最新人力資源經(jīng)典實(shí)用課件如何制定更有激勵(lì)性的薪酬方案

1、1如何制定更有激勵(lì)性的薪酬方案如何制定更有激勵(lì)性的薪酬方案2自我介紹：曹子祥自我介紹：曹子祥w2006年國(guó)際10大培訓(xùn)師； w清華大學(xué)特聘教授和emba教材撰寫(xiě)人； w多家著名企業(yè)常年管理顧問(wèn);w中國(guó)最具實(shí)力的人力資源管理專家；w2004年度影響深圳咨詢業(yè)20位風(fēng)云人物；3要訣要訣w全情投入，忘我境界；w隨時(shí)記錄下每一點(diǎn)收獲/疑問(wèn)；消化成自己的東西。w認(rèn)真思考、積極發(fā)言，回應(yīng)老師的所有問(wèn)題;4內(nèi)容提要內(nèi)容提要一、薪酬的本質(zhì)及薪酬管理一、薪酬的本質(zhì)及薪酬管理二、薪酬管理常見(jiàn)的六大問(wèn)題二、薪酬管理常見(jiàn)的六大問(wèn)題及其應(yīng)對(duì)及其應(yīng)對(duì)三、薪酬結(jié)構(gòu)及其解析三、薪酬結(jié)構(gòu)及其解析 四、決定薪酬的三因素模型四、決

2、定薪酬的三因素模型五、崗位評(píng)價(jià)及薪酬要素解析五、崗位評(píng)價(jià)及薪酬要素解析5內(nèi)容提要內(nèi)容提要六、六、崗位評(píng)價(jià)三大經(jīng)典方法崗位評(píng)價(jià)三大經(jīng)典方法七、薪酬戰(zhàn)略七、薪酬戰(zhàn)略 八、薪酬調(diào)查八、薪酬調(diào)查 九、制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點(diǎn)九、制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點(diǎn) 十、激勵(lì)性薪酬方案及其要點(diǎn)十、激勵(lì)性薪酬方案及其要點(diǎn)6一、薪酬的本質(zhì)及薪酬管理一、薪酬的本質(zhì)及薪酬管理 71 1、薪酬的本質(zhì)及解析、薪酬的本質(zhì)及解析薪酬的本質(zhì)：薪酬的本質(zhì)：勞動(dòng)力的勞動(dòng)的價(jià)值的價(jià)格；勞動(dòng)力的勞動(dòng)的價(jià)值的價(jià)格；是市場(chǎng)交換行為；是市場(chǎng)交換行為；意味著：意味著：w 不同的崗位的價(jià)值不同，價(jià)格當(dāng)然不同不同的崗位的價(jià)值不同，價(jià)格當(dāng)然不同w 多勞多得，

3、貢獻(xiàn)大小，決定報(bào)酬多少多勞多得，貢獻(xiàn)大小，決定報(bào)酬多少w 市場(chǎng)供求關(guān)系影響薪酬水平市場(chǎng)供求關(guān)系影響薪酬水平w 可以討價(jià)還價(jià)可以討價(jià)還價(jià)82 2、薪酬的本質(zhì)如何指導(dǎo)薪酬管理、薪酬的本質(zhì)如何指導(dǎo)薪酬管理薪酬的本質(zhì)：薪酬的本質(zhì)：勞動(dòng)力的勞動(dòng)的價(jià)值的價(jià)格；勞動(dòng)力的勞動(dòng)的價(jià)值的價(jià)格；是市場(chǎng)交換行為；是市場(chǎng)交換行為；意味著：意味著：w 不同的崗位的價(jià)值不同，價(jià)格當(dāng)然不同：不同的崗位的價(jià)值不同，價(jià)格當(dāng)然不同：w 多勞多得，貢獻(xiàn)大小，決定報(bào)酬多少：多勞多得，貢獻(xiàn)大小，決定報(bào)酬多少：w 市場(chǎng)供求關(guān)系影響薪酬水平：市場(chǎng)供求關(guān)系影響薪酬水平：w 可以討價(jià)還價(jià)：可以討價(jià)還價(jià)：93 3、薪酬相關(guān)的幾個(gè)概念、薪酬相關(guān)的幾

