L營銷戰(zhàn)略和計劃319,326

1、Chapter 2營銷戰(zhàn)略計劃本章的主要內(nèi)容n戰(zhàn)略計劃、營銷戰(zhàn)略計劃n公司和部門的戰(zhàn)略計劃公司和部門的戰(zhàn)略計劃（使命，SBU，分配資源，評估增長機會）n業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略計劃業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略計劃（使命，SWOT分析，MBO，戰(zhàn)略制定，計劃制定，執(zhí)行，反饋）n營銷與顧客價值（價值鏈）n營銷計劃過程市場營銷在企業(yè)中的地位作用市場營銷在企業(yè)中的地位作用營銷作為一般職能營銷作為一般職能營銷作為一個比較重要的職能營銷作為一個比較重要的職能營銷作為主要的職能營銷作為主要的職能營銷作為核心職能營銷作為核心職能顧客作為核心和營銷作為整合功能顧客作為核心和營銷作為整合功能財務(wù)部門財務(wù)部門成本效益成本效益意識意識營銷部

2、門營銷部門市場導(dǎo)向市場導(dǎo)向意識意識研發(fā)部門研發(fā)部門創(chuàng)新發(fā)展創(chuàng)新發(fā)展意識意識資源部門資源部門合理配置合理配置意識意識企業(yè)整體企業(yè)整體經(jīng)營經(jīng)營 企業(yè)經(jīng)營決策過程企業(yè)經(jīng)營決策過程企業(yè)性企業(yè)性質(zhì)與任質(zhì)與任務(wù)務(wù)企業(yè)業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)組合務(wù)組合企業(yè)戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略計劃略計劃市場營銷市場營銷方案方案產(chǎn)品研發(fā)計劃產(chǎn)品研發(fā)計劃市場營銷計劃市場營銷計劃財務(wù)計劃財務(wù)計劃戰(zhàn)略的正確性比它是否能立即盈利更重要 -菲利普.科特勒戰(zhàn)略計劃 市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略計劃是在組織目標、技能、資源和它的各種變化市場機會之間建立與保持一種可行的適應(yīng)性管理過程。戰(zhàn)略計劃的目標就是塑造和不斷調(diào)整公司業(yè)務(wù)與產(chǎn)品，以期獲得目標利潤和發(fā)展。戰(zhàn)略計劃n戰(zhàn)略計劃的3個

3、關(guān)鍵領(lǐng)域：n把公司各項業(yè)務(wù)的管理作為一項投資組合來管理：每項業(yè)務(wù)都有不同的利潤潛力。公司應(yīng)把它的資源資源重新分配到更重新分配到更有潛力有潛力的業(yè)務(wù)中去。n精確地測定每項業(yè)務(wù)的公司的公司的定位和定位和市場市場增長率增長率及及市場市場占有率占有率。n建立戰(zhàn)略：公司對每項業(yè)務(wù)必須建立開發(fā)一個博弈計劃，以實現(xiàn)它的長期目標。（競爭對手）戰(zhàn)略計劃n戰(zhàn)略計劃的4個組織層次：要理解營銷管理必須認識戰(zhàn)略計劃，要理解戰(zhàn)略計劃必須認識一般大公司的四個組織層次n公司層n部門層n業(yè)務(wù)層n產(chǎn)品層企業(yè)戰(zhàn)略計劃步驟企業(yè)戰(zhàn)略計劃步驟確定公司使命確定公司使命制定目標體系制定目標體系協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)資源協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)資源設(shè)計合理的業(yè)設(shè)計合理的業(yè)

