方大集團總部組織結構優(yōu)化調(diào)整及管控體系設計報告——

1、方大集團總部組織結構優(yōu)化調(diào)整及管控體系設計報告 2008年年10 中華財務咨詢有限公司中華財務咨詢有限公司博略現(xiàn)代咨詢（北京）有限公司博略現(xiàn)代咨詢（北京）有限公司 第第2 2頁頁方大集團管控模式 管控模式綜述 管控模式選擇方大集團法人治理結構與管理體系的建設方大集團組織結構設置方案第第3 3頁頁當企業(yè)發(fā)展到集團規(guī)模的時候，需要集團總部對下屬業(yè)務單元實施當企業(yè)發(fā)展到集團規(guī)模的時候，需要集團總部對下屬業(yè)務單元實施有效的管控有效的管控目標目標計劃計劃監(jiān)控監(jiān)控考核考核激勵激勵流程流程管理管理控制控制系統(tǒng)系統(tǒng)組織組織結構結構制度制度集集 團團 管管 控控 模模 式式企業(yè)戰(zhàn)略組織定位組織定位權限劃分權限劃

2、分組織設計組織設計部門設置部門設置崗位編制崗位編制有效的管控模式是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結構為靜態(tài)框架，以流程和制度為動態(tài)依托，以運營控制系統(tǒng)為核心的動態(tài)系統(tǒng)第第4 4頁頁在確定集團管控模式的時候需要關注的重要問題在確定集團管控模式的時候需要關注的重要問題如何使集團既定發(fā)展戰(zhàn)略真正落地、有效實施？如何有效實施集團業(yè)務組合戰(zhàn)略？如何使集團文化、核心價值觀趨同？如何保障集團整體資源高效共享和利用價值最大化?如何實施集團不同業(yè)務的差異化管理？如何有效而合法地實施集團管控？如何確保子公司期望的投資回報和防范投資風險？如何保障集團預算的有效執(zhí)行？如何有效開展對子公司高管的績效考評和能力評估？如何使能人

3、組織化、組織行為合法化？如何規(guī)避外行管理內(nèi)行？如何規(guī)避職業(yè)經(jīng)理人短期行為，留住人心？如何確保集團基本制度的一致性？集團的產(chǎn)業(yè)擴展了、規(guī)模擴大了、地域拓展了、管理層次增加了、管理幅度擴大了、企業(yè)文化多元了，集團的飛速發(fā)展對管控提出了一系列所要關注的重要問題。專業(yè)化分工的需要資源整合與共享的需要集團戰(zhàn)略一致性與有效執(zhí)行的需要公司法規(guī)范的需要文化趨同性的需要一定要加強對子公司的管控第第5 5頁頁集團公司常見的三種最基本的管控模式是財務控制型、戰(zhàn)略控制型集團公司常見的三種最基本的管控模式是財務控制型、戰(zhàn)略控制型和運營控制型和運營控制型財務控制型財務控制型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型運營控制型運營控制型分權分權

4、集權集權 以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門 投資回報 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化 追求公司價值最大化 財務控制 法律 企業(yè)并購 多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務管理部門 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 財務控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的 發(fā)展 通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運作進行管理 各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財務控制戰(zhàn)略 營銷/銷售 新業(yè)務開發(fā) 人力資源 單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，但有地域 局限性公司與下屬業(yè)公司與下

5、屬業(yè)務單元的關系務單元的關系發(fā)展目標發(fā)展目標管理手段管理手段應用方式應用方式第第6 6頁頁集團基本管控模式一：財務控制型集團基本管控模式一：財務控制型 財務控制型的管控模式是指母公司通過投資入股子公司，成為子公司的股東，母子公司之間更類似于投資者與被投資者的關系。經(jīng)營目標經(jīng)營目標以追求資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇。管理手段管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權，支配被控股子公司的重大決策，以達到資本控制的目的。財務管理型集團的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回

6、報目標的兼并、收購出賣和轉讓。應用企業(yè)應用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務管理型集團也沒有一個特定的核心企業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導產(chǎn)業(yè)的無關多元化企業(yè)。優(yōu)優(yōu)點點母子公司之間的產(chǎn)權清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體。 母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險。母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。缺缺點點控制距離過長，信息反饋不順暢。母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制。 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制。母子公司的目標容易不一致，不利于發(fā)揮集團

7、優(yōu)勢。子公司一財務部人事部子公司二營銷部集團公司財務部人事部營銷部華潤集團第第7 7頁頁集團基本管控模式二：戰(zhàn)略控制型集團基本管控模式二：戰(zhàn)略控制型經(jīng)營目標經(jīng)營目標追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇。管理手段管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動。應用企業(yè)應用企業(yè)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)集團。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通

8、過掌握子公司的控制權，使子公司的業(yè)務活動服從于集團整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。優(yōu)優(yōu)點點母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵。母公司與子公司的資產(chǎn)關系明晰 ,母公司的風險局限在對子公司的出資額內(nèi) 。母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮集團優(yōu)勢。缺缺點點母公司配備人員較多，管理層次較多。 信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性。戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾。子公司一股東會董事會子公司二經(jīng)理層集團公司股東會董事會經(jīng)理層首創(chuàng)集團 戰(zhàn)略控制型的管控模式是指母

9、公司通過控股子公司，利用股東會和董事會，使子公司的經(jīng)營活動服從于母公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。第第8 8頁頁集團基本管控模式三：運營控制型集團基本管控模式三：運營控制型經(jīng)營目標經(jīng)營目標追求主導產(chǎn)業(yè)發(fā)展與資本增值雙重目標，有明確的主導產(chǎn)業(yè)。管理手段管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運作進行直接管理。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。應用企業(yè)應用企業(yè)母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。優(yōu)優(yōu)點點子公司業(yè)務的發(fā)展受到母公司的充分重視。由于母公司的職能部門與子

10、公司相應的職能部門的控制關系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大。 子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動。缺缺點點母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導致母子公司的產(chǎn)權關系不夠明晰，母公司的風險增大。集權與分權關系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性。 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足。 由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加。 運營控制型的管控模式是指母公司通過絕對控股子公司、分公司，取得子公司的控制權。母公司直接任命子公司的

11、管理層，對子公司的財務、人事、經(jīng)營等活動采取直接控制的管理方式。母公司財務部人事部營銷部子公司一子公司二財務部人事部營銷部財務部人事部營銷部第第9 9頁頁除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態(tài)的管控模除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略運營型和戰(zhàn)略財務型式：戰(zhàn)略運營型和戰(zhàn)略財務型戰(zhàn)略財務型和戰(zhàn)略管理型的管控模式在母子公司的集分權關系、管控手段等方面都呈現(xiàn)出某種過渡狀態(tài)。財務控制型財務控制型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型運營控制型運營控制型分權分權集權集權 以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門 投資回報 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化 追求公司價值最大化 財