4、個(gè)概念w 工資：貨幣薪酬；w 薪酬：工資、獎(jiǎng)金、提成、分紅等顯性收入；w 報(bào)酬：加上各種福利（養(yǎng)老、醫(yī)療、住房、交通通訊條件）加上股票、培訓(xùn)機(jī)會(huì) 、帶薪假期、舒適的工作環(huán)境、便利的生活條件等；w 回報(bào)：公司的名氣、成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、喜歡的工作、個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)以及未來(lái)的謀職能力等360度回報(bào)體系。104 4、薪酬管理的職能薪酬管理的職能思考：思考：11薪酬管理的薪酬管理的6 6大職能大職能w留住人才留住人才 ：w吸引人才：吸引人才：w激勵(lì)員工激勵(lì)員工 ：w協(xié)調(diào)職能協(xié)調(diào)職能 ：w資源配置職能資源配置職能 ： w補(bǔ)償職能：補(bǔ)償職能：12二、薪酬管理常見(jiàn)的六大問(wèn)題及其應(yīng)對(duì)w案例描述；w分析，點(diǎn)評(píng)；w匯總；1

5、31)1)、案例、案例w 案例描述：14案例分析案例分析152)2)、討論：、討論：該企業(yè)在管理上存在什么問(wèn)題？w分享；w點(diǎn)評(píng)；163)、薪酬管理常見(jiàn)的六大問(wèn)題匯總w內(nèi)部不公平性內(nèi)部不公平性w沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性w缺少激勵(lì)性缺少激勵(lì)性w戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明顯戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明顯w勞資不平衡勞資不平衡w薪酬萬(wàn)能論薪酬萬(wàn)能論174)、薪酬管理常見(jiàn)的六大問(wèn)題應(yīng)對(duì)w內(nèi)部不公平性內(nèi)部不公平性: :崗位評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià); ;w沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性: :調(diào)整薪酬戰(zhàn)略調(diào)整薪酬戰(zhàn)略; ;w缺少激勵(lì)性缺少激勵(lì)性: :績(jī)效薪酬績(jī)效薪酬; ;獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金; ;提成提成; ;分紅等分紅等; ;w戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明顯戰(zhàn)略導(dǎo)向性

6、不明顯: :崗位傾斜崗位傾斜; ;w勞資不平衡勞資不平衡: :考慮到勞資雙方的效益考慮到勞資雙方的效益w薪酬萬(wàn)能論薪酬萬(wàn)能論: :與非薪酬方式并用與非薪酬方式并用; ;18小結(jié)常見(jiàn)的六大問(wèn)題19三、薪酬結(jié)構(gòu)及其解析三、薪酬結(jié)構(gòu)及其解析 20薪酬薪酬工資工資激勵(lì)薪酬激勵(lì)薪酬福利薪酬福利薪酬基基本本工工資資工工齡齡工工資資學(xué)學(xué)歷歷工工資資崗崗位位工工資資獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金分分紅紅社社會(huì)會(huì)保保險(xiǎn)險(xiǎn)公公司司福福利利特特殊殊福福利利1、薪酬結(jié)構(gòu)模版 提成提成績(jī)績(jī)效效薪薪酬酬技技能能工工資資212、解析w綜述；w基本薪酬解析；w激勵(lì)性薪酬解析；22薪酬薪酬工資工資激勵(lì)薪酬激勵(lì)薪酬福利薪酬福利薪酬社社會(huì)會(huì)保保險(xiǎn)險(xiǎn)公公

7、司司福福利利特特殊殊福福利利2、解析福利 23薪酬薪酬工資工資激勵(lì)薪酬激勵(lì)薪酬福利薪酬福利薪酬基基本本工工資資工工齡齡工工資資學(xué)學(xué)歷歷工工資資崗崗位位工工資資2、解析工資 技技能能工工資資24純粹的崗位工資可能引發(fā)的問(wèn)題純粹的崗位工資可能引發(fā)的問(wèn)題 一，缺乏靈活性，崗位職責(zé)有什么就干什么，別的不管逃避責(zé)任。二，強(qiáng)化了自上而下的決策和信息傳遞機(jī)制，不利于吸收自下而上的的信息的傳遞。三，工作描述和工作評(píng)價(jià)程序可能會(huì)成為變革的一個(gè)障礙，因?yàn)橐鶕?jù)這種程序從整體上更新工作描述可能要花費(fèi)大量的時(shí)間和成本。四，同樣的崗位,任職者不同,導(dǎo)致薪酬失當(dāng)。五，會(huì)鼓勵(lì)雇員采取有利于晉升的行為，而不利于橫向流動(dòng) 25

