案例七：美的集團加強供應(yīng)鏈管理案例ppt課件

1、1案例七：美的集團加強供應(yīng)鏈管理案例2 近年來，供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management.簡稱SCM)在國內(nèi)外日益受到人們的關(guān)注和重視， 供應(yīng)鏈管理是以各種技術(shù)尤其是信息技術(shù)為依托，在供應(yīng)鏈各節(jié)點間建立一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 實現(xiàn)從原材料供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶的商流、物流、信息流、資金流在整個供應(yīng)鏈上的暢通無阻的流動，最終達(dá)到雙贏甚至是多贏目的的過程。 3供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的庫存管理供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的庫存管理有哪些區(qū)別？有哪些區(qū)別？（1）基礎(chǔ)性措施（2）控制成本的起點供應(yīng)商（3）控制成本的終點經(jīng)銷商4（1）基礎(chǔ)性措施 傳統(tǒng)：使用手工制定生產(chǎn)計劃。供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售

2、系統(tǒng)各自為政。容易造成產(chǎn)品積壓或供不應(yīng)求。 供應(yīng)鏈管理：美的集團實施的供應(yīng)鏈管理運用了基礎(chǔ)性措施-MRP,在企業(yè)內(nèi)部實施一級計劃，以市場為導(dǎo)向、已銷售計劃為龍頭的控制生產(chǎn)計劃。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的活動都是同步進行的。解決了傳統(tǒng)生產(chǎn)制造系統(tǒng)與分銷系統(tǒng)的供求矛盾。在實施之后，美的企業(yè)生產(chǎn)流程的管理具有高度的靈活性和可靠性。5（2）控制成本的起點供應(yīng)商 傳統(tǒng)：在傳統(tǒng)模式下，庫存管理是靜態(tài)的、單級的，庫存控制決策沒有與供應(yīng)商聯(lián)系起來，無法利用供應(yīng)鏈的資源。原來供應(yīng)商與美的空調(diào)每次采購交易，要簽訂的協(xié)議非常多。 供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)：美的集團 （1）于2002導(dǎo)入VMI（供應(yīng)商管理庫存信息系統(tǒng)

3、）,減少庫存間接實現(xiàn)資金的流動。 （2）在MRP基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立直接交貨平臺，降低供應(yīng)商的交易成本，供應(yīng)商在自己的辦公地點能看到美的的訂單內(nèi)容，包括品種型號數(shù)量和交貨時間。 （3）利用規(guī)模效益，向大部分供應(yīng)商壓低原材料單價，降低材料成本。年初確定供貨商時簽訂一攬子總的協(xié)議。價格定下來后，美的就在網(wǎng)上發(fā)布采購信息，然后由供應(yīng)商確認(rèn)信息，一張采購訂單就已經(jīng)合法化。 6同傳統(tǒng)的庫存控制方法相比，VMI模式主要有以下幾個特點： 合作性。VMI模式的成功實施，客觀上需要供應(yīng)鏈上各企業(yè)在相互信任的基礎(chǔ)上密切合作。其中，信任是基礎(chǔ)，合作是保證。 互利性。VMI模式主要考慮的是如何通過合作降低雙方的庫存成本

4、，而不是考慮如何就雙方的成本負(fù)擔(dān)進行分配的問題。 互動性。VMI模式要求各節(jié)點企業(yè)在合作時采取積極響應(yīng)的態(tài)度，以快速的反應(yīng)努力降低因信息不通暢所引起的庫存費用過高的問題。 協(xié)議性。VMI模式的實施，要求企業(yè)在觀念上達(dá)到目標(biāo)一致，并明確各自的責(zé)任和義務(wù)。具體的合作事項都通過框架協(xié)議明確規(guī)定，以提高操作的可行性。 7（3）控制成本的終點經(jīng)銷商在傳統(tǒng)模式下,在市場方面?zhèn)鹘y(tǒng)的庫存管理有重復(fù)、浪費和不確定性等缺陷。沒有建立有效的市場響應(yīng)、用戶服務(wù)、供應(yīng)鏈管理等方面的評價標(biāo)準(zhǔn)和獎勵機制。供應(yīng)鏈管理：（1）與經(jīng)銷商簽訂長期合作協(xié)議，以建立合理庫存為目標(biāo)，與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟， “經(jīng)銷商的庫存就是美的的庫存”

