企業(yè)文化建設(shè)的探索與實(shí)踐

1、企業(yè)文化建設(shè)的探索與實(shí)踐一、課題的研究背景國務(wù)院國資委下發(fā)了關(guān)于中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)意見，從戰(zhàn)略高度上定位企業(yè)文化為管理新資源，認(rèn)為企業(yè)文化是有別于技術(shù)、人才、資金等傳統(tǒng)要素的第四種資源，是構(gòu)成企業(yè)生產(chǎn)力要素的重要因素。這是我國企業(yè)文化建設(shè)史上第一份由國務(wù)院部委頒發(fā)的有關(guān)企業(yè)文化建設(shè)的重要文件。人們對(duì)于企業(yè)文化現(xiàn)象的認(rèn)識(shí)和研究，始于20世紀(jì)80年代初期。從80年代初開始，我國一些部門和企業(yè)為了適應(yīng)社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)的需要，加強(qiáng)企業(yè)管理，改進(jìn)思想政治工作，逐步開展起企業(yè)文化實(shí)踐和研究活動(dòng)。我國企業(yè)20多年的企業(yè)文化建設(shè)實(shí)踐取得了一定的成果，但存在的問題也是明顯的，文化建設(shè)以“活動(dòng)”、“標(biāo)語

2、”、“標(biāo)識(shí)”等有形載體為主，文化建設(shè)主要“發(fā)力”在表層，企業(yè)在核心價(jià)值理念的提取和培植上下的功夫不夠，尚未滲入到“骨髓”中去。近二十年來，我國企業(yè)經(jīng)歷了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，企業(yè)經(jīng)營被置于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，經(jīng)營體制的調(diào)整要求企業(yè)改革內(nèi)部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中與市場(chǎng)不相適應(yīng)的體制和機(jī)制，改革的實(shí)質(zhì)是利益格局調(diào)整和價(jià)值理念再造。企業(yè)經(jīng)營觀念和員工價(jià)值理念的轉(zhuǎn)變是企業(yè)改革的前提條件，企業(yè)改革過程也是企業(yè)文化不斷破舊立新的過程，在企業(yè)文化的改革實(shí)踐活動(dòng)中，企業(yè)對(duì)文化的認(rèn)識(shí)由膚淺到深刻，企業(yè)文化的核心價(jià)值觀、文化建設(shè)的手段、措施在經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型的過程中發(fā)生了很大的變化，對(duì)傳統(tǒng)與現(xiàn)代文化進(jìn)行比較研究，有助于把脈企

3、業(yè)文化運(yùn)動(dòng)的軌跡，在繼承的基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新文化，更好地建設(shè)企業(yè)文化。二、企業(yè)文化的普遍特征 企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中形成的管理思想、管理方式、群體意識(shí)和行為規(guī)范。其中的“管理”包括“人”的管理和“物”的管理，以“人”的管理為主，“軟”管理和“硬”管理兼?zhèn)涠浴败洝惫芾頌橹?。群體意識(shí)包括企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神、心理態(tài)勢(shì)等；行為規(guī)范則指企業(yè)規(guī)章制度、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、習(xí)慣風(fēng)俗等。任何一個(gè)企業(yè)的文化都存在著差異性，表現(xiàn)為強(qiáng)烈的個(gè)性特征，但企業(yè)文化也存在著一些共性特征。1企業(yè)文化與企業(yè)同時(shí)存在。美國學(xué)者約翰.科特在其著名的論著企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績(jī)中有一個(gè)非常有名的觀點(diǎn)：“每時(shí)每刻我們都在與企業(yè)文

4、化打交道”。企業(yè)文化概念的提出是在20世紀(jì)80年代初，但以文化作為一種管理思想，作用于企業(yè)的管理活動(dòng)，卻是與企業(yè)同日而生的現(xiàn)象。有企業(yè)就有人的行為，就存在文化活動(dòng)，企業(yè)文化與企業(yè)同時(shí)存在，并且滲透于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)而言，不存在企業(yè)文化的有無問題，從來沒有搞過企業(yè)文化建設(shè)并不意味著企業(yè)文化就不存在。2企業(yè)文化建設(shè)需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過程。中國人民大學(xué)組織與人力資源所所長(zhǎng)吳春波教授對(duì)企業(yè)文化作了一個(gè)簡(jiǎn)單的概括：“企業(yè)文化是一種無形資產(chǎn)，而且是最重要的無形資產(chǎn)。它的重要程度要高于公司的有形資產(chǎn)，而且高于產(chǎn)品品牌的無形資產(chǎn)?！?；正因?yàn)槠髽I(yè)文化是一種無形資產(chǎn)，“十年樹木，百年樹人”，對(duì)于

