對于績效考核中強(qiáng)制分布的研究

1、對于績效考核中強(qiáng)制分布的研究馬天龍關(guān)鍵字：績效考核、正態(tài)分布一、序論在績效考核中所運(yùn)用的所謂強(qiáng)制分布全稱應(yīng)叫做強(qiáng)制正態(tài)分布，它是以統(tǒng)計(jì)學(xué)中正態(tài)分布為理論依據(jù)，對其在管理中進(jìn)行的引申應(yīng)用。該方法就是按事物的“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在被評價員工總數(shù)中所占的比例，然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級。GE前任首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇憑借該規(guī)律，繪制出了著名的“活力曲線”。按照業(yè)績及潛力，將員工分成ABC三類，三類的比例為：A類：20%；B類：70%；C類：10%。對A類員工，韋爾奇采用的是“獎勵獎勵再獎勵”的方法，提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。A類

2、員工所得到的獎勵，可以達(dá)到B類員工的23倍；對于B類員工，也根據(jù)情況，確認(rèn)其貢獻(xiàn)，并提高工資。但是對于C類員工，不僅沒有獎勵，還要從企業(yè)中淘汰出去。為了進(jìn)一步加深對于強(qiáng)制正態(tài)分布法的理解，我們需要首先對正態(tài)分布規(guī)律及其普遍性加以了解。二、正態(tài)分布及其哲學(xué)含義正態(tài)分布（normal distribution），又名高斯分布，是自然界中最常見的一種事物或者現(xiàn)象的表現(xiàn)狀態(tài)，也是數(shù)學(xué)學(xué)科中一種最常見的連續(xù)型隨機(jī)變量的概率分布，同時還是概率論中最重要的一種分布理論。所以，它在數(shù)學(xué)、物理及工程等領(lǐng)域都非常重要，在統(tǒng)計(jì)學(xué)的許多方面都有著重大的影響力。正態(tài)分布的概念是由德國的數(shù)學(xué)家和天文學(xué)家Moivre于17

3、33年首次提出來的，但由于德國數(shù)學(xué)家Gauss率先將其應(yīng)用于天文學(xué)研究，并對后世的影響極大，所以使正態(tài)分布同時就有了“高斯分布”的美稱。大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和理論分析表明，許多自然現(xiàn)象和社會現(xiàn)象的表現(xiàn)方式都可以看作服從或近似服從正態(tài)分布。比如某地區(qū)的降水量在一年中的分布；同一生物體的質(zhì)量、身長、體重等指標(biāo)的表現(xiàn)；醫(yī)學(xué)中同質(zhì)群體中的紅細(xì)胞數(shù)量、血紅蛋白質(zhì)含量等都服從或者近似服從正態(tài)分布。正因如此，對管理者而言，正態(tài)分布的理論和方法具有廣泛的應(yīng)用和指導(dǎo)價值。在聯(lián)系自然、社會和思維研究的實(shí)踐背景下，以正態(tài)分布的本質(zhì)為基礎(chǔ)，以正態(tài)分布曲線及面積分布圖為表征，進(jìn)行抽象與提升，歸納其主要哲學(xué)內(nèi)涵如下：1、整體性正

4、態(tài)分布啟示我們，要用整體的觀點(diǎn)來看事物?！跋到y(tǒng)的整體觀念或總體觀念是系統(tǒng)概念的精髓?！?正態(tài)分布曲線及面積分布圖由基區(qū)、負(fù)區(qū)、正區(qū)三個區(qū)組成，各區(qū)比重不一樣。用整體來看事物才能看清楚事物的本來面貌，才能得出事物的根本特性。不能只見樹木不見森林，也不能以偏概全。此外整體大于部分之和，在分析各部分、各層次的基礎(chǔ)上，還要從整體看事物，這是因?yàn)檎w有不同于各部分的特點(diǎn)。用整體觀來看世界，就是要立足在基區(qū)，放眼負(fù)區(qū)和正區(qū)。要看到主要方面，還要看到次要方面，既要看到積極的方面還要看到事物消極的一面，看到事物前進(jìn)的一面還要看到落后的一面。片面看事物必然看到的是偏態(tài)或者是變態(tài)的事物，不是真實(shí)的事物本身。2、重

