DY公司基層員工績效管理方案再設(shè)計

1、DY 公司基層員工績效管理方案再設(shè)計 目錄第1 章 導(dǎo)論1.1 選題的背景及意義1.1.1選題背景1.1.2研究意義1.2.1 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀1.3 論文的研究內(nèi)容1.4 論文的研究思路和研究方法1.4.1研究思路1.4.2研究方法第2 章 針對基層員工績效管理相關(guān)理論概述2.1 績效管理的相關(guān)理論概述2.1.1績效管理的含義2.1.2績效管理的主要方法2.2 基層員工的定義和工作特征2.3 基層員工績效管理的目的2.4 基層員工績效管理的特征第3 章 DY 公司基層員工績效管理的現(xiàn)狀和問題分析3.1 DY 公司的概況3.2 DY 公司基層員工的基本情況和工作特征3.3

2、DY 公司基層員工績效體系的現(xiàn)狀3.4 DY 公司基層員工績效體系的問題分析3.4.1績效體系調(diào)查3.4.2績效體系問題分析第4 章 DY 公司新員工績效體系的方案設(shè)計4.1 新績效體系總的原則4.2 了解生產(chǎn)基層員工的需求4.3 制定績效體系的總體框架4.4 制定具體的基層員工考核辦法4.5 績效管理的具體實施流程第5 章 新績效體系成功運行的重要保證5.1 與績效管理相關(guān)的制度保障體系5.2 績效管理的組織保障體系第6 章 結(jié)論6.1 新績效體系實施后的結(jié)果6.2 新績效體系存在的不足第1 章 導(dǎo)論1.1 選題的背景及意義1.1.1選題背景現(xiàn)代企業(yè)競爭的激烈程度使得企業(yè)的優(yōu)勢劣汰變得迅速起

3、來，要想獲得穩(wěn)定的市場和客戶，就需要核心競爭力的培養(yǎng)，其中，人才競爭力的培養(yǎng)是其重要的一個方面，如何用好人才、培養(yǎng)人才這些方面，屬于人力資源管理的范疇。同樣的員工在不同企業(yè)所產(chǎn)生的業(yè)績是不一樣的，究其原因，與企業(yè)人力資源管理有著密不可分的關(guān)系。人力資源管理中的有效的績效管理體系可以有效提高個人與組織的績效，調(diào)動員工的積極性，提升員工自身價值方面有著重要的貢獻(xiàn)，相反，如果企業(yè)不重視績效管理，那么員工的工作積極性就會受到限制，這將使企業(yè)的核心競爭力削弱。因而，重視企業(yè)的績效管理對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。對于基層員工績效管理的優(yōu)良與否直接關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展，基層員工是企業(yè)的基石，尤其對于制造企業(yè)來說，良

4、好的基礎(chǔ)員工績效管理為規(guī)范企業(yè)操作流程、提高企業(yè)產(chǎn)品打下堅實的基礎(chǔ)。目前我國對于基層員工績效管理的現(xiàn)狀不容樂觀，大多數(shù)企業(yè)的績效管理停留在表面上，未能對基層員工起到激勵的作用。本文的研究對象為汽車零部件制造企業(yè)，該行業(yè)對于基礎(chǔ)員工的綜合素質(zhì)要求較高，在當(dāng)前我國汽車年銷售量突破2000萬輛的大好形勢下，卻沒有能拿出與之相匹配的品牌企業(yè)。其中的原因有很多，有外資品牌技術(shù)壟斷的原因，也有企業(yè)自身產(chǎn)品設(shè)計、工藝路線的問題，但最主要的原因還是在制造過程中管理不到位有很大關(guān)系，導(dǎo)致該行業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品的一致性較差。汽車零部件制造企業(yè)的操作都是流水線、標(biāo)準(zhǔn)化的程序，由于沒有完整的基礎(chǔ)員工績效管理體系

5、，指使基層員工只關(guān)注產(chǎn)量而不關(guān)心其質(zhì)量，最終基層員工的績效管理未能發(fā)揮作用，使得基礎(chǔ)員工的績效換了體系和企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)出現(xiàn)了分歧。本文以DY公司基礎(chǔ)員工績效管理為對象展開研究，該公司與其他企業(yè)零部件制造企業(yè)相仿，原有針對基礎(chǔ)員工的績效管理體系存在很多問題，未能使績效管理起到引導(dǎo)實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的目標(biāo)，DY公司的發(fā)展受得了巨大的限制。本文的研究正是在上述大背景下展開的研究。1.1.2研究意義（1）理論意義有關(guān)績效管理的國內(nèi)外研究較多，但大多數(shù)從公司的整體績效管理來研究，包括決策層、管理層、基礎(chǔ)員工等，很少有學(xué)者只從某一方面來研究其績效管理。本文的研究從基礎(chǔ)員工的角度研究績效管理，從如何激發(fā)基層員工的

6、團(tuán)隊精神、提高和調(diào)動基層員工的積極性來研究企業(yè)的績效管理，這對于豐富績效管理領(lǐng)域的研究起到了很大的貢獻(xiàn)作用，具有重要了理論意義。（2）現(xiàn)實意義本文的研究針對DY公司基層員工績效管理問題，對現(xiàn)有績效管理體系存在的問題進(jìn)行了剖析，通過調(diào)查問卷的方式獲取了較為客觀的數(shù)據(jù)，通過對基層員工績效管理方案的再設(shè)計來解決這一問題，本文的研究對于DY公司的績效管理體系的建設(shè)起到了現(xiàn)實的解決作用，對于DY公司績效管理的完善，提升產(chǎn)品經(jīng)營的指標(biāo)，獲得更多的市場份額具有很大的現(xiàn)實意義。1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀專家丹尼爾奧布里·丹尼爾斯（Aubrey Daniels）.領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的快速提升M.北京：東方出版社，2

7、010.于20世紀(jì)70年代第一次提出了績效管理的概念，在他的論述中，績效管理作為一種新型管理模式，其主要是用于規(guī)范和約束公民的言行舉止，其提出績效管理的最核心的三個要素分別是反饋、測量以及強化，三要素之間既相互獨立又緊密相連，而正是三要素之間的密切結(jié)合才讓績效管理的成效實現(xiàn)最優(yōu)化。在丹尼爾的論述中還提出，績效管理的核心為數(shù)據(jù)導(dǎo)向，以此來強化績效管理的科學(xué)性。在丹尼爾提出績效管理之后，國外的專家和學(xué)者紛紛將目光聚焦于企業(yè)管理，將其作為一個重要的研究課題，眾多的研究學(xué)者從自身獨特的角度去分析研究，總結(jié)出大量關(guān)于績效管理的研究成果，通過對眾多研究成果的分析和研究，大體總結(jié)為下面幾個主要流派：從研究方