8、對(duì)策w 增加激勵(lì)性薪酬；增加激勵(lì)性薪酬；w 增加技能工資和專業(yè)技術(shù)工資；增加技能工資和專業(yè)技術(shù)工資；w 組織扁平化；組織扁平化；26對(duì)策-技技 能能 工工 資資w將技術(shù)、知識(shí)和能力作為支付工資的依據(jù)w可以包括：專業(yè)技術(shù)職稱工資（工程技術(shù)、財(cái)務(wù)、法律、翻譯）和操作技能工資（技術(shù)工人、出納、司機(jī)等）；w將工資與工作/崗位聯(lián)系，改成對(duì)人支付工資n促使他們學(xué)習(xí)更多的知識(shí)和技能（培訓(xùn)）w形成多重通路；27技能工資分析技能工資分析w 技能工資的好處：w 技能工資的注意：28對(duì)策-扁平化w壓縮層級(jí) 歸類合并：獲得更大的靈活性w好處：較大的跨度會(huì)使得管理者能夠用較高的工資來(lái)對(duì)績(jī)效較高的雇員予以更好的承認(rèn)。29

9、薪酬薪酬工資工資激勵(lì)薪酬激勵(lì)薪酬福利薪酬福利薪酬獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金分分紅紅2、解析激勵(lì)性薪酬 提成提成績(jī)績(jī)效效薪薪酬酬303、不同級(jí)別、類型崗位的薪酬構(gòu)成n 對(duì)于一般職員采用：基本工資+獎(jiǎng)金+福 利。n 對(duì)于高級(jí)管理人員及研發(fā)人員應(yīng)加用中長(zhǎng)期收入：如股權(quán)、股票期權(quán)、虛擬股權(quán)等。n 對(duì)于銷售業(yè)務(wù)人員可加用傭金制（提成）。314 4、補(bǔ)貼：、補(bǔ)貼：w 福利性；w 業(yè)務(wù)性；w 激勵(lì)性/補(bǔ)償性；32薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則n 激勵(lì)對(duì)稱員工對(duì)股東權(quán)益承擔(dān)的責(zé)任與薪酬水平相對(duì)稱；n 結(jié)構(gòu)性傾斜原則拴住關(guān)鍵人才經(jīng)理人員、研發(fā)人員等關(guān)鍵員工的 “金手銬 ”；n 員工企業(yè)雙滿意 多種激勵(lì)形式的組合能實(shí)現(xiàn)員工滿意（激勵(lì)因素 、保健

10、因素都要考慮），同時(shí)兼顧成本。33小結(jié)小結(jié)提問(wèn)：w 薪酬構(gòu)成三大部分：工資+激勵(lì)薪酬+福利；34四、決定薪酬水平的三因素模型四、決定薪酬水平的三因素模型 薪酬1、崗位/個(gè)人2、組織3、外部環(huán)境35三因素模型解析三因素模型解析w決定薪酬水平的崗位/個(gè)人因素w決定薪酬水平的組織因素w決定薪酬水平的外部因素 361 1、決定薪酬水平的崗位、決定薪酬水平的崗位/ /個(gè)人因素個(gè)人因素w 崗位價(jià)值；w 人-崗位匹配度；w 績(jī)效表現(xiàn)；w 技能工資；372 2、決定薪酬水平的組織因素、決定薪酬水平的組織因素w企業(yè)效益（不好/好）：公司的效益影響工資水平，效益好，才可能高工資-利益一致化與激勵(lì)工具：w管理手段：

