某企業(yè)全面預(yù)算管理(非常全面)

1、某企業(yè)某企業(yè)全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理體系（草案）（草案）20 xx20 xx 年年某企業(yè)總廠財(cái)務(wù)資產(chǎn)部某企業(yè)總廠財(cái)務(wù)資產(chǎn)部目目 錄錄一、一、 全面預(yù)算管理提出的背景全面預(yù)算管理提出的背景.3(一)企業(yè)實(shí)施全面計(jì)劃管理的現(xiàn)狀.3(二)實(shí)施規(guī)范化預(yù)算管理的意義.5二、二、 全面預(yù)算所要達(dá)到的目標(biāo)全面預(yù)算所要達(dá)到的目標(biāo).6(一)企業(yè)全面預(yù)算管理的總體目標(biāo).6(二)全面預(yù)算責(zé)任目標(biāo)體系.7(三)全面預(yù)算管理的組織體系.8三、三、 全面預(yù)算管理內(nèi)容全面預(yù)算管理內(nèi)容.9四、四、 預(yù)算編制程序與方法預(yù)算編制程序與方法.9五、五、 預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督控制預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督控制.14(一)全面預(yù)算執(zhí)行.14(二)

2、系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程圖.15(三) 全面預(yù)算控制反饋.16六、六、 預(yù)算差異分析與調(diào)整預(yù)算差異分析與調(diào)整.18(一) 預(yù)算執(zhí)行情況分析：.18(二) 預(yù)算調(diào)整.19七、七、 考核評價(jià)考核評價(jià).20八、八、 預(yù)算管理的內(nèi)部審計(jì)預(yù)算管理的內(nèi)部審計(jì).21九、九、 企業(yè)預(yù)算向集團(tuán)預(yù)算的升級企業(yè)預(yù)算向集團(tuán)預(yù)算的升級.22(一) 集團(tuán)預(yù)算政策的制定.22(二) 集團(tuán)預(yù)算政策的下發(fā).22(三) 下屬企業(yè)預(yù)算的編制和審批.23(四) 集團(tuán)接收下屬企業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù).23(五) 集團(tuán)審批下屬企業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù)并下發(fā)審批信息.23一、一、 全面預(yù)算管理提出的背景全面預(yù)算管理提出的背景(一) 企業(yè)實(shí)施全面計(jì)劃管理的現(xiàn)狀某企業(yè)是建廠 6

3、2 年的老國企，管理基礎(chǔ)深厚，從 90 年代初起就已經(jīng)開始探索全面預(yù)算管理。管理水平不斷提高，并取得了積極的進(jìn)步，但是從計(jì)劃管理預(yù)算管理全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)化過程相對緩慢，已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代化企業(yè)管理的需要，在執(zhí)行的過程中暴露出一些問題：1、預(yù)算制度不健全：目前某企業(yè)在預(yù)算制度方面僅有 97年制訂的某企業(yè)總廠資金預(yù)算管理辦法 ，其他預(yù)算制度尚屬空白，內(nèi)控環(huán)節(jié)薄弱。2、 預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不健全：企業(yè)沒有設(shè)立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，存在“多頭管理”現(xiàn)象。沒有形成一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)體系，對于預(yù)算管理工作沒有組織保障。一些預(yù)算管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突，沒有具體機(jī)構(gòu)來解決，從而造成預(yù)算管理出現(xiàn)斷層和漏洞，預(yù)算管理作用得

4、不到真正發(fā)揮。3、 預(yù)算的編制不規(guī)范：全面預(yù)算不是依據(jù)實(shí)際報(bào)表進(jìn)行簡單的數(shù)字調(diào)整，也不應(yīng)該是憑空想象的數(shù)字羅列，而應(yīng)是以科學(xué)的預(yù)測和切合實(shí)際的業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，多次上下往返討論而決定的。由于企業(yè)目前目標(biāo)測算方法不夠科學(xué)，存在預(yù)算失準(zhǔn)現(xiàn)象，影響了企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4、 預(yù)算編制技術(shù)和編制程序不合理：調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，一些行之有效的預(yù)算編制方法（如彈性預(yù)算、零基預(yù)算等）在某企業(yè)沒有得到有效的應(yīng)用。在預(yù)算編制程序方面，企業(yè)還是采取從下到上、從上到下的方式，其間存在嚴(yán)重的脫節(jié)，導(dǎo)致預(yù)算雖然比較適應(yīng)企業(yè)總體發(fā)展的需要，但是因?yàn)槿狈τ行贤ǎy免出現(xiàn)“頭戴三尺帽” 、 “一刀切”等現(xiàn)象。5、 管理缺乏過程控