5、員工精神境界、思想觀念的塑造是一個(gè)艱難而且漫長(zhǎng)的過程。企業(yè)文化從開始建設(shè)到最終走向成熟，需要6-8年。海爾執(zhí)行官張瑞敏說過：“海爾十幾年的成就，主要不在于有形的東西，而在于無形的東西，這些就是思維方式和觀念的全新變革。否則，其他搞得再好也是瞎掰?！?企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的作用和影響具有持續(xù)性。企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)職工對(duì)本企業(yè)生存發(fā)展目的和意義的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)，以及反映在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的精神境界、理想追求和是非標(biāo)準(zhǔn)。它對(duì)企業(yè)宗旨、目標(biāo)、方向、思維方式和行為規(guī)范起決定作用，是企業(yè)群體意識(shí)中最重要的內(nèi)容，是企業(yè)文化的核心部分。企業(yè)文化建設(shè)之所以漫長(zhǎng)，正是因?yàn)槠髽I(yè)價(jià)值觀“深植”于職工內(nèi)心需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過程。企業(yè)所倡

6、導(dǎo)的價(jià)值觀一旦為職工“內(nèi)化于心”，實(shí)質(zhì)上就是在企業(yè)與職工之間形成了心理契約，員工自覺自愿的認(rèn)同了企業(yè)對(duì)他的要求，在不需要監(jiān)督的情況下，能夠自覺、自愿、主動(dòng)、自發(fā)地工作，從而降低管理成本和監(jiān)督成本并持久生效，強(qiáng)有力地推動(dòng)企業(yè)發(fā)展壯大。4企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化，也是企業(yè)全員的文化。企業(yè)界流行一句話：“企業(yè)文化說到底是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化”。何謂“領(lǐng)導(dǎo)者”？顧名思義，“領(lǐng)”就是“帶領(lǐng)”、“率領(lǐng)”、“帶頭”之意；“導(dǎo)”指“導(dǎo)向”、“疏導(dǎo)”、“引導(dǎo)”，“領(lǐng)導(dǎo)者”就是帶領(lǐng)組織成員繼往開來，努力完成組織目標(biāo)并不斷開辟新目標(biāo)的帶頭人。因?yàn)槠髽I(yè)是由領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行管理的，企業(yè)文化在很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)者的決心和行動(dòng)。

7、在企業(yè)文化建設(shè)中，企業(yè)家位居多個(gè)“第一”，即第一倡導(dǎo)者、第一創(chuàng)造者、第一設(shè)計(jì)者、第一實(shí)踐者等。企業(yè)家的人格魅力、管理風(fēng)格和道德水準(zhǔn)都會(huì)直接作用和影響企業(yè)文化建設(shè)，決定著企業(yè)文化建設(shè)的水準(zhǔn)、成敗和好壞。拿破侖有句名言，“一頭獅子率領(lǐng)一群綿羊，可以打敗一只綿羊率領(lǐng)的一群獅子”。領(lǐng)導(dǎo)者決定著企業(yè)文化的方向和行動(dòng)，但并不能認(rèn)為企業(yè)文化純粹是領(lǐng)導(dǎo)文化，領(lǐng)導(dǎo)再能，沒有員工也是孤掌難鳴；領(lǐng)導(dǎo)的決策再正確，也有賴于全體員工的實(shí)踐。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所倡導(dǎo)的企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神和行為規(guī)范，需要職工群眾從思想上認(rèn)同、吸收，逐漸取得共識(shí)，逐步形成一種文化氛圍，自覺貫徹到自己的行動(dòng)之中，從“要求我這樣做”轉(zhuǎn)化為“我應(yīng)該這樣做”