11、根據(jù)公司的需要及時(shí)調(diào)整工資方案。w所有者價(jià)值觀；形成了薪酬戰(zhàn)略 383 3、決定薪酬水平的外部因素、決定薪酬水平的外部因素 w地區(qū)地區(qū)w生活費(fèi)用和物價(jià)水平的變化（通貨膨脹生活費(fèi)用和物價(jià)水平的變化（通貨膨脹/ /緊縮）緊縮）w行業(yè)行業(yè)w勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況w生產(chǎn)的需求急迫程度生產(chǎn)的需求急迫程度 w法律環(huán)境法律環(huán)境394 4、新的勞動(dòng)合同法下的薪酬熱點(diǎn)、新的勞動(dòng)合同法下的薪酬熱點(diǎn)40五、崗位評(píng)價(jià)及薪酬要素解析五、崗位評(píng)價(jià)及薪酬要素解析 w 提問(wèn)：w 個(gè)人的能力任職的崗位 崗位薪酬w 崗位的價(jià)值崗位評(píng)估；崗位評(píng)估；411 1、崗位評(píng)價(jià)是什么？、崗位評(píng)價(jià)是什么？w 提問(wèn)：w 個(gè)人的能力

12、任職的崗位 崗位薪酬w 崗位的價(jià)值崗位評(píng)估崗位評(píng)估；42崗位工資及崗位評(píng)價(jià)提問(wèn)及思考：提問(wèn)及思考：w 內(nèi)部公平性：內(nèi)部公平性：w 不同崗位之間不同崗位之間n級(jí)別低、級(jí)別低、n相同、相同、n高的其他人高的其他人43崗位評(píng)價(jià)含義 442、薪酬要素 w列舉影響崗位薪酬的要素；列舉影響崗位薪酬的要素；w被企業(yè)認(rèn)定為對(duì)崗位的價(jià)值有影響被企業(yè)認(rèn)定為對(duì)崗位的價(jià)值有影響的崗位特征的崗位特征45薪酬要素舉例：管理崗位1.1.知識(shí)知識(shí)2.2.經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)3.3.創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力4.4.體力體力5.5.工作壓力工作壓力6.6.對(duì)企業(yè)影響對(duì)企業(yè)影響7.7.監(jiān)督責(zé)任監(jiān)督責(zé)任8.8.溝通要求（頻率溝通要求（頻率/ /技巧技巧

13、/ /內(nèi)外）內(nèi)外）9.9.工作條件優(yōu)劣程度工作條件優(yōu)劣程度/ /危險(xiǎn)性危險(xiǎn)性463、薪酬要素權(quán)重解析w 如何設(shè)置、修改權(quán)重w 工作分析：常務(wù)副總職如說(shuō)明書(shū).docn職責(zé)n任職要求；n工作條件、環(huán)境；47六、崗位評(píng)價(jià)三大經(jīng)典方法w排序法排序法w要素計(jì)點(diǎn)法要素計(jì)點(diǎn)法w職位歸類分級(jí)法職位歸類分級(jí)法 48案例：案例：49級(jí)別級(jí)別最低值最低值中位值中位值最高值最高值標(biāo)準(zhǔn)職位標(biāo)準(zhǔn)職位1￥200,000￥250,000￥300,000總裁總裁2￥160,000￥200,000￥240,0003￥128,000￥160,000￥192,000副總裁副總裁4￥104,000￥130,000￥156,000業(yè)務(wù)總

14、監(jiān)業(yè)務(wù)總監(jiān)5￥88,000￥110,000￥132,000市場(chǎng)總監(jiān)市場(chǎng)總監(jiān)6￥78,400￥98,000￥117,600首席顧問(wèn)首席顧問(wèn)7￥68,800￥86,000￥103,200財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理8￥60,800￥76,000￥91,200高級(jí)顧問(wèn)高級(jí)顧問(wèn)9￥52,800￥66,000￥79,200顧問(wèn)顧問(wèn)10￥46,400￥58,000￥69,600招聘專員招聘專員11￥40,000￥50,000￥60,000市場(chǎng)專員市場(chǎng)專員12￥33,600￥42,000￥50,400網(wǎng)絡(luò)管理員網(wǎng)絡(luò)管理員13￥28,000￥35,000￥42,000會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)14￥22,400￥28,000￥33,600