5、制：當(dāng)前企業(yè)預(yù)算缺乏有效的過程控制，各單位雖然在預(yù)算編制中發(fā)揮了作用，但是因?yàn)闆]有相應(yīng)的作業(yè)指導(dǎo)，職責(zé)劃分不夠明確。在預(yù)算的執(zhí)行差異分析及控制往往也只是對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析，對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題則很少顧及。很多單位差異分析周期較長，這種分析最多只能起到事后評價(jià)的作用，事中控制作用較差，預(yù)算執(zhí)行的實(shí)時(shí)控制成為各單位的軟肋。6、 缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制：企業(yè)例外審批過多，每年臨時(shí)性項(xiàng)目資金申請報(bào)告多達(dá)數(shù)百份。7、 缺乏有效的考核激勵(lì)配套措施：某企業(yè)雖然成立了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核小組，建立了一系列的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，但這些經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的內(nèi)容側(cè)重于靜態(tài)的考核，缺乏全面動(dòng)態(tài)的考核標(biāo)準(zhǔn)和有效的激勵(lì)措施。尤其是各單位內(nèi)

6、部未將預(yù)算相關(guān)工作完全納入考核體系，沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性。8、 缺乏有效的信息溝通：某企業(yè)盡管實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，并在主要部門應(yīng)用了金蝶 ERP 系統(tǒng)，但因系統(tǒng)覆蓋面不夠理想，尚未成為內(nèi)部交流的有效平臺(tái)。作為企業(yè)信息化重要舉措的金蝶 ERP 系統(tǒng)目前僅僅發(fā)揮了基礎(chǔ)系統(tǒng)功能，未能充分發(fā)揮其潛力。9、 缺乏內(nèi)部審計(jì)機(jī)制：在預(yù)算制定、執(zhí)行、考核過程中，缺乏有效的審計(jì)監(jiān)督，更談不上預(yù)算的公開與透明。1、集團(tuán)管控處于空白狀態(tài)：目前集團(tuán)所屬企業(yè)只是進(jìn)行單體預(yù)算編制，集團(tuán)對企業(yè)只是進(jìn)行平行匯總，未能達(dá)到集團(tuán)層面有效的資金及經(jīng)營管控。二、二、 全面預(yù)算所要達(dá)到的目標(biāo)全面預(yù)算所要達(dá)到的目標(biāo)(一一) 企

7、業(yè)全面預(yù)算管理的總體目標(biāo)企業(yè)全面預(yù)算管理的總體目標(biāo)根據(jù)集團(tuán)十一五“通過資源有效配置、搬遷改造重組，打造業(yè)務(wù)平臺(tái)，培育大產(chǎn)品群和三大責(zé)任 ，最終實(shí)現(xiàn)百億集團(tuán)。發(fā)展定位及戰(zhàn)略目標(biāo)為年平均增長速度大于 23%，到 2010 年實(shí)現(xiàn)銷售收入130 億元，工業(yè)總產(chǎn)值實(shí)現(xiàn) 100 億元，進(jìn)入行業(yè)前五位”的戰(zhàn)略規(guī)劃，為達(dá)到“完成以全面預(yù)算管理為主線和金蝶 K/3ERP 系統(tǒng)的全面集成，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理從簡單核算到預(yù)算、預(yù)測、控制和評價(jià)的全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變”的目標(biāo),我們提出了全面預(yù)算的總體目標(biāo)體系：即以全面預(yù)算管理流程再造為政策導(dǎo)向；以金蝶 K/3ERP 系統(tǒng)管理為技術(shù)平臺(tái)；以銷售為龍頭，以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)，以