12、務控制 法律 企業(yè)并購 多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務管理部門 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 財務控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的 發(fā)展 通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運作進行管理 各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財務控制戰(zhàn)略 營銷/銷售 新業(yè)務開發(fā) 人力資源 單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，但有地域 局限性公司與下屬業(yè)公司與下屬業(yè)務單元的關系務單元的關系發(fā)展目標發(fā)展目標管理手段管理手段應用方式應用方式戰(zhàn)略運營型戰(zhàn)略運營型 戰(zhàn)略財務型戰(zhàn)略財務型

13、 第第1010頁頁方大集團管控模式 管控模式綜述 管控模式選擇方大集團法人治理結構與管理體系的建設方大集團組織結構設置方案第第1111頁頁方大集團的發(fā)展經(jīng)歷了業(yè)務由單一到多元、管理由平面到立體的過程方大集團的發(fā)展經(jīng)歷了業(yè)務由單一到多元、管理由平面到立體的過程方大集團子公司子公司1子公司子公司2方大集團1級分公司級分公司方大集團1級子公司級子公司2級級子公司子公司2級級子公司子公司單一型單一型:單一法人主體母子型：母子型：一個獨立法人主體的母公司，一個或多個獨立法人子公司立體型（多子多孫）立體型（多子多孫）：一個獨立法人主體終極母公司，一個或多個二級獨立法人子公司，一個或多個更多層次的獨立法人次

14、級子公司單一平面型單一平面型多元化平面型多元化平面型多元化立體型多元化立體型2級級分公司分公司2級級分公司分公司現(xiàn)階段現(xiàn)階段第第1212頁頁經(jīng)過最初的原始積累，方大目前正處于發(fā)展的快速成長期經(jīng)過最初的原始積累，方大目前正處于發(fā)展的快速成長期起步期起步期衰退期衰退期成熟期成熟期成長期成長期 市場認知度低 運營成本高 企業(yè)收入有限 企業(yè)發(fā)展更多依靠老板個人能力，管理對企業(yè)產(chǎn)生的效果不明顯 企業(yè)市場不斷拓展，占有率急劇上升 經(jīng)過原始積累，企業(yè)擴張速度很快 收入和利潤增加較快 管理要求提上日程，并不斷得到應用，對企業(yè)的促進作用明顯 企業(yè)市場容量擴展，市場占有率達到最佳值 業(yè)務發(fā)展速度減慢，企業(yè)進入最佳

15、發(fā)展時期 企業(yè)管理職能經(jīng)過完善過程進入成熟狀態(tài)，有效地促進了企業(yè)法展 企業(yè)市場萎縮，需求不旺，市場占有率下降 企業(yè)業(yè)務發(fā)展阻滯，呈現(xiàn)頹勢 企業(yè)的組織結構和管理水平需要變革企業(yè)發(fā)展階段與集分權示意圖企業(yè)發(fā)展階段與集分權示意圖企業(yè)發(fā)展的階段分權分權集權集權企業(yè)權利的劃分方大集團方大集團現(xiàn)狀現(xiàn)狀第第1313頁頁過去，方大集團是一家單一業(yè)務企業(yè)；目前，方大集團是一家主輔過去，方大集團是一家單一業(yè)務企業(yè)；目前，方大集團是一家主輔多元化集團公司；未來，方大集團屬于大型專業(yè)化成長型公司多元化集團公司；未來，方大集團屬于大型專業(yè)化成長型公司影響因素集權分權發(fā)展階段企業(yè)規(guī)模業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務布局行業(yè)特點管理水平信息化

16、水平創(chuàng)業(yè)期（規(guī)模小、地域集中、業(yè)務單一、組織簡單）成長期（規(guī)模迅速擴張、業(yè)務趨于復雜、組織逐漸龐大）成熟期（規(guī)模大、多點布局、業(yè)務復雜）規(guī)模?。ㄈ藛T、資產(chǎn)少，組織簡單）規(guī)模大（人員、資產(chǎn)多、組織復雜規(guī)模）一元化（業(yè)務單一，業(yè)務單元差異?。┒嘣I(yè)務多樣，業(yè)務單元差異大）單點布局（業(yè)務集中在單個區(qū)域）多點布局（業(yè)務集中在2個以上區(qū)域）業(yè)務單元關聯(lián)度高（運作需要業(yè)務單元之間相互協(xié)作與支持）業(yè)務單元關聯(lián)度低（業(yè)務單元可以獨立完成生產(chǎn)、服務過程）總部管理水平高（能有效指導和監(jiān)督各業(yè)務單元）總部管理水平低（不能有效指導和監(jiān)督各業(yè)務單元）信息化水平高（信息的收集、處理能力強）信息化水平低（信息的收集、處

17、理能力強差）集權文化（總部具有權威、決策有統(tǒng)一性）分權文化（業(yè)務單元積極性高、追求決策速度企業(yè)文化集權與分權121111111322222223333333123過去過去目前目前未來未來第第1414頁頁三個方面的需要決定了現(xiàn)階段方大集團的管控模式必須建立在相對三個方面的需要決定了現(xiàn)階段方大集團的管控模式必須建立在相對集權的基礎之上集權的基礎之上 ， 管控重點： 財務控制 人力資源控制相對集權化管理模式集團處于高速并購階段，關鍵發(fā)展階段對管理穩(wěn)定性的需要集團處于業(yè)務的飛速發(fā)展階段，業(yè)務由單一向多元化轉變的需要集團內(nèi)部各種管理制度、管理流程和管理關系尚未規(guī)范，管理職能尚不成熟，集團管理現(xiàn)狀的需要第

18、第1515頁頁在財務控制上，中華咨詢項目組建議方大集團以預算為基礎，對子在財務控制上，中華咨詢項目組建議方大集團以預算為基礎，對子公司的資金、資產(chǎn)等進行嚴格管理公司的資金、資產(chǎn)等進行嚴格管理管控類型管控類型運營控制型運營控制型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型財務控制型財務控制型財務控制內(nèi)容預算管理預算管理統(tǒng)一納入公司的預算體系在經(jīng)營計劃的基礎上，由集團組織各子公司制定年度預算集團將批準后的年度預算正式下達給各子公司，并監(jiān)督其執(zhí)行資金管理資金管理集團對資金進行集中管理，在財務部設資金結算中心，負責資金的集中管理各子公司都有自己的財務部門、有獨立帳號，進行獨立核算為了減少因分散管理而導致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)