15、前臺(tái)前臺(tái)1 1、排序法舉例、排序法舉例執(zhí)行總裁執(zhí)行總裁50步驟1 1、工作分析工作分析-獲取職位薪酬要素信息。獲取職位薪酬要素信息。2 2、選擇薪酬要素；、選擇薪酬要素；3 3、對(duì)職位進(jìn)行排序（評(píng)價(jià)）；、對(duì)職位進(jìn)行排序（評(píng)價(jià)）；4 4、選擇等級(jí)參照物；、選擇等級(jí)參照物；5 5、調(diào)整排序結(jié)果；、調(diào)整排序結(jié)果； 51優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：最簡(jiǎn)單，快，成本低；缺點(diǎn)：只適合小型組織；缺點(diǎn)：只適合小型組織；再例如：見(jiàn)資料 522、要素計(jì)點(diǎn)（分）法舉例w 另見(jiàn)資料8casestudy資料08要素計(jì)分法舉例1.pptw casestudy資料09要素計(jì)分法匯總表舉例.xls評(píng)價(jià)人員?53w 類：崗類：崗位相似，復(fù)雜程

16、度不同，如:開(kāi)發(fā)、銷售類。w 等級(jí)：等級(jí)：復(fù)雜度相似 ，崗位不同。54基于職位族的職能等級(jí)工資制度設(shè)計(jì)基于職位族的職能等級(jí)工資制度設(shè)計(jì)職職 等等示示 意意 圖圖等管理技術(shù)研發(fā)銷售工程行政操作55歸類分級(jí)范例歸類分級(jí)范例w 職位等-名稱分類表casestudy資料06職位等-名稱分類表.xls；w 職位等級(jí)薪點(diǎn)表；casestudy資料07等級(jí)表.xls56歸類分級(jí)工資的管理歸類分級(jí)工資的管理w職職 級(jí)級(jí) 的的 升升 降降n根據(jù)績(jī)效考核，可半年運(yùn)用一次。 n企業(yè)要調(diào)控升降比例 ，保證大部分不升不降，小部分升，小部分降。57歸類分級(jí)工資的管理歸類分級(jí)工資的管理w職 等 晉 退n根據(jù)綜合考核評(píng)定 ，

17、能力、貢獻(xiàn)、態(tài)度、企業(yè)使命感等的全面評(píng)估（不僅是績(jī)效考核），可一年運(yùn)用一次。n職等要嚴(yán)格控制，要重視能力因素的評(píng)價(jià)，適當(dāng)引入心理測(cè)評(píng)技術(shù)。防止管理學(xué)中“彼德效應(yīng)”。58歸類分級(jí)工資制度操作要點(diǎn)歸類分級(jí)工資制度操作要點(diǎn)w 沒(méi)有建立績(jī)效考核體系，請(qǐng)不要操作此項(xiàng)工資制度 職能等級(jí)工資的管理是與績(jī)效考核掛鉤的，否則就失去了這套工資體系的意義w 要運(yùn)用進(jìn)行工資總額的管理與調(diào)控機(jī)制?？刂乒べY成本。 防止部門(mén)亂漲工資的現(xiàn)象，要有調(diào)控w 激勵(lì)效果的加大可以選擇n增加職級(jí)數(shù)，擴(kuò)大振幅n增加級(jí)差（相鄰職級(jí)之間的差額）n增加調(diào)整次數(shù)w 規(guī)范人力資源管理操作流程。提高運(yùn)作的效率59該體系特點(diǎn)該體系特點(diǎn)60小結(jié)w 崗位

18、評(píng)價(jià)對(duì)象是崗位，可以給出所有崗位的薪酬水平；w 解決內(nèi)部公平性的問(wèn)題；w 提取薪酬要素的基礎(chǔ)是：“職責(zé)、入職要求、工作條件”，崗位說(shuō)明書(shū)給出。w 常用的評(píng)價(jià)方法有三種：排序、歸類分級(jí)，要素計(jì)點(diǎn)法w 實(shí)操中：綜合運(yùn)用各種評(píng)估方法61七、薪酬戰(zhàn)略七、薪酬戰(zhàn)略 討論題：討論題：62w 確 定 薪 酬 結(jié) 構(gòu)（第三部分）薪 酬 結(jié) 構(gòu) 即 各 種 不 同 薪 酬 形 式 的 比 例 ， 如 基 本 工 資 占 多 大 比 例 ？ 獎(jiǎng) 金 多 大 比 例 ？ 期 權(quán) 多 大 比 例 ？w 確 定 薪 酬 水 平（三因素模型）薪 酬 水 平 即 薪 酬 數(shù) 值 在 市 場(chǎng) 中 所 處 的 水 平 ， 如