5、點(diǎn)性正態(tài)分布曲線及面積分布圖非常清晰的展示了重點(diǎn)，那就是基區(qū)占68.27%，是主體，要重點(diǎn)抓，此外95%，99%則展示了正態(tài)的全面性。認(rèn)識世界和改造世界一定要住住重點(diǎn)，因?yàn)橹攸c(diǎn)就是事物的主要矛盾，它對事物的發(fā)展起主要的、支配性的作用。抓住了重點(diǎn)才能一舉其綱，萬目皆張。事物和現(xiàn)象紛繁復(fù)雜，在千頭萬緒中不抓住主要矛盾，就會陷入無限瑣碎之中。由于我們時間和精力的相對有限性，出于效率的追求，我們更應(yīng)該抓住重點(diǎn)。在正態(tài)分布中，基區(qū)占了主體和重點(diǎn)。如果我們結(jié)合20/80法則，我們更可以大膽的把正區(qū)也可以看做是重點(diǎn)。3、不均勻性正態(tài)分布及其概率密度曲線告訴我們，我們所處的這個世界上不但存在著各種事實(shí)上的不均

6、勻、不平均，而且還是概率上的不均勻。在人類社會生活中，不是任何事物都可以達(dá)到均勻、公正和平均的狀態(tài)，同一事物的不同個體之間一定存在差異是符合自然規(guī)律的?？傊腔谡龖B(tài)分布的正確性與普遍性以及由其引申出的哲學(xué)觀點(diǎn)，我們利用正態(tài)分布規(guī)律來指導(dǎo)績效考核的結(jié)果分布是科學(xué)的，符合客觀實(shí)際的。同時在管理上我們可以得到這樣的啟發(fā)：（1）任何一個企業(yè)一個團(tuán)隊(duì)，其中的人員必然是存在個體差異的，其績效水平、工作能力、職業(yè)態(tài)度必然是有高有低，有好有壞的。（2）非常優(yōu)秀和非常糟糕的人員所占的比例都是較小的。（3）要關(guān)注重點(diǎn)，抓主要矛盾，只有提升中等水平員工的績效水平才能提高組織的整體績效。三、強(qiáng)制分布的優(yōu)勢正是由

7、于上述原因，強(qiáng)制分布法通常作為大中型企業(yè)績效考核體系的組成部分，應(yīng)用比較廣泛。特別是企業(yè)的績效考核成熟度不是很高，中層管理者相對比較弱勢，員工對績效考核差距導(dǎo)致的薪資待遇差距接受程度較差時，應(yīng)用強(qiáng)制分布法能夠有效防止員工考核無差別、走過場的情況，有利于保護(hù)高績效員工，鞭策績效差的員工。通過對實(shí)際情況的總結(jié)，我們發(fā)現(xiàn)采用強(qiáng)制分布法進(jìn)行績效考核等級評定的優(yōu)勢主要集中在以下幾個方面：1、等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級比例，簡單計(jì)算即可得出結(jié)果。2、“強(qiáng)制分布法”常常與員工的獎懲聯(lián)系在一起。對績效“優(yōu)秀”的重獎，績效“較差”的重罰，強(qiáng)烈的正負(fù)激勵同時運(yùn)用，給員

8、工以強(qiáng)烈刺激。同時因?yàn)橛袕?qiáng)制分布的結(jié)果，除了要完成目標(biāo)，會使員工產(chǎn)生還要超越別人的壓力，從而努力工作。3、由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級，會有效避免因?yàn)榭己巳藛T的人為因素導(dǎo)致考核結(jié)果過嚴(yán)或過松等一邊倒的現(xiàn)象。4、盡可能減少了人情因素，讓管理人員重視績效考核，避免績效考核的隨意性，為判斷“不能勝任工作”的員工提供了依據(jù)。四、強(qiáng)制分布的局限強(qiáng)制分布是進(jìn)行績效考核的一個有力工具，但是萬事萬物都不是完美的，特別在管理活動中，同樣一個工具在不同環(huán)境中使用都會產(chǎn)生截然不同的效果，因此我們在使用強(qiáng)制分布前也應(yīng)充分了解其不足與局限性。1、由于強(qiáng)制分布是部門內(nèi)必須產(chǎn)生A類員工和C類員工，因此使得部門內(nèi)部的競爭