8、向上來看，這一流派首先是沿著組織結(jié)構(gòu)的視角方向來對一系列的績效管理活動進(jìn)行探索和研究。英國知名學(xué)者理查德·S·威廉姆森 （英）理查德·S·威廉姆森（Richard S. Williams）.業(yè)績管理M.大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，1999.（1999）在對多家產(chǎn)業(yè)公司進(jìn)行全方面調(diào)研考察的基礎(chǔ)上，首次組建了一系列的績效管理活動是產(chǎn)業(yè)公司推進(jìn)管理運作質(zhì)量提升和績效成果的應(yīng)用工作這樣一個認(rèn)識觀點，他認(rèn)為的產(chǎn)業(yè)公司的管理決策者之所以將績效管理活動引入到自己的企業(yè)，核心的目的是為公司的戰(zhàn)略運籌和和發(fā)展創(chuàng)新構(gòu)建一種支撐體系。這一流派對績效管理核心作用的確立定位是，企業(yè)

9、公司所實施的績效管理的中心目的還在于最大化地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，因為才有針對性地制定和實施了企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)以及職員群體的績效考核目標(biāo)，并有機地應(yīng)用監(jiān)督控制和跟進(jìn)檢查等方式，有效地配合企業(yè)開展一系列的績效管理活動。其次是產(chǎn)業(yè)公司員工個人的方向角度來對一系列的績效管理活動進(jìn)行探索研究的學(xué)術(shù)流派。這一學(xué)派的代表人物有知名學(xué)者M(jìn)ichael Armstrong Micheal Armstrong and Angela Baronel.Performance an agementM .London:the Cromwellpress,2002.（1994）在上世紀(jì)90年代中期所進(jìn)行的定向研究分析中，強

10、調(diào)一系列的績效管理活動是激勵和引導(dǎo)員工隊伍積極向上、勤奮工作的重要機制，也是企業(yè)打造創(chuàng)新氛圍的一種重要手段。這一流派在認(rèn)識層面上有自己的個性特點，認(rèn)為一系列績效管理的方向是職員群體而不是產(chǎn)業(yè)公司，因此績效管理行為應(yīng)該注重對職員群體主體地位的尊重，并在制定績效管理目標(biāo)的過程注重聽取職員群體的合理化建議，以便促進(jìn)他們完成績效目標(biāo)的自覺性。還有就是將以上兩種認(rèn)識觀點進(jìn)行了折衷化研究探索的學(xué)術(shù)流派，這一流派強調(diào)企業(yè)所實施的一系列績效管理行為，是管理層和職員群體有機配合的種科學(xué)管理方式，所以績效管理的核心是達(dá)到個人績效和決策層管理績效之間的有機銜接，這就是兩者的管理目標(biāo)要聯(lián)袂兼顧，在促進(jìn)職員群體個人目標(biāo)

11、的實現(xiàn)的同時，也可以有效地促進(jìn)決策管理目標(biāo)的最大化實現(xiàn)。1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀我國在績效管理層面的具體實踐以及所進(jìn)行的相關(guān)研究探索，與一些國家和地區(qū)相比明顯較晚，在上世紀(jì) 90 年代中期之后，我國的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟領(lǐng)域才開始重點地接受績效管理模式，但是盡管如此，因為績效管理模式所起到的顯著成效以及對產(chǎn)業(yè)公司管理運籌的綜合推動作用，還是贏得了企業(yè)管理者的廣泛關(guān)注。但是不可否認(rèn)的是，我國企業(yè)界在實施一系列績效管理策略的過程中，也遇到了這樣那樣的熱點難題，這些熱點難題涵蓋了企業(yè)制定實施的戰(zhàn)略目標(biāo)過度追求高大上、受到中庸之道和固步自封理念的深刻影響以及缺少具有戰(zhàn)略意義人力資源凝聚體系等等。這一階段我國的產(chǎn)業(yè)公

12、司所實施企業(yè)績效管理模式主要是參考和借鑒一些國家和地區(qū)的模式，但是從實踐意義和運行效果上來看，這些借鑒不僅具有普遍化的盲目性，而且與我國的國情特點和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟運行實際難以適合。在這種狀況下，我國的領(lǐng)域?qū)W者開始依托結(jié)合我國的國情特點和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟運行實際來對一系列的企業(yè)績效管理實踐進(jìn)行深入的研究探索。劉善仕劉善仕.高績效工作系統(tǒng)與工作關(guān)系研究J.外國經(jīng)濟與管理，2004(20)： 41（2004）站在宏觀角度對我國實施組織績效管理的實踐進(jìn)行了縝密的研究探索。他在自己的研究過程中，對產(chǎn)業(yè)公司績效管理活動特征要素以及內(nèi)部的關(guān)系構(gòu)成進(jìn)行了認(rèn)真梳理，認(rèn)為不同類型的企業(yè)公司所構(gòu)建的績效管理方式也存在迥異，他還組

13、建了適合我國企業(yè)推行的績效管理應(yīng)用模型。學(xué)者王輝王輝，李曉軒，羅勝強.任務(wù)績效與情景績效二因素績效模型的驗證J.中國管理科學(xué)，2006（6）：12-18.（2006）又對績效管理體系的具體維度以及可能對企業(yè)職員的成長和晉升產(chǎn)生的作用進(jìn)行了全方位的研究探索，并科學(xué)地構(gòu)建了可以多角度展示員工群體對于產(chǎn)業(yè)公司所做貢獻(xiàn)的工作績效維度應(yīng)用模型。林明坤林明坤.淺談人力資源管理對企業(yè)績效的影響J.現(xiàn)代商業(yè)，2010（17）（2010）在實施定向研究探索的過程中，建議企業(yè)一定要把人力資源的管理納入到績效管理體系中，以確保企業(yè)職員群體個人目標(biāo)能夠和決策管理目標(biāo)同步實現(xiàn) 。學(xué)者胡東海胡東海.改進(jìn)企業(yè)績效管理的對策