4、務(wù)組合務(wù)組合業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品和市業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品和市場層次場層次公司、部門層次公司、部門層次計劃新業(yè)務(wù)、制計劃新業(yè)務(wù)、制定增長戰(zhàn)略定增長戰(zhàn)略分析現(xiàn)存業(yè)務(wù)組分析現(xiàn)存業(yè)務(wù)組合合n 企業(yè)戰(zhàn)略計劃：企業(yè)戰(zhàn)略計劃：由企業(yè)任務(wù)說明書、企業(yè)目標描述、企業(yè)業(yè)由企業(yè)任務(wù)說明書、企業(yè)目標描述、企業(yè)業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃的制定等一系列工作及指導(dǎo)性文件所構(gòu)務(wù)組合、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃的制定等一系列工作及指導(dǎo)性文件所構(gòu)成的。成的。營銷計劃 營銷經(jīng)理在戰(zhàn)略計劃過程中至關(guān)重要。他在確定企業(yè)任務(wù)中負有領(lǐng)導(dǎo)的責任：分析環(huán)境、競爭和企業(yè)形勢；制定目標、方向和策略；擬定產(chǎn)品、市場、分銷渠道和質(zhì)量計劃，從而執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。他還要進一步參與與戰(zhàn)略計

5、劃密切相關(guān)的方案制定與計劃實施活動。 通用電氣戰(zhàn)略計劃經(jīng)理營銷計劃（指導(dǎo)和協(xié)調(diào)營銷活動的核心工具）n營銷計劃制訂分兩個層次：n戰(zhàn)略營銷計劃 在分析當前市場情景和機會的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的目標市場和價值主張。n戰(zhàn)術(shù)營銷計劃 描繪一個特定時期的營銷戰(zhàn)術(shù)，包括廣告、商品、定價、渠道、服務(wù)等等。一、公司和部門戰(zhàn)略計劃n公司總部通過準備使命、政策、戰(zhàn)略和目標，為各個部門和業(yè)務(wù)單位制定計劃建立了框架。n公司最高管理層必須著手做的4個個計劃活動：n確定公司使命n建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位n為每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位安排資源n評估增長機會（計劃新業(yè)務(wù)、收縮規(guī)?；蚍艞壚蠘I(yè)務(wù)）1、確定公司使命 n一個組織的的存在是為了完成某些事：制

6、造汽車、貸款等.n聯(lián)合利華，P&C 我們努力改善人們的生活素質(zhì)。n其特定使命或目標在開始時通常比較明確.n隨著時間的流逝，對于新的機會或變化的市場條件，需要修改。n如亞馬遜在線的使命由最初的網(wǎng)上書店變?yōu)榫W(wǎng)上商店，EBay的使命從經(jīng)營在線的受托拍賣變?yōu)樗猩唐返呐馁u.1、確定公司使命 n一個組織的使命由5個關(guān)鍵性要素形成：n歷史n所有者和管理當局的當前偏好n市場環(huán)境n資源n獨特的能力1、確定公司使命 nPD關(guān)于在確定公司使命時的五個經(jīng)典問題:（3W2H）n我們的業(yè)務(wù)是干什么的?n我們的顧客是誰?n哪些是對顧客有價值的?n我們的業(yè)務(wù)將會怎樣？n我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該如何?成功的公司經(jīng)常提出這些問題

7、并及時慎重全作答使命說明書u 許多公司制定使命說明書，是為了使其經(jīng)理、員工和顧客（許多場合下）共同富有使命感u一份有效的使命說明書將向公司每個成員明確的闡明有關(guān)目標、方向和機會，引導(dǎo)廣大而又分散的職工各自的但又一致的朝著同一個組織目標努力。如googleu當公司使命成為一個“幾乎不可能的夢想” 時，有時會引導(dǎo)公司發(fā)展10到20年。u例如:索尼前總裁盛田昭夫要求員工研究“個人可以移動的聲音”，結(jié)果發(fā)明了隨身聽和光盤隨身聽u再如:弗雷德.史密斯提出在美國無論哪個地方郵件必須第二天上午10:30前到達，結(jié)果創(chuàng)建了聯(lián)邦快遞使命說明書n好的使命說明書有3個明顯特點：n集中在有限的目標上n強調(diào)公司要遵守的

