)化隨環(huán)境變化隨環(huán)境變化可測量的可測量的MeasurableMeasurable數(shù)量化數(shù)量化非行為化描述非行為化描述數(shù)據(jù)或信息無從獲得數(shù)據(jù)或信息無從獲得主觀判斷主觀判斷行為化的行為化的數(shù)據(jù)或信息可獲得數(shù)據(jù)或信息可獲得可接受的可接受的AttainableAttainable在付出努力情況下可實(shí)在付出努力情況下可實(shí)現(xiàn)現(xiàn)在適度的時(shí)限內(nèi)可實(shí)現(xiàn)在適度的時(shí)限內(nèi)可實(shí)現(xiàn)過高或過低的目標(biāo)過高或過低的目標(biāo)期間太長期間太長切實(shí)可行的切實(shí)可行的RealisticRealistic可證明的可證明的不可觀察或記錄的不可觀察或記錄的

15、假設(shè)的假設(shè)的可觀察的可觀察的有時(shí)限的有時(shí)限的Time-boundTime-bound使用時(shí)間單位使用時(shí)間單位模糊的時(shí)間概念模糊的時(shí)間概念不考慮失效性不考慮失效性關(guān)注效率關(guān)注效率 好目標(biāo)要具體化（好目標(biāo)要具體化（SMART)SMART)宗旨宗旨上上下下上上下下好目標(biāo)要多元化好目標(biāo)要多元化長期目標(biāo)長期目標(biāo)年度目標(biāo)年度目標(biāo)支持目標(biāo)支持目標(biāo)共同目標(biāo)共同目標(biāo)自設(shè)目標(biāo)自設(shè)目標(biāo)主管與部屬主管與部屬達(dá)成協(xié)議達(dá)成協(xié)議績效改善績效改善績效考核績效考核修正目標(biāo)修正目標(biāo)績效反饋績效反饋好目標(biāo)要多元化好目標(biāo)要多元化Objectives好目標(biāo)要多元化好目標(biāo)要多元化好目標(biāo)要體系化好目標(biāo)要體系化o績效目標(biāo)縱向分解績效目標(biāo)縱向

16、分解o績效目標(biāo)橫向分解績效目標(biāo)橫向分解o績效目標(biāo)責(zé)任到人績效目標(biāo)責(zé)任到人o績效目標(biāo)協(xié)調(diào)一致績效目標(biāo)協(xié)調(diào)一致目目標(biāo)標(biāo)鎖鎖鏈鏈的的控控制制步步驟驟 評價(jià)指標(biāo)：評價(jià)指標(biāo)： 指評價(jià)對象與企業(yè)目標(biāo)的相關(guān)方面，即所謂指評價(jià)對象與企業(yè)目標(biāo)的相關(guān)方面，即所謂關(guān)關(guān)鍵成功因素鍵成功因素(KPI)(KPI)和普通成功因素和普通成功因素(CPI)(CPI) 。這些。這些因素具體表現(xiàn)在指標(biāo)上，有財(cái)務(wù)方面，也有非因素具體表現(xiàn)在指標(biāo)上，有財(cái)務(wù)方面，也有非財(cái)務(wù)方面；有結(jié)果方面，也有過程方面。財(cái)務(wù)方面；有結(jié)果方面，也有過程方面。怎樣設(shè)立生產(chǎn)部門的績效指標(biāo)怎樣設(shè)立生產(chǎn)部門的績效指標(biāo)KPI？怎樣設(shè)立間接部門的績效指標(biāo)怎樣設(shè)立間接部

17、門的績效指標(biāo)KPI？目目標(biāo)標(biāo)績效指標(biāo)績效指標(biāo) （KPIKPI）財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)指標(biāo)指標(biāo)管理管理指標(biāo)指標(biāo)結(jié)果結(jié)果指標(biāo)指標(biāo)過程過程指標(biāo)指標(biāo)考核考核對象對象生生產(chǎn)產(chǎn)效效率率P P作業(yè)能率作業(yè)能率制造部門制造部門直接率直接率計(jì)劃部門計(jì)劃部門綜合效率綜合效率生產(chǎn)副總生產(chǎn)副總?cè)司鶗r(shí)產(chǎn)值人均時(shí)產(chǎn)值生產(chǎn)副總生產(chǎn)副總?cè)司鶗r(shí)產(chǎn)量人均時(shí)產(chǎn)量生產(chǎn)副總生產(chǎn)副總生產(chǎn)線平衡率生產(chǎn)線平衡率生產(chǎn)流程生產(chǎn)流程生產(chǎn)部門的生產(chǎn)部門的KPIKPI目目標(biāo)標(biāo)績效指標(biāo)績效指標(biāo) （KPIKPI）財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)指標(biāo)指標(biāo)管理管理指標(biāo)指標(biāo)結(jié)果結(jié)果指標(biāo)指標(biāo)過程過程指標(biāo)指標(biāo)考核考核對象對象生生產(chǎn)產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量量Q Q成品合格率成品合格率品管部門品管部門直通不良率直通不良率