8、資金平衡為準(zhǔn)繩；最終實(shí)現(xiàn)六個(gè)整合：1、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)績評價(jià)的整合；2、戰(zhàn)略層、經(jīng)營層、作業(yè)層三層組織機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)流程的整合；3、財(cái)務(wù)活動(dòng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)互為支持的整合；4、計(jì)劃體系、目標(biāo)體系、指標(biāo)體系、報(bào)表體系和績效考核體系從“出題” 、 “解題”到“評分”的整合；5、預(yù)算從制定、調(diào)整到考核評價(jià)周而復(fù)始的整合；6、業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的整合。(二二) 全面預(yù)算責(zé)任目標(biāo)體系全面預(yù)算責(zé)任目標(biāo)體系主要以財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)作為主要控制標(biāo)準(zhǔn)，與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制、資金集中管理等日常管理有機(jī)結(jié)合，劃分不同的預(yù)算控制主體，確定不同的管理手段。同時(shí)，還根據(jù)不同預(yù)算執(zhí)行主體的特點(diǎn)選擇不同

9、的財(cái)務(wù)指標(biāo)作為核心預(yù)算指標(biāo)的分解及控制的具體形式。經(jīng)營預(yù)算企業(yè)目標(biāo)公司管理層年度經(jīng)營目標(biāo)企業(yè)年度銷售收入目標(biāo) 分銷售單位銷售收入目標(biāo)、銷售政策企業(yè)成本控制水平企業(yè)銷售毛利目標(biāo)企業(yè)凈利潤目標(biāo)企業(yè)研發(fā)投入企業(yè)總經(jīng)營費(fèi)用目標(biāo)固定資產(chǎn)投資總額及技術(shù)改造企業(yè)對外投資總額新產(chǎn)品銷售、利潤、費(fèi)用企劃部價(jià)格處品牌管理部各銷售部門年度營銷計(jì)劃年度產(chǎn)品銷售計(jì)劃產(chǎn)品銷售價(jià)格、數(shù)量促銷方式及費(fèi)用廣告、展覽、樣品、運(yùn)費(fèi)市場調(diào)研費(fèi)用年度本部門市場、客戶銷售額應(yīng)收賬款預(yù)測客戶走訪費(fèi)用旅差費(fèi)業(yè)務(wù)招待費(fèi)倉存費(fèi)用貨物運(yùn)輸費(fèi)用處理客戶投訴費(fèi)用采購調(diào)劑部能源處價(jià)格處質(zhì)量部廠長辦公室總務(wù)處財(cái)務(wù)資產(chǎn)部組織人事部勞資處培訓(xùn)處投資部（預(yù)留）

10、年度采購計(jì)劃年度消耗定額計(jì)劃新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃年度辦公費(fèi)用計(jì)劃年度成本費(fèi)用計(jì)劃薪酬及培訓(xùn)計(jì)劃年度投資計(jì)劃各產(chǎn)品、能源動(dòng)力采購價(jià)格、數(shù)量庫存損失差旅費(fèi)業(yè)務(wù)招待費(fèi)年度消耗定額新產(chǎn)品消耗定額新產(chǎn)品開發(fā)投入技術(shù)認(rèn)證、專利申請費(fèi)用檢測設(shè)備投入、檢測費(fèi)用方案維修費(fèi)計(jì)劃；水電費(fèi)；電、傳費(fèi)用報(bào)刊雜志書籍費(fèi)用；企業(yè)公關(guān)費(fèi)用辦公用品購置；會(huì)議、職工活動(dòng)車輛管理；法律事務(wù)支出成本、折舊計(jì)劃；各處室日常經(jīng)費(fèi)計(jì)劃、審計(jì)咨詢費(fèi)稅金計(jì)劃財(cái)務(wù)費(fèi)用計(jì)劃環(huán)保費(fèi)用計(jì)劃員工工資、福利、獎(jiǎng)金預(yù)算員工培訓(xùn)支出員工招聘支出勞動(dòng)爭議支出年度投資總額投資回報(bào)率投資費(fèi)用非經(jīng)營預(yù)算采購調(diào)劑部財(cái)務(wù)資產(chǎn)部 其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算營業(yè)外收支預(yù)算調(diào)劑及副產(chǎn)收支包裝

11、物處理對外捐贈(zèng)預(yù)計(jì)罰款按照全面預(yù)算指標(biāo)的分解體系和企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的分解體系保持一致的原則，將全面預(yù)算指標(biāo)按利潤驅(qū)動(dòng)因素和權(quán)責(zé)轉(zhuǎn)化為各部門的預(yù)算指標(biāo)，形成“總廠管理處室、經(jīng)營部門、生產(chǎn)單位班組”的指標(biāo)分解體系，使全面預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營全過程的各個(gè)部門、環(huán)節(jié)、崗位 ，并逐級建立起各負(fù)其責(zé)、環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任控制體系。(三三) 全面預(yù)算管理的組織體系全面預(yù)算管理的組織體系全面預(yù)算管理組織體系 部門及生產(chǎn)單位預(yù)算管理辦公室全面預(yù)算管理委員會(huì)董事會(huì)確確定定預(yù)預(yù)算算調(diào)調(diào)整整年年度度預(yù)預(yù)算算匯匯總總公公司司總總體體預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行情情況況及及后后期期預(yù)預(yù)測測下下期期運(yùn)運(yùn)行行狀狀況況預(yù)預(yù)算算分分析析執(zhí)執(zhí)行