9、非常激烈，容易對部門內(nèi)的同事關(guān)系造成不利影響。由于考核結(jié)果與員工個人切身利益掛鉤，因此員工多數(shù)無法客觀的看待考核結(jié)果，往往會產(chǎn)生不滿情緒，一旦處理不好，就會出現(xiàn)挾私報(bào)復(fù)或者自暴自棄等問題，與提升員工績效的初衷背道而馳。2、制定強(qiáng)制分布比例的過程較為復(fù)雜。在實(shí)際應(yīng)用過程中，通常采用各部門相同比例和各部門不同比例兩種方式來確定強(qiáng)制分布比例。各部門相同比例指全公司各部門均采用相同的比例進(jìn)行強(qiáng)制分布，采用這種方法時，部門內(nèi)A類員工不愿意幫助別的員工，因?yàn)閹椭鷦e人就意味著自己可能被超越；B類員工可能因?yàn)闆_擊A無望，又不會落入C而產(chǎn)生惰性；C類員工往往都是經(jīng)驗(yàn)少，能力弱的新員工，那么長期下去則會對自己失去

10、信心?？傊@種設(shè)置比例的方式不利于促進(jìn)組織績效的提升，因此實(shí)際應(yīng)用中盡量不使用這種方式。各部門不同比例的方法是將部門績效水平和強(qiáng)制分布比例掛鉤的一種做法，部門績效好就可以有更高的A類比例和更低的C類比例。這種方法可以在很大程度上緩解部門內(nèi)部的競爭壓力，使大家團(tuán)結(jié)一致共同努力，提高部門整體績效。但是采用這種方法對于部門績效的衡量非常困難，而且不同工作性質(zhì)的部門不能采用相同的方法來衡量其績效水平，因此不容易保證整體的公平性。3、對于人少的部門如何進(jìn)行強(qiáng)制分布是一件非常令人頭疼的事情。如果對于少于10人的部門依然按比例進(jìn)行強(qiáng)制分布，就會出現(xiàn)計(jì)算后不足1人的情況，那么無論是四舍五入還是向上取整，都會造

11、成該部門與其他部門之間的不公平，要么是人少的部門更容易成為A類（或C類）員工，要么是人少的部門永遠(yuǎn)不能產(chǎn)生A類（或C類）員工。4、在實(shí)際應(yīng)用過程中，容易出現(xiàn)“輪流坐莊”的情況。五、強(qiáng)制分布應(yīng)用的關(guān)鍵點(diǎn)針對采用強(qiáng)制分布進(jìn)行績效考核的優(yōu)缺點(diǎn)我在此以表格（表1）形式加以總結(jié)：優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)創(chuàng)造競爭機(jī)制不利于部門內(nèi)部團(tuán)結(jié)避免績效考核的隨意性容易產(chǎn)生輪流坐莊情況為淘汰不能勝任的員工提供依據(jù)使績效差的員工自暴自棄等級劃分清晰 計(jì)算簡單很難徹底公平的確定強(qiáng)制分布比例對于人數(shù)少的部門不好確定等級不容易兼顧部門間公平表1另一方面，從不同方面對企業(yè)進(jìn)行劃分，強(qiáng)制分布的適用情況如下表所示（表2）影響因素適用均可不適用企業(yè)