18、制造部門制造部門客戶投訴率客戶投訴率品管部門品管部門制程抽檢合格率制程抽檢合格率制造部門制造部門外部品質(zhì)損失成本外部品質(zhì)損失成本品管部門品管部門內(nèi)部品質(zhì)損失成本內(nèi)部品質(zhì)損失成本制造部門制造部門制程能力指數(shù)制程能力指數(shù)CpkCpk生產(chǎn)流程生產(chǎn)流程生產(chǎn)部門的生產(chǎn)部門的KPIKPI目目標(biāo)標(biāo)績效指標(biāo)績效指標(biāo)（KPIKPI）財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)指標(biāo)指標(biāo)管理管理指標(biāo)指標(biāo)結(jié)果結(jié)果指標(biāo)指標(biāo)過程過程指標(biāo)指標(biāo)考核考核對象對象生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本C C直接人工成本直接人工成本制造部門制造部門直接材料成本直接材料成本制造部門制造部門制造費(fèi)用制造費(fèi)用制造部門制造部門原料周轉(zhuǎn)率原料周轉(zhuǎn)率物控部門物控部門在制品周轉(zhuǎn)率在制品周轉(zhuǎn)率計(jì)劃部門計(jì)

19、劃部門成品周轉(zhuǎn)率成品周轉(zhuǎn)率業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門工藝成本工藝成本生產(chǎn)流程生產(chǎn)流程生產(chǎn)部門的生產(chǎn)部門的KPIKPI目目標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)（KPIKPI）財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)指標(biāo)指標(biāo)管理管理指標(biāo)指標(biāo)結(jié)果結(jié)果指標(biāo)指標(biāo)過程過程指標(biāo)指標(biāo)考核考核對象對象生生產(chǎn)產(chǎn)交交期期D D訂單交期達(dá)成率訂單交期達(dá)成率業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門制令完工達(dá)成率制令完工達(dá)成率制造部門制造部門銷售值達(dá)成率銷售值達(dá)成率業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門產(chǎn)值達(dá)成率產(chǎn)值達(dá)成率生產(chǎn)副總生產(chǎn)副總銷售量達(dá)成率銷售量達(dá)成率業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門產(chǎn)量達(dá)成率產(chǎn)量達(dá)成率生產(chǎn)副總生產(chǎn)副總生產(chǎn)周期生產(chǎn)周期生產(chǎn)流程生產(chǎn)流程生產(chǎn)部門的生產(chǎn)部門的KPIKPI目目標(biāo)標(biāo)績效指標(biāo)績效指標(biāo) （KPIKPI）財(cái)務(wù)財(cái)

20、務(wù)指標(biāo)指標(biāo)管理管理指標(biāo)指標(biāo)結(jié)果結(jié)果指標(biāo)指標(biāo)過程過程指標(biāo)指標(biāo)考核考核對象對象生生產(chǎn)產(chǎn)安安全全S S安全事故次數(shù)安全事故次數(shù)制造部門制造部門安全事故損失安全事故損失制造部門制造部門安全生產(chǎn)周期安全生產(chǎn)周期制造部門制造部門工傷請假時(shí)間工傷請假時(shí)間制造部門制造部門5S5S檢查項(xiàng)目檢查項(xiàng)目生產(chǎn)流程生產(chǎn)流程生產(chǎn)部門的生產(chǎn)部門的KPIKPI目目標(biāo)標(biāo)績效指標(biāo)績效指標(biāo) （KPIKPI）財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)指標(biāo)指標(biāo)管理管理指標(biāo)指標(biāo)結(jié)果結(jié)果指標(biāo)指標(biāo)過程過程指標(biāo)指標(biāo)考核考核對象對象生生產(chǎn)產(chǎn)士士氣氣M M出勤率出勤率責(zé)任部門責(zé)任部門員工流動(dòng)率員工流動(dòng)率責(zé)任副總責(zé)任副總?cè)司岚父纳萍?shù)人均提案改善件數(shù)責(zé)任部門責(zé)任部門提案改善成果提案

21、改善成果責(zé)任部門責(zé)任部門部門形象部門形象生產(chǎn)流程生產(chǎn)流程生產(chǎn)部門的生產(chǎn)部門的KPIKPI間接部門的間接部門的KPIKPIo 業(yè)務(wù)內(nèi)容與生產(chǎn)業(yè)績無定量關(guān)系時(shí)：業(yè)務(wù)內(nèi)容與生產(chǎn)業(yè)績無定量關(guān)系時(shí)：n 把這些部門的目標(biāo)與其他生產(chǎn)部門的目標(biāo)做直接、把這些部門的目標(biāo)與其他生產(chǎn)部門的目標(biāo)做直接、間接地接合。如，間接地接合。如，“利用利用方法的普及，幫助方法的普及，幫助生產(chǎn)部門減少成本生產(chǎn)部門減少成本5 5”；n 利用作業(yè)部門的目標(biāo)進(jìn)行狀況來作為管理部門的利用作業(yè)部門的目標(biāo)進(jìn)行狀況來作為管理部門的目標(biāo)成果測定。如，取作業(yè)部門的平均績效值。目標(biāo)成果測定。如，取作業(yè)部門的平均績效值。n 比如管理部門等。比如管理部門

22、等。o 業(yè)務(wù)內(nèi)容受其他部門牽制時(shí)：業(yè)務(wù)內(nèi)容受其他部門牽制時(shí)：n 直接利用其他部門的成果作為指標(biāo)，簡化成本。直接利用其他部門的成果作為指標(biāo)，簡化成本。n 比如生產(chǎn)設(shè)計(jì)部門（設(shè)計(jì)必須看營業(yè)狀況而定）比如生產(chǎn)設(shè)計(jì)部門（設(shè)計(jì)必須看營業(yè)狀況而定） 評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)： 評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是判斷評價(jià)對象生產(chǎn)績效優(yōu)劣的基準(zhǔn)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是判斷評價(jià)對象生產(chǎn)績效優(yōu)劣的基準(zhǔn)值，還包括指標(biāo)所占的權(quán)重值。評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)取決值，還包括指標(biāo)所占的權(quán)重值。評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)取決于評價(jià)目的。于評價(jià)目的。 評價(jià)方法：評價(jià)方法： 有了評價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，還需要采用科學(xué)的、合有了評價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，還需要采用科學(xué)的、合理的方法對評價(jià)指標(biāo)和保準(zhǔn)進(jìn)行實(shí)際運(yùn)用，以理的方法對評