19、是 處 于 中 值 ？ 還 是 處 于 行 業(yè) 中 的 最 高 水 平 ？632、薪酬定位薪酬設(shè)計(jì)的專用術(shù)語(yǔ)：、薪酬設(shè)計(jì)的專用術(shù)語(yǔ)：、，意思是說(shuō)，假如有家公，意思是說(shuō)，假如有家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表水平按照由低到高排名，它們分別代表著第位排名（低位值）、第位著第位排名（低位值）、第位排名（中位值）、第位排名（高位排名（中位值）、第位排名（高位值）。值）。 25507564討論討論提問(wèn)：提問(wèn)：653 3、結(jié)構(gòu)性傾斜：、結(jié)構(gòu)性傾斜：支撐企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略發(fā)展的崗位應(yīng)該支撐企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略發(fā)展的崗位應(yīng)該高薪；高薪

20、；664、效率工資理論：討論：給哪些人員高工資？討論：給哪些人員高工資？w 企業(yè)（的技術(shù)或結(jié)構(gòu)）高度依賴于，某些企業(yè)（的技術(shù)或結(jié)構(gòu)）高度依賴于，某些特定的人員時(shí)。特定的人員時(shí)。w 某些人的可替代性很低時(shí)。如：各種專業(yè)某些人的可替代性很低時(shí)。如：各種專業(yè)人員。人員。w 組織無(wú)法監(jiān)督組織無(wú)法監(jiān)督/ /觀察員工的績(jī)效時(shí)，要讓觀察員工的績(jī)效時(shí)，要讓其其“發(fā)自內(nèi)心發(fā)自內(nèi)心”地工作。如：軟件工程師、地工作。如：軟件工程師、有些外派人員。有些外派人員。 67八、薪酬調(diào)查八、薪酬調(diào)查 w 調(diào)查對(duì)象？w 調(diào)查渠道？68競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手支付的工資水平信息。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手支付的工資水平信息。w 產(chǎn)品市場(chǎng)上的關(guān)鍵產(chǎn)品市場(chǎng)上的關(guān)鍵競(jìng)

21、爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手w 勞動(dòng)力市場(chǎng)的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勞動(dòng)力市場(chǎng)的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手692 2、薪酬調(diào)查的渠道、薪酬調(diào)查的渠道/ /方法方法1 1）、企業(yè)之間的相互調(diào)查）、企業(yè)之間的相互調(diào)查2 2）、委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查）、委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查3 3）、從公開(kāi)的信息中了解）、從公開(kāi)的信息中了解4 4）、流動(dòng)員中了解）、流動(dòng)員中了解5 5）、商業(yè)性、研究性、政府薪資調(diào)查）、商業(yè)性、研究性、政府薪資調(diào)查方法：查閱公開(kāi)資料、書(shū)面問(wèn)卷、電話訪談、方法：查閱公開(kāi)資料、書(shū)面問(wèn)卷、電話訪談、個(gè)人面談等個(gè)人面談等 70九、制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點(diǎn) 1 1、清楚本企業(yè)戰(zhàn)略、清楚本企業(yè)戰(zhàn)略2 2、了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、了解本企業(yè)的業(yè)