12、行質(zhì)質(zhì)詢詢同同意意上上期期預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行差差異異分分析析預(yù)預(yù)算算調(diào)調(diào)整整流流程程分分解解下下達(dá)達(dá)當(dāng)當(dāng)期期預(yù)預(yù)算算、目目標(biāo)標(biāo)及及預(yù)預(yù)算算編編制制指指導(dǎo)導(dǎo)文文件件調(diào)調(diào)整整修修改改編編制制本本部部門門/生生產(chǎn)產(chǎn)車車間間預(yù)預(yù)算算草草案案審審批批審審批批初初審審、匯匯總總平平衡衡根根據(jù)據(jù)上上期期預(yù)預(yù)算算目目標(biāo)標(biāo)、執(zhí)執(zhí)行行情情況況及及預(yù)預(yù)測測，確確定定當(dāng)當(dāng)期期預(yù)預(yù)算算目目標(biāo)標(biāo)。就企業(yè)目前情況來看，企業(yè)全面預(yù)算管理的各項(xiàng)審批職能可主要集中在全面預(yù)算管理委員會(huì)。如果企業(yè)下一步準(zhǔn)備實(shí)施公司制體制改革，則全面預(yù)算管理的最終審批職能由公司董事會(huì)履行。在全面預(yù)算管理實(shí)施前期建議抽調(diào)相關(guān)部門業(yè)務(wù)骨干組建項(xiàng)目小組，研究

13、企業(yè)預(yù)算管理實(shí)施方案，以確保預(yù)算管理工作的順利開展。待系統(tǒng)正式上線運(yùn)行后，組建預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)傳達(dá)預(yù)算的編制方針；指導(dǎo)預(yù)算編制；對預(yù)算草案進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)、平衡和匯總；監(jiān)督、控制預(yù)算執(zhí)行情況；形成預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和預(yù)算差異分析報(bào)告，向全面預(yù)算管理委員會(huì)提出預(yù)算修正建議。三、三、 全面預(yù)算管理內(nèi)容全面預(yù)算管理內(nèi)容全面預(yù)算是按照先銷售預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算，后報(bào)表預(yù)算的流程進(jìn)行，并按照企業(yè)各部門承擔(dān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限，編制不同形式的財(cái)務(wù)預(yù)算。 （附財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)容及其之間的關(guān)系圖）銷售預(yù)算經(jīng)營預(yù)算報(bào)表預(yù)算產(chǎn)品銷售預(yù)算（數(shù)量、單價(jià)、收入）長期銷售預(yù)算期末庫存余額預(yù)算（庫存金額預(yù)算）產(chǎn)品成本預(yù)算（采購數(shù)

14、量、單價(jià)、總額）費(fèi)用預(yù)算（銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用）資本支出預(yù)算（固定資產(chǎn)更新、新建項(xiàng)目預(yù)算等）現(xiàn)金預(yù)算（現(xiàn)金流入、流出預(yù)算）預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算現(xiàn)金流量表四、四、 預(yù)算編制程序與方法預(yù)算編制程序與方法預(yù)算編制程序：企業(yè)編制預(yù)算，一般應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。 1 1、下達(dá)目標(biāo):廠長辦公會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢的初步預(yù)測，在決策的基礎(chǔ)上提出下一年度企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，包括銷售目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定財(cái)務(wù)預(yù)算編制的政策，由預(yù)算管理層下達(dá)各部門。2 2、編制上報(bào)：各部門按照預(yù)算管理層下達(dá)的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合自身特點(diǎn)以及預(yù)測