19、金的周轉效率，節(jié)約資金成本，方大集團對各子公司的資金集中控制實行收支兩條線，收入戶與支出戶分開各子公司不直接對外借款，由結算中心統(tǒng)一對外辦理，實行統(tǒng)貸統(tǒng)還子公司無對外融資權和擔保權資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理子公司固定資產(chǎn)的購置和處置必須經(jīng)集團審批子公司擁有固定資產(chǎn)的使用權主要財務指標主要財務指標監(jiān)控監(jiān)控子公司定期上報財務分析，對主要財務指標進行分析主要監(jiān)控的財務指標：收入、成本費用、利潤、應收帳款等財務制度體系財務制度體系子公司在集團財務制度的框架內(nèi)制定本公司的財務管理制度，報集團批準后實施第第1616頁頁人力資源控制主要通過對子公司的關鍵崗位和制度體系的控制來實現(xiàn)人力資源控制主要通過對子公司的關鍵崗位

20、和制度體系的控制來實現(xiàn)管理類型管理類型運營控制型運營控制型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型財務控制型財務控制型人力資源控制內(nèi)容人員任免人員任免下屬子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理及管理層由集團任命子公司財務經(jīng)理由集團直接委派其他中層經(jīng)理由子公司經(jīng)理提名，集團批準薪酬管理薪酬管理集團嚴格控制子公司的薪酬總額子公司經(jīng)理、財務經(jīng)理的薪酬由集團確定具體薪酬管理制度由子公司根據(jù)集團的指導原則制定，報集團批準后實施考核管理考核管理子公司管理層由集團直接考核，子公司財務經(jīng)理接受子公司經(jīng)理和集團財務部的雙重考核，統(tǒng)一納入集團考核體系子公司具體考核制度由子公司根據(jù)集團的指導原則制定，報集團批準后實施集團監(jiān)控子公司考核工作的實施崗位及

21、員工崗位及員工總量管理總量管理集團嚴格控制子公司的用工總量子公司在集團的指導下確定部門和崗位設置以及崗位人員編制，報集團批準后實施編制內(nèi)的普通非財務人員的進出由子公司自行實施，報集團備案人力資源人力資源制度體系制度體系子公司根據(jù)集團的指導原則制定，報集團批準后實施第第1717頁頁在財務管理和人力資源管理相對集權的基礎上，方大集團各業(yè)務的在財務管理和人力資源管理相對集權的基礎上，方大集團各業(yè)務的管理模式的選擇要綜合考慮四個方面的內(nèi)容管理模式的選擇要綜合考慮四個方面的內(nèi)容方大集團業(yè)務管控模式集團的業(yè)務發(fā)展定位集團各業(yè)務的發(fā)展階段各業(yè)務對集團的價值貢獻集團對各業(yè)務的管理優(yōu)勢1324第第1818頁頁通

22、過戰(zhàn)略梳理，方大集團已經(jīng)明確了未來企業(yè)發(fā)展的業(yè)務板塊定位通過戰(zhàn)略梳理，方大集團已經(jīng)明確了未來企業(yè)發(fā)展的業(yè)務板塊定位向鋼鐵業(yè)務產(chǎn)業(yè)鏈延伸以資源開發(fā)業(yè)務為基礎發(fā)展房地產(chǎn)等其他多元化業(yè)務河南高速以炭素業(yè)務為核心其他產(chǎn)業(yè)板塊其他產(chǎn)業(yè)板塊生產(chǎn)型產(chǎn)業(yè)板塊第第1919頁頁幾大業(yè)務板塊處于不同的發(fā)展階段對母子公司管控提出了不同要求幾大業(yè)務板塊處于不同的發(fā)展階段對母子公司管控提出了不同要求開發(fā)期開發(fā)期導入期導入期成長期成長期成熟期成熟期衰退期衰退期銷售收入曲線銷售收入曲線投資收益曲線投資收益曲線業(yè)務發(fā)展的生命周期業(yè)務發(fā)展的生命周期資源性業(yè)務資源性業(yè)務炭素業(yè)務炭素業(yè)務房地產(chǎn)業(yè)務房地產(chǎn)業(yè)務n業(yè)務發(fā)展處于種子期,即項

23、目的孵化階段n需要集團給予業(yè)務發(fā)展的重點培育和支持n業(yè)務發(fā)展處于初創(chuàng)期n需要集團加強戰(zhàn)略控制和扶持,不斷提高業(yè)務的發(fā)展能力n業(yè)務處于快速成長階段n需要集團加強管理與控制,保障業(yè)務的良好發(fā)展態(tài)勢n業(yè)務處于平穩(wěn)盈利狀態(tài)；業(yè)務模式和管理模式比較成熟n需要集團需加強戰(zhàn)略指導和財務指標監(jiān)控n業(yè)務處于衰退階段，盈利能力下降；需要進行重組或者轉型n需要集團介入，重新對業(yè)務發(fā)展進行戰(zhàn)略規(guī)劃鋼鐵業(yè)務鋼鐵業(yè)務第第2020頁頁集團需根據(jù)各業(yè)務對集團貢獻程度的大小實行不同的管控模式，保住集團需根據(jù)各業(yè)務對集團貢獻程度的大小實行不同的管控模式，保住優(yōu)勢業(yè)務的發(fā)展，并給予價值貢獻較小的業(yè)務一定的發(fā)展空間優(yōu)勢業(yè)務的發(fā)展，并

24、給予價值貢獻較小的業(yè)務一定的發(fā)展空間1643249688300100347735238818102007年2008年16月炭素業(yè)務資源性業(yè)務鋼鐵業(yè)務房地產(chǎn)業(yè)務方大集團各業(yè)務營業(yè)收入價值貢獻（單位：萬元）注：資源性業(yè)務包括沈陽煉焦和萊河礦業(yè)2007年改制，2008年16月份營業(yè)收入衛(wèi)列四大板塊業(yè)務第二名，對集團的價值貢獻較大，集團需加強對其管理管控2007年和2008年16月份業(yè)務收入均最高，對集團的價值貢獻最大，集團需重點管控，保障業(yè)務價值貢獻的優(yōu)勢地位炭素業(yè)務鋼鐵業(yè)務資源性業(yè)務2007年營業(yè)收入排名第二，2008年16月份衛(wèi)列四大板塊業(yè)務第三名，對集團的價值貢獻較大，集團需加強對其管理管控2

25、007年剛剛開展業(yè)務，業(yè)務收入截止到2008年為0元，集團需適當降低對其管控程度，在政策、資金等方面給予支持，給予企業(yè)一定的發(fā)展空間房地產(chǎn)業(yè)務第第2121頁頁集團應考慮對各業(yè)務管理優(yōu)勢的強弱，合理實施管控模式集團應考慮對各業(yè)務管理優(yōu)勢的強弱，合理實施管控模式炭素業(yè)務資源性業(yè)務鋼鐵業(yè)務房地產(chǎn)業(yè)務炭素業(yè)務在集團發(fā)展起步最早，管理上積累了大量的經(jīng)驗，且最新并購的上市公司為集團在對炭素業(yè)務的管理經(jīng)驗又添活力，集團管理能力最強資源性業(yè)務在集團發(fā)展起步較早，管理上也積累了一定的經(jīng)驗，集團對其的管理能力較強，1 12 2鋼鐵業(yè)務加入集團改制時間不長，雖然集團對此業(yè)務的管理經(jīng)驗較少，但是由于同屬生產(chǎn)型業(yè)務，并