23、價(jià)指標(biāo)和保準(zhǔn)進(jìn)行實(shí)際運(yùn)用，以取得公正的評價(jià)結(jié)果。取得公正的評價(jià)結(jié)果。評價(jià)基準(zhǔn)的制定評價(jià)基準(zhǔn)的制定o 評價(jià)基準(zhǔn)屬性：評價(jià)基準(zhǔn)屬性：n 定量標(biāo)準(zhǔn)：數(shù)量值（計(jì)數(shù)值和計(jì)量值兩種）定量標(biāo)準(zhǔn)：數(shù)量值（計(jì)數(shù)值和計(jì)量值兩種）n 定性標(biāo)準(zhǔn)：程度值（分優(yōu)、良、中、差等）定性標(biāo)準(zhǔn)：程度值（分優(yōu)、良、中、差等）o 評價(jià)基準(zhǔn)類型：評價(jià)基準(zhǔn)類型：n 預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)以年度計(jì)劃、預(yù)算和預(yù)測為標(biāo)準(zhǔn)以年度計(jì)劃、預(yù)算和預(yù)測為標(biāo)準(zhǔn)n 歷史標(biāo)準(zhǔn)歷史標(biāo)準(zhǔn)以歷年度的業(yè)績?yōu)榭v向比較標(biāo)準(zhǔn)以歷年度的業(yè)績?yōu)榭v向比較標(biāo)準(zhǔn)n 客觀標(biāo)準(zhǔn)客觀標(biāo)準(zhǔn)以其他同行業(yè)績的平均值為標(biāo)準(zhǔn)以其他同行業(yè)績的平均值為標(biāo)準(zhǔn)n 經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)以經(jīng)濟(jì)規(guī)律或企業(yè)經(jīng)驗(yàn)值為標(biāo)準(zhǔn)以經(jīng)

24、濟(jì)規(guī)律或企業(yè)經(jīng)驗(yàn)值為標(biāo)準(zhǔn)o 數(shù)理統(tǒng)計(jì)法數(shù)理統(tǒng)計(jì)法以大量生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)為樣本，測以大量生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)為樣本，測算各指標(biāo)的平均值作為評價(jià)指標(biāo)（前提：企算各指標(biāo)的平均值作為評價(jià)指標(biāo)（前提：企業(yè)經(jīng)營狀況正常）業(yè)經(jīng)營狀況正常）o 工業(yè)工程法工業(yè)工程法以抽樣調(diào)查和數(shù)學(xué)計(jì)算為基以抽樣調(diào)查和數(shù)學(xué)計(jì)算為基礎(chǔ)，推算出理想狀態(tài)作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。礎(chǔ)，推算出理想狀態(tài)作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。o 通常以上兩種方法接合運(yùn)用。通常以上兩種方法接合運(yùn)用。評價(jià)基準(zhǔn)的評價(jià)基準(zhǔn)的制定制定績效須令人滿意，達(dá)不到就無法讓人滿意績效須令人滿意，達(dá)不到就無法讓人滿意o 重點(diǎn)管理法：重點(diǎn)管理法：n KPIKPI指標(biāo)：指標(biāo)：o 企業(yè)年度指標(biāo)能夠展開成多部門的的指標(biāo)，如銷售

25、企業(yè)年度指標(biāo)能夠展開成多部門的的指標(biāo)，如銷售值、生產(chǎn)成本等。值、生產(chǎn)成本等。o 指標(biāo)權(quán)數(shù)至少大于指標(biāo)權(quán)數(shù)至少大于2525n CPICPI指標(biāo)：指標(biāo)：o 支持指標(biāo)：為協(xié)助別的部門達(dá)成目標(biāo)而設(shè)定的指標(biāo)。支持指標(biāo)：為協(xié)助別的部門達(dá)成目標(biāo)而設(shè)定的指標(biāo)。如招聘達(dá)成率等。如招聘達(dá)成率等。o 自設(shè)指標(biāo)：依據(jù)工作職責(zé)自行設(shè)定的指標(biāo)。比如行自設(shè)指標(biāo)：依據(jù)工作職責(zé)自行設(shè)定的指標(biāo)。比如行政部門的指標(biāo)。政部門的指標(biāo)。o 指標(biāo)權(quán)數(shù)至少大于指標(biāo)權(quán)數(shù)至少大于5 5指標(biāo)權(quán)數(shù)的制定指標(biāo)權(quán)數(shù)的制定o 績效平衡法：績效平衡法：n 效率指標(biāo)權(quán)數(shù)效率指標(biāo)權(quán)數(shù)o 生產(chǎn)效率指標(biāo)生產(chǎn)效率指標(biāo)o 生產(chǎn)成本指標(biāo)生產(chǎn)成本指標(biāo)n 效果指標(biāo)權(quán)數(shù)效果指