15、的執(zhí)行條件，提出詳細(xì)的本部門財(cái)務(wù)預(yù)算方案上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)。 3 3、審查平衡：預(yù)算管理委員會(huì)對各部門上報(bào)的財(cái)務(wù)預(yù)算方案進(jìn)行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預(yù)算管理層應(yīng)當(dāng)進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給各有關(guān)部門予以修正。 4 4、審議批準(zhǔn)：預(yù)算管理委員會(huì)在各部門修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制出企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算方案，報(bào)預(yù)算管理層討論。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的事項(xiàng)，企業(yè)預(yù)算管理層應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)部門進(jìn)一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，預(yù)算管理委員會(huì)正式編制企業(yè)年度財(cái)務(wù)預(yù)算草案，提交董事會(huì)或總經(jīng)辦審議批準(zhǔn)。 5 5、下達(dá)執(zhí)行：預(yù)算管理委員會(huì)對董事會(huì)或總

16、經(jīng)辦審議批準(zhǔn)的年度總預(yù)算，分解成一系列的指標(biāo)體系，由財(cái)務(wù)預(yù)算管理層逐級下達(dá)各部門執(zhí)行。 對于預(yù)算的編制，我們建議采取經(jīng)營、非經(jīng)營預(yù)算與資金收支預(yù)算有機(jī)結(jié)合的方式。通過對經(jīng)營與非經(jīng)營預(yù)算涉現(xiàn)與否的判斷，可實(shí)現(xiàn)在經(jīng)營預(yù)算編制的同時(shí)生成資金收支預(yù)算，并最終達(dá)到損益預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算的相互關(guān)聯(lián)、相互鉤稽、相互依存。根據(jù)金蝶方對已經(jīng)實(shí)施預(yù)算客戶的介紹，我們了解到目前國內(nèi)能夠?qū)嵤┥鲜龉芸厥侄蔚钠髽I(yè)尚未出現(xiàn)。所以實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)無論對某企業(yè)方還是金蝶方都將是一個(gè)前所未有的挑戰(zhàn)。（附企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算及計(jì)劃流程圖）預(yù)算流程圖資金收支預(yù)算經(jīng)營預(yù)算與非經(jīng)營預(yù)算銷售收入預(yù)算非經(jīng)營收入預(yù)算（調(diào)劑收入、營業(yè)外收入

17、、投資收益）采購預(yù)算（含原、材料、動(dòng)力等）職工薪酬預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品銷售稅金及所得稅預(yù)算利潤分配預(yù)算1、是否當(dāng)期2、考慮帳期3、結(jié)算方式1、是否當(dāng)期2、結(jié)算方式1、是否當(dāng)期2、結(jié)算方式是否當(dāng)期是否涉及現(xiàn)金是否當(dāng)期是否涉及現(xiàn)金銷售資金回籠預(yù)算非經(jīng)營資金回籠預(yù)算采購資金支出預(yù)算薪酬支出預(yù)算資本性支出預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算是否當(dāng)期是否涉及現(xiàn)金是否涉及現(xiàn)金是否當(dāng)期是否當(dāng)期是否涉及現(xiàn)金是否涉及現(xiàn)金是否當(dāng)期制造費(fèi)用支出預(yù)算銷售費(fèi)用支出預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用支出預(yù)算管理費(fèi)用支出預(yù)算稅金支出預(yù)算股利支出預(yù)算資本支出預(yù)算籌、投資預(yù)算資金余額 歸還到期貸款是否盈余 企業(yè)各部門財(cái)務(wù)預(yù)算編制程序圖：相關(guān)部門

18、總經(jīng)理預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理辦公室財(cái)務(wù)資產(chǎn)部企業(yè)各部門企劃部產(chǎn)品目錄銷量預(yù)測采購調(diào)劑部采購價(jià)格采購計(jì)劃采購費(fèi)用銷售部門價(jià)格處銷售價(jià)格由總經(jīng)理及預(yù)算管理委員會(huì)成員組成制定對銷售量、銷售收入、銷售價(jià)格、成本水平等重大指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)、修訂由預(yù)算管理辦公室人員及財(cái)務(wù)相關(guān)人員協(xié)調(diào)相關(guān)部門確定采購基準(zhǔn)價(jià)格確定銷售基準(zhǔn)價(jià)格成本指標(biāo)費(fèi)用指標(biāo)其他相關(guān)指標(biāo)寫入預(yù)算由財(cái)務(wù)相關(guān)人員核算毛利資產(chǎn)負(fù)債現(xiàn)金流量公司全體部門、單位制定本部門預(yù)算本單位成本預(yù)算廠長辦公室年度辦公費(fèi)用計(jì)劃財(cái)務(wù)資產(chǎn)部年度費(fèi)用計(jì)劃組織人事處薪酬計(jì)劃投資部年度投資計(jì)劃培訓(xùn)處培訓(xùn)計(jì)劃質(zhì)量部年度消耗新產(chǎn)品開發(fā)（附例采購基準(zhǔn)價(jià)格、銷售基準(zhǔn)價(jià)格制定流程圖）采購價(jià)