26、已完成了人員的配備，具備了一定的管理控制能力。房地產(chǎn)業(yè)務剛剛起步，且業(yè)務類型不同于以往的生產(chǎn)業(yè)務，集團的管理能力和經(jīng)驗都非常欠缺，有待完善和加強。管理優(yōu)勢3 34 4集團管理優(yōu)勢強集團管理優(yōu)勢較強集團管理優(yōu)勢較弱集團管理優(yōu)勢弱第第2222頁頁方大集團業(yè)務管控程度評價方大集團業(yè)務管控程度評價鋼鐵業(yè)務炭素業(yè)務資源業(yè)務業(yè)務定位發(fā)展階段價值貢獻管理優(yōu)勢綜合分數(shù)高低房地產(chǎn)業(yè)務第第2323頁頁方大集團業(yè)務管控模式選擇方大集團業(yè)務管控模式選擇高中低高中低集權程度影響因素集權程度：是指集團參與企業(yè)業(yè)務經(jīng)營管理的程度；集權程度：是指集團參與企業(yè)業(yè)務經(jīng)營管理的程度；影響因素：是指綜合業(yè)務定位、發(fā)展階段、價值貢獻和

27、集團的管理優(yōu)勢四類因素對業(yè)務的影響程影響因素：是指綜合業(yè)務定位、發(fā)展階段、價值貢獻和集團的管理優(yōu)勢四類因素對業(yè)務的影響程度度炭素業(yè)務鋼鐵業(yè)務房地產(chǎn)業(yè)務運營控制型戰(zhàn)略控制型資源業(yè)務戰(zhàn)略運營型運營控制型戰(zhàn)略控制型財務控制型戰(zhàn)略運營型第第2424頁頁各業(yè)務管控模式在集團功能角色和管理手段上的差異各業(yè)務管控模式在集團功能角色和管理手段上的差異核心功能品牌公關法律事務 審計監(jiān)察營運管理 信息管理 R&D 采購/物流營銷管理 銷售網(wǎng)絡 戰(zhàn)略控制型:房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略運營型:鋼鐵/資源業(yè)務運營控制型:炭素業(yè)務管理模式管理模式功能和集分權功能和集分權集分權程度相對授權準集權集權重要功能集團總部角色功能功能

28、實現(xiàn)的手段集團總部在對業(yè)務統(tǒng)一進行戰(zhàn)略發(fā)展方向及核心經(jīng)營計劃控制的基礎上，對業(yè)務相關重大經(jīng)營事項進行決策，對核心流程運營狀況、風險額度及控制情況等進行監(jiān)控，確保業(yè)務運營與集團戰(zhàn)略目標的匹配性集團總部對業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向及主要戰(zhàn)略措施進行統(tǒng)一規(guī)劃管理，并對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行監(jiān)控、評價，及時發(fā)現(xiàn)和修訂執(zhí)行偏差集團總部對業(yè)務的發(fā)展方向及核心指標進行管理，并對核心指標執(zhí)行情況進行監(jiān)控評價和考核財務/資產(chǎn)/回報戰(zhàn)略規(guī)劃中高層人員管理財務管理風險監(jiān)控投資管理品牌公關法律事務 審計監(jiān)察營運管理信息管理 R&D采購/物流 業(yè)務網(wǎng)絡財務/資產(chǎn)/回報戰(zhàn)略規(guī)劃中高層人員管理財務管理風險監(jiān)控投資管理財務/資

29、產(chǎn)/回報戰(zhàn)略規(guī)劃中高層人員管理財務管理風險監(jiān)控投資管理第第2525頁頁綜上所述，中華咨詢項目組建議方大集團在現(xiàn)階段采用相對集權下的綜上所述，中華咨詢項目組建議方大集團在現(xiàn)階段采用相對集權下的分業(yè)務差異化管控模式分業(yè)務差異化管控模式戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型以相對集權式管理為基礎1、集團總部集中對各控股子公司的財務資源進行統(tǒng)一配置，資金調(diào)度、預決算管理、經(jīng)營成本、財務指標等方面的控制和管理職能2、集團總部集中對各控股子公司的中高層管理人員執(zhí)行招聘、任用、考核和獎懲的職能，行使對各控股公司一般員工在評聘和考核管理方面的監(jiān)督職能 鋼鐵業(yè)務/資源業(yè)務 房地產(chǎn)業(yè)務 炭素業(yè)務戰(zhàn)略運營型戰(zhàn)略運營型運營控制型運營控

30、制型分業(yè)務差異化管控模式第第2626頁頁方大集團管控模式方大集團法人治理結構與管理體系的建設方大集團組織結構設置方案第第2727頁頁科學的管控體系應是完善的法人治理體系與管理體系的有效結合科學的管控體系應是完善的法人治理體系與管理體系的有效結合單純的法人治理也有特殊的難點：角色錯位角色錯位信息失真信息失真利益瓜分利益瓜分風險難避風險難避管理體系彌補了治理的難點，保障了管控的有效：財務管理投資管理人力資源管理審計監(jiān)察。管控既要合法又要有效第第2828頁頁方大集團需要完善和規(guī)范所屬企業(yè)的法人治理結構，保障集團對下屬方大集團需要完善和規(guī)范所屬企業(yè)的法人治理結構，保障集團對下屬企業(yè)實現(xiàn)有效的運營控制企

31、業(yè)實現(xiàn)有效的運營控制股東（大）會股東（大）會經(jīng)理層經(jīng)理層董事會董事會監(jiān)事會監(jiān)事會縱向授權縱向授權：公司各層級之間是由一組委托代理關系連接起來的。從股東大會到公司最基層的作業(yè)班組，都是自上而下的縱向授權管理關系 責權明確責權明確：公司治理結構的領導體制由權力機構、決策機構、監(jiān)督機構和執(zhí)行機構組成。各個機構的責權明確、職責分明，共同推動公司的有效運作 分權制衡分權制衡：公司治理結構的“三會四權”都是相互獨立和相互制約的。股東會、董事會、經(jīng)理人員和監(jiān)事會都在各自規(guī)定范圍內(nèi)獨立行使權力，承擔相應的責任，享有相應的利益；同時又彼此制約，誰都沒有無限的權力，也沒有不受監(jiān)督的權力 激勵與約束機制并存激勵與約

