IT項(xiàng)目管理論文

1、題目論IT工程管理的必要性學(xué)號(hào)院系專業(yè)o年十二 月 九 日、八 、-前言管理一個(gè)工程與導(dǎo)演一部電影、 執(zhí)教一支職業(yè)棒球隊(duì)或者乘坐航天飛機(jī)圍 繞地球飛行沒(méi)有什么不同。對(duì)于工程管理而言，你會(huì)和導(dǎo)演、教練或宇航員一 樣感到刺激與沖動(dòng)。 IT 工程管理在有些人的眼里就像激流搏浪一般令人振奮 不已， 再臨個(gè)矮一些人眼里卻好似一潭死水一樣讓人苦悶。 人人都在談?wù)摴こ?管理， 但是它究竟是什么呢？在一些組織中， 任何需要人員去管理的任務(wù)和工 作都被認(rèn)為是工程管理。 這是錯(cuò)誤的看法！ 工程管理是指為了到達(dá)一個(gè)特定的 目標(biāo)而對(duì)一列有時(shí)間順序的任務(wù)進(jìn)行管理的能力。 其中一些任務(wù)必須在其他任 務(wù)完成之后才能完成，

2、而另外一些任務(wù)能夠并行完成。 一些任務(wù)需要個(gè)人能力， 而另一些工作那么需要每個(gè)人的參與來(lái)減輕負(fù)擔(dān)。 技術(shù)上講， 工程是為了創(chuàng)造一 個(gè)惟一的產(chǎn)品或提供一個(gè)惟一的效勞而進(jìn)行的一個(gè)臨時(shí)性的努力。 工程是超出 常規(guī)運(yùn)作的一項(xiàng)事業(yè)。 假設(shè)一個(gè)公司在為其他組織開發(fā)客戶應(yīng)用， 運(yùn)作是工程 進(jìn)行的一系列活動(dòng)， 完成工程的企業(yè)是執(zhí)行組織。 介紹完工程管理的一些根本 知識(shí)，下面讓我們通過(guò)一些實(shí)例來(lái)更好的了解工程管理的實(shí)質(zhì)，以及 IT 工程 管理的必要性。正文 工程在開始前首先需要確定的是工程的需求。 工程的相關(guān)人員需要進(jìn)行需 求分析，工程的相關(guān)人員包括部門經(jīng)理、客戶、總監(jiān)、最終用戶或者是對(duì)工程 有掌控權(quán)的其他人，

3、 當(dāng)然這是對(duì)于大多數(shù)的工程而言的。 根據(jù)這些關(guān)鍵工程相 關(guān)人員提供的材料，尤其工程的需求，工程的限制條件，工程的時(shí)間、本錢目 標(biāo)，工程經(jīng)理收集、整理需求，建立工程方案，并確定工程提交產(chǎn)品。例如， 我在假期參與的北京郵電大學(xué)軟件學(xué)院實(shí)驗(yàn)室的關(guān)于云計(jì)算相關(guān)的工程， 我們 的小組需要完成的對(duì) Android 系統(tǒng)的聯(lián)系人備份恢復(fù)效勞。 需求分析的結(jié)果是需要我們完成對(duì) 已存儲(chǔ)的聯(lián)系人的信息進(jìn)行備份并上傳至“云端 那么更具體的要求是，首先要完成的是登錄“云端的界面，以及需要客戶進(jìn) 行登錄“云端的注冊(cè)，然后才是主界面的相關(guān)設(shè)計(jì)等等。工程一旦確定，就具有明確的工程起始和終結(jié)日期。還是上面的例子， 在確定要完

4、成的目標(biāo)后， 每天都會(huì)有設(shè)定的完成的小目標(biāo)或者說(shuō)是任務(wù)。 那么 怎么樣才能知道工程的最終結(jié)果呢？詢問(wèn)！ 如上例， 小組的相關(guān)負(fù)責(zé)人會(huì)每天 給自己的組員開會(huì)來(lái)檢驗(yàn)或者說(shuō)是探討當(dāng)天完成任務(wù)的情況，而工程的相關(guān)負(fù)責(zé)人那么需要在一段時(shí)間后來(lái)檢查驗(yàn)收工程的完成情況。 我們決不能匆忙的開始 IT 工程，而應(yīng)該是有方案的，有唯一需要完成的目標(biāo)任務(wù)的IT 工程！就好似考古學(xué)家們想要穿越陷阱迷宮、 各種復(fù)雜的機(jī)關(guān)為了最終的研究。 在電影中總 會(huì)看到在迷宮里會(huì)有一些尸骨， 那些都是未能最終到達(dá)迷宮最深處就被機(jī)關(guān)陷 阱所終結(jié)的人。 在沖向一個(gè)特定工程的目標(biāo)之前， 你應(yīng)該已經(jīng)在腦海中設(shè)想除 了到達(dá)該目標(biāo)的清晰、簡(jiǎn)明的