22、務(wù)特點(diǎn) 3 3、知道誰(shuí)是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，清楚哪些企業(yè)、知道誰(shuí)是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，清楚哪些企業(yè)在同你爭(zhēng)奪人才；在同你爭(zhēng)奪人才；4 4、調(diào)查清楚當(dāng)?shù)氐娜瞬攀袌?chǎng)的供求狀況；、調(diào)查清楚當(dāng)?shù)氐娜瞬攀袌?chǎng)的供求狀況； 5 5、要分析本企業(yè)的發(fā)展階段：、要分析本企業(yè)的發(fā)展階段： 6 6、要盤(pán)點(diǎn)本企業(yè)的人力資源狀況；、要盤(pán)點(diǎn)本企業(yè)的人力資源狀況； 711、明確企業(yè)戰(zhàn)略w 領(lǐng)先戰(zhàn)略，一流薪酬 ：75p以上；w 跟隨戰(zhàn)略/模仿戰(zhàn)略 ：二流薪酬，50-75p ；w 低成本戰(zhàn)略 ：50p以下 ；w 通常是結(jié)構(gòu)性的傾斜：靠什么勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的？離開(kāi)那些人，會(huì)帶來(lái)巨大損失的？ 72九、制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點(diǎn) 1 1、清楚本企業(yè)戰(zhàn)略

23、、清楚本企業(yè)戰(zhàn)略2 2、了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn) 3 3、知道誰(shuí)是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，清楚哪些企業(yè)、知道誰(shuí)是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，清楚哪些企業(yè)在同你爭(zhēng)奪人才；在同你爭(zhēng)奪人才；4 4、調(diào)查清楚當(dāng)?shù)氐娜瞬攀袌?chǎng)的供求狀況；、調(diào)查清楚當(dāng)?shù)氐娜瞬攀袌?chǎng)的供求狀況； 5 5、要分析本企業(yè)的發(fā)展階段：、要分析本企業(yè)的發(fā)展階段： 6 6、要盤(pán)點(diǎn)本企業(yè)的人力資源狀況；、要盤(pán)點(diǎn)本企業(yè)的人力資源狀況； 732、了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)：w 勞動(dòng)密集型： 大量工人，簡(jiǎn)單設(shè)備；w 還是資金密集型： 貴重設(shè)備，少量人員；w 技術(shù)/知識(shí)密集型 ：知識(shí)工作者；74九、制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點(diǎn)1 1、清楚本企業(yè)戰(zhàn)略、清楚本企業(yè)戰(zhàn)略

24、2 2、了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn) 3 3、知道誰(shuí)是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，清楚哪些企業(yè)、知道誰(shuí)是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，清楚哪些企業(yè)在同你爭(zhēng)奪人才；在同你爭(zhēng)奪人才；4 4、調(diào)查清楚當(dāng)?shù)氐娜瞬攀袌?chǎng)的供求狀況；、調(diào)查清楚當(dāng)?shù)氐娜瞬攀袌?chǎng)的供求狀況； 5 5、要分析本企業(yè)的發(fā)展階段：、要分析本企業(yè)的發(fā)展階段： 6 6、要盤(pán)點(diǎn)本企業(yè)的人力資源狀況；、要盤(pán)點(diǎn)本企業(yè)的人力資源狀況； 75十、制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點(diǎn)1 1、清楚本企業(yè)戰(zhàn)略、清楚本企業(yè)戰(zhàn)略2 2、了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn) 3 3、知道誰(shuí)是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，清楚哪些企業(yè)、知道誰(shuí)是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，清楚哪些企業(yè)在同你爭(zhēng)奪人才；在同你爭(zhēng)奪人才；

25、4 4、調(diào)查清楚當(dāng)?shù)氐娜瞬攀袌?chǎng)的供求狀況；、調(diào)查清楚當(dāng)?shù)氐娜瞬攀袌?chǎng)的供求狀況； 5 5、要分析本企業(yè)的發(fā)展階段：、要分析本企業(yè)的發(fā)展階段： 6 6、要盤(pán)點(diǎn)本企業(yè)的人力資源狀況；、要盤(pán)點(diǎn)本企業(yè)的人力資源狀況； 765、要分析本企業(yè)的發(fā)展階段： w 發(fā)展初期，急需三類人員n具有強(qiáng)開(kāi)拓能力的業(yè)務(wù)人員n精打細(xì)算的coo/財(cái)務(wù)經(jīng)理n得力的招聘經(jīng)理/人力資源經(jīng)理 w小企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段又不一樣 n需要業(yè)務(wù)人員，很高的提成，很低的底薪 77九、制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點(diǎn)1 1、明確企業(yè)戰(zhàn)略、明確企業(yè)戰(zhàn)略2 2、了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)：、了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)： 3 3、知道誰(shuí)是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、知道誰(shuí)是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 4 4、