32、束機制并存：通過建立激勵和約束機制促使代理人的行為目標同委托人所要達到的目標保持最大限度的一致法法人人治治理理結結構構特特征征業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展的需要業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展的需要對下屬企業(yè)進行有效管控的需要對下屬企業(yè)進行有效管控的需要公司法規(guī)范的需要公司法規(guī)范的需要第第2929頁頁方大集團所屬公司法人治理結構的核心問題是如何通過對派出的董事方大集團所屬公司法人治理結構的核心問題是如何通過對派出的董事和高層管理人員的管理，實現(xiàn)管理意圖，保障集團利益不受損害和高層管理人員的管理，實現(xiàn)管理意圖，保障集團利益不受損害集團派出董事集團派出董事/監(jiān)事監(jiān)事董事長總經(jīng)理財務總監(jiān)集團派出經(jīng)營集團派出經(jīng)營管理人員管理人員總（副）

33、經(jīng)理、財務人員等執(zhí)行董事執(zhí)行董事：為董事會成員，同時擔任管理職務非執(zhí)行董事：非執(zhí)行董事：董事會成員，不擔任管理職務控股公司董事及管理人員第第3030頁頁集團外派董事、外派監(jiān)事負責事宜集團外派董事、外派監(jiān)事負責事宜外派董事外派董事外派監(jiān)事外派監(jiān)事參與決定子公司的經(jīng)營計劃和投資方案參與制訂子公司的年度財務預算方案參與制訂子公司的利潤分配方案和彌補虧損方案參與制訂子公司增加或者減少注冊資本的方案參與決定子公司內(nèi)部管理機構的設置，擬定子公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案參與對子公司重要負責人的聘任或者解聘決定參與制訂子公司內(nèi)部管理機構的設置方案定期了解子公司的經(jīng)營管理情況并提交分析報告及時向集團

34、公司匯報子公司重大經(jīng)營決策情況負責完成集團公司交辦的其它有關子公司的工作參與監(jiān)督檢查子公司財務狀況負責對董事、子公司經(jīng)理執(zhí)行公司職務時違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進行監(jiān)督定期了解子公司的經(jīng)營管理情況并提交分析報告及時向集團公司匯報子公司重大經(jīng)營決策情況負責完成集團公司交辦的其它有關子公司的工作第第3131頁頁集團外派高層經(jīng)營管理人員、外派財務人員負責事宜集團外派高層經(jīng)營管理人員、外派財務人員負責事宜外派高層經(jīng)營管理人員外派高層經(jīng)營管理人員外派財務負責人外派財務負責人負責組織實施子公司的經(jīng)營計劃定期提交子公司的經(jīng)營管理情況分析報告及時向集團公司匯報子公司重大經(jīng)營決策情況定期向集團公司進行述職

35、負責所在子公司的財務工作定期提交子公司的財務分析報告；定期向集團公司匯報子公司生產(chǎn)經(jīng)營和執(zhí)行財經(jīng)紀律情況及時向集團公司匯報子公司重大財務事項，在必要時，提出審計建議對所在子公司的資金籌措，使用和調(diào)度、貸款擔保、抵押、對外投資、基建技術改造、資產(chǎn)重組等重大決策實施財務監(jiān)督，并及時向集團公司進行匯報定期向集團公司進行述職第第3232頁頁在完善公司法人治理結構的基礎上，中華咨詢建議方大集團通過四類在完善公司法人治理結構的基礎上，中華咨詢建議方大集團通過四類管理體系實現(xiàn)對下屬公司的有效管控管理體系實現(xiàn)對下屬公司的有效管控戰(zhàn)略控戰(zhàn)略控制制財務控制財務控制人事控制人事控制信息控制信息控制 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實

36、施 戰(zhàn)略評估與反饋 戰(zhàn)略調(diào)整 經(jīng)營計劃運營控制運營控制 財務人員控制 財務制度控制 財務指標控制 人員聘任控制 人員考核控制 人員獎懲控制管理者定期述職財務信息報告經(jīng)營管理信息報告重大專項事務報告重大突發(fā)事件報告第第3333頁頁良好的戰(zhàn)略管理是企業(yè)集團可持續(xù)發(fā)展的前提和基礎良好的戰(zhàn)略管理是企業(yè)集團可持續(xù)發(fā)展的前提和基礎經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估與反饋戰(zhàn)略評估與反饋 集團戰(zhàn)略規(guī)劃需進行調(diào)整的情況為集團戰(zhàn)略規(guī)劃需進行調(diào)整的情況為: : 當方大集團外部環(huán)境發(fā)生了重大變化戰(zhàn)略規(guī)劃實施結果與戰(zhàn)略目標重大偏差時當戰(zhàn)略合作者對經(jīng)營要求發(fā)生重大變化且必須改變戰(zhàn)略目

37、標時戰(zhàn)略規(guī)劃評估戰(zhàn)略規(guī)劃評估采取自下而上的方式，下屬公司對實施結果進行分析評價，并提出評估意見戰(zhàn)略品牌中心綜合分析反饋意見，提出評估意見上報集團總裁，由集團總裁向董事會提出戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整意見戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制財務控制人事控制信息控制集團戰(zhàn)略規(guī)集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定劃制定是從上到下的過程，子公司積極參與集團戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，集團結合外部環(huán)境分析對子公司戰(zhàn)略制定提供指導、審核、匯總與撰寫經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃是集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃的分解，是集團戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況的直接體現(xiàn)戰(zhàn)略目標分解戰(zhàn)略目標分解：縱向分解為戰(zhàn)略目標和子公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標，橫向分解為中長期（510年）戰(zhàn)略目標、短期（35年）戰(zhàn)略目標第第3434頁頁結合方大集

38、團的發(fā)展階段，中華咨詢建議集團建立動態(tài)監(jiān)測及滾動調(diào)結合方大集團的發(fā)展階段，中華咨詢建議集團建立動態(tài)監(jiān)測及滾動調(diào)整的戰(zhàn)略控制機制整的戰(zhàn)略控制機制動態(tài)調(diào)整動態(tài)調(diào)整動態(tài)調(diào)整方大集團方大集團戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標業(yè)務業(yè)務戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目標業(yè)務業(yè)務預算預算目標目標一一二二三三四四五五123451234規(guī)劃第一年規(guī)劃第二年規(guī)劃第三年規(guī)劃第四年* 規(guī)劃期第五年制定下一五年規(guī)劃實際實際執(zhí)行執(zhí)行情況情況123二二三三四四五五2345三三四四五五345四四五五454142詳細指標詳細指標修訂（詳細）指標修訂（詳細）指標總體指標總體指標第第3535頁頁方大集團通過戰(zhàn)略規(guī)劃的統(tǒng)一制訂與實施確保下屬公司處于受控狀態(tài)方大集團通過

