ERP系統(tǒng)的演進、導入策略及其績效評估(精)

1、ERP系統(tǒng)的演進、導入策略及其績效評估06-03-22 14:41:00 作者：陳小林編輯：studa9ngns 13丨制一、ERP的演進在20世紀60年代，制造企業(yè)物料庫存控制的傳統(tǒng)管理方法主要是采用EOQ(Economic Order Quantity)，這種方法最早是由F.W哈里斯在工廠 管理雜志(1913)上提出的，它是基于某種特定物料的庫存水平服從一種“鋸齒型”的模式的假設，根據(jù)企業(yè)物料的訂貨成本、儲存成本和年需求量來 計算企業(yè)每次訂貨的最佳批量，以求達到物料成本最小化。雖然這種方法是一 種對所有庫存的一般模型，但事實上該模型的實際應用受到多種因素制約，只 適用于一些與其他零部件沒有

2、聯(lián)系且需求能通過統(tǒng)計預測出來的庫存物料的管 理，但需求量本身又受到新產(chǎn)品的引入、產(chǎn)品的選擇、零售點的增加等因素的 影響。EOQ也是一種被動管理模式，是采購好了物料等待生產(chǎn)，同時要求對物 料年需求量的預測準確，如果企業(yè)生產(chǎn)不穩(wěn)定會引起保險儲備量的增加，從而 導致企業(yè)的總物料成本上升。到了20世紀60年代后期至70年代，在進行庫存 控制的管理中得出經(jīng)驗，出現(xiàn)了MRP(Materials Requirements planning)，它一改EOQ勺被動管理局面，采用“以產(chǎn)定購”，即根據(jù)生產(chǎn)計劃來進行物料 采購，保證物料能夠滿足生產(chǎn)的需要。它的具體做法是按個別工單(Individual Work Or

3、ders)、物料單(BOM確定物料需求量，目的是使大批量生產(chǎn)企業(yè)的運輸倉儲成本最小化。它同時也是一種制造控制系統(tǒng)，用于控制 裝配型產(chǎn)品的生產(chǎn)， 尤其適合大批量、 產(chǎn)品由不同檔次的零件和部件構成且需 求沒有規(guī)律的生產(chǎn)系統(tǒng)。但事實上，這種方法也僅僅是傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃和制造控 制流程的自動化，它對企業(yè)的生產(chǎn)能力的限制不敏感，只按生產(chǎn)計劃確定所需 的物料和零部件數(shù)量，而不考慮在制造時對企業(yè)生產(chǎn)能力的利用情況。20世紀70年代后期至80年代，能力需求計劃和財務與成本模型被集成到MR沖，從而MRR!(Manu-facturing Resources Planning)產(chǎn)生了，其概念最早是在1979現(xiàn)代物料管理

4、(作者未具名)中提出的，MR巴不再僅局限于物料管理，而是將企業(yè)的整個制造資源進行有機的整合和規(guī)劃，具有執(zhí)行生產(chǎn)計劃、 反饋系統(tǒng)信息和控制企業(yè)流程的功能。它既是一個系統(tǒng)又是一種企業(yè)各種活動 協(xié)同化的理念，相對MRP來說，它是一個突破，能夠根據(jù)企業(yè)實際營運流程狀 況進行監(jiān)控和修改，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，并通過EDI進行客戶關系管理。后來，一些大公司發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的競爭已不僅局限于企業(yè)生產(chǎn)率的提高，客戶的 滿意度成為競爭的重要方面。于是，Cartner Group率先提出了ERP(En terprise Resource Pla nning)的概念，隨即便得到了普遍的認可，現(xiàn)在ERP已成為現(xiàn)代化企業(yè)的重

5、要標志。ERP與MRffi相比，注重與客戶的關系管理 和供應鏈管理，強調(diào)的是以顧客為導向的企業(yè)競爭策略，是一種全新的管理理 念和管理模式，成了企業(yè)現(xiàn)代化管理的有力工具。二、ERP的導入策略目前我國許多企業(yè)也在導入或準備導入ERP但縱觀歐美國家和香港、臺 灣地區(qū)，發(fā)生了不少導入不成功的現(xiàn)象，使企業(yè)陷入困境。不成功的原因是多方面的，但最主要的是導入時的策略不對，或者說上線時的準備工作沒有做 好。在ERP導入時應注意的策略主要是：（一）ERP系統(tǒng)的選擇策略企業(yè)在選擇ERP系統(tǒng)時應根據(jù)以下方面來做出選擇：一是ERP系統(tǒng)對企業(yè) 的適應性?，F(xiàn)在提供ERP的廠商很多，女口SAP Oracle、PeopleS