12、所處階段發(fā)展期與成熟期的企業(yè)初創(chuàng)期的企業(yè)企業(yè)規(guī)模大中型企業(yè)小型企業(yè)績效考核的深入程度剛剛開始績效考核的企業(yè)績效考核非常成熟的企業(yè)考核人水平不熟練、不強(qiáng)勢客觀、公正、業(yè)務(wù)熟練部門人數(shù)較多較少工作可度量性不可度量可度量競爭性弱強(qiáng)公司文化氛圍端正、職業(yè)素養(yǎng)高人際關(guān)系復(fù)雜為了能夠更好地發(fā)揮強(qiáng)制分布的優(yōu)點(diǎn)，最大程度地減少其產(chǎn)生的不良反應(yīng)，在實(shí)際應(yīng)用過程中，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下問題。1、樹立正確的績效文化歸根結(jié)底來講，績效管理的最終目標(biāo)是提高員工個人的績效水平，進(jìn)而促進(jìn)組織績效的提升，達(dá)成組織目標(biāo)。因此任何績效管理手段都是管理者手中的工具，都是為這一最終目標(biāo)服務(wù)的。但是往往在實(shí)際工作中，個人績效與組織績效是偏離

13、的，甚至?xí)霈F(xiàn)個人績效提高，組織績效反而降低的情況，究其原因，很多都是由于在企業(yè)內(nèi)部沒有樹立正確的績效觀念，員工對于績效考核產(chǎn)生了曲解，從而使績效對員工行為的引導(dǎo)步入歧途。所以不僅是是否使用強(qiáng)制分布的問題，任何績效管理都需要正確的績效文化的支持。樹立正確的績效文化首先要樹立端正的、積極的、職業(yè)的企業(yè)文化，這是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的首要責(zé)任。其次各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在工作中以身作則，弘揚(yáng)正氣，切莫讓績效考核成了籠絡(luò)人心、結(jié)黨營私的工具。最后廣大員工也應(yīng)該以客觀理性的心態(tài)對待績效管理，把績效考核當(dāng)做提升自身工作能力，提高自我價值的手段。只有這樣，績效管理才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。2、妥善處理強(qiáng)制分布帶來的心理問題我不太

14、可能給出所有的人性心理特征以及采用強(qiáng)制分布法確定考核等級后對其產(chǎn)生的影響，但根據(jù)一些基礎(chǔ)研究、科學(xué)假設(shè)、溝通技巧和工作實(shí)踐，從中所積累的認(rèn)知至少可以讓我們在以下幾個方面達(dá)成共識。（1）人是有自我實(shí)現(xiàn)的需求的，在滿足了基本的生存條件后，人們渴望獲得他人的認(rèn)可。與故意把事情搞砸相比，人們更樂意使自己的工作達(dá)到一個可接受的水平之上，至少做到讓自己滿意，進(jìn)而來獲得別人的贊揚(yáng)。盡管每個人設(shè)定的目標(biāo)可能與企業(yè)的要求之間還存在差距，但這至少為員工提高自己的工作水平提供了必要條件，只要通過合理的溝通為員工設(shè)定一個對企業(yè)有利而又能被其接受的目標(biāo)，員工是會自發(fā)的改進(jìn)他的工作的，盡管這種改進(jìn)與我們的預(yù)期可能會存在差

15、距。（2）中國的傳統(tǒng)文化更傾向于含蓄的表達(dá)情緒與觀點(diǎn)，正所謂“只可意會不可言傳”，因此必須對下級員工排列出優(yōu)良中差的這種要求對于大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)而言都是一個巨大的挑戰(zhàn)。因此成功使用強(qiáng)制分布的前提是必須打消各級領(lǐng)導(dǎo)在完成任務(wù)與顧全面子之間所產(chǎn)生的顧慮與猶豫。（3）卡耐基關(guān)于溝通的許多建議中，有一個比喻給我留下了深刻的印象：批評就像放出去的鴿子，遲早是會飛回來的。從中我們可以領(lǐng)會到，沒有任何一個人是喜歡被批評的，即便確實(shí)有錯，當(dāng)聽到別人的批評時人們還是會不自覺的進(jìn)行自我保護(hù)，在潛意識中產(chǎn)生抵觸與反感。強(qiáng)制績效分布的結(jié)果就像當(dāng)面批評一個人一樣，特別是在不能徹底實(shí)施末位淘汰的情況下，如何做好這部分人的心理