39、戰(zhàn)略規(guī)劃的統(tǒng)一制訂與實施確保下屬公司處于受控狀態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃是母子公司運營控制的基礎對財務控制的影響：確定對下屬公司的財務運營控制程度及相關財務審批權限對人事控制的影響：選擇確定下屬單位的高級管理人員和財務負責人對信息控制的影響：確定下屬公司哪些經(jīng)營信息需要匯報對權限控制的影響：通過戰(zhàn)略目標分解，重大事項、重大經(jīng)營活動界定，確定權限的層層劃分對業(yè)績控制的影響：確定下屬公司的任務指標，以此作為進行績效考核的根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制訂原則戰(zhàn)略規(guī)劃是全集團發(fā)展藍圖的層層體現(xiàn)及細化，董事會是戰(zhàn)略規(guī)劃的決策機構戰(zhàn)略品牌中心部是全集團戰(zhàn)略的具體規(guī)劃部門，具體化全集團經(jīng)營層的戰(zhàn)略構想，為戰(zhàn)略執(zhí)行單位提供戰(zhàn)略分解過程的支持

40、，而非規(guī)劃決策者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)耐獠凯h(huán)境與內(nèi)部資源與能力分析為基礎戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及滾動修正，以適應市場變化的需要戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制財務控制人事控制信息控制第第3636頁頁集團各部門在戰(zhàn)略管理中的主要職責集團各部門在戰(zhàn)略管理中的主要職責部 門主 要 職 責董事會確定戰(zhàn)略目標審批長期戰(zhàn)略計劃和年度計劃審批績效指標審批執(zhí)行指標分析結果和戰(zhàn)略調(diào)整建議總裁審核指導長期戰(zhàn)略計劃和年度計劃審核指導績效指標審核指導執(zhí)行指標分析結果和戰(zhàn)略調(diào)整建議戰(zhàn)略品牌中心進行內(nèi)外部環(huán)境分析提出初步戰(zhàn)略目標制定長期戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度計劃，并敦促各部門執(zhí)行制定績效指標戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的監(jiān)控，對執(zhí)行指標進行分析戰(zhàn)略回顧，分析

41、，提出調(diào)整建議搜集各部門的建議，確定方案后負責通知各部門平級職能部門或下屬業(yè)務部/公司制定部門計劃執(zhí)行年度計劃提供各項數(shù)據(jù)、資料支持決策提出各項建議戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制財務控制人事控制信息控制第第3737頁頁集團各部門在戰(zhàn)略管理中的權限劃分集團各部門在戰(zhàn)略管理中的權限劃分董事會董事會戰(zhàn)略品牌中心戰(zhàn)略品牌中心平級職能部門或下平級職能部門或下屬業(yè)務部屬業(yè)務部/公司公司戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃A,R外部分析注：注：A: A: 決策方（決策方（ACCOUNTABLEACCOUNTABLE） R: R: 執(zhí)行方（執(zhí)行方（ RESPONSIBLE RESPONSIBLE ） C: C: 參與方（參與方（CONSULT

42、EDCONSULTED） I: I: 知曉方（知曉方（INFORMEDINFORMED）主要內(nèi)容主要內(nèi)容內(nèi)部分析制定長期規(guī)劃確定目標戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行制定年度計劃執(zhí)行年度計劃制定績效指標戰(zhàn)略監(jiān)控戰(zhàn)略監(jiān)控戰(zhàn)略階段質詢績效指標分析戰(zhàn)略回顧與調(diào)整戰(zhàn)略回顧與調(diào)整戰(zhàn)略回顧動態(tài)調(diào)整C,IA,RRRRC,IC,IRRRRC,IRRRR,CR,CC,IRAARRRRC,IC,IC,IC,I總裁總裁AAAAAAAR層級與部門層級與部門戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制財務控制人事控制信息控制第第3838頁頁方大集團對下屬業(yè)務的財務控制首先是對下屬公司財務人員的控制方大集團對下屬業(yè)務的財務控制首先是對下屬公司財務人員的控制集團總部集

43、團總部子公司子公司集團總部對子公司的財務負責人和一般財務人員實行直線管理，財務人員代表方大集團對下屬子公司行使財務管理的職能戰(zhàn)略控制財務控制財務控制人事控制信息控制財務負責人財務負責人一般財務人員一般財務人員直線直線管理管理集團總部對財務人員的直線管理財務人員的人事檔案關系在下屬公司，但是人事任免權集中在集團總部，集團總部對財務人員的招聘、工作調(diào)動行使管理決策權，保障財務人員工作的獨立性；財務人員的工資發(fā)放在下屬公司，但是在工作考核上，財務人員接受雙向考核，集團總部和下屬公司對財務負責人進行工作考核，財務負責人和下屬公司對一般財務人員進行考核，考核結果作為員工工資發(fā)放的依據(jù)；財務負責人與下屬公

44、司主管領導之間是行政隸屬關系，一般財務人員與財務負責人之間是行政隸屬關系，所有財務人員在嚴格執(zhí)行集團總部財務制度的同時，對下屬公司的經(jīng)營管理工作給與財務上的支持與配合，推動下屬公司業(yè)務的順利開展。第第3939頁頁財務管理與財務監(jiān)督是下屬公司財務人員的主要職責財務管理與財務監(jiān)督是下屬公司財務人員的主要職責制定子公司的預算，制定子公司的資金計劃對子公司的資金、資產(chǎn)進行管理，從而加快資金、資產(chǎn)的運轉，以提高資金、資產(chǎn)的使用效率對子公司的成本、費用進行管理，控制成本費用支出，提高效益對子公司的經(jīng)濟業(yè)務活動進行分析決策 財務管理完善會計監(jiān)督機制，依法組織開展會計核算和會計監(jiān)督，提高基礎管理水平，支持所在

45、單位其他會計人員依法行使職權監(jiān)督和參加子公司資產(chǎn)營運、財務收支活動和執(zhí)行國家及公司財經(jīng)紀律情況，并對所在單位對外報送財務報告的真實性、完整性以及嚴重違反國家財經(jīng)紀律的行為承擔相應責任定期向集團總部報告所在公司財務收支情況、重大經(jīng)營管理和違法、違紀事項 財務監(jiān)督戰(zhàn)略控制財務控制財務控制人事控制信息控制第第4040頁頁中華咨詢項目組建議方大集團建立全面預算管理系統(tǒng)中華咨詢項目組建議方大集團建立全面預算管理系統(tǒng)建立基于標準成本制度的全面預算管理，就是要在全集團內(nèi)自上至下建立多層責任中心，并層層分解預算責任，動態(tài)分析預算控制情況及出現(xiàn)偏差，使成本控制成為所有層次管理人員和下屬企業(yè)的責任。職能部門預算業(yè)