26、標(biāo)權(quán)數(shù)o 生產(chǎn)品質(zhì)指標(biāo)生產(chǎn)品質(zhì)指標(biāo)o 生產(chǎn)交期指標(biāo)生產(chǎn)交期指標(biāo)指標(biāo)權(quán)數(shù)的制定指標(biāo)權(quán)數(shù)的制定案例分析案例分析部門部門序序號號目目標(biāo)標(biāo)項(xiàng)目項(xiàng)目權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)目標(biāo)目標(biāo)上限值上限值基準(zhǔn)值基準(zhǔn)值目標(biāo)目標(biāo)下限值下限值裝配車間裝配車間1 1D D月產(chǎn)量達(dá)成率月產(chǎn)量達(dá)成率30%30%100.0%100.0%95.0%95.0%90.0%90.0%2 2P P裝配效率裝配效率30%30%90.0%90.0%85.0%85.0%80.0%80.0%3 3Q Q直通不良率直通不良率20%20%0.70%0.70%1.20%1.20%1.70%1.70%4 4C C輔料損耗率輔料損耗率15%15%0.0%0.0%5.0%5

27、.0%10.0%10.0%5 5統(tǒng)計(jì)失誤次數(shù)統(tǒng)計(jì)失誤次數(shù)5%5%0 00 04 4合合 計(jì)計(jì)100%100%考核方法的選擇考核方法的選擇o 事實(shí)確認(rèn)考核法事實(shí)確認(rèn)考核法絕對考核標(biāo)準(zhǔn)絕對考核標(biāo)準(zhǔn)n 絕對考核標(biāo)準(zhǔn)能夠反映部門或員工的實(shí)際工作絕對考核標(biāo)準(zhǔn)能夠反映部門或員工的實(shí)際工作績效，比較客觀，但可比性差，因?yàn)槊總€(gè)工作績效，比較客觀，但可比性差，因?yàn)槊總€(gè)工作的標(biāo)準(zhǔn)有一些可能不一樣。的標(biāo)準(zhǔn)有一些可能不一樣。n 生產(chǎn)記錄法、增減考核法生產(chǎn)記錄法、增減考核法o 調(diào)整式考核法調(diào)整式考核法相對考核標(biāo)準(zhǔn)相對考核標(biāo)準(zhǔn)n 相對考核標(biāo)準(zhǔn)雖然可以確定部門或員工在考核相對考核標(biāo)準(zhǔn)雖然可以確定部門或員工在考核上的位置，但

28、主觀性比較強(qiáng)，有時(shí)難以服人。上的位置，但主觀性比較強(qiáng)，有時(shí)難以服人。n 配對比較法、序列評價(jià)法配對比較法、序列評價(jià)法生產(chǎn)記錄法生產(chǎn)記錄法姓名姓名合格品合格品數(shù)量數(shù)量殘次品殘次品數(shù)量數(shù)量廢品廢品數(shù)量數(shù)量實(shí)際實(shí)際工時(shí)數(shù)工時(shí)數(shù)出勤出勤工時(shí)數(shù)工時(shí)數(shù)個(gè)人個(gè)人簽字簽字增減考核法增減考核法指標(biāo)指標(biāo)判判 斷斷 基基 準(zhǔn)準(zhǔn)增分增分標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)減分減分標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際實(shí)際得分得分工工作作效效率率1 1總是提前完成工作任務(wù)總是提前完成工作任務(wù)5 52 2一般情況下能按時(shí)完成任務(wù)一般情況下能按時(shí)完成任務(wù)3 33 3在完成工作任務(wù)方面時(shí)有拖延在完成工作任務(wù)方面時(shí)有拖延1 14 4在不斷催促下也難按時(shí)完成任務(wù)在不斷催促下也難按時(shí)

29、完成任務(wù)5 5配對比較法配對比較法姓名姓名A AB BC CD DE E分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)A A1 10 01 11 13 3B B0 00 01 10 01 1C C1 11 11 11 14 4D D0 00 00 00 00 0E E0 01 10 01 12 2適合小團(tuán)隊(duì)的考核序列評定法序列評定法姓名姓名責(zé)任心責(zé)任心主動(dòng)性主動(dòng)性差錯(cuò)率差錯(cuò)率服從性服從性效率效率合作性合作性創(chuàng)造性創(chuàng)造性出勤出勤分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)A A3 34 41 15 58 84 42 21 12828B B2 23 37 73 37 76 65 53 33636C C5 57 76 67 75 58 86 66 65050D D6 65

30、 53 34 46 65 57 75 54141E E1 18 82 26 63 37 71 18 83636F F8 81 18 88 82 23 38 84 44242G G7 72 24 41 11 11 14 42 22222H H4 46 65 52 24 42 23 37 73333適合小團(tuán)隊(duì)的考核 評價(jià)報(bào)告：評價(jià)報(bào)告： 通過將評價(jià)對象的評價(jià)指標(biāo)的數(shù)值狀況與預(yù)定通過將評價(jià)對象的評價(jià)指標(biāo)的數(shù)值狀況與預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較 ，通過差異分析，找出產(chǎn)生差，通過差異分析，找出產(chǎn)生差異的原因、責(zé)任及影響，得出評價(jià)企業(yè)生產(chǎn)績異的原因、責(zé)任及影響，得出評價(jià)企業(yè)生產(chǎn)績效優(yōu)劣的結(jié)論以及改善課