8、。當(dāng)職工群眾齊心協(xié)力地為弘揚(yáng)企業(yè)精神，塑造企業(yè)形象，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而付諸行動(dòng)的時(shí)候，職工對(duì)企業(yè)便產(chǎn)生了認(rèn)同感、使命感和歸屬感，企業(yè)對(duì)職工就產(chǎn)生了強(qiáng)大的凝聚力。三、傳統(tǒng)企業(yè)文化與現(xiàn)代企業(yè)文化的比較分析本課題中“傳統(tǒng)企業(yè)文化”與“現(xiàn)代企業(yè)文化”研究的時(shí)間范疇僅限定20世紀(jì)80年代企業(yè)文化概念引進(jìn)至今的特定歷史階段。1經(jīng)濟(jì)體制的不同決定了傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代文化在企業(yè)價(jià)值觀上存在著明顯的差異。在我國企業(yè)20余載的企業(yè)文化實(shí)踐活動(dòng)中，企業(yè)經(jīng)歷了由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的重大體制改革。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，國營企業(yè)的主要任務(wù)是完成上級(jí)主管部門下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃，一般是只管生產(chǎn)，不管銷售，對(duì)于市場(chǎng)需求不重視，也不參與市

9、場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)文化實(shí)踐主要用艱苦奮斗、勇于奉獻(xiàn)、集體主義、顧全大局、全心全意為人民服務(wù)等價(jià)值觀念統(tǒng)一大家的思想，引導(dǎo)職工去完成國家計(jì)劃，鼓勵(lì)大家為社會(huì)多做貢獻(xiàn)。實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制后，企業(yè)逐步成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人實(shí)體，客觀上要求國有企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)要取得自己的生存價(jià)值和生存空間只有競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上是效率的競(jìng)爭(zhēng)，而效率的客觀表現(xiàn)是績(jī)效，追求高績(jī)效是現(xiàn)代企業(yè)的本質(zhì)特征。企業(yè)必須在發(fā)揚(yáng)優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上樹立有利于績(jī)效提高的新的價(jià)值觀念，諸如市場(chǎng)觀念、競(jìng)爭(zhēng)觀念、效率觀念、效益觀念、公平觀念、人才觀念、質(zhì)量觀念、法制觀念、科技觀念、開拓創(chuàng)新觀念等，競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新是主流的價(jià)值觀念

10、。2企業(yè)組織變革中傳統(tǒng)文化理念遭遇挑戰(zhàn)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)產(chǎn)品不愁銷路，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)性很小，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)比較穩(wěn)定。實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)后，國家將企業(yè)推向市場(chǎng)，企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代所形成的經(jīng)營思路與日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)發(fā)生劇烈碰撞，原來的經(jīng)營理念顯得越來越不適應(yīng)，甚至成了企業(yè)改革的障礙。企業(yè)多年來形成的大而全、小而全的經(jīng)營格局也逐漸成了經(jīng)營的巨大包袱，經(jīng)濟(jì)效益日漸滑坡，不少企業(yè)嚴(yán)重虧損，甚至到了斷炊的境地。企業(yè)為了求生存，不斷地進(jìn)行流程再造，致力于組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，然而，許多調(diào)整工作并不是一調(diào)就見效，周而復(fù)始，反反復(fù)復(fù)，企業(yè)固有的核心價(jià)值觀不適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，但新的價(jià)值觀念又未形成，企業(yè)就象海行中失去了方向

11、的船只，企業(yè)文化所表現(xiàn)出的是表層的混亂與零散，缺乏核心的價(jià)值理念。3兩種文化對(duì)人的價(jià)值評(píng)定存在一定的差異。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，生產(chǎn)環(huán)境艱苦，機(jī)械化程度不高，因此，“艱苦奮斗，吃苦耐勞”是過去企業(yè)和社會(huì)弘揚(yáng)的典型，老實(shí)肯干講奉獻(xiàn)受到尊重和表揚(yáng)，并成為當(dāng)時(shí)的主流文化；過分強(qiáng)調(diào)組織利益，“講待遇”會(huì)遭到批評(píng)和指責(zé)。職工工資依據(jù)技能和工齡等要素“套標(biāo)”，以“論資排輩”為主，領(lǐng)導(dǎo)與員工收入差距小，“績(jī)效分配”只能占其中很少的份額，而且“多勞多得”是“績(jī)效分配”的指導(dǎo)思想；人才不能自由流動(dòng)，“辭職”一詞聽起來都覺得新鮮。企業(yè)被推向市場(chǎng)以后，企業(yè)真切地感受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營中一條公