8、主要政策和價值觀n明確公司要參與的主要競爭范圍競爭范圍 i.行業(yè)范圍 如：杜邦ii.產(chǎn)品與應(yīng)用范圍 如：圣祖德（St.Jude）iii.能力范圍 如：蘋果、微軟iv.市場細分范圍 如：Gerberv.垂直渠道領(lǐng)域 如：福特汽車公司、“空殼公司”vi.地理范圍 2、建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）n大多數(shù)公司都經(jīng)營幾項業(yè)務(wù)。n業(yè)務(wù)市場定義比產(chǎn)品定義更為重要。 (Levitt公司)n一個業(yè)務(wù)必須被看成是一個顧客滿足過程，而不是一個產(chǎn)品生產(chǎn)過程。確定業(yè)務(wù)范圍時應(yīng)從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向 如:柯達從膠卷公司到影像公司、IBM從到“網(wǎng)絡(luò)建設(shè)者”軟硬件制造商公司產(chǎn)品導(dǎo)向市場導(dǎo)向密蘇里太平洋鐵路公司經(jīng)營鐵路人與貨物

9、的運送者施樂公司生產(chǎn)復(fù)印設(shè)備幫助改進辦公效率標準石油公司出售汽油提供能源哥倫比亞電影公司制作電影經(jīng)營娛樂不列顛百科全書出售百科全書從事信息生產(chǎn)和傳播事業(yè)開利公司生產(chǎn)空調(diào)器和暖爐為家庭提供舒適的氣候 對產(chǎn)品導(dǎo)向和市場導(dǎo)向不同的業(yè)務(wù)定義比較 2、建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位2、建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位n公司管理當局要避免兩種傾向：n過于狹隘，或過于寬泛。n目標市場目標市場關(guān)注的是現(xiàn)有市場銷售的商品或服務(wù)，如百事可樂將目標市場定義為每個想喝可樂飲料的人n戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略市場同時關(guān)注潛在市場，如百事可樂將戰(zhàn)略市場定義為每個喝飲料來解渴的人n一項業(yè)務(wù)可以從3個方面加以確定：n顧客群、顧客需要和技術(shù)顧客群、顧客需要和技術(shù)。一個小

10、公司專為電視演潘室設(shè)計白熾照明系統(tǒng)。它的顧客群顧客群就是電視演播室；顧客需要顧客需要就是照明；技技術(shù)術(shù)就是白熾照明。公司也可以擴大它的業(yè)務(wù)范圍。它可以決定為其他顧客群生產(chǎn)照明燈，如為家庭、工廠和辦公室?；蛘?，它可以提供電視演播室所需要的其他服務(wù)，如暖氣、通風或空調(diào)等。或者，它可以為電視演播室設(shè)計其他照明技術(shù)，如熒光照明或紫外線照明。2、建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）n大公司一般都管理著不同的業(yè)務(wù)范圍，每個業(yè)務(wù)單位都有自己的戰(zhàn)略，一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位應(yīng)有3個特征：n它是一項獨立業(yè)務(wù)或相關(guān)業(yè)務(wù)的集合體，但在計劃工作上能與公司其他業(yè)務(wù)分開而單獨作業(yè)。n有自己的競爭者。（寶潔的碧浪、潘婷VS聯(lián)合利

11、華的奧秘、多芬）n有一位專職經(jīng)理，負責戰(zhàn)略計劃、利潤業(yè)績，并且他有能力控制影響利潤的大多數(shù)因素。 3 3、為每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位安排資源 確定公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目的：是賦予這些單位開發(fā)獨立的戰(zhàn)略并安排適當?shù)馁Y金，并根據(jù)利潤潛力進行業(yè)務(wù)分類分析，最常用的投資業(yè)務(wù)組合評估模型：n 波士頓咨詢公司（BCG）模式 ；n 通用電氣公司（GE）模式。波士頓矩陣（BCG）n波士頓矩陣認為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個：即市場引力與市場引力與企業(yè)實力企業(yè)實力。n市場引力：市場引力：企業(yè)銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標市場增長率市場增長率n企業(yè)實力企