14、J.中國石化，2011（12）（2011）在研究探索中組建了自己的觀點，他認(rèn)為企業(yè)完善績效管理活動的具體對策首先要注意結(jié)合企業(yè)自身的實際，并且可以具體的運作中不斷創(chuàng)新提升，同時還要注意以人為本，確保責(zé)任目標(biāo)層層分解，保證員工利益和企業(yè)利益的聯(lián)袂實現(xiàn) 。學(xué)者李小虎李小虎.機遇以人為本的企業(yè)績效管理之淺見J.管理觀察，2012（26）（2012）在自己的領(lǐng)域研究中認(rèn)為產(chǎn)業(yè)公司所實施的績效管理應(yīng)該是有全體員工的共同行為，而且員工群體的對崗位工作的態(tài)度經(jīng)會對企業(yè)的績效成果形成實質(zhì)影響。從上述的這些研究和探索可以看出，我國企業(yè)績效管理的分析研究基本上還是依托國外的研究思路和研究方法進(jìn)行，借鑒和參考國外的

15、研究成果是必要的。但是卻表現(xiàn)出針對鋼鐵企業(yè)的績效管理活動研究文獻(xiàn)非常鮮見的局面，理論成果的不豐富對我國的鋼鐵行業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新是不利的。所以對鋼鐵生產(chǎn)領(lǐng)域的績效管理策略進(jìn)行全方位的研究和探索是時代所需、企業(yè)所盼，并通過研究為我國的鋼鐵領(lǐng)域進(jìn)一步完善績效管理流程輸送必要幫助，促進(jìn)鋼鐵產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。1.3 論文的研究內(nèi)容論文的研究內(nèi)容以DY公司基層員工的績效管理方案再設(shè)計為主線展開了相關(guān)問題的研究，具體的研究內(nèi)容分為了以下六個部分：前兩個部分為導(dǎo)論和理論概述，這是本文研究的必要組成部分，明確了本文研究的方向和主題以及理論基礎(chǔ)等基本內(nèi)容，也是后續(xù)研究的重要支撐；第三部分為DY公司基層員工績效管理的現(xiàn)

16、狀和問題分析，該部分為提出問題部分，通過調(diào)查問卷來獲取DY公司基層員工績效管理中存在的問題，并針對這些問題進(jìn)行逐一分析；第四部分為DY公司新員工績效體系方案的設(shè)計，基于上一部分存在的問題，對公司基層員工的績效管理提出來新的設(shè)計方案，這是本文研究的重點內(nèi)容；第五章為新績效體系成功運行的重要保證，在新績效管理方案設(shè)計的基礎(chǔ)上，通過制度保障體系和組織保障體系的支撐來實現(xiàn)新績效體系的成功運行；最后一部分為結(jié)論與存在的不足之處。1.4 論文的研究思路和研究方法1.4.1研究思路本文的研究以績效管理的相關(guān)理論為基礎(chǔ)，遵循著提出問題、分析問題和解決問題的研究思路。提出問題部分借助于公司現(xiàn)狀和調(diào)查問卷的方式獲

17、得，分析問題部分在上述部分的基礎(chǔ)上，對存在的問題逐一進(jìn)行分析；解決問題部分在分析問題部分的基礎(chǔ)上，對DY公司基層員工的績效管理方案重新進(jìn)行了設(shè)計，并提出來保障新方案運行的措施。1.4.2研究方法（1）調(diào)查問卷法。該方法是本文研究最為重要的方法，通過調(diào)查問卷獲得的結(jié)果和數(shù)據(jù)。明確了DY公司基層員工績效管理存在的問題，明確了基層員工對于績效管理的看法等基礎(chǔ)性問題，為后續(xù)的新方案設(shè)計提供了依據(jù)。（2）訪談法。訪談法作為調(diào)查問卷的部分方法，在本文中通過調(diào)查問卷得不到的結(jié)果或不方便獲得內(nèi)容，可以通過訪談的形式獲得。（3）案例分析法。本文的研究實際是就是案例的研究過程，以DY公司為具體的案例進(jìn)行了有針對性

18、的分析。（4）文獻(xiàn)研究法。本文的研究是在大量的文獻(xiàn)研究的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，通過對這些文獻(xiàn)的整理和分析明確本文研究的方向和主題，對本文整體的研究提供了文獻(xiàn)資料上的支持。第2 章 針對基層員工績效管理相關(guān)理論概述2.1 績效管理的相關(guān)理論概述現(xiàn)在的世界范圍內(nèi)，績效管理這種模式越來越得到企業(yè)家的認(rèn)可，也越來越多地在公司得到普及。2.1.1績效管理的含義顧名思義，績效管理的概念對于績效管理的有效實施有著十分重要的作用?？冃Ч芾碇挥猩钊肫髽I(yè)員工的內(nèi)心，并且使其充分領(lǐng)會，才能夠在企業(yè)更好地開展和推廣，才能夠調(diào)動員工的積極性。 績效管理的目的在于企業(yè)管理者和職員能夠互動和交流。在績效管理實施的時候，企業(yè)管理者和

19、職員通過有效的溝通和交流，幫助職員不斷克服績效能力上的難題，幫助員工更加高效地完成任務(wù)目標(biāo)。所以，可以認(rèn)為，通過對實施了一段時間的績效進(jìn)行歸納和概括，員工在績效能力方面一定會找到自己的失誤之處，然后進(jìn)行及時的補足，這樣可以幫助員工更好地完成任務(wù)，也會更進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。2.1.2績效管理的主要方法（1）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（Key Process Indication，簡稱KPI） KPI對績效管理的最大動能在于企業(yè)的戰(zhàn)略制定和企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的完成情況密切關(guān)聯(lián)。換句話說，企業(yè)業(yè)績指標(biāo)是某一個特定時段內(nèi)，企業(yè)戰(zhàn)略決策中的重要一環(huán)。舉個例子，企業(yè)的發(fā)展速度如果過快，業(yè)務(wù)增長過多，就會導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的