19、格 1：常規(guī)產(chǎn)品供應(yīng)基準(zhǔn)價(jià)格制定流程企劃部各銷售部門生產(chǎn)部采購調(diào)劑部價(jià)格處財(cái)務(wù)資產(chǎn)部生產(chǎn)部審核/復(fù)核信息有效性審批采購價(jià)格銷售品種預(yù)測原材料需求計(jì)劃價(jià)格近年價(jià)格水平供應(yīng)廠商和市場供求信息產(chǎn)品成本核算市場價(jià)格建議提出盈利采購價(jià)格可行是否預(yù)算編制擬采用的方法：方法適用范圍應(yīng)用說明固定預(yù)算適用于固定成本費(fèi)用預(yù)算的編制固定成本費(fèi)用的劃分彈性預(yù)算適用于變動(dòng)成本費(fèi)用預(yù)算的編制變動(dòng)成本費(fèi)用的劃分，對于某些選擇性固定成本費(fèi)用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制增量預(yù)算適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預(yù)算指標(biāo)編制合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但應(yīng)詳細(xì)說明增減變動(dòng)原因零基預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理

20、或潛力比較大的預(yù)算指標(biāo)編制使用周期不宜過短，否則會(huì)增加工作量定期預(yù)算適用于固定資產(chǎn)、部門費(fèi)用、咨詢費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、廣告費(fèi)等預(yù)算的編制合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作量滾動(dòng)預(yù)算適用于定期預(yù)算以外的指標(biāo)預(yù)算的編制通常按季度滾動(dòng)，每季度第三個(gè)月中旬著手滾動(dòng)預(yù)算工作確定預(yù)算適用于預(yù)算期穩(wěn)定的預(yù)算指標(biāo)編制合理使用此方法，可以減少預(yù)算編制工作量概率預(yù)算適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標(biāo)的編制，也適合長期預(yù)算的編制運(yùn)用加權(quán)平均方法計(jì)算期望值五、五、 預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督控制預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督控制(一一) 全面預(yù)算執(zhí)行全面預(yù)算執(zhí)行企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，各部門就必須認(rèn)真組織實(shí)施，將財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實(shí)

21、到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。 （附預(yù)算執(zhí)行圖）預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理辦公室采購調(diào)劑生產(chǎn)單位銷售部門管理部門采購預(yù)算執(zhí)行費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行成本預(yù)算執(zhí)行費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行銷售計(jì)劃執(zhí)行銷售收入預(yù)算費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行資產(chǎn)預(yù)算執(zhí)行投資預(yù)算執(zhí)行董事會(huì)( (二二) )系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程圖結(jié)合金蝶 K/3 預(yù)算管理模塊可實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)鏈條化業(yè)務(wù)流程，從而保證業(yè)務(wù)流程的可操作性和可控性。預(yù)算方案預(yù)算數(shù)據(jù)錄入預(yù)算審批預(yù)算調(diào)整預(yù)算控制預(yù)算報(bào)表查詢績效分析預(yù)算查詢預(yù)算額度查詢表預(yù)算科目余額表預(yù)算核算項(xiàng)目余額表預(yù)算核算項(xiàng)目明細(xì)表預(yù)算核算項(xiàng)目匯總表預(yù)算核算項(xiàng)目組合表預(yù)算控制余額表

22、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算損益表預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度分析預(yù)算執(zhí)行差異分析預(yù)算執(zhí)行情況表核算項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況表預(yù)算科目維護(hù)取數(shù)公式預(yù)設(shè)設(shè)置自定義預(yù)算模板預(yù)算審批流程定義預(yù)警定義預(yù)算單據(jù)管理自定義預(yù)算編制(三三) 全面預(yù)算控制反饋全面預(yù)算控制反饋每月月初，預(yù)算管理辦公室根據(jù)預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度給各部門下達(dá)預(yù)算指標(biāo)。月份期間，財(cái)務(wù)資產(chǎn)部根據(jù)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)對各級業(yè)務(wù)部門的日常業(yè)務(wù)進(jìn)行控制、監(jiān)督、審核，保障預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算體系控制職能及控制表董事會(huì) 預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理辦公室各預(yù)算責(zé)任單位職能 職能職能控制點(diǎn)職能控制點(diǎn) 審批經(jīng)營計(jì)劃和投資方案；1、制訂企業(yè)中長期規(guī)劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo) 1、根據(jù)年度總體