31、題，形成評價(jià)報(bào)告。效優(yōu)劣的結(jié)論以及改善課題，形成評價(jià)報(bào)告。o 績效報(bào)表種類：績效報(bào)表種類：n 數(shù)據(jù)報(bào)表、匯總報(bào)表和分析報(bào)表數(shù)據(jù)報(bào)表、匯總報(bào)表和分析報(bào)表o 績效圖表功能：績效圖表功能：n 唯有數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為視覺化的圖表，才能發(fā)現(xiàn)其間的變唯有數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為視覺化的圖表，才能發(fā)現(xiàn)其間的變化有多大、趨勢如何、水準(zhǔn)如何、以便掌握有多少化有多大、趨勢如何、水準(zhǔn)如何、以便掌握有多少的改善空間，如何去進(jìn)行，而成為管理的有效工具。的改善空間，如何去進(jìn)行，而成為管理的有效工具。o 績效看板設(shè)計(jì)：績效看板設(shè)計(jì)：n 容易理解，引起興趣；容易制作，節(jié)省成本。容易理解，引起興趣；容易制作，節(jié)省成本。o 一卡一卡：即：即零部件加工

32、流動(dòng)卡零部件加工流動(dòng)卡，是產(chǎn)品流動(dòng)，是產(chǎn)品流動(dòng)過程中的標(biāo)識卡。過程中的標(biāo)識卡。o 二票二票：即：即傳票傳票和和工票工票，傳票傳票是零是零部件發(fā)生工序轉(zhuǎn)換的記錄，部件發(fā)生工序轉(zhuǎn)換的記錄，工票工票是員工從是員工從事作業(yè)與工資核算的依據(jù)。這些又是統(tǒng)計(jì)填寫事作業(yè)與工資核算的依據(jù)。這些又是統(tǒng)計(jì)填寫各種臺帳的基礎(chǔ)。各種臺帳的基礎(chǔ)。o 三臺帳三臺帳：至少包含：至少包含工時(shí)臺帳工時(shí)臺帳品質(zhì)臺帳品質(zhì)臺帳材料臺帳材料臺帳三個(gè)基本臺帳。臺帳是統(tǒng)計(jì)人員三個(gè)基本臺帳。臺帳是統(tǒng)計(jì)人員記錄數(shù)據(jù)的帳目，是生產(chǎn)績效考核的依據(jù)。記錄數(shù)據(jù)的帳目，是生產(chǎn)績效考核的依據(jù)。一卡二票三帳制一卡二票三帳制考核結(jié)果的應(yīng)用考核結(jié)果的應(yīng)用o 幫助

33、員工改進(jìn)績效幫助員工改進(jìn)績效o 為任用、晉升、調(diào)薪、獎(jiǎng)勵(lì)提供依據(jù)為任用、晉升、調(diào)薪、獎(jiǎng)勵(lì)提供依據(jù)o 檢查企業(yè)管理各項(xiàng)政策檢查企業(yè)管理各項(xiàng)政策業(yè)績考核業(yè)績考核態(tài)度考核態(tài)度考核能力考核能力考核獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)調(diào)薪調(diào)薪晉升晉升o員工為什么績效不好？員工為什么績效不好？o績效，從合理選擇員工績效，從合理選擇員工o培訓(xùn)，提高員工的能力培訓(xùn)，提高員工的能力o激勵(lì)，提高員工的意愿激勵(lì)，提高員工的意愿o信任，培訓(xùn)和激勵(lì)的保證信任，培訓(xùn)和激勵(lì)的保證不能不能不知不知不會(huì)不會(huì)不愿不愿不好不好 泰勒泰勒在歷時(shí)在歷時(shí)20年的年的5萬次的金屬切削試驗(yàn)萬次的金屬切削試驗(yàn)中，在將中，在將80萬磅鋼鐵切成碎屑之后，他得出這樣萬磅鋼鐵切

34、成碎屑之后，他得出這樣的結(jié)論：的結(jié)論：“一個(gè)經(jīng)過科學(xué)訓(xùn)練的新工人與工作了一個(gè)經(jīng)過科學(xué)訓(xùn)練的新工人與工作了012年的優(yōu)秀技工相比，效率要高年的優(yōu)秀技工相比，效率要高1.52倍，倍，乃至乃至9倍！倍！”同時(shí)，他認(rèn)為管理在改進(jìn)工作方法同時(shí)，他認(rèn)為管理在改進(jìn)工作方法上應(yīng)扮演更主動(dòng)、更有幫助的角色：上應(yīng)扮演更主動(dòng)、更有幫助的角色： 選擇合適的員工；選擇合適的員工； 提供適當(dāng)?shù)挠?xùn)練；提供適當(dāng)?shù)挠?xùn)練； 提供正確的工作方法和工具；提供正確的工作方法和工具； 建立適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制促使工作得以完成。建立適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制促使工作得以完成。20406080100024681012累計(jì)產(chǎn)量累計(jì)產(chǎn)量x作業(yè)時(shí)間（作業(yè)時(shí)間（y）

35、學(xué)習(xí)階段學(xué)習(xí)階段標(biāo)準(zhǔn)階段標(biāo)準(zhǔn)階段y=kxnY=作業(yè)時(shí)間，作業(yè)時(shí)間，X產(chǎn)量，產(chǎn)量，N斜率指數(shù)，斜率指數(shù)，K首次作業(yè)時(shí)間值首次作業(yè)時(shí)間值（the learning curve）o 合理選擇工人：初始水平高、學(xué)習(xí)率也好合理選擇工人：初始水平高、學(xué)習(xí)率也好o 提高培訓(xùn)效果：培訓(xùn)方法好，學(xué)習(xí)率越高提高培訓(xùn)效果：培訓(xùn)方法好，學(xué)習(xí)率越高o 讓作業(yè)專業(yè)化：任務(wù)越簡單，學(xué)習(xí)率越高讓作業(yè)專業(yè)化：任務(wù)越簡單，學(xué)習(xí)率越高o 導(dǎo)入激勵(lì)機(jī)制：除非有激勵(lì)，否則難達(dá)成導(dǎo)入激勵(lì)機(jī)制：除非有激勵(lì)，否則難達(dá)成培訓(xùn)前培訓(xùn)前 培訓(xùn)中培訓(xùn)中 培訓(xùn)后培訓(xùn)后綜合綜合角色角色員工員工主管主管講師講師時(shí)機(jī)時(shí)機(jī)人員人員第一階段：學(xué)習(xí)準(zhǔn)備第一階段：