20、資源緊缺，人員配置也不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，管理和技能也跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，而且也導(dǎo)致流程和規(guī)范上出現(xiàn)了很多問題，這些都會使企業(yè)的發(fā)展陷入一種緩慢甚至是滯后的狀態(tài)。而績效管理則是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中非常關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，必須想出合理的辦法來完成管理目標(biāo)。KPI比較關(guān)注績效指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略決策的關(guān)聯(lián)度，這樣一來，就有了一些不足之處：首先，盡管它非常重視業(yè)績指標(biāo)對于企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵作用，也反復(fù)強調(diào)了這一作用，但是卻沒有將業(yè)績指標(biāo)合理地分解到每個管理者和員工神圣，導(dǎo)致績效目標(biāo)的完成過于空泛。其次，KPI對業(yè)績目標(biāo)的完成沒有指導(dǎo)性、操作性強的一套具體實施方案。（2）平衡記分卡（Balanced Scorecar

21、d，簡稱BSC）這個體系是由哈佛大學(xué)的著名教授羅勃特·卡普蘭所提出的。平衡記分法非常重視績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展之間的密切關(guān)聯(lián)，并且在此基礎(chǔ)上創(chuàng)建了一套具有很強操作性的框架系統(tǒng)。BSC框架系統(tǒng)主要由四個指標(biāo)類別來構(gòu)成：學(xué)習(xí)與成長性、客戶價值、財務(wù)和內(nèi)部管理。這些指標(biāo)類別彼此之間具有很強的內(nèi)在聯(lián)系，而且實操性非常強。也就是說，學(xué)習(xí)與成長這個指標(biāo)是對企業(yè)生命力的有效評估，是企業(yè)實施內(nèi)部管理決策和戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)性條件；然后，企業(yè)管理能力的提升也會給客戶提供更多的價值；而客戶的滿意度也決定了企業(yè)收入的多寡，這些都顯示出該系統(tǒng)的密切聯(lián)系。（3）目標(biāo)管理法（Management By Object

22、ive,簡稱MBO）目標(biāo)管理對于目標(biāo)的創(chuàng)建、分解、復(fù)核、實現(xiàn)和考核有著嚴(yán)格的要求，而且每個步驟都經(jīng)過詳細(xì)篩選，并且確保每個步驟都科學(xué)合理，而且績效和薪酬直接掛鉤。企業(yè)目標(biāo)層層分解和下達(dá)，以此來落實企業(yè)目標(biāo)。目標(biāo)管理法使得上下級有著一致的奮斗目標(biāo)，而且責(zé)任到人，對公司的經(jīng)營和每個員工的獎懲都能夠提供清晰的標(biāo)準(zhǔn)。而且，它采用系統(tǒng)法使得很多管理活動彼此勾連，便于員工更為集中高效地完成目標(biāo)任務(wù)。其特點概括如下：首先，上下級有著共同目標(biāo)；其次，目標(biāo)分解到人，責(zé)任具體到人；最后，有效調(diào)控目標(biāo)的實施情況。 （4）360度反饋這種反饋指的是考核人的上下級和同級以及客戶都會對其有一定的評價，然后按照評價和意見來

23、總結(jié)自己的優(yōu)缺點，從而達(dá)到提升績效的意圖。這一理論可以最大限度激發(fā)員工的潛在能力，避免單一考核帶來的種種弊端。除此之外，360度考核較為全面和多角度。360度考核的考核人來源范圍非常廣闊，這就使得考評信息具有多角度的特點，因此，考評就會更加客觀和全面，而且有效性也較高。360度考核的考評人員不僅僅來源范圍廣，而且每個層面上的考核人都有好幾名，能夠最大限度做到公平和公正，擺脫個人的好惡，使得評分更加科學(xué)和公正。2.2 基層員工的定義和工作特征所謂的基層員工簡單地說就是生產(chǎn)一線的員工，主要涵蓋了產(chǎn)業(yè)公司中不擔(dān)任具體的職務(wù)并始終處在被管理和領(lǐng)導(dǎo)中的普通崗位人員，這些普通崗位人員包括了一線技術(shù)人員、勞

24、動工人等等。伴隨著經(jīng)濟領(lǐng)域日新月異的發(fā)展和市場化方式的整體推進(jìn)，企業(yè)和競爭之間所呈現(xiàn)的競爭局面可以說硝煙彌漫、非常殘酷，而人力資源作為企業(yè)發(fā)展過程中的核心主體，更呈現(xiàn)出非常鮮明的競爭態(tài)勢。而在產(chǎn)業(yè)公司的一系列人力資源結(jié)構(gòu)中，管理決策者和高端化技術(shù)類型的人才畢竟是企業(yè)全體員工中的少部分，絕大多數(shù)企業(yè)職工是基層員工。所以企業(yè)在人力資源層面的激烈競爭，企業(yè)基層員工的綜合素質(zhì)能力是最為重要的一個因素。也正因為如此，產(chǎn)業(yè)公司才應(yīng)該高度重視對基層職工群體實施科學(xué)合理的績效化管理，因為只有這樣做，才能有效地提升基層員工群體的工作積極性和綜合業(yè)務(wù)須知，也才能運行基礎(chǔ)上去促進(jìn)企業(yè)績效成果的提升，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)整體

25、工作效率的提升，贏得企業(yè)經(jīng)營效益的最大化實現(xiàn)，為增強市場競爭能力和實現(xiàn)可持續(xù)的創(chuàng)新發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。2.3 基層員工績效管理的目的 一是處于戰(zhàn)略運籌的需要 對基層員工隊伍所實施的績效管理機制體系必須把實現(xiàn)員工管理的目標(biāo)與管理決策的戰(zhàn)略方向有機地銜接起來。企業(yè)組織在構(gòu)建自身的發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，一系列的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該首先對實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)所必需的行為、結(jié)果以及員工隊伍的要求進(jìn)行確立定位，進(jìn)而規(guī)劃設(shè)計出科學(xué)合理的績效評價評估系統(tǒng)，構(gòu)建出績效管理成果反饋和應(yīng)用機制，以確保自己的員工可以在各自的工作崗位上發(fā)揮出最大化的作用。在這個過程中，一旦企業(yè)組織的戰(zhàn)略化目標(biāo)出現(xiàn)變化或者變動時，企業(yè)組織所期望的