5、方法。要想成功地完成一個(gè)工程，就應(yīng)該對(duì)交付結(jié)果有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)。你需 要知道為什么實(shí)施該工程。 你需要管理層對(duì)該工程的傾力支持。 還是說(shuō)我們剛 才的例子， 在每次開會(huì)討論時(shí)除了對(duì)任務(wù)的總結(jié)外還有對(duì)總的完成目標(biāo)進(jìn)行一 些修正以及提建議， 當(dāng)然這些必須要建立在不改變總體工程的大方向上！ 如果 每天都產(chǎn)生一些變化， 并且這些變化對(duì)于最終目標(biāo)會(huì)產(chǎn)生巨大的影響， 這樣項(xiàng) 目的完成必將受到影響，并有可能最終導(dǎo)致工程的夭折！在工程已經(jīng)一切準(zhǔn)備就緒就要開始時(shí)，我們?nèi)孕枰o工程進(jìn)行規(guī)劃。然 后還需要和管理層合作、 編制預(yù)算、 創(chuàng)立工作分解結(jié)構(gòu)、 建立并實(shí)現(xiàn)工程方案， 當(dāng)然具體的工程也會(huì)有更細(xì)致的前期工作。 也許

6、你會(huì)覺(jué)得建立了一系列的方案 卻還沒(méi)有開始真正的工程，這樣太浪費(fèi)時(shí)間？假設(shè)你是這樣想的，你就錯(cuò)了！如 果沒(méi)有前期這些步驟你的工程在具體的實(shí)施過(guò)程中必將遇到更過(guò)的過(guò)程， 并且 工程有可能被擱置！ 就好似你去建一所房子， 不可能給你水泥和磚塊你就開始 工作了，你的圖紙、工人的任務(wù)分配等等更多的細(xì)節(jié)。只有完成了前期細(xì)致復(fù) 雜的工作，在 IT 工程的整體實(shí)施過(guò)程中才會(huì)相對(duì)順利。 IT 工程管理的意義也 正是在此！IT 工程管理有時(shí)就像是倒霉的夏季之旅，當(dāng)你以為你在對(duì)的方向上春風(fēng) 得意的前進(jìn)時(shí)， 你有可能已經(jīng)在錯(cuò)誤的道路上越走越遠(yuǎn)了！ 無(wú)論你已經(jīng)做過(guò)了多少的研究，測(cè)試過(guò)多少次開發(fā)過(guò)程，方案制定的多么仔細(xì)，

7、沒(méi)人能夠預(yù)測(cè)未 來(lái)將是怎樣的。工程管理可能、而且經(jīng)常是：工程開始時(shí)的方向由于偶然或設(shè) 計(jì)的原因出了錯(cuò)。 在有些情況下， 可能在實(shí)現(xiàn)的前期發(fā)現(xiàn)了一個(gè)好的方法或產(chǎn) 品。在另外一些情況下， 來(lái)自管理層或客戶的變更可交付成果的請(qǐng)求也可能變 更工程實(shí)現(xiàn)的方向。英國(guó)作家 Arnold Bennett 曾說(shuō)過(guò)，“任何變更，即使是向 好的方向變更，也總是伴隨挫折和痛苦。 對(duì)于 IT 工程而言，由于其自然屬性 必然要導(dǎo)致變更。打補(bǔ)丁、軟件新版本、缺陷、平安問(wèn)題、工程相關(guān)人員的新 要求等都是導(dǎo)致變更的原因。 變更控制是一個(gè)內(nèi)部的管理過(guò)程， 工程經(jīng)理可以 此來(lái)阻止任何人 包括管理層 在沒(méi)有正當(dāng)理由的情況下變更工程的

8、交付規(guī)格 和要求。 變更控制要求請(qǐng)求者必須要有足夠的理由才能提出變更要求，然后 在評(píng)估提出的變更對(duì)工程的各個(gè)方面的影響。 如上例， 如果在小組的工作中你對(duì) 工程的任何意見(jiàn)都可以在小組開會(huì)討論時(shí)提出， 但是在完成工程過(guò)程中卻不可 以任意改變?cè)械娜蝿?wù)方案，必須通過(guò)小組的討論以及工程總負(fù)責(zé)人的認(rèn)可， 才不會(huì)導(dǎo)致總體任務(wù)的過(guò)失！對(duì)工程的可交付成果的變更可能會(huì)需要額外的資源、額外的資金、額外 的時(shí)間， 或者同時(shí)需要三者才能完成工程。 對(duì)所請(qǐng)求的變更進(jìn)行扎實(shí)的調(diào)研將 會(huì)成為可交付成果提出的新的要求提供證據(jù)。 如果變更是因?yàn)閮?nèi)部的原因， 比 如缺乏專注性、資源的變化、工作單元沒(méi)有完成或者是不正確的投資，工