36、學(xué)習(xí)準(zhǔn)備1 1、放松學(xué)員緊張心情、放松學(xué)員緊張心情2 2、告訴他將要做什么、告訴他將要做什么3 3、了解他掌握的程度、了解他掌握的程度4 4、使他進(jìn)入正確位置、使他進(jìn)入正確位置第二階段：傳授工作第二階段：傳授工作1 1、講給他聽、做給他看、講給他聽、做給他看2 2、按照步驟、抓住重點(diǎn)、按照步驟、抓住重點(diǎn)3 3、要清楚、完整、耐心、要清楚、完整、耐心4 4、不超越學(xué)員理解能力、不超越學(xué)員理解能力第三階段：循環(huán)演練第三階段：循環(huán)演練1 1、讓學(xué)員一邊聽一邊做、讓學(xué)員一邊聽一邊做2 2、讓學(xué)員一邊說一邊做、讓學(xué)員一邊說一邊做3 3、給予學(xué)員必要的鼓勵(lì)、給予學(xué)員必要的鼓勵(lì)4 4、直到確定掌握了為止、直

37、到確定掌握了為止第四階段：檢驗(yàn)成果第四階段：檢驗(yàn)成果1 1、讓學(xué)員開始工作、讓學(xué)員開始工作2 2、指定協(xié)助他的人、指定協(xié)助他的人3 3、定期檢查與指導(dǎo)、定期檢查與指導(dǎo)4 4、適當(dāng)激勵(lì)與約束、適當(dāng)激勵(lì)與約束 有人問戴爾有人問戴爾卡耐基是如何影響別人行卡耐基是如何影響別人行動(dòng)的，他答到：動(dòng)的，他答到：“天底下只有一個(gè)方法可以天底下只有一個(gè)方法可以影響人，就是提到他們的需要，并且告訴他影響人，就是提到他們的需要，并且告訴他們怎樣去獲得。們怎樣去獲得。”赫茲伯格赫茲伯格馬斯洛需求馬斯洛需求雙因子理論雙因子理論階層理論階層理論組織的配合措施組織的配合措施自我自我實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn) 自尊自尊社會(huì)社會(huì)安全安全生理生理

38、工作中發(fā)展、工作外發(fā)展、晉升辦法、升等辦法、工作中發(fā)展、工作外發(fā)展、晉升辦法、升等辦法、前程路徑前程路徑員工管理、目標(biāo)管理、績效評核、獎(jiǎng)金制度、績效員工管理、目標(biāo)管理、績效評核、獎(jiǎng)金制度、績效調(diào)薪、模范勞工、最佳員工、提案制度調(diào)薪、模范勞工、最佳員工、提案制度工作規(guī)則、內(nèi)部溝通體系、溝通會(huì)議、員工慶生、工作規(guī)則、內(nèi)部溝通體系、溝通會(huì)議、員工慶生、社團(tuán)補(bǔ)助、員工同樂會(huì)、尾牙、旅游、健行活動(dòng)社團(tuán)補(bǔ)助、員工同樂會(huì)、尾牙、旅游、健行活動(dòng)勞保、健保、團(tuán)保、員工儲(chǔ)蓄辦法、安全衛(wèi)生、退勞保、健保、團(tuán)保、員工儲(chǔ)蓄辦法、安全衛(wèi)生、退休辦法、退職辦法、撫恤辦法、職業(yè)災(zāi)害補(bǔ)償休辦法、退職辦法、撫恤辦法、職業(yè)災(zāi)害補(bǔ)償

39、薪資、福利、工作環(huán)境、休假辦法、健康檢查、交薪資、福利、工作環(huán)境、休假辦法、健康檢查、交通車、福利社、圖書室、餐廳、醫(yī)務(wù)室通車、福利社、圖書室、餐廳、醫(yī)務(wù)室 激激 勵(lì)勵(lì) 因因 素素 維維 持持 因因 素素 適時(shí)、適當(dāng)?shù)貪M足部屬需求是激勵(lì)部屬適時(shí)、適當(dāng)?shù)貪M足部屬需求是激勵(lì)部屬的有效方法，但是有些部屬可能收到過去的的有效方法，但是有些部屬可能收到過去的影響以致其需求一直停留在某一階段，此時(shí)影響以致其需求一直停留在某一階段，此時(shí)您必須喚起部屬較高層次的需求，部屬有了您必須喚起部屬較高層次的需求，部屬有了較高需求后，才能對自我有較高的期望，您較高需求后，才能對自我有較高的期望，您才能經(jīng)由激勵(lì)改進(jìn)他的工