23、預(yù)算目標(biāo)下達(dá)預(yù)算編制大綱。1、契合總體目標(biāo)；2、重點(diǎn)突出、條理明晰，具有較強(qiáng)指導(dǎo)性；3、符合預(yù)算大綱要求。1、根據(jù)預(yù)算編制大綱和主要分解指標(biāo)組織預(yù)算編制1、符合性2、翔實(shí)性 審批年度全面預(yù)算方案、決算方案；2、確定年度預(yù)算編制的重點(diǎn)前提條件和總體預(yù)算目標(biāo)2、確定預(yù)算責(zé)任單位。1、指標(biāo)匹配；2、遺漏核查。2、在規(guī)定時(shí)間內(nèi)將預(yù)算草案報(bào)送預(yù)算辦公室及預(yù)算歸口管理部門。 1、及時(shí)性2、全面性審批全面預(yù)算管理制度3、審查年度預(yù)算方案。 3、對制定預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解1、形成體系；2、指標(biāo)匹配；3、指標(biāo)合理；4、邏輯嚴(yán)密。3、預(yù)算歸口管理部門對專業(yè)預(yù)算進(jìn)行審核、匯總、編制并將專業(yè)預(yù)算草案上報(bào)預(yù)算管理辦公室1、

24、符合性2、翔實(shí)性3、平衡性 重大調(diào)整方案的審批4、對年度預(yù)算執(zhí)行報(bào)告進(jìn)行審批。4、收齊各單位和部門上報(bào)的預(yù)算草案后組織審核、匯總、平衡后編制總預(yù)算。1、指標(biāo)平衡；2、邏輯嚴(yán)密；3、數(shù)據(jù)抽樣；4、報(bào)送及時(shí)。4、各責(zé)任單位根據(jù)下發(fā)的預(yù)算方案依據(jù)預(yù)算項(xiàng)目及各自職責(zé)組織預(yù)算實(shí)施。1、目標(biāo)明確2、分解落實(shí)3、責(zé)任明確4、制度健全5、根據(jù)預(yù)算責(zé)任單位預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核。5、根據(jù)平衡后的預(yù)算提出年度預(yù)算方案并在規(guī)定時(shí)間內(nèi)報(bào)送預(yù)算管理委員會(huì)審批 1、準(zhǔn)確、全面；2、可執(zhí)行；3、及時(shí)5、預(yù)算執(zhí)行單位對預(yù)算的執(zhí)行過程進(jìn)行過程控制并定期分析1、程序符合2、預(yù)警及時(shí) 3、分析全面6、制訂公司預(yù)算管理辦法6、將預(yù)算管

25、理委員會(huì)批準(zhǔn)的預(yù)算方案下發(fā)至各責(zé)任單位1、按時(shí)下發(fā)；2、系統(tǒng)簽名。6、專業(yè)口對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1、程序符合2、預(yù)警及時(shí) 3、指導(dǎo)有力7、制訂公司預(yù)算編制程序、控制流程及調(diào)整流程7、對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)1、程序符合、權(quán)責(zé)明確；2、預(yù)算單據(jù)審核；3、進(jìn)程分析。7、預(yù)算執(zhí)行過程中因特殊情況進(jìn)行調(diào)整或追加應(yīng)按規(guī)定程度報(bào)批。1、程序符合2、重要性判斷 3、效益性分析 8、制訂公司預(yù)算考核制度及仲裁制度8、負(fù)責(zé)編制企業(yè)預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批。1、分析報(bào)表準(zhǔn)確；2、分析報(bào)告翔實(shí)。8、年度終了后，按規(guī)定時(shí)間編制年度決算及預(yù)算執(zhí)行報(bào)告草案，