9、程經(jīng) 理必須繼續(xù)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用來(lái)校正這些問(wèn)題。下面我們來(lái)看看擔(dān)任 IT 工程經(jīng)理 已逾 7 年的 Anne Walker 是如何看待工程方案修訂的。她認(rèn)為變更工程方案時(shí) 最困難的局部， “最困難的是不僅要讓每個(gè)人都作出相應(yīng)的變更而且要讓每個(gè) 人都理解這些變更是多么的必要。 為了工程的成功， 那些置身事外者需要理解 和支持對(duì)工程方案所做的任何必要的變更。我曾經(jīng)從事過(guò)一個(gè)大型遷移工程， 但是我們的客戶要把所有硬件都換掉并且已經(jīng)訂購(gòu)了新的硬件來(lái)取代這些換 掉的就硬件。 為了保持進(jìn)度， 新的硬件設(shè)備必須在我們遷移數(shù)據(jù)以前到位并安 裝好。 由于偶然性和方案中被來(lái)就存在風(fēng)險(xiǎn)，我們不得不因?yàn)橛布](méi)能到位和廠商

10、都沒(méi)有克服硬件故障二兩次推遲了方案中的數(shù)據(jù)遷移。 通盤考慮你的進(jìn)度 表，記住工程定義好的目標(biāo)，并努力到達(dá)這些目標(biāo)，而不是僅僅將精力集中與 目標(biāo)中的某一條，在這個(gè)例子中就是僅僅盯著固定的'進(jìn)度表。如果我們那 樣做的話， 因?yàn)槲覀儾坏貌皇褂媚切┎欢夹g(shù)或不理解數(shù)據(jù)遷移的人員， 我們 將無(wú)法在那些站點(diǎn)上成功遷移數(shù)據(jù)。 我們工程的其中一個(gè)目標(biāo)就是不要影響商 業(yè)用戶，而使用新的人員就已經(jīng)使得我們無(wú)法到達(dá)這個(gè)目標(biāo)。 一個(gè)工程需要交付切實(shí)的產(chǎn)品，如網(wǎng)絡(luò)、應(yīng)用程序、數(shù)據(jù)庫(kù)或者應(yīng)用服 務(wù)器，它們有著類似交付效勞的工程的特征。 然而， 這個(gè)工程創(chuàng)造了一個(gè)東西， 具有不同的測(cè)量產(chǎn)品的質(zhì)量。 工程管理中的質(zhì)量

11、階段可分為 5 個(gè)局部： 啟動(dòng)過(guò) 程、方案過(guò)程、執(zhí)行過(guò)程、控制過(guò)程以及收尾過(guò)程。當(dāng)工程克服了艱難險(xiǎn)阻走 過(guò)了每個(gè)過(guò)程組， 你需要一個(gè)檢驗(yàn)工程過(guò)程質(zhì)量的系統(tǒng)， 這個(gè)系統(tǒng)是經(jīng)過(guò)驗(yàn)證 的系統(tǒng)。例如，一個(gè)為企業(yè)開發(fā)應(yīng)用的工程在實(shí)施過(guò)程中會(huì)有幾個(gè)里程碑。這 個(gè)工程的最終目的是讓用戶可以通過(guò)公司的網(wǎng)站提交人力資源(HR管理表格。這樣工程經(jīng)理可以檢查每個(gè)階段的工作是否與這個(gè)最終的提交產(chǎn)品一致。如果某個(gè)階段的工作與最終的提交產(chǎn)品不一致， 工程經(jīng)理必須立刻采取糾正措施保 證工作回到正常的軌道上來(lái)?？偨Y(jié)綜上所述一個(gè) IT 工程，除了開發(fā)階段的工作， 在工程管理方面也有大量的工 作需要去完成并且是必要的！在困難和挑

12、戰(zhàn)面前IT 工程經(jīng)理常常會(huì)因?yàn)樽龀鲥e(cuò)誤的決策而失敗。情況常常是，面對(duì)復(fù)雜的問(wèn)題，反響時(shí)間是有限的，如果 沒(méi)有備用方案一旦突發(fā)事件出現(xiàn)， 在沒(méi)有企業(yè)支持的情況下工程經(jīng)理不得不做 出一個(gè)錯(cuò)誤的擔(dān)憂重大后果的決定。 工程管理絕對(duì)不是隨便坐標(biāo)功夫的， 要切 實(shí)的定下一系列的方案， 并盡可能按照方案的制定去執(zhí)行！ 如果總是推遲完成 方案，最終的工程必將受到影響，當(dāng)如適當(dāng)?shù)恼{(diào)整方案也是很有必要的！完成 一個(gè) IT 工程無(wú)疑是需要團(tuán)隊(duì)合作的，在團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都要發(fā)揮自己的作用， 這不僅僅是說(shuō)你在對(duì)工程的奉獻(xiàn)上， 而且在整個(gè)團(tuán)隊(duì)的合作上也需要每個(gè)人的 配合。任何人在工程上拖延或是與工作團(tuán)隊(duì)的不合都有可能導(dǎo)致工程在完成的 時(shí)間、完成的質(zhì)量上產(chǎn)生巨大的偏差！最后在完成工程后，你一定會(huì)為了工程 的成功感到自豪， 當(dāng)你后頭再看整個(gè)工程的進(jìn)行過(guò)程時(shí)， 同時(shí)你也會(huì)對(duì)在工程 進(jìn)行之初的規(guī)劃感到欣慰！這也就是工