12、認(rèn)的真理。隨著沿海民營企業(yè)、私營企業(yè)的迅猛崛起，內(nèi)地人員開始流向沿海一帶，起初還只是以民工流動(dòng)為主，層次相對(duì)較低，但隨著民營企業(yè)的逐漸發(fā)展壯大，他們對(duì)于人力資源的需求層次不斷提高，并將矛頭轉(zhuǎn)向國有企業(yè)高級(jí)的技術(shù)、管理、操作人員，所開出的薪酬標(biāo)準(zhǔn)數(shù)倍甚至數(shù)十倍于國企；另外，外資企業(yè)除少數(shù)高管外，高級(jí)管理人員及員工也逐漸“本土化”，國有企業(yè)懂技術(shù)、會(huì)管理的人才是“獵頭”的首選對(duì)象。企業(yè)外部人才市場(chǎng)象一塊巨大的磁鐵深深地吸引著國企員工。如果說幾年前養(yǎng)老、醫(yī)療等保障措施還讓我們的一些員工有所顧忌的話，如今國家規(guī)范勞務(wù)用工，養(yǎng)老、醫(yī)療等保障措施也不再讓人擔(dān)心?，F(xiàn)代人時(shí)間和金錢觀念、個(gè)人成就感和受尊重的意

13、識(shí)強(qiáng)烈，在個(gè)人需求得不到滿足的情況下，員工“辭職”的現(xiàn)象越來越普遍，從高管人才、技術(shù)管理型人才發(fā)展到高級(jí)操作型人才，國企成了外資企業(yè)和民營企業(yè)的人才培養(yǎng)和輸送基地。值得慶幸的是，越來越多的企業(yè)已意識(shí)到對(duì)人才的重視光靠口頭喊幾句是不見效的，企業(yè)已開始研究人才的激勵(lì)問題，并制定一些人才激勵(lì)措施，如績(jī)效薪酬制度，技術(shù)骨干聘任制度、特殊人才薪酬談判制度等，從尊重人、重視人、理解人的角度為員工的成長(zhǎng)營造制度環(huán)境和工作氛圍，以體現(xiàn)企業(yè)文化“以人為本”的深刻內(nèi)涵。也許某些制度取得的效果不理想，存在的問題還比較多，但企業(yè)對(duì)待人才的觀念正在發(fā)生著深刻的變化，企業(yè)邁出的這一步也許還不成熟，但已經(jīng)邁出了很重要的一步

14、。4從企業(yè)文化認(rèn)識(shí)的深淺程度到對(duì)待企業(yè)文化的態(tài)度，以及業(yè)文化建設(shè)的手段都發(fā)生了根本的變化。20世紀(jì)80年代，企業(yè)文化概念開始引入中國，立即在國有企業(yè)掀起一股文化熱，其實(shí)當(dāng)時(shí)多數(shù)人對(duì)它的認(rèn)識(shí)還是狹窄的、浮面的，感覺企業(yè)文化是個(gè)新鮮的東西，并不知道它有多大的用途，好像很時(shí)髦。因?yàn)閷?duì)企業(yè)文化沒有真正理解，一些企業(yè)并不知道建設(shè)企業(yè)文化有什么用處，看著別人搞，自己也不甘落后，爭(zhēng)著趕著上，模仿的東西很多，缺乏個(gè)性。不少企業(yè)文化口號(hào)雷同，人云亦云。有人作過統(tǒng)計(jì)，在企業(yè)文化的宣傳標(biāo)語中，有80%的企業(yè)均打出“以人為本”的旗號(hào)，如何以人為本？每個(gè)人都有不同的理解，各取所需，不僅不能統(tǒng)一思想，相反卻造成理念的混亂