12、業(yè)實力：市場占有率，技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中市場占有率市場占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競爭實力。波士頓矩陣（BCG）n基本原理。本法將企業(yè)所有產(chǎn)品從市場增長率和市場占有率角度進行再組合。在坐標圖上，以縱軸表示企業(yè)市場增長率，橫軸表示市場占有率（相對市場份額），各以10%和20%作為區(qū)分高、低的中點，將坐標圖劃分為四個象限，依次為“問號（？）”、“明星（）”、“現(xiàn)金牛（￥）”、“瘦狗（）”。n其目的在于通過產(chǎn)品所處不同象限的劃分，使企業(yè)采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發(fā)展前景的產(chǎn)品，保持“問號”、“明星”、“現(xiàn)金牛”產(chǎn)品的合理組合，實現(xiàn)產(chǎn)品及資源分配結(jié)構(gòu)的良性循

13、環(huán)。波士頓矩陣（BCG）n（1）核算企業(yè)各種產(chǎn)品的市場增長率和市場占有率。市場增長率可以用本企業(yè)的產(chǎn)品銷售額或銷售量增長率。時間可以是一年或是三年以至更長時間。市場占有率，可以用相對市場占有率或絕對市場占有率。n （2）繪制四象限圖。以10%的銷售增長率和20%的市場占有率為高低標準分界線，將坐標圖劃分為四個象限。然后把企業(yè)全部產(chǎn)品按其市場增長率和市場占有率的大小，在坐標圖上標出其相應(yīng)位置（圓心）。定位后，按每種產(chǎn)品當年銷銷售額售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標上不同的數(shù)字代號以示區(qū)別。定位的結(jié)果即將產(chǎn)品劃分為四種類型。明星金牛狗類問題市場增長率波士頓模型20181614121086420

14、65413278市場相對份額100.11 問題業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)高增長率低市場份額高增長率低市場份額 轉(zhuǎn)為明星或淘汰 需要現(xiàn)金滿足需要明星業(yè)務(wù)明星業(yè)務(wù) 高市場份額 高增長率 需要大量資金投入以 支持其增長 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) 低增長高份額 已經(jīng)建立的、成功的 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位產(chǎn)生大量現(xiàn)金瘦狗類業(yè)務(wù)瘦狗類業(yè)務(wù) 低增長低份額 低利潤潛量 相對市場份額高 低市場增長率低 高分析現(xiàn)有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分析現(xiàn)有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元:波士頓矩陣波士頓矩陣?n1發(fā)展發(fā)展n以提高經(jīng)營單位的相對市場占有率相對市場占有率為目標甚至不惜放棄短期收益。要是問題類業(yè)務(wù)問題類業(yè)務(wù)想盡快成為“明星”，就要增加資金投入。n2保持保持n投資維持現(xiàn)狀

15、，目標是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份額額、對于較大的“金牛金?！笨梢源藶槟繕耍允顾鼈儺a(chǎn)生更多的收益。n BCG模型確定模型確定4種戰(zhàn)略種戰(zhàn)略BCG模型確定模型確定4種戰(zhàn)略種戰(zhàn)略n3收獲收獲n這種戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益，目標是在短期在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入。對處境不佳處境不佳的金牛類業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題類業(yè)務(wù)和瘦拘的金牛類業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題類業(yè)務(wù)和瘦拘類業(yè)務(wù)類業(yè)務(wù)應(yīng)視具體情況采取這種策略。n4放棄放棄n目標在于清理和撤銷某些業(yè)務(wù)清理和撤銷某些業(yè)務(wù)，減輕負擔，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務(wù)。這種目標適用于無利可圖