26、報(bào)預(yù)算辦公室審查。1、真實(shí)2、準(zhǔn)確3、全面 4、及時(shí) 9、制訂公司預(yù)算商業(yè)秘密保護(hù)措施9、對各責(zé)任單位預(yù)算執(zhí)行情況提出有關(guān)獎(jiǎng)懲建議。1、匹配考核制度；2、公開、公平、公正；3、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)全面預(yù)算管理通過全面預(yù)算管理四層組織體系、部門+要素費(fèi)用+預(yù)算科目的架構(gòu)體系，預(yù)算業(yè)務(wù)編制-執(zhí)行-控制-分析-考核-審計(jì)監(jiān)督流程體系的搭建，形成全過程、多級次、可關(guān)聯(lián)的多維控制體系。通過對金蝶 K/3ERP 系統(tǒng)的調(diào)研，可以通過預(yù)算控制余額表進(jìn)行預(yù)算余額查詢，進(jìn)行干預(yù)。同時(shí)在控制上可實(shí)施預(yù)算控制單據(jù)前移，使預(yù)算控制不再是事后的，無效的。月末，預(yù)算管理辦公室根據(jù)考核依據(jù)對本月的預(yù)算實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行評價(jià)調(diào)整，及時(shí)反

27、饋給總經(jīng)理或管理層，指導(dǎo)下一月度的預(yù)算計(jì)劃。六、六、 預(yù)算差異分析與調(diào)整預(yù)算差異分析與調(diào)整( (一一) ) 預(yù)算執(zhí)行情況分析：預(yù)算執(zhí)行情況分析：預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室及財(cái)務(wù)資產(chǎn)部對預(yù)算的執(zhí)行情況通過績效報(bào)告按執(zhí)行進(jìn)度分析對月度、季度進(jìn)行分析，著重分析利潤預(yù)算、資本性支出預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算的完成情況，對當(dāng)期實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利還是不利，都要認(rèn)真分析其成因，而且要寫明擬采取的改進(jìn)措施。預(yù)算分析的重點(diǎn)是差異的原因及應(yīng)采取的措施。差異分析程序見下圖：確定分析對象及分解標(biāo)準(zhǔn)搜集信息差異計(jì)算及分解判斷差異重要程度對重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報(bào)告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整預(yù)

28、算考核經(jīng)營業(yè)績金蝶 K/3 系統(tǒng)提供如下對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度分析功能 ( (二二) ) 預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)該“剛?cè)岵⑴e” ，既要嚴(yán)格控制預(yù)算執(zhí)行及審批過程，限定預(yù)算的調(diào)整流程及權(quán)限；又要對預(yù)算外將對企業(yè)造成重大影響的事項(xiàng)及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。具體來講就是由預(yù)算管理辦公室對初始編定的后續(xù)月度預(yù)算結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行必要調(diào)整，以保證月度預(yù)算能夠及時(shí)反映經(jīng)營活動(dòng)的變化，便于實(shí)施控制與考核。由內(nèi)部可控因素引起的不利預(yù)算差異，應(yīng)由對應(yīng)的責(zé)任部門調(diào)整其經(jīng)營活動(dòng)，采取措施消除差異產(chǎn)生的原因，并盡可能在后續(xù)月度內(nèi)消化己形成的預(yù)算差異。相應(yīng)地，預(yù)算控制部門對上述責(zé)任部門、經(jīng)營活動(dòng)要加強(qiáng)預(yù)算控制力度。金蝶 K/3

29、 系統(tǒng)提供如下對預(yù)算數(shù)據(jù)調(diào)整功能七、七、考核評價(jià)考核評價(jià)預(yù)算管理委員會(huì)在預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后，將對預(yù)算執(zhí)行差異分析報(bào)告進(jìn)行嚴(yán)密分析，并據(jù)此對各單位進(jìn)行考核，實(shí)施獎(jiǎng)懲：1、預(yù)算考核的政策和依據(jù)由預(yù)算管理委員會(huì)確定，加強(qiáng)考核力度，提高考核的科學(xué)性，從而可以保障預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)；2、預(yù)算考核一般以月度、季度、半年度和年度為周期；3、考核的依據(jù)是預(yù)算差異分析的結(jié)果。通過差異分析，可以剔除非可控因素的影響，找出與工作績效相關(guān)的差異因素，從而使考核趨于公平；4、針對不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標(biāo)：收入中心收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)、市場份額等成本中心成本指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)等投資中心收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)、投資收益率5、考核銷售單位的銷售業(yè)績及銷售量預(yù)測的準(zhǔn)確性；6、考核各責(zé)任中心的工作績效、成本控制水平及預(yù)