15、。傳統(tǒng)的企業(yè)文化建設(shè)在手段方面，以硬件設(shè)施建設(shè)為主。許多企業(yè)在總結(jié)企業(yè)文化建設(shè)成就時(shí)，大多要宣傳本單位在職工住房修建、廠區(qū)綠化、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)定置管理、醫(yī)院、學(xué)校、托兒所、職工活動(dòng)場(chǎng)所等后勤服務(wù)功能建設(shè)情況，企業(yè)文化建設(shè)給人更多的是看得見的東西，并且投入很大，一些人由此認(rèn)為企業(yè)文化“閑貧愛富”。在資金捉襟見肘時(shí)，企業(yè)省減了許多與生產(chǎn)經(jīng)營短期效益不直接相關(guān)的活動(dòng)，企業(yè)文化也在其中。企業(yè)文化建設(shè)在遇到“挫折”之后，熱情退卻，理性升溫，人們開始冷靜的思考，開始客觀地看待企業(yè)文化。企業(yè)文化開始由口號(hào)、儀式、活動(dòng)轉(zhuǎn)向行動(dòng)，由浮華轉(zhuǎn)化為樸素。不少企業(yè)在市場(chǎng)搏擊過程中，認(rèn)識(shí)到一個(gè)企業(yè)是否能夠持續(xù)活下去關(guān)鍵在于它有

16、沒有核心價(jià)值觀，對(duì)于未來有沒有完整系統(tǒng)性的思考，企業(yè)文化建設(shè)成為企業(yè)自身生存發(fā)展的需要，這是我國企業(yè)對(duì)于企業(yè)文化認(rèn)識(shí)的質(zhì)的飛躍。企業(yè)核心價(jià)值觀、愿景和使命不再簡(jiǎn)單定格為“以人為本”、“顧客是上帝”、“世界一流”，企業(yè)文化不再是飄揚(yáng)在企業(yè)半空中的一面旗幟。企業(yè)在文化建設(shè)中開始以人的文化品牌培養(yǎng)為核心，發(fā)自內(nèi)心的尊重人，并將它滲透融合于企業(yè)的各種關(guān)系之中。四、建設(shè)企業(yè)文化需要注意的幾個(gè)問題通過對(duì)傳統(tǒng)與現(xiàn)代文化的比較研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化核心價(jià)值理念相比于傳統(tǒng)文化的發(fā)展變化是現(xiàn)代文化與傳統(tǒng)文化最主要的差異，正是基于核心理念的差異，企業(yè)對(duì)于文化建設(shè)的態(tài)度、手段、方式和方法也發(fā)生了明顯的變化。認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代文化

17、與傳統(tǒng)文化的差異，科學(xué)把握企業(yè)文化運(yùn)行軌跡，企業(yè)才能在繼承傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)上有意識(shí)地發(fā)展和創(chuàng)新企業(yè)文化，并選擇合適的手段和方式方法。建設(shè)企業(yè)文化，首先要正確認(rèn)識(shí)企業(yè)文化，在企業(yè)核心理念的提煉和培植過程中，領(lǐng)導(dǎo)者起著決定性的作用。企業(yè)重組方興未艾，重組文化的融合是企業(yè)文化建設(shè)的重要組成部分，績(jī)效管理在企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向中應(yīng)該發(fā)揮重要的作用。1正確認(rèn)識(shí)企業(yè)文化。（1）企業(yè)文化的存在具有客觀性。企業(yè)文化是企業(yè)中“人”的文化，企業(yè)核心價(jià)值觀念是企業(yè)的“頭腦”，決定了人們的基本思維模式和行為模式。企業(yè)文化理念看不見，摸不著，但確實(shí)存在。企業(yè)管理機(jī)制和規(guī)章制度的建立及日常的管理行為詮釋著企業(yè)的文化。對(duì)于企業(yè)來說，

18、考慮的不是有無文化和是否需要文化的問題，而是怎么去認(rèn)識(shí)和改造文化，有意識(shí)的建設(shè)文化。企業(yè)核心價(jià)值理念不會(huì)自然形成，有意識(shí)培養(yǎng)企業(yè)文化和沒有意識(shí)地建設(shè)企業(yè)文化的區(qū)別只有在企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營的過程中才能顯示出來。（2）企業(yè)文化是個(gè)性文化。假如把企業(yè)看作一個(gè)生命體，那么企業(yè)文化就是它的思維方式和行為舉止，現(xiàn)實(shí)生活中沒有完全相同的兩個(gè)人，同樣，完全相同的兩個(gè)企業(yè)文化也難以尋覓。國內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)，都是具有鮮明的文化個(gè)性的企業(yè)。提到IBM公司就想到“IBM就是服務(wù)”的企業(yè)精神，提到沃爾瑪就知道“低價(jià)銷售，保證滿意”。人的個(gè)性無絕對(duì)的優(yōu)劣之分，企業(yè)文化的“個(gè)性”也是如此。華為的狼性文化與萬科的溫情文化截然不同，但