16、的瘦狗類和問題類業(yè)務(wù)無利可圖的瘦狗類和問題類業(yè)務(wù)。一個公司必須對其業(yè)務(wù)加以調(diào)整，以使其投資組合趨于合理。 BCG模型模型n按照波士頓矩陣的原理，產(chǎn)品市場占有率越高，創(chuàng)造利潤的產(chǎn)品市場占有率越高，創(chuàng)造利潤的能力越大；另一方面，市場增長率越高，為了維持其增長及能力越大；另一方面，市場增長率越高，為了維持其增長及擴大市場占有率所需的資金亦越多。擴大市場占有率所需的資金亦越多。n第一法則：成功的月牙環(huán)成功的月牙環(huán)。金牛和明星產(chǎn)品銷售量多，問題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品的銷售量都很少。n第二法則：黑球失敗法則黑球失敗法則。如果在第三象限內(nèi)一個產(chǎn)品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零，可用一個大黑球表示，即沒有

17、金牛產(chǎn)品。BCG模型模型n第三法則：西北方向大吉西北方向大吉。一個企業(yè)的產(chǎn)品在四個象限中的分布越是集中于西北方向，則顯示該企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中明星產(chǎn)品越多，越有發(fā)展?jié)摿Α第四法則：踴躍移動速度法則踴躍移動速度法則。按正常趨勢，問題產(chǎn)品經(jīng)明星產(chǎn)品最后進入現(xiàn)金牛產(chǎn)品階段，標志了該產(chǎn)品從純資金耗費到為企業(yè)提供效益的發(fā)展過程，但是這一趨勢移動速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。COW相對市場份額相對市場份額市場增長率市場增長率1327845610X1X0.1X010%20%BCG 模型模型困難，費時，執(zhí)行成本高難以界定SBUs，和測量市場份額增長集中于當前業(yè)務(wù)，沒有未來計劃可能導(dǎo)致不明智的擴張和多

18、元化經(jīng)營 BCG模型存在的問題模型存在的問題 強 平均 弱 高 中 低市場吸引力市場吸引力競爭實力（業(yè)務(wù)優(yōu)勢）競爭實力（業(yè)務(wù)優(yōu)勢）BACDFGEGE 模型模型聯(lián)軸水泵離合器航天設(shè)備油泵活動隔板安全閥5.00 3.67 2.33 1.003.672.331.00高中低市場吸引力強 中 弱投資/成長收獲/放棄選擇/盈利GE模式分類業(yè)務(wù)優(yōu)勢業(yè) 務(wù) 優(yōu) 勢放棄n在賺錢機會最小時售出n降低固定成本同時避免投資設(shè)法保持現(xiàn)有收入n在大部分獲利部門保持優(yōu)勢n給產(chǎn)品線升級n盡量降低投資固守和調(diào)整n設(shè)法保持現(xiàn)有收入n集中力量于有吸引力的部門n保存防御力量有限發(fā)展或縮減n尋早風險小的發(fā)展辦法，否則盡量減少投資，合理

19、經(jīng)營選擇或設(shè)法保持現(xiàn)有收入n保護現(xiàn)有計劃n在獲利能力強、風險相對低的部門集中投資選擇發(fā)展n在最有吸引力部分重點投資n加強競爭力n提高生產(chǎn)力加強獲利能力有選擇發(fā)展n集中有限力量n努力克服缺點n如無明顯增長就放棄投資建設(shè)n向市場領(lǐng)先者挑戰(zhàn)n有選擇加強力量n加強薄弱地區(qū)保持優(yōu)勢n以最快可行的速度投資發(fā)展n集中努力保持力量強 中 弱高中低市場吸引力GE模型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)優(yōu)勢與BCG矩陣的比較nGE矩陣比BCG矩陣在以下三個方面表現(xiàn)得更為成熟：n1. 市場/行業(yè)吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市增長（Market Growth）被吸納進來作為一個評價維度。 市場吸引