26、行為、結(jié)果以及員工隊伍的總向要求也都需要進(jìn)行相應(yīng)的變化或者變動，所以從這些層面上來看，企業(yè)所實施的一系列績效管理策略應(yīng)該保持彈性特點，隨時伴隨著企業(yè)戰(zhàn)略方向的變動而進(jìn)行相適合化的調(diào)整。 二是處于管理運籌的需要 對基層員工隊伍所實施的績效管理機制體系必須和企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)配置、薪酬福利機制的運用、提拔晉升層面模塊實施有機的銜接，具有比較鮮明的人力資源目標(biāo)管理功能。當(dāng)然在這個過程中，企業(yè)組織在實施一系列的管理決策行為時也往往需要依托績效管理體系所體現(xiàn)出來的動態(tài)化數(shù)據(jù)信息、財務(wù)運行質(zhì)量、員工隊伍的整體崗位姿態(tài)等等進(jìn)行整體把握，進(jìn)而實施新的管理決策。 三是處于開發(fā)創(chuàng)新的需要 企業(yè)所實施的績效管理機制

27、體系本身就有用培養(yǎng)和開發(fā)員工積極性和創(chuàng)新能力的功能。因此整個系統(tǒng)實施目的，不僅要對員工績效的不足進(jìn)行分析定位，還是為了找出員工績效不好的形成原因，比如綜合素質(zhì)的有待提高、自身原因的局限等等，這樣才能更加有針對性地對員工群體進(jìn)行培訓(xùn)提升。所以科學(xué)合理的績效管理方式對幫助基層員工認(rèn)識自身的不足和促進(jìn)他們的成長進(jìn)步具有強力的推動作用。2.4 基層員工績效管理的特征一是具有制度化的特點也就是說企業(yè)實施績效管理的過程，也是促進(jìn)環(huán)節(jié)性工作制度更加完善的一個過程。企業(yè)沿著考核流程對各個環(huán)節(jié)階段進(jìn)行確立，并督促整體績效評估工作，尤其是在制度上體系進(jìn)一步明確企業(yè)組織及員工個人的一系列考核環(huán)節(jié)。二是具有動態(tài)維護(hù)的

28、特點企業(yè)實施績效管理機制體系的過程中，人力資源機構(gòu)以及分管管理者可以依托績效管理平臺進(jìn)行動態(tài)性的維護(hù)。所以按照這一方向目標(biāo)，企業(yè)也要根據(jù)自身的實際注意及時調(diào)整和優(yōu)化績效考核方式，進(jìn)而有效地促進(jìn)管理決策和員工隊伍的行為都能夠符合企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的總體目標(biāo)。三是具有可操作性的特點企業(yè)實施績效管理機制體系的過程中，人力資源管理者可以通過系統(tǒng)準(zhǔn)確地定位一系列環(huán)節(jié)重點的邏輯關(guān)系，從而可以有針對性的實組建一些管理措施，從而在有效保證績效管理順利推行的前提下，也可以促進(jìn)人力資源管理上層次、上水平。四是具有可接受性的特點實施一系列的績效管理行為，考核考評的環(huán)節(jié)特別是具體的方式、內(nèi)容、周期、績效目標(biāo)以及考核評估的標(biāo)

29、準(zhǔn)等，都可以讓被考核的部門以及基層員工所接受，這樣的績效考核系統(tǒng)才能夠發(fā)揮出重要的作用，所以在實施一系列績效管理過程中，一定不能忽視了被考核對象的參與和支持。第3 章 DY 公司基層員工績效管理的現(xiàn)狀和問題分析3.1 DY 公司的概況DY公司是一家著名的全球化汽車零部件公司，在1999年DY公司與國內(nèi)蘇州一家公司以合資的方式成立了中國子公司。經(jīng)過15年的發(fā)展，迅速成為了中國乘用車零部件領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。公司的主要產(chǎn)品為汽車變速轉(zhuǎn)動部件，年產(chǎn)變速器20多萬套，產(chǎn)品用于商用車和乘用車領(lǐng)域。DY公司2014年全球的銷售額達(dá)70億美金，其中中國市場的銷售額占到了三分之一左右。DY公司的組織架構(gòu)相對扁平，

30、設(shè)總經(jīng)理一名，負(fù)責(zé)公司技術(shù)方面的事物，總經(jīng)理下設(shè)生產(chǎn)部門、物流部門、戰(zhàn)略開發(fā)部、質(zhì)檢部、工業(yè)工程部、銷售部、營銷部；公司同時設(shè)總副經(jīng)理一名，協(xié)助總經(jīng)理進(jìn)行管理人力資源及行政部、采購部門、售后部、財務(wù)部及成本控制部和信息技術(shù)部?？偨?jīng)理和副總經(jīng)理是平行關(guān)系，對上一級匯報和負(fù)責(zé)。DY公司的組織關(guān)系見圖3-1所示?？偨?jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理秘書戰(zhàn)略開發(fā)部采購部生產(chǎn)部信息技術(shù)部質(zhì)檢部人力資源及行政管理物流部售后部財務(wù)及成本控制部工業(yè)工程部研發(fā)部銷售部 圖3-1 DY公司組織關(guān)系3.2 DY 公司基層員工的基本情況和工作特征DY公司在蘇州分公司的員工人數(shù)為1005人，其中生產(chǎn)部門的員工總數(shù)約占公司的60%，輔助

31、員工占22%，主要崗位為物流、倉儲以及維修等輔助崗位，辦公白領(lǐng)占18%。本文研究的是DY公司基層員工的績效問題，DY公司的基礎(chǔ)員工主要來自生產(chǎn)部門和其他部門的輔助崗位，因而本文討論的基本員工數(shù)量占DY公司的80%左右。DY公司基層員工的學(xué)歷情況見表3-1，可以看出，DY公司的員工學(xué)歷以專科為主，其次為本科和高中學(xué)歷，而研究生學(xué)歷和初中學(xué)歷則沒有，這說明DY公司對于基礎(chǔ)員工的學(xué)歷要求具有一致性，基礎(chǔ)員工學(xué)歷特點為?？茷橹?，本科和高中學(xué)歷為輔的結(jié)構(gòu)。 表3-1 DY公司基層員工學(xué)歷情況研究生及以上本科?？聘咧兴匠踔兴郊耙韵氯藬?shù)0966021010比例0%12%75%13%0%DY公司基層員工的