40、作品質(zhì)。才能經(jīng)由激勵(lì)改進(jìn)他的工作品質(zhì)。信任感信任感激勵(lì)激勵(lì)培訓(xùn)培訓(xùn)o發(fā)掘生產(chǎn)浪費(fèi)發(fā)掘生產(chǎn)浪費(fèi)n什么是浪費(fèi)什么是浪費(fèi)n生產(chǎn)七大浪費(fèi)生產(chǎn)七大浪費(fèi)o解決生產(chǎn)浪費(fèi)的法寶解決生產(chǎn)浪費(fèi)的法寶n生產(chǎn)線平衡分析生產(chǎn)線平衡分析nECRSECRS法生產(chǎn)線平衡技巧法生產(chǎn)線平衡技巧n旨在提高流程績效的旨在提高流程績效的5S5S流程績效流程績效o 流程：流程：n 是指生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的一系列步驟和活動(dòng)。是指生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的一系列步驟和活動(dòng)。質(zhì)量和流程重組是這個(gè)領(lǐng)域中提高績效最重要質(zhì)量和流程重組是這個(gè)領(lǐng)域中提高績效最重要的兩個(gè)方面。的兩個(gè)方面。o 流程績效：流程績效：n 體現(xiàn)在生產(chǎn)流程中的績效，流程績效管理的任體現(xiàn)

41、在生產(chǎn)流程中的績效，流程績效管理的任務(wù)就是考察生產(chǎn)流程哪里出了問題，通過對生務(wù)就是考察生產(chǎn)流程哪里出了問題，通過對生產(chǎn)流程進(jìn)行優(yōu)化以提高流程績效，滿足企業(yè)戰(zhàn)產(chǎn)流程進(jìn)行優(yōu)化以提高流程績效，滿足企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃要求。略計(jì)劃要求。（2 2）盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)，所用的）盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)，所用的資源資源超過超過 了了“絕對最少絕對最少”的界限，也是浪費(fèi)。的界限，也是浪費(fèi)。（1 1）不增加價(jià)值的）不增加價(jià)值的活動(dòng)活動(dòng)是浪費(fèi)是浪費(fèi)比如：搬運(yùn)、檢驗(yàn)、不良返工等等比如：搬運(yùn)、檢驗(yàn)、不良返工等等比如：過量庫存比如：過量庫存什么是浪費(fèi)什么是浪費(fèi)MUDAMUDA動(dòng)作動(dòng)作庫存庫存等待等待加工加工過量生產(chǎn)過量生產(chǎn)搬運(yùn)搬

42、運(yùn)不良不良生產(chǎn)七大浪費(fèi)生產(chǎn)七大浪費(fèi)JITJIT強(qiáng)調(diào)：強(qiáng)調(diào)： 必要的東西在必要的必要的東西在必要的時(shí)候，做出必要的數(shù)量，時(shí)候，做出必要的數(shù)量，此外都是浪費(fèi)。此外都是浪費(fèi)。庫存包括：庫存包括：零部件、材料的庫存零部件、材料的庫存半成品的庫存半成品的庫存成品的庫存成品的庫存在途庫存（進(jìn)和出）在途庫存（進(jìn)和出）搬運(yùn)損失：搬運(yùn)損失：堆放、堆積、移動(dòng)、整列等動(dòng)作浪費(fèi)；堆放、堆積、移動(dòng)、整列等動(dòng)作浪費(fèi)；物品移動(dòng)所需要的空間浪費(fèi)；物品移動(dòng)所需要的空間浪費(fèi)；人力、工具的占用的浪費(fèi)；人力、工具的占用的浪費(fèi)；搬運(yùn)破損、跌落的浪費(fèi)。搬運(yùn)破損、跌落的浪費(fèi)。 不良的損失包括：不良的損失包括：材料的損失材料的損失設(shè)備、人工

43、的損失設(shè)備、人工的損失額外的修復(fù)、挑選、追加檢查額外的修復(fù)、挑選、追加檢查降價(jià)處理降價(jià)處理出貨延誤甚至取消訂單出貨延誤甚至取消訂單信譽(yù)下降信譽(yù)下降 過分加工的浪費(fèi)：過分加工的浪費(fèi)：多余加工多余加工過分精確的加工，資源浪費(fèi)過分精確的加工，資源浪費(fèi)o 兩手空閑兩手空閑o 單手空閑單手空閑o 作業(yè)動(dòng)作不連貫作業(yè)動(dòng)作不連貫o 動(dòng)作幅度太大，超出經(jīng)濟(jì)范圍動(dòng)作幅度太大，超出經(jīng)濟(jì)范圍o 左右手交換左右手交換“狀態(tài)狀態(tài)”o 步行多步行多o 轉(zhuǎn)身角度大轉(zhuǎn)身角度大o 移動(dòng)中變換移動(dòng)中變換“狀態(tài)狀態(tài)”o 不明技巧不明技巧o 伸背動(dòng)作伸背動(dòng)作o 彎腰動(dòng)作彎腰動(dòng)作o 重復(fù)重復(fù)/ /不必要的動(dòng)作不必要的動(dòng)作停滯的浪費(fèi)停滯