6、oft、BANN以 及國內(nèi)的金蝶、用友、速達等。這些廠商提供的ERP的品質(zhì)和特性是各不一樣 的，一些企業(yè)在選擇ERP時往往只注重品牌的知名度，而忽略了軟件對企業(yè)的 適應性。名牌產(chǎn)品的確具有一些一般產(chǎn)品難以具備的優(yōu)勢：銷售量大，具有國 際通用性；研發(fā)費用投入大，產(chǎn)品最能體現(xiàn)時代的要求和變遷；擴容性和整合 性強；顧問專家的技術水平高，后期維護服務質(zhì)量好。 但同時名牌產(chǎn)品也并不 是適應于所有企業(yè)， 這是因為名牌產(chǎn)品價格太高， 投入成本大，一般小企業(yè)難 以承受。另外，名牌產(chǎn)品實施的都是Best practice，它體現(xiàn)的是世界級的先 進管理水平，一些企業(yè)目前的管理狀況與之相差太遠，容易造成水土不服的現(xiàn)

7、 象，反而導致企業(yè)經(jīng)營運作的混亂。所以，企業(yè)應根據(jù)自身的情況來選擇ERP系統(tǒng)，不要盲目追求ERP的知名度， 而更要側重于其對企業(yè)的適應性問題； 二 是成本效益問題。 導入ERP的總成本包括：ERP系統(tǒng)的購買成本、ERP上線前的 職工教育培訓費、ERP上線后的維護費。有的企業(yè)在比較不同供應商ERP的價 格時，只看到了前面的費用，而沒有考慮到后面兩項費用，事實上，有一些企 業(yè)的后期維護費用很可能高于前面的ERP系統(tǒng)的購買成本。企業(yè)只有全面的分 析三項費用的發(fā)生情況，才能做正確的選擇。另外，ERP系統(tǒng)的選擇要結合企業(yè)的長期經(jīng)營目標和策略來做出，比如：對于想成長為國際性大企業(yè)的企業(yè)來 說，要考慮到ER

8、P的國際通用性，就必須購買具有這一種功能的ERP哪怕此時的成本更高。（二）ERP導入方式的選擇策略ERP的導入方式主要有兩種：一是一次導入方式；二是分階段導入方式。 一次導入方式是指在整個企業(yè)組織構架和業(yè)務流程中同時導入ERP系統(tǒng)。其結果是時間短、速度快，在很短時間內(nèi)完成新舊系統(tǒng)的轉換，產(chǎn)生革命性的效 果，ERP對企業(yè)所帶來的協(xié)調(diào)性、整合性的成效馬上顯露出來。但同時，由于 企業(yè)舊的系統(tǒng)已經(jīng)全部被摧毀了，一旦企業(yè)業(yè)務流程出現(xiàn)了什么問題，將很難 找到相應的補救措施，會給企業(yè)帶來巨大的損失。分階段導入方式，是指在企 業(yè)導入ERP時，不是一次性全面導入，而是先在核心系統(tǒng)或核心流程和核心企 業(yè)中導入并運

9、行測試修正完善了，然后再在周邊系統(tǒng)和松散性企業(yè)導入。其結 果是導入的時間比較長，投入的費用大，更有可能的是ERP的導入時間太 長，引起企業(yè)職工的積極性下降甚至不滿，而影響ERP的成功導入。ERP給企 業(yè)帶來的效益不能馬上顯現(xiàn)。但同時，由于新舊系統(tǒng)在同時運行，在ERP的運行測試過程中出現(xiàn)什么問題，能夠得到及時的處理，而不會給企業(yè)帶來大的損 失，又由于是ERP逐步推廣的，企業(yè)的BPF一般也做得比較好，ERP與企業(yè)磨 合性較好。企業(yè)究竟選擇哪一種導入方式，可根據(jù)以下情況進行選擇： 第一，企業(yè)規(guī)模小，或者企業(yè)剛剛創(chuàng)業(yè)起步可選擇一次導入方式。 企業(yè)規(guī) 模大， 經(jīng)營業(yè)務多、 業(yè)務流程復雜可選擇分階段導入。

10、第二，企業(yè)組織架構簡單，沒有子公司或分公司，或者雖然有子公司和分 公司，但數(shù)量少且關系簡單明了，可選擇一次導入方式。相反企業(yè)組織架構龐 雜，有大量的子公司和分公司，且總公司和分公司及其子公司之間以及分公司 和子公司內(nèi)部之間的關系過于復雜，可選擇分階段的導入方式，更有利于成 功。第三，企業(yè)經(jīng)營比較規(guī)范，管理水平比較先進，尤其是以實施了ISO9000的企業(yè)，其BPR已經(jīng)做得能適于ERP的導入要求，可以采用一次導入方式。而 對于一些經(jīng)營比較混亂，管理技術、手段比較落后，想藉此ERP的導入改變企業(yè)現(xiàn)狀的企業(yè)一般應選擇分階段導入方式。第四，核心系統(tǒng)由于其資源數(shù)據(jù)服務的共享程度高應該一次導入ERP而不能把