32、年齡情況見表3-2，可以看出，DY公司的員工年齡集中在25-40歲之間，這是由于DY公司進(jìn)入中國的時間也只有15年，當(dāng)初第一篇招聘的年輕基層員工到目標(biāo)為止也不過40歲，經(jīng)過15年的人力資源的正常流轉(zhuǎn)，DY公司基層員工的年齡分布在25-40歲之間也是合理的，這樣的年齡結(jié)構(gòu)對于DY公司的發(fā)展起到了積極的作用。 表3-2 DY公司基層員工年齡分布情況25歲以下25-30歲31-35歲36-40歲41歲以上人數(shù)313612171846比例4%45%27%23%1%3.3 DY 公司基層員工績效體系的現(xiàn)狀 DY公司基層員工績效管理有基層員工所在部分的基礎(chǔ)管理負(fù)責(zé)人、部門經(jīng)理共同負(fù)責(zé)，最終由公司的人事部分

33、簽字審批，其考核管理的主體為人事部分和各部門主管。 DY公司現(xiàn)有基礎(chǔ)員工績效體系沿用公司成立初期的原始體系，多年來一直沒有提升和改變過，績效體系相對簡單，現(xiàn)有的績效評估體系可以總結(jié)為“7*7”體系，該體系中績效評估有7個方面，分別為：工作完成質(zhì)量、工作完成量與工作投入量、工作方法論、以客戶為本、創(chuàng)新力及靈活性、合作以及工作態(tài)度；考評標(biāo)準(zhǔn)有以下7個方面：未達(dá)到、部分達(dá)到、幾乎達(dá)到、完全達(dá)到、超過期望值、明顯超過期望值、非常明顯超過期望值。DY公司基層員工現(xiàn)有績效評估體系的具體內(nèi)容見表3-3所示。 表3-3 DY公司基層員工現(xiàn)有績效評估績效考評標(biāo)準(zhǔn)未達(dá)到部分達(dá)到幾乎達(dá)到完全達(dá)到超過期望值明顯超過期

34、望值非常明顯超過期望值員工得分工作完成質(zhì)量02456810工作完成量與工作投入量02456810工作方法論0122.5345以客戶為本0122.5345創(chuàng)新力及靈活性0122.5345合作以及工作態(tài)度0122.5345總分： 表3-4為DY公司基層員工最終績效級別，根據(jù)表3-3中的得分共將基層員工最終的績效等級劃分為五個級別：差、較差、合格、優(yōu)秀和非常優(yōu)秀。DY公司的績效管理以這五個績效等級為基礎(chǔ)進(jìn)行一下步的工作，具體的DY公司基層員工績效等級內(nèi)容見表3-4所示。 表3-4 DY公司基層員工最終績效級別項目五個績效等級績效等級差較差合格優(yōu)秀非常優(yōu)秀得分得分<88得分1616得分2424得

35、分3232 DY公司基層員工的績效級別在確定后，這只是公司績效管理中的一個重要環(huán)節(jié)，需要對績效不同等級的評定加以應(yīng)用，首先，DY公司對于每一位基層員工的績效考評內(nèi)容進(jìn)行評述；其次對基層員工的工作態(tài)度及提高工作成績給出建議，該建議只適合績效等級“差”和“較差”的員工；最后對于等級在“合格”以上的員工提出個人發(fā)展規(guī)劃及相應(yīng)的具體措施。具體內(nèi)容見表3-5DY公司基層員工績效改進(jìn)表。 3-5 DY公司基層員工績效改進(jìn)表1.對績效考評內(nèi)容的說明及評語2.改善工作態(tài)度及提高工作成績的建議（適用于績效等級“差”和 “較差”的員工）3.個人發(fā)展規(guī)劃及相應(yīng)的具體措施（適用于績效等 “合格”及以上等級的員工）考評

36、人簽字：_ 員工簽字：_ 日期： 日期： 表3-3、3-4、3-5的內(nèi)容構(gòu)成了DY公司基層員工當(dāng)前的績效體系，表面上看，從績效評估到最終績效級別的確定以及績效的應(yīng)用方面，各個關(guān)節(jié)的處理合乎績效管理的全部要素。但實質(zhì)上，DY公司基層員工績效體系還是落伍的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，績效體系相對簡單，未能真正反映DY公司基礎(chǔ)員工的績效的真實情況。當(dāng)前的績效體系與DY作為全球著名的汽車零部件公司身份不符，多年來DY公司對于基礎(chǔ)基層員工的績效管理常年未變，采用原始的績效體系，與當(dāng)前該領(lǐng)域激烈的競爭不相符，汽車零部件行業(yè)是制造領(lǐng)域?qū)τ诩夹g(shù)高規(guī)格化要求極高的一個行業(yè)，其中，基層員工的業(yè)務(wù)水平和業(yè)務(wù)素養(yǎng)

37、對于產(chǎn)品質(zhì)量的影響巨大，需要以現(xiàn)代化的績效管理想匹配，當(dāng)前的績效體系現(xiàn)實是夠的。其次，績效體系以定性的內(nèi)容為主。DY公司的績效體系從評估到等級的確定以及后期的應(yīng)用都是以定性的內(nèi)容為主，數(shù)據(jù)沒有響應(yīng)的量化。從“7*7”體系的評估中可以看出，評估的指標(biāo)以較為模糊的達(dá)到和部分達(dá)到等字眼來表達(dá)，沒有一個量化的數(shù)據(jù)，這就對績效評估的客觀程度打了很多的折扣；在等級方面的確定則是以簡單的評估分?jǐn)?shù)來確定54個等級，稍顯不合理；在最后的績效等級應(yīng)用方面的效果不佳，只分為了兩個方面的建議和發(fā)展措施，未能正對每一個等級的員工提出建設(shè)性的改進(jìn)意見或措施，這樣的績效改進(jìn)似乎更具有過程性，實際效果不好。最后，績效評估的時

38、間跨度大。DY公司的績效評估一年一次，這使得績效評估的實際意義不大，很難及時發(fā)現(xiàn)績效管理中存在的不足。時間跨度太大破換了績效評價前后的一致性，導(dǎo)致每年的績效評價都是從頭開始做起?？偟膩碚f，DY公司基層員工績效體系在結(jié)構(gòu)是完成的，但其內(nèi)容相對簡單， 績效評估和等級的劃分缺乏數(shù)據(jù)上的職稱，績效的應(yīng)用效果較差，這對于一個擁有8000多名基層員工的企業(yè)管理來說，還需要進(jìn)一步加強。3.4 DY 公司基層員工績效體系的問題分析 為了進(jìn)一步明確DY公司基層員工績效體系中存在的問題，本文首先通過問卷調(diào)查的方式，對DY公司的績效體系進(jìn)行詳盡而全面的分析。3.4.1績效體系調(diào)查（1）調(diào)查方式及原則DY公司績效體系