44、的浪費(fèi)監(jiān)視的浪費(fèi)監(jiān)視的浪費(fèi)o 生產(chǎn)平衡法是對全部的生產(chǎn)工序進(jìn)行平均化，生產(chǎn)平衡法是對全部的生產(chǎn)工序進(jìn)行平均化，調(diào)整作業(yè)負(fù)荷，以使各作業(yè)時(shí)間盡可能接近的調(diào)整作業(yè)負(fù)荷，以使各作業(yè)時(shí)間盡可能接近的技術(shù)手段和方法。技術(shù)手段和方法。o 通過平衡分析，找到制程通過平衡分析，找到制程“瓶頸瓶頸”，確定改善，確定改善著眼點(diǎn)，利用著眼點(diǎn)，利用IE工具實(shí)施改善。工具實(shí)施改善。o “瓶頸瓶頸”改善之后，再通過平衡分析，又出現(xiàn)改善之后，再通過平衡分析，又出現(xiàn)新的新的“瓶頸瓶頸”點(diǎn)，如此持續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)點(diǎn)，如此持續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA循環(huán)。循環(huán)。o 當(dāng)制程經(jīng)過充分改善之后，實(shí)現(xiàn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。當(dāng)制程經(jīng)過充分改善之后，實(shí)現(xiàn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。o 平

45、衡損失指標(biāo)：平衡損失指標(biāo)：n CTCT即節(jié)拍時(shí)間即節(jié)拍時(shí)間MAXMAX（各工序分配時(shí)間）（各工序分配時(shí)間）n 分配時(shí)間作業(yè)時(shí)間分配時(shí)間作業(yè)時(shí)間工序總?cè)藬?shù)工序總?cè)藬?shù)n 平衡率越高，代表平衡率越高，代表“流程稼動(dòng)率流程稼動(dòng)率”越高越高生產(chǎn)線平衡分析指標(biāo)生產(chǎn)線平衡分析指標(biāo) o 產(chǎn)品工時(shí)指標(biāo)：產(chǎn)品工時(shí)指標(biāo)：n 產(chǎn)品工時(shí)作業(yè)時(shí)間產(chǎn)品工時(shí)作業(yè)時(shí)間工序總?cè)藬?shù)工序總?cè)藬?shù)n 產(chǎn)品工時(shí)越短，代表產(chǎn)品工時(shí)越短，代表“流程作業(yè)能率流程作業(yè)能率”越越高高分配時(shí)間分配時(shí)間工序數(shù)工序數(shù)CTCT平衡率平衡率LB=LB=100100平衡損失率平衡損失率1平衡率平衡率LB1 1、測出各工序的實(shí)際作業(yè)時(shí)間；、測出各工序的實(shí)際作業(yè)時(shí)

46、間；2 2、制作平衡分析圖；、制作平衡分析圖；3 3、計(jì)算生產(chǎn)不平衡損失時(shí)間；、計(jì)算生產(chǎn)不平衡損失時(shí)間；4 4、計(jì)算生產(chǎn)平衡率及損失率；、計(jì)算生產(chǎn)平衡率及損失率；5 5、分析和改進(jìn)：、分析和改進(jìn)：5.1 5.1 作業(yè)改善的基本原則（作業(yè)改善的基本原則（ECRS)ECRS)；5.2 5.2 對耗時(shí)較長的工序采?。簩臅r(shí)較長的工序采取：分割作業(yè)，移動(dòng)部分到耗時(shí)較短的工序；分割作業(yè)，移動(dòng)部分到耗時(shí)較短的工序；利用工具或者機(jī)械，改善作業(yè)縮短工時(shí)；利用工具或者機(jī)械，改善作業(yè)縮短工時(shí)；提高作業(yè)效率。提高作業(yè)效率。5.3 5.3 對耗時(shí)較短的工序采?。簩臅r(shí)較短的工序采?。悍指钭鳂I(yè)，移動(dòng)部分到耗時(shí)較短的工序

47、；分割作業(yè)，移動(dòng)部分到耗時(shí)較短的工序；從耗時(shí)長的工序移動(dòng)部分作業(yè)過來；從耗時(shí)長的工序移動(dòng)部分作業(yè)過來；幾個(gè)耗時(shí)短的工序合并在一起。幾個(gè)耗時(shí)短的工序合并在一起。6 6、標(biāo)準(zhǔn)化并繪制新的平衡圖；、標(biāo)準(zhǔn)化并繪制新的平衡圖；剔除剔除 此項(xiàng)作業(yè)可否剔除此項(xiàng)作業(yè)可否剔除; 此項(xiàng)作業(yè)經(jīng)努力可否消除掉此項(xiàng)作業(yè)經(jīng)努力可否消除掉 可否減少工作環(huán)節(jié)可否減少工作環(huán)節(jié); 是否可以不必搬運(yùn)是否可以不必搬運(yùn) 是否可以減少作業(yè)人數(shù)是否可以減少作業(yè)人數(shù);合并合并 幾個(gè)作業(yè)可否同時(shí)進(jìn)行幾個(gè)作業(yè)可否同時(shí)進(jìn)行; 幾項(xiàng)作業(yè)可否合并進(jìn)行幾項(xiàng)作業(yè)可否合并進(jìn)行 工程分割是否恰當(dāng)工程分割是否恰當(dāng); 工程之間負(fù)荷平衡度如何工程之間負(fù)荷平衡度如何 檢驗(yàn)工作能否合并檢驗(yàn)工作能否合并重排重排 作業(yè)順序可否重排作業(yè)順序可否重排; 工作流程可否重排工作流程可否重排 工廠布置可否調(diào)整工廠布置可否調(diào)整; 物流線路可否改變物流線路可否改變簡化簡化 有無更簡單的替代方法有無更簡單的替代方法; 工具可否改善工具可否改善 可否機(jī)械化、自動(dòng)化可否機(jī)械化、自動(dòng)化; 全檢可否改成抽檢全檢可否改成抽檢 檢驗(yàn)的量可否減少檢驗(yàn)的量可否減少; 可否縮短搬運(yùn)距離或次數(shù)可否縮