46、務部預算下屬公司預算中心預算部預算中心預算部預算部預算部預算一級預算責任中心二級預算責任中心三級預算責任中心各項預算目標責任層層向下分解傳遞預算控制過程和效果層層向上反饋第第4141頁頁中華咨詢項目組建議方大集團成立資金結算中心中華咨詢項目組建議方大集團成立資金結算中心成立資金結算中心：成立資金結算中心：對所屬控股子公司的資金集中管理，各子公司收到現(xiàn)金收入時都必須轉帳存入結算中心在銀行開立的帳戶，不得挪用實行收支兩條線實行收支兩條線：核定各子公司日常留用的現(xiàn)金余額作為最高現(xiàn)金保存額，統(tǒng)一撥付各成員因業(yè)務需要所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向 ；將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉入結算中心設立的專門

47、帳戶，當超過核定定額的現(xiàn)金時，必須事先向結算中心提出申請統(tǒng)一對外籌資統(tǒng)一對外籌資：辦理各子公司之間的往來結算，計算各子公司在結算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關的利息成本或利息收入方大資金結算中心的主要運作方式資金結算中心的功能結算中心將下屬子公司暫時閑置和分散的資金集中起來，調(diào)劑給需要資金的子公司，實現(xiàn)公司內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺內(nèi)部監(jiān)控的功能：通過資金集中控制，可以監(jiān)控資金的流向保持高信譽度，提高企業(yè)信用等級，建立通暢的融資渠道，能夠在最短時間內(nèi)進行籌資，為下屬子公司提供所需款項，具有籌資時間優(yōu)勢能夠爭取到比任何一個子公司獨立向銀行等金融機構融資利率更低的利率，具有資金成本優(yōu)勢戰(zhàn)略控制財務控制財務控制人

48、事控制信息控制第第4242頁頁集團財務控制職能的實現(xiàn)依靠自上而下的財務指標評價系統(tǒng)集團財務控制職能的實現(xiàn)依靠自上而下的財務指標評價系統(tǒng)財務指標分析評價體系財務指標分析評價體系獲利能力指標營運能力指標償付能力指標成長性指標財務預警指標 銷售利潤率 成本利潤率 資產(chǎn)收益指標 資本收益指標（營運資本收益率、資本報酬率） 收益期限結構 收益現(xiàn)金保障性分析指標（如銷售凈營業(yè)利潤、現(xiàn)金比率、凈利潤自由現(xiàn)金流量比率） 現(xiàn)金流量適合率 總資產(chǎn)周轉率經(jīng)營性資產(chǎn)周轉率總資產(chǎn)相對節(jié)約或浪費額流動資產(chǎn)周轉率固定資產(chǎn)營運效率勞動效率人力資源有效規(guī)模正常情況償付能力分析指標：現(xiàn)金流量比率營運現(xiàn)金比率納稅現(xiàn)金保障率維持當前

49、現(xiàn)金流量能力保障營業(yè)現(xiàn)金凈流量償債貢獻率自由營業(yè)現(xiàn)金流量比率現(xiàn)金流入余裕率經(jīng)營杠桿系數(shù)財務杠桿系數(shù)總杠桿系數(shù)已獲利息倍數(shù)非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金流量比率銷售增長率凈利潤增長率固定資產(chǎn)增長率資本保值增值率總資產(chǎn)增加率現(xiàn)金流量適合率（如銷售現(xiàn)金凈流量、銷售變動系數(shù)）核心業(yè)務資產(chǎn)收益率（如資金安全率、安全邊際率）說 明財務指標評價系統(tǒng)，是以方大集團財務目標為基礎制訂的自上而下的母子公司財務評價體系。集團的財務目標確定后，可按目標管理的方法，將總體目標層層分解到各子公司，實行層層目標控制戰(zhàn)略控制財務控制財務控制人事控制信息控制第第4343頁頁集團各部門在財務管理中的主要職責集團各部門在財務管理中的主要職責

50、部 門 主 要 職 責董事會審批預算、資金使用計劃方案審批預算、資金使用計劃調(diào)整方案總裁審核指導預算、資金使用計劃方案及調(diào)整方案審核指導綜合預算編制財務中心制訂預算指導原則匯總各部門預算編制，調(diào)整形成綜合預算編制監(jiān)控各部門預算使用情況,對不符合實際經(jīng)營情況的預算進行調(diào)整搜集數(shù)據(jù)，比較資金使用與實際成本，形成報告管理銀行與公司間帳戶關系財務部接受資金，管理資金，并平衡資金，調(diào)撥資金根據(jù)公司資金狀況，分析籌資、投資機會對某些籌資、投資機會進行可行性分析研究和評估進行企業(yè)財務分析所需的信息和資料定期發(fā)布財務分析報告制定臨時分析報告的申請程序對報告的結果進行分析，并提出合理的解釋和建議對各業(yè)務往來單位

51、進行資信管理平級職能部門或下屬業(yè)務部/公司提供本部門的預算編制定期分析預算使用情況提供各項數(shù)據(jù)、資料支持決策提出各項建議戰(zhàn)略控制財務控制財務控制人事控制信息控制第第4444頁頁集團各部門在財務管理中的權限劃分集團各部門在財務管理中的權限劃分總裁總裁財務中心財務中心平級職能部平級職能部門或下屬業(yè)門或下屬業(yè)務部務部/公司公司主要內(nèi)容主要內(nèi)容層級與部門層級與部門RRR,C注：注： A: A: 決策方（決策方（ACCOUNTABLEACCOUNTABLE） R: R: 執(zhí)行方（執(zhí)行方（ RESPONSIBLE RESPONSIBLE ） C: C: 參與方（參與方（CONSULTEDCONSULTED

52、） I: I: 知曉方（知曉方（INFORMEDINFORMED）RRC,IRRC,IRRC,IRRC,I預算管理預算管理成本管理成本管理資金計劃資金計劃財務分析財務分析資信管理資信管理董事會董事會AAAAA戰(zhàn)略控制財務控制財務控制人事控制信息控制第第4545頁頁方大集團要規(guī)范對下屬公司人事控制的對象、內(nèi)容及實現(xiàn)途徑方大集團要規(guī)范對下屬公司人事控制的對象、內(nèi)容及實現(xiàn)途徑控制對象控制內(nèi)容實現(xiàn)途徑全資子公司總經(jīng)理等高層職能管理部門和生產(chǎn)廠/車間的負責人財務人員人員選派、任免、考核、獎懲集團總裁提名高層管理人選，董事會審批控股公司總經(jīng)理提名中層管理人員，集團總裁審核，董事會審批財務人員由集團總部直接

53、選聘集團總部人力資源部實施對聘任人員的考核與獎懲控股公司董事/監(jiān)事總經(jīng)理等高層職能管理部門和生產(chǎn)廠/車間的負責人財務人員人員選派、任免、考核、獎懲集團總裁提名董事、監(jiān)事和高層管理人選，董事會審批控股公司總經(jīng)理提名中層管理人選，集團總裁審核，董事會審批財務人員由集團總部直接選聘集團總部人力資源部實施對聘任人員的考核與獎懲參股公司董事監(jiān)事董事、監(jiān)事的選派、任免、考核獎懲定期向集團公司回報參股公司情況保證集團投資者權益集團總裁提名中高層管理人選，經(jīng)董事會審批后，通過參股公司的股東會進入?yún)⒐晒镜亩聲捅O(jiān)事會方大集團總部人力資源部實施對聘任人員的考核與獎懲戰(zhàn)略控制財務控制人事控制人事控制信息控制第第