39、的調(diào)查方式選擇了常用的調(diào)查問卷的方式，調(diào)查問卷的方式能最大程度的了解到除了公開信息外的真實數(shù)據(jù)和情況。為了保證調(diào)查問卷的客觀性和有效性， 本次調(diào)查在征得了DY公司的同意，并在人事專員的協(xié)助下以匿名的方式抽查進(jìn)行。本次調(diào)查問卷的設(shè)計遵循了調(diào)查前制定好的調(diào)查原則，目的就是為了獲得真實有效的調(diào)查結(jié)果。而問卷的設(shè)計過程中，使用簡單明了的語言，讓被調(diào)查者在第一時間內(nèi)明確調(diào)查的意圖，加之采用匿名調(diào)查的方式，使被調(diào)查做作答過程中，能表達(dá)出自己的真實意圖。整體問卷的設(shè)計題目數(shù)量適中，內(nèi)容簡單明了，符合了調(diào)查問卷的設(shè)計原則。本次調(diào)查問題的具體內(nèi)容見附錄1。（2）樣本描述本次調(diào)查問卷的樣本數(shù)量為200名，占到了總

40、數(shù)的25%， 樣本的抽查率高，基本能代表了所有調(diào)查對象的真實意圖。本次調(diào)查問卷共發(fā)放200份，回收196份，有效問卷為196份，問卷的回收率有效率為98%。本次問卷針對五個主題進(jìn)行調(diào)查:績效計劃、績效實施、績效溝通、績效提升、績效結(jié)果應(yīng)用等，共設(shè)計l4個題目；前1-3題是有關(guān)績效計劃的，4-6題是有關(guān)績效實施的，7-9題是有關(guān)績效溝通的，10-12是有關(guān)績效提升的，13-14題是有關(guān)績效結(jié)果應(yīng)用的。為了后期的統(tǒng)計方便，本次問卷的題目都是以客觀題的方式出現(xiàn)。（3）調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計本次調(diào)查問卷的結(jié)果統(tǒng)計由于樣本數(shù)量大，后期的結(jié)果統(tǒng)計利用微軟Excel軟件的幫助，本次調(diào)查的原創(chuàng)統(tǒng)計結(jié)果見表3-6。 表3

41、-6 調(diào)查原創(chuàng)統(tǒng)計結(jié)果題號/選項ABCD12139103332191324531029440659140515168679616157986713151328167089219571013261032206579111608946128821681913233123381452675819表3-6為調(diào)查問卷的原始統(tǒng)計結(jié)果，但為了后期的分析，將每個選項的所占百分比做了計算，表3-7為計算后的百分比情況。 表3-7 調(diào)查百分比統(tǒng)計結(jié)果題號/選項ABCD111%20%53%16%210%67%23%352%48%40%33%46%21%57%8%44%41%68%7%41%44%77%77%16%8

42、8%36%45%11%929%52%16%3%1016%10%33%41%111%30%45%24%1245%11%35%9%131%17%63%19%1427%34%30%19%3.4.2績效體系問題分析 DY公司績效體系通過上述調(diào)查問卷的統(tǒng)計結(jié)果可以看出還是存在許多問題的，這些問題除了績效體系現(xiàn)狀中明顯存在的問題外，從基層員工的角度看還存在一些隱性的、潛在的問題，這些績效體系存在的問題有績效計劃的參與度不高、績效實施的形式化、績效溝通的不充分、績效提升的措施不當(dāng)、績效應(yīng)用的效果差等。下面就這些問題基于調(diào)查問題統(tǒng)計結(jié)果的數(shù)據(jù)為依據(jù)逐一進(jìn)行分析。（1）績效計劃的參與度不高通過對前三個有關(guān)績效計

43、劃的調(diào)查問卷結(jié)果統(tǒng)計可以看出，DY基層員工對績效計劃的了解程度不高，從圖3-2可以看出，比例高達(dá)53#的基礎(chǔ)員工對于公司的績效計劃只有少部分的了解，而大部分不了解的基層員工也占到了20%。這說明DY公司的績效計劃的參與程度不高。而從另外兩個調(diào)查問卷的題目中也再一次說明了這一點，參與績效計劃的比例占67%的基層員工只是部分參與了績效計劃；DY公司績效計劃沒有提前做過調(diào)研的比例高達(dá)48%。 圖3-2 基層員工對績效計劃的了解程度 績效計劃是考核期間內(nèi)關(guān)于工作標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)的契約，因而績效計劃是績效體系中處于最前端的一個程序，既然是契約，那么績效計劃應(yīng)當(dāng)是廣而告之的，在做計劃的時候要有基層員工的參與，基

44、層員工要充分了解契約的內(nèi)容，這有利于基層員工自行規(guī)范工作中的態(tài)度和行為。但從調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計來看，DY基層員工對于績效計劃的了解程度不高、參與度不高，這說明了從開始的契約內(nèi)容都不是很了解，那么基層績效評價的結(jié)果就會不理想?？偟膩碚f，DY基層員工對于績效計劃的參與度不高是公司績效體系存在的一大問題。（2）績效實施的形式化績效的實施是將績效計劃付諸于行動，DY公司績效實施從基層員工的角度看，其績效實施是形式化的。從調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，有46%的員工認(rèn)為公司的績效實施是不合理的，所占比例將近一半的基礎(chǔ)員工對于績效實施所持否定的態(tài)度，這說明DY公司的績效實施至少不是很成功的；此外對于基層員工對于績效實施

45、的態(tài)度來看，選擇排斥考核的占到了41%，選擇無所謂的占到了44%，有85%的比例對于DY公司績效實施沒有持肯定的態(tài)度，這至少說明DY公司績效實施在基層員工中間是不太受歡迎的。在對公司績效實施的具體理解中，認(rèn)為績效實施成為形式主義的占比高達(dá)44%，而認(rèn)為DY公司績效實施是公司對于資金的監(jiān)控制度的比例有41%，這是一種相當(dāng)消極和具有偏差的理解，績效實施有著更多積極的意義，但從調(diào)查結(jié)果來看，只有7%的基礎(chǔ)員工認(rèn)為績效實施有利于促進(jìn)基層員工的工作，有8%的基層員工認(rèn)為績效實施起到了獎罰分配的作用?；鶎訂T工對績效實施的理解調(diào)查結(jié)果比例見圖3-3所示。 圖3-3 基層員工對績效實施的理解企業(yè)的績效實施應(yīng)當(dāng)