26、清楚哪些企業(yè)在同你爭(zhēng)奪人才、清楚哪些企業(yè)在同你爭(zhēng)奪人才 5 5、要分析本企業(yè)的發(fā)展階段：、要分析本企業(yè)的發(fā)展階段： 在發(fā)展的初期，在發(fā)展的初期， 如果小企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段又不一樣如果小企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段又不一樣 6 6、要盤(pán)點(diǎn)本企業(yè)的人力資源狀況；、要盤(pán)點(diǎn)本企業(yè)的人力資源狀況； 78總結(jié)：總結(jié)： 79十、激勵(lì)性薪酬方案及其要點(diǎn)w提成方案提成方案 w收益分享收益分享 w雇員持股雇員持股w績(jī)效薪酬績(jī)效薪酬 w獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)801、提成方案w 案例分析：案例分析：casestudycasestudy資料資料1212某保健品公某保健品公司的王強(qiáng)司的王強(qiáng). .docdocw 某保健品公司的提成方法某保健品公司的提

27、成方法: :81提成方案的要點(diǎn)；w定價(jià)控制；提成比例的基礎(chǔ)是銷售額：w必須劃分業(yè)務(wù)區(qū)域；w銷售經(jīng)理的業(yè)績(jī)必須與下屬的掛鉤；個(gè)人提成與集體提成；w業(yè)務(wù)部門(mén)以外外的其他部門(mén)也要有提成；w第一單的提成比例和后續(xù)訂單的提成比例處理好；w提成比例可以采取累進(jìn)遞增，定期歸零；w公司客戶和個(gè)人開(kāi)發(fā)的客戶的提成比例；82銷售人員激勵(lì)依賴于銷售傭金形式的獎(jiǎng)金 n薪資：固定薪資l優(yōu)點(diǎn)：忠誠(chéng)感 l不足：它與雇員個(gè)人業(yè)績(jī)無(wú)關(guān) n傭金計(jì)劃n復(fù)合計(jì)劃 832、收益分享w 案例分享案例分享: :casestudycasestudy資料資料1313某公司的收某公司的收益分享案例益分享案例. .pptppt84收益分享計(jì)劃步驟

28、 第一步，確定計(jì)劃的總體目標(biāo)。第一步，確定計(jì)劃的總體目標(biāo)。第二步，定義具體的績(jī)效測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。第二步，定義具體的績(jī)效測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。第三步，確定基金規(guī)模。第三步，確定基金規(guī)模。第四步，決定采用何種方法在雇員內(nèi)部分配收第四步，決定采用何種方法在雇員內(nèi)部分配收益額。益額。853、雇員持股當(dāng)出現(xiàn)以下情況時(shí)，實(shí)行雇員持股:1、激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)“利益一致化” casestudy資料需要澄清的問(wèn)題.doc2、原有出資者，不愿繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，雇員買(mǎi)下；4、關(guān)閉一個(gè)分公司（子公司），由雇員收購(gòu)5、公司瀕臨倒閉，由雇員收購(gòu)公司股份。6、家族公司因無(wú)人繼承，不愿讓其他公司兼并，把公司賣(mài)給雇員。 7、由于員工沒(méi)干勁，公司業(yè)績(jī)不好。86不愿實(shí)施的原因 1 1、雇主不愿同雇員分享利潤(rùn)；雇主不愿同雇員分享利潤(rùn)；2 2、雇員重視近期利益多，考慮長(zhǎng)期、雇員重視近期利益多，考慮長(zhǎng)期利益少利益少3 3、實(shí)行雇員持股計(jì)劃，受多種因素、實(shí)行雇員持股計(jì)劃，受多種因素的影響，有一定的風(fēng)險(xiǎn)。的影響，有一定的風(fēng)險(xiǎn)。 874、績(jī)效薪酬 w績(jī)效薪酬：績(jī)效薪酬：n是依據(jù)雇員個(gè)人或（和）組織的績(jī)效而增發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)性