19、均造就了他們企業(yè)的成功和卓越。企業(yè)在推進(jìn)文化建設(shè)的過程中，要從自己的實(shí)際情況出發(fā)，精心培養(yǎng)自己的文化品牌，別人的東西再好，也只有經(jīng)過本企業(yè)充分消化吸收才有用，一味的效仿“拿來”，其結(jié)果就是沒有特色，缺乏個(gè)性，這樣的文化缺乏核心理念，難以凝聚人心。（3）企業(yè)文化核心價(jià)值理念的提煉和培養(yǎng)需要一個(gè)較長(zhǎng)的過程，不能急于求成。企業(yè)文化所要達(dá)到的目標(biāo)是塑造人心，改變觀念。觀念的塑造與規(guī)章制度的實(shí)施不同，規(guī)章制度可以采取一些非常強(qiáng)制的措施和手段，一般能收到立竿見影的效果，文化建設(shè)所要達(dá)到的目標(biāo)和效果往往很難在企業(yè)表層感受到。企業(yè)文化建設(shè)要循序漸進(jìn)，不要指望搞一搞活動(dòng)，讓某個(gè)部門或幾個(gè)人抓一陣就能取得什么顯著

20、效果，要有打持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備。必要的形式也是需要的，但形式必須為內(nèi)容服務(wù)，過多的活動(dòng)、過分的口號(hào)往往讓人產(chǎn)生厭煩情緒。建設(shè)文化要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，分步實(shí)施。文化建設(shè)要做的是要刨耕土地、澆水、施肥、播種、開花、結(jié)果，辛勤耕耘。要耐心細(xì)致、潛移默化地做實(shí)際的工作，要冷靜系統(tǒng)的思考，科學(xué)提煉價(jià)值理念，精心培植核心價(jià)值觀念，并在企業(yè)的管理機(jī)制和規(guī)章制度的建立過程中充分詮釋企業(yè)的價(jià)值理念，讓理念“自外”化于行、固于制，再“向內(nèi)”化于心。（4）建設(shè)企業(yè)文化要把握好時(shí)機(jī)，對(duì)文化的作用不可否定也不能無限夸大，企業(yè)管理活動(dòng)中對(duì)企業(yè)文化的定位應(yīng)準(zhǔn)確。企業(yè)文化從根本上說不能雪中送炭，但是可以錦上添花，不能指望企業(yè)文

21、化來使一個(gè)企業(yè)起死回生。說到底，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的績(jī)效不是短期直接有效的，對(duì)于那些追求發(fā)家致富的企業(yè)家而言，辛辛苦苦培育企業(yè)文化對(duì)于其“暴富”的目標(biāo)意義不大。文化與企業(yè)時(shí)刻相隨，但這并不意味著企業(yè)從一開始就必須進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，良好的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益是保證企業(yè)文化向前推進(jìn)的前提條件，一個(gè)企業(yè)如果效益低下，就不要奢談文化，否則員工會(huì)非常反感，企業(yè)需要兢兢業(yè)業(yè)把效益搞上去。企業(yè)在具有一定文化存量基礎(chǔ)，并且具有一定的經(jīng)營規(guī)模，需要管理升級(jí)，或者面臨二次創(chuàng)業(yè)，在這種情況下不失時(shí)機(jī)地導(dǎo)入企業(yè)文化，效果會(huì)更好。2企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視和身體力行是企業(yè)文化建設(shè)取得成功的必要條件企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思維模式和言行舉止對(duì)內(nèi)影響著員工的價(jià)