54、4646頁頁重點建立對下屬公司外派人員的選聘、考核體系重點建立對下屬公司外派人員的選聘、考核體系提名提名考核與薪酬管理考核與薪酬管理集團總裁子公司總經(jīng)理集團總裁財務負責人由集團董事會批準，集團人力資源部執(zhí)行、備案審核審核集團董事會集團總裁集團董事會集團總裁任免任免集團董事會集團董事會集團董事會集團董事會集團總裁集團董事會集團董事會由集團董事會批準，集團人力資源部執(zhí)行、備案由集團董事會批準，集團人力資源部執(zhí)行、備案由集團董事會批準，集團人力資源部執(zhí)行、備案由集團董事會批準，集團人力資源部執(zhí)行、備案戰(zhàn)略控制財務控制人事控制人事控制信息控制第第4747頁頁集團各部門在人力資源管理中的主要職責集團各部

55、門在人力資源管理中的主要職責部門主要職責董事會審批人力資源規(guī)劃審批年度人力資源需求計劃審批績效考核指標總裁審核指導年度人力資源需求計劃審核指導績效考核工作審核員工薪酬規(guī)劃和福利管理方案人力資源管理中心在公司戰(zhàn)略規(guī)劃下，制定人力資源規(guī)劃匯總各部門年度人力資源需求計劃，調(diào)整確定最終的計劃內(nèi)、外人員的招聘管理、試用期管理等協(xié)助員工規(guī)劃職業(yè)生涯進行正常的晉升、調(diào)職、辭退等人事管理員工技能評估和培訓管理制定績效考核指標，并進行考核進行員工薪酬規(guī)劃和福利管理平級職能部門或下屬業(yè)務部/公司提供部門年度人力資源需求計劃協(xié)助部門內(nèi)員工規(guī)劃職業(yè)生涯提供各項數(shù)據(jù)、資料支持決策提出各項建議戰(zhàn)略控制財務控制人事控制人事

56、控制信息控制第第4848頁頁集團各部門在人力資源各模塊管理中的權限劃分集團各部門在人力資源各模塊管理中的權限劃分董事會董事會人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃計劃上報至省公司R人力資源規(guī)劃注：注： A: A: 決策方（決策方（ACCOUNTABLEACCOUNTABLE） R: R: 執(zhí)行方（執(zhí)行方（ RESPONSIBLE RESPONSIBLE ） C: C: 參與方（參與方（CONSULTEDCONSULTED） I: I: 知曉方（知曉方（INFORMEDINFORMED）主要內(nèi)容主要內(nèi)容層級與層級與部門部門年度需求計劃招聘管理招聘管理外部招聘內(nèi)部招聘試用期管理職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯規(guī)

57、劃職位變動管理培訓管理培訓管理合同續(xù)簽管理培訓檔案管理C,IRRRR,CRRRRRAC,IR,CC,IAARRRARC,IC,IR,CC,I內(nèi)部調(diào)動管理離職管理培訓計劃執(zhí)行臨時培訓執(zhí)行員工技能評估績效考核及薪酬績效考核及薪酬考核體系設計組織績效管理人員績效管理薪資規(guī)劃員工福利管理RA,RC,IC,IARC,IAARC,IARC,IARC,IA,RC,IA,RC,IRC,IARC,I總裁總裁人力資源人力資源管理中心管理中心平級職能平級職能部門或下部門或下屬業(yè)務部屬業(yè)務部/公司公司AAAAARRAR戰(zhàn)略控制財務控制人事控制人事控制信息控制第第4949頁頁現(xiàn)代化企業(yè)集團的信息系統(tǒng)應該具備：戰(zhàn)略管理、

58、投資決策支持、財現(xiàn)代化企業(yè)集團的信息系統(tǒng)應該具備：戰(zhàn)略管理、投資決策支持、財務資金管理和人力資源管理等核心支持功能務資金管理和人力資源管理等核心支持功能OA系統(tǒng)/安全保衛(wèi)系統(tǒng)戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)據(jù)收集和分析戰(zhàn)略規(guī)劃/制訂與評估集團戰(zhàn)略的分解落實監(jiān)控、分析戰(zhàn)略執(zhí)行情況投資分析和評價標準投資機會分析和相關決策投資項目可行性分析投資項目建設管理投資項目后評價決策的基礎數(shù)據(jù)支持對決策的其它知識貢獻財務會計核算預算編制預算控制報表合并與財務分析管理會計分析資金管理信息實時集成人力資源戰(zhàn)略管理組織和崗位管理人員基本信息管理招聘管理培訓管理員工職業(yè)生涯規(guī)劃時間管理績效管理薪酬和福利管理員工自助服務離退休人員管理離職人

59、員管理信息實時集成集團戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)投資管理和決策支持信息系統(tǒng)財務和資金管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略管理支持投資決策支持財務資金管理支持人力資源管理支持戰(zhàn)略控制財務控制人事控制信息控制信息控制第第5050頁頁在完善的信息系統(tǒng)支持下，方大集團需重點加強五大管理信息制度在完善的信息系統(tǒng)支持下，方大集團需重點加強五大管理信息制度戰(zhàn)略控制財務控制人事控制信息控制信息控制管理者定期述職制度12345財務信息報告制度經(jīng)營管理信息報告制度重大專項事務信息報告制度重大突發(fā)事件報告制度 信息控制的主要目的是保證子公司運營信息能夠及時準確地傳遞到集團總部，以便集團總部分析、評價、監(jiān)督子公司經(jīng)營管理活動第

60、第5151頁頁管理信息控制一：管理者定期述職制度管理信息控制一：管理者定期述職制度述職人聽述機構述職周期述職內(nèi)容子公司董事子公司董事集團董事會每（季）前一述職周期的經(jīng)營狀況與經(jīng)營目標完成情況，未來一段時期工作計劃與工作重點，對上級主管單位管理工作建議等 子公司子公司總經(jīng)理總經(jīng)理集團董事會每（月）上月的經(jīng)營狀況與經(jīng)營計劃完成情況，下月工作計劃與工作重點，希望從上級主管單位得到的支持與配合以及管理工作上的建議等 子公司子公司財務負責人財務負責人集團董事會每（月）上月財務管理狀況：執(zhí)行財務制度的基本情況、資金使用情況、財務預算執(zhí)行情況等；下月重大財務活動計劃戰(zhàn)略控制財務控制人事控制信息控制信息控制第第5252頁頁管