16、工作，就需要在工作中特別謹(jǐn)慎的進(jìn)行了。我黨有一個非常優(yōu)良的傳統(tǒng)，就是批評與自我批評，我想這為我們提供了非常有價值的參考。（4）歸因方式對考核結(jié)果評價的影響 富蘭克林曾經(jīng)說：我未曾見過一個早起、勤奮、謹(jǐn)慎、誠實(shí)的人抱怨命運(yùn)不好。一個人在面對成功或失敗時可將其歸因于內(nèi)部因素或外部因素、可控因素或不可控因素、穩(wěn)定性因素或不穩(wěn)定因素。就像富蘭克林說的那樣，一個將成敗歸因于自身能力、努力程度、客觀條件的人比將其歸因于運(yùn)氣、他人的影響、公平性等因素的人更有機(jī)會取得成功。反之，如果有一個表現(xiàn)不盡如人意的人，他更有可能會是那種怨天尤人的人，因此必須小心績效靠后的那部分員工不客觀的成敗歸因所導(dǎo)致的對整個考核有效

17、性、公正性的質(zhì)疑。同時更應(yīng)該幫助這部分員工進(jìn)行合理的歸因，調(diào)整心態(tài)從而確實(shí)達(dá)到改善績效表現(xiàn)的目標(biāo)。3、科學(xué)處理由于部門人數(shù)較少帶來的強(qiáng)制分布難題如前所述，當(dāng)部門人數(shù)較少時，按比例進(jìn)行強(qiáng)制分布會帶來很多問題，因此能否對各種情況都有充分考慮，全面合理地設(shè)置強(qiáng)制分布方案就成為決定考核能否成功至關(guān)重要的一步。在此提供幾種較為常用的方法。（1）根據(jù)部門績效成績確定部門強(qiáng)制分布階梯比例采用這種方式的大前提是在部門內(nèi)進(jìn)行強(qiáng)制分布，通過不同部門采用不同強(qiáng)制分布比例的方式來保證部門間公平，其具體做法如下：第一步，規(guī)定不同部門獲得強(qiáng)制分布比例的依據(jù)。部門排名強(qiáng)制分布比例ABC第一名25%75%0第二名20%80%

18、0其他15%75%10%最后一名10%70%20%第二步，根據(jù)部門的考核結(jié)果，確定各部門排名。第三步，根據(jù)各部門排名所對應(yīng)的強(qiáng)制分布比例，對員工進(jìn)行考核并確定等級。采用這種方法需要一種有效的對部門進(jìn)行考核的方法，因此對于如銷售，采購等容易進(jìn)行量化考核的部門較為適用。（2）打破部門界限進(jìn)行橫向比較在部門內(nèi)人數(shù)不是很多的時候，可以考慮打破部門的界限對幾個部門作為一個單元進(jìn)行強(qiáng)制分布，具體做法如下：第一步，確定各部門考核系數(shù)。第二步，匯總各部門員工考核成績，并求出部門平均分。第三步，用員工得分除以部門平均分，得到員工的調(diào)整后考核得分，再乘以部門考核系統(tǒng)得到員工參與排名得分。第四步，根據(jù)員工最終分確定排名，進(jìn)行強(qiáng)制分布。對于部門的相對貢獻(xiàn)不容易定量評價的時候，部門考核系數(shù)一般根據(jù)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行設(shè)定。采用部門平均分對員工得分調(diào)整的作用在于避免不同部門打分尺度不一直所帶來的公平性問題。（3）將相對強(qiáng)制分布變?yōu)榻^對強(qiáng)制分布同樣是為了解決部門內(nèi)人數(shù)較少的問題，在進(jìn)行強(qiáng)制分布時還可以考慮將按比例確定人數(shù)的相對強(qiáng)制分布改為直接指定人數(shù)的絕對強(qiáng)制分布。需要注意采用這種方法同樣需要考慮不同部門間的差異。設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)比例3