22、值取向，對(duì)外代表著企業(yè)的文化，企業(yè)文化的主體內(nèi)容來源于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的文化思想，企業(yè)文化建設(shè)的開展決定于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的文化自覺。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該帶頭學(xué)習(xí)企業(yè)文化知識(shí)，對(duì)企業(yè)文化的內(nèi)涵要有深刻的認(rèn)識(shí)，對(duì)建設(shè)本企業(yè)文化有獨(dú)到的見解，對(duì)本企業(yè)發(fā)展有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思考，依靠自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)目光、人格魅力和管理藝術(shù)，感染和影響職工發(fā)揮最大的潛力，推動(dòng)企業(yè)科學(xué)和可持續(xù)發(fā)展。 21世紀(jì)最成功的企業(yè)將是學(xué)習(xí)型企業(yè)，“學(xué)習(xí)型企業(yè)”強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)和全過程學(xué)習(xí)。那么，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者該學(xué)習(xí)什么呢？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)習(xí)的東西可能很多，但提升思想境界的東西必須學(xué)習(xí)。人的成熟，在于思想的成熟，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的成熟在于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上形成的理念體系

23、。成功的企業(yè)家都是經(jīng)營哲學(xué)家。曾經(jīng)有一位記者問張瑞敏：“一位企業(yè)家首先應(yīng)懂哪些知識(shí)？”，張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學(xué)吧！”。張瑞敏聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，這里“有”指產(chǎn)量、利潤、生產(chǎn)工具等有形的東西，“無”指看不見的文化理念、氛圍等無形的東西；張瑞敏還從老子的思想中悟出 “以柔克剛”，柔才能克剛、謙遜才能進(jìn)取的為人做事之理。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實(shí)際上它主張的弱轉(zhuǎn)強(qiáng)、小轉(zhuǎn)大是個(gè)過程。要認(rèn)識(shí)到：作為企業(yè)家，你永遠(yuǎn)是弱勢(shì)；如果你真能認(rèn)識(shí)到自己是弱勢(shì)，你就會(huì)朝目標(biāo)執(zhí)著前進(jìn)，也就會(huì)成功”。萬科集團(tuán)的掌門人王石將萬科定位于“高峰”與

24、“低谷”，他說：“萬科把自己放在高峰，這樣才能有做大事的胸懷。同時(shí)也要把自己放在低谷，這樣才能吸收別人的長(zhǎng)處?！?，王石所說的也是一個(gè)關(guān)于企業(yè)家思想境界的問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有思想境界提高了，才能志存高遠(yuǎn)而高瞻遠(yuǎn)矚，也才能虛懷若谷腳踏實(shí)地。企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)者的文化，“領(lǐng)導(dǎo)者”是個(gè)集合的范疇，這個(gè)集合就是領(lǐng)導(dǎo)集體。張瑞敏代表海爾文化，但不能說海爾文化就是張瑞敏的個(gè)人文化，企業(yè)文化思想是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子集體智慧的結(jié)晶。企業(yè)核心價(jià)值觀念首先是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子所共同持有并身體力行的價(jià)值觀，是否持有共同的價(jià)值觀，決定著領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力、經(jīng)營決策能力、對(duì)員工的凝聚力和企業(yè)挑戰(zhàn)困難局面的能力。因此，企業(yè)在推進(jìn)文化建

25、設(shè)的過程中，提煉領(lǐng)導(dǎo)層的核心價(jià)值觀念，形成和諧統(tǒng)一的整體是第一要?jiǎng)?wù)，否則，企業(yè)文化建設(shè)只能停留在形式上，沒有核心的團(tuán)隊(duì)注定是要失敗的團(tuán)隊(duì)。3企業(yè)重組文化融合是現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)的新課題。從20世紀(jì)90年代中期開始，掀起一股企業(yè)兼并重組熱潮。重組雙方各自持有的企業(yè)文化原本有差異，彼此之間的不適應(yīng)和不理解肯定會(huì)存在。據(jù)報(bào)道，國外大公司的重組，約有一半以上都因文化的不相融而產(chǎn)生無休止的摩擦，嚴(yán)重影響到經(jīng)營效益，最后不得不宣告重組失敗。于是文化融合就成為現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)的新課題。文化融合的實(shí)質(zhì)是核心價(jià)值觀念的融合，由此決定了經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)是否能在雙方取得共識(shí)。文化融合以強(qiáng)勢(shì)文化為主，以弱勢(shì)一方的優(yōu)秀文化為補(bǔ)充，這是重組文化的必然選擇，但應(yīng)該注意方式方法，不能操之過急。重組方在將自己的文化植入被重組方的過程中，一定要考慮被重組方對(duì)于植入的文化是否能有效吸收，有無“排異”反映？文化的融合需要