5、的說法。（2）采用訂單集成和系統(tǒng)集成方式，直接掌握每個經(jīng)銷商各類產(chǎn)品的存貨，加強與經(jīng)銷商互動。（3）銷售優(yōu)化，增加營銷中心和片區(qū)，加快速客戶反應(yīng)和出貨反應(yīng)速度，創(chuàng)造競爭時間空間優(yōu)勢。也就是說，美的空調(diào)作為經(jīng)銷商的供應(yīng)商，為經(jīng)銷商管理庫存。理想的模式是，經(jīng)銷商不用備貨了，“即使備也是五臺十臺這種概念。”不存在以后的淡季打款。經(jīng)銷商缺貨，美的自動送過去，而不需經(jīng)銷商提醒。經(jīng)銷商的庫存“實際是美的的庫存”。8比較美的與戴爾公司實施的比較美的與戴爾公司實施的低成本戰(zhàn)略模式低成本戰(zhàn)略模式在存貨管理上的異同在存貨管理上的異同9戴爾的低成本戰(zhàn)略戴爾的低成本戰(zhàn)略 零庫存的直銷來降低成本 戴爾公司1984年由邁

6、克爾.戴爾創(chuàng)立。戴爾計算機公司之所以能以成本優(yōu)勢領(lǐng)先，取得如此巨大的成功，關(guān)鍵還在于其堅持的“黃金三原則”： 1堅持直銷 2摒棄庫存 3與顧客和供應(yīng)商結(jié)盟10相同： （1）美的和戴爾采取的都是低成本戰(zhàn)略。都通過降低產(chǎn)品的價格來擴大銷售量，使銷售額增加，從而提高市場占有率。 （2）“以信息代替存貨”。即供應(yīng)商提供準(zhǔn)確、充分、迅速的信息，從而努力降低存貨。利用先進的信息技術(shù)，信息共享實現(xiàn)供應(yīng)鏈發(fā)展，使得信息系統(tǒng)完善，提供低的價格以及優(yōu)質(zhì)服務(wù)。 （3）都注重顧客需求。與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,在許多方面十分照顧供應(yīng)商的利益,支持供應(yīng)商的發(fā)展。 降低流通費用和相關(guān)成本。11不同 （1）戴爾是“直銷模式”

7、。戴爾所稱的“直銷模式”實質(zhì)上就是簡化、消滅中間商。 直線銷售關(guān)注的是與顧客建立一種直接的關(guān)系，讓顧客能夠直接與廠家互動。通過這種互動，不管是通過國際互聯(lián)網(wǎng)，還是通過電話，或者與銷售員面對面互動，戴爾的顧客都可以十分方便地找到他們所需要的機器配置。 美的運用的是MPR系統(tǒng)，建立科學(xué)的生產(chǎn)作業(yè)銷售流程。12 （2）戴爾為外人所樂道的有它的“零庫存”?！傲銕齑妗辈⒉皇峭耆珱]有庫存，而是戴爾的庫存很低并且周轉(zhuǎn)很快，并且善于利用供應(yīng)商或第三方物流企業(yè)庫存。由于技術(shù)進步難以停止，IT行業(yè)零件和產(chǎn)成品的貶值風(fēng)險較高，市場上今天的新產(chǎn)品會是短時間后的舊型號，一般材料配件成本的下降速度為每周1%，如果能實現(xiàn)完全的“零庫存”，對規(guī)避貶值風(fēng)險，確保利潤的實現(xiàn)將很有幫助。 美的集團：原材料追求零庫存標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商以建立合理庫存為目標(biāo)，與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn) “經(jīng)銷商的庫存就是美的的庫存” 。13 （3）戴爾具有穩(wěn)定的巨額訂單。戴爾電子化流程，90%以上的零部件通過網(wǎng)絡(luò)采購，成品庫存幾乎為0。 美的貨品來源是供貨商