46、起到積極的作用，對企業(yè)員工的工作起到促進(jìn)的作用，而從調(diào)查的結(jié)果來看，DY公司的績效實施顯然是形式化了的，原有的績效實施的功能未能顯示，反而會被44%的員工認(rèn)為是一種監(jiān)控制度，帶有明顯的消極認(rèn)識。從本次調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)DY公司績效實施未能起到應(yīng)有的作用?？冃嵤┦强冃到y(tǒng)的核心內(nèi)容，關(guān)系到績效管理的成敗，是執(zhí)行績效計劃的實施階段，之所有基層員工對于績效實施的理解具有一定的偏少，與基層員工對于績效計劃的參與度不高也有一定的關(guān)聯(lián)性，基層員工對績效計劃的參與度越高，那么到了績效實施階段對實施內(nèi)容的理解也就越深刻，相反，基層員工績效計劃階段的參與度不高，那么在績效實施階段，基層員工對其理解就會出現(xiàn)一定的偏差

47、，二者存在一定的關(guān)聯(lián)性。（3）績效溝通的不充分績效溝通對于績效體系的成敗也起到一定的作用，從調(diào)查的結(jié)果看，有45%的基層員工在績效評價后才進(jìn)行溝通，績效應(yīng)用后的溝通占比為11%，績效實施過程中的占比為36%，績效計劃制定前的所占比例最少，只有8%，見圖3-4所示。 圖3-4 公司與基層員工的績效溝通發(fā)生的階段績效溝通的時間越早，所起到的作用越大，但從圖3-4的情況看，績效計劃制定前溝通的比例只占8%，是占比最小的部分，而處于績效周期后面的績效評價和績效應(yīng)用中的溝通比例則高達(dá)79%，這兩個階段的溝通雖然也能起到一定的作用，但溝通的效率和作用有限?？冃贤ǖ倪^程是管理者與被管理者之間的一種平等關(guān)系

48、，績效的溝通從績效計劃開始就應(yīng)該介入，直到整個績效周期的完成。基層員工是最為了解自己的工作崗位，因此從指定績效計劃開始就充分尊重基層員工的意見?？冃贤ǖ倪^程不僅要在工作目標(biāo)上達(dá)成一致，更要鼓勵員工說出自己的顧慮，解除基層員工的后顧之憂，目的是增強實現(xiàn)績效目標(biāo)的信心。對于績效溝通所起到的作用也做了調(diào)查統(tǒng)計，從結(jié)果看，績效溝通起到一定的幫助的比例有52%，幫助很大的比例有29%，這些數(shù)據(jù)說明，只要有績效溝通，就會對績效的理解和作用具有一定的幫助，甚至是有很大的幫助。績效溝通對工作的幫助程度見圖3-5所示。 圖3-5 績效溝通對工作的幫助程度確定績效溝通的方式也非常重要，采用什么樣的方式來達(dá)到績效

49、溝通內(nèi)容達(dá)成共識，需要考慮不同的環(huán)境因素，例如企業(yè)文化、員工特點等，有的時候需要管理者與基層員工個人一對一的溝通，有時候需要管理者與一個部門或團(tuán)體進(jìn)行溝通，通過溝通有助于每個基層員工在實現(xiàn)目標(biāo)中的具體分工，也有助于不同成員之間的協(xié)調(diào)配合?？冃贤ㄒ⒁鉁贤〞r間的把握和環(huán)境的準(zhǔn)備工作，在績效溝通前，要確定一個雙方都處于空閑的時間段進(jìn)行，溝通的過程中盡量要避免干擾，溝通的氣氛也要放輕松，不能過于凝重，以免基層員工感受到太大的心里壓力。在績效溝通過程中還需要注意以下四個方面：第一，鼓勵基層員工參與并提出自己的想法，傾聽員工的不同意見，鼓勵基層員工說出自己的顧慮，對于部分基層員工的抱怨要進(jìn)行正面的引導(dǎo)

50、，從基層員工的角度來思考問題；第二，對于具體的工作目標(biāo)進(jìn)行調(diào)并達(dá)成一致，鼓勵員工積極參與，并對每一項目標(biāo)設(shè)定開會的期限和標(biāo)準(zhǔn)；第三，將行動計劃和所需的資源達(dá)成共識，管理者要主動幫助基層員工克服障礙；第四，總結(jié)討論的結(jié)果及其跟近日期，確保員工充分理解所要完成的任務(wù)?？傊?，從調(diào)查的結(jié)果看，DY公司績效溝通的時間靠后，所起到的作用有限，績效溝通應(yīng)當(dāng)貫穿于績效的真?zhèn)€周期，而且溝通的越早，起到的效果越好，從調(diào)查的情況看，DY公司的績效溝通不充分。從基層員工對于績效溝通的認(rèn)識看，大多數(shù)基層員工認(rèn)為有效的績效溝通對于工作有一定的幫助作用。（4）績效提升的措施不當(dāng)對于績效提升的調(diào)查中，可以看出，DY公司對于績

51、效提升所采取的措施中，無任何措施占比41%，其次是談話占33%，提升工作環(huán)境占比16%，而進(jìn)行培訓(xùn)的只有10%。績效提升較為有效的措施之一是培訓(xùn)，而調(diào)查的結(jié)果這一比例最低，說明了DY公司對于績效提升的措施不當(dāng)。從對DY公司所在的績效提升措施的滿意程度調(diào)查結(jié)果看，不滿意的占到了45%，基本滿意的占到了30%，非常不滿意占到了24%，非常滿意的比例只有1%。從圖3-6可以明顯的看出，基層員工對于績效提升措施的滿意程度超過75%的基礎(chǔ)員工表達(dá)出來不滿的狀態(tài)。從基層員工希望公司通過什么方式搞績效的調(diào)查看，基層員工最希望績效的客觀評價來達(dá)到績效提升，所占比例高達(dá)45%，其次為工作環(huán)境，所占比例35%。 圖3-6 基層員工對績效提升措施的滿意程度 績效提升的措施不當(dāng)是DY公司當(dāng)前存在的又一問題，績效提升的措施有很多，包括培訓(xùn)、工作環(huán)境的提高、有效的溝通等，但DY公司