11、有資源服務共享的組織或系統(tǒng)進行分階段導入，否則會引起數(shù)據(jù)共享的 難度甚至出錯。反之，周邊系統(tǒng)其共享程度差，分階段導入時新舊系統(tǒng)的同時 運行并不影響企業(yè)的順利運營，則選擇分階段的導入方式。第五，如果企業(yè)有跨國子公司或分公司，因各國的文化、制度背景不同，采用分階段的導入方式，更有利于磨合和擴充成功。三）企業(yè)業(yè)務流程的整合和內(nèi)部控制規(guī)劃策略在ERP的導入之前，企業(yè)都必須進行相應的業(yè)務流程的整合和內(nèi)部控制的 規(guī)劃，這也是決定ERP能否成功導入的關鍵一環(huán)。在進行業(yè)務流程整合和內(nèi)部 控制規(guī)劃時，要注意：1、不要期望ERP改變企業(yè)目前管理的不足ERP畢竟是一個資源規(guī)劃系 統(tǒng)，它需要人來進行操作，依賴人來實現(xiàn)

12、它的功效，因此，在企業(yè)內(nèi)人腦沒有 解決的問題，ERP也不可能解決得了， 所以ERP導入前的資源整合和內(nèi)部控制 規(guī)劃首先必須由人腦解決好，制定出適合新導入的ERP要求的組織和業(yè)務流程 的整合和控制方案，為ERP的有效運作創(chuàng)造合適的企業(yè)環(huán)境。2、要把車間的生產(chǎn)管理和財務系統(tǒng)的成本核算作為整合重點 根據(jù)國外和臺灣的資源整合經(jīng)驗，如果把生產(chǎn)管理和成本作業(yè)整合成功了，整個ERP系統(tǒng)就成功了一大半。但要把這二者整合好卻是不容易的，在企 業(yè)內(nèi)懂生產(chǎn)管理的不一定懂成本核算，而懂成本作業(yè)的又不一定懂生產(chǎn)管理，所以企業(yè)的資源整合小組成員中必須有兩方面的人才。在進行整合時要充分了 解企業(yè)的生產(chǎn)流程，不能憑借平時對企

13、業(yè)流程的認識處理問題，而是要重新深 入車間實地進行觀察了解，弄清楚生產(chǎn)過程中的每一個小環(huán)節(jié)，然后形成企業(yè) 生產(chǎn)流程的整體認識。在對企業(yè)的生產(chǎn)管理運作和生產(chǎn)流程充分了解后，考察 企業(yè)目前的成本核算方法是否恰當，如不合適應選擇新的成本核算方法，尤其 要注意成本分攤的基礎問題，并要進行多次的測試和驗算，否則根據(jù)ERP系統(tǒng)生成的“標準成本”將不標準，影響企業(yè)信息的有用性。3、內(nèi)部控制的反復測試和規(guī)劃 內(nèi)部控制的規(guī)劃是一項重要的工作，首先應細致地描出舊系統(tǒng)的內(nèi)部控制流圖，然后通過這個流圖來仔細分析內(nèi)部控制中存在的問題，接著進行修正， 投入測試，觀察測試的反饋結果，再修正再測試，經(jīng)過多次的反復核驗，使企

14、業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范先進且具有可操作性。四）職工的崗前培訓教育策略ERP系統(tǒng)形式上是一套軟件和一個系統(tǒng)，但其實質(zhì)是一種管理思想和管理 理念。把ERpa個形式上的軟件和系統(tǒng)導入企業(yè)是比較容易的，但要把其實質(zhì) 性的管理理念貫徹到企業(yè)中卻是很難的；因為這依賴于人的因素，而人又是最 具活性的，只有抓好了職工的培訓教育，才能真正使企業(yè)的ERP運行成功取得預期的效果。根據(jù)一些來自實踐的教訓，企業(yè)在做職工的培訓工作時應注意兩 點：（1）培訓不是僅僅教會職工使用ERP系統(tǒng)，這是很表層的工作，而更應該 重視職工思想的教育，讓他們切實領悟ERP的管理真諦，從而使ERP為企業(yè)創(chuàng) 造更好的效益。（2）很多企業(yè)只注重一般職工的培訓教育