20、力較之市場成長率顯然包含了更多的考量因素。n2. 競爭實力或業(yè)務(wù)優(yōu)勢（Competitive Strength）代替了市場份額（Market Share）作為另外一個維度，由此對每一個事業(yè)單元的競爭地位進行評估分析。 同樣，競爭實力較之市場份額亦包含了更多的考量因素。n3. 此外，GE矩陣有9個象限，而BCG矩陣只有4個象限， 使得GE矩陣結(jié)構(gòu)更復(fù)雜、分析更準確。4、評估增長機會（計劃新業(yè)務(wù)工作）n將公司現(xiàn)有各業(yè)務(wù)單位所制訂的業(yè)務(wù)經(jīng)營組合計劃匯總，便是該公司的總銷售額和總利潤。n如果在未來所希望的銷售水平銷售水平和預(yù)計銷售水平預(yù)計銷售水平之間有缺口缺口，公司管理當局必須制訂一個發(fā)展或獲得新增業(yè)

21、務(wù)的計劃。4、計劃新業(yè)務(wù)工作n公司可以通過3個途徑填補這一缺口：n在公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里尋找未來發(fā)展機會（密集型增長機會）；n建立或收買與目前公司業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù) （一體化增長機會）；n增加與公司目前業(yè)務(wù)無關(guān)的富有吸引力的業(yè)務(wù)（多樣化增長機會）。 1. 市場滲透 2. 市場開發(fā) 3. 產(chǎn)品開發(fā)(多元化)現(xiàn)有市場新市場現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品安索夫安索夫 產(chǎn)品產(chǎn)品-市場擴展方格市場擴展方格密集型增長密集型增長-3種戰(zhàn)略種戰(zhàn)略產(chǎn)品產(chǎn)品市場擴展方格市場擴展方格n市場滲透市場滲透:使當前市場中現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額增大使當前市場中現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額增大n怎么做? 在當前市場區(qū)域開設(shè)新店,增加廣告、價格優(yōu)惠、加強服務(wù)、

22、豐富選擇.neg 娃哈哈 市場開發(fā)市場開發(fā): 為現(xiàn)有的產(chǎn)品識別、開發(fā)新的市場為現(xiàn)有的產(chǎn)品識別、開發(fā)新的市場. 怎么做? 審視新的人口統(tǒng)計、地理細分市場.eg 強生產(chǎn)品產(chǎn)品市場擴展方格市場擴展方格n產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā): 向現(xiàn)有市場提供改良的產(chǎn)品或新產(chǎn)品向現(xiàn)有市場提供改良的產(chǎn)品或新產(chǎn)品. n怎么做? 新風格、口味、式樣的產(chǎn)品.neg 康師傅，蘋果手機n多角化多角化: 向新市場提供新產(chǎn)品向新市場提供新產(chǎn)品. n怎么做 ? 開始或購買一項新的業(yè)務(wù). neg 江中的猴菇餅干，藍枸一體化增長n后向一體化（并購供應(yīng)商）n前向一體化（并購分銷商）n橫向一體化（并購競爭者）多元化增長n同心多元化（與現(xiàn)有產(chǎn)品能形成

23、技術(shù)或營銷協(xié)同的優(yōu)勢的新產(chǎn)品）eg 洗衣粉與肥皂n水平多元化（與現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)上不相關(guān)，但針對現(xiàn)有顧客的新產(chǎn)品）eg 康師傅方便面，水n跨行多元化（與公司現(xiàn)有的產(chǎn)品、技術(shù)、顧客都不相關(guān)的新產(chǎn)品）eg 聯(lián)合利華洗護產(chǎn)品與飲料、冰淇淋。n同心多元化n水平多元化n跨行多元化n后向一體化n前向一體化n橫向一體化n市場滲透n市場開發(fā)n產(chǎn)品開發(fā)多元化增長一體化增長密集型增長增長機會的主要類型4.評估增長機會（放棄過時的業(yè)務(wù)）n放棄策略和逆工程設(shè)計：n削減n收獲n放棄neg 美國運通公司二、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略計劃 業(yè)務(wù)單位任務(wù)制定計劃執(zhí)行反饋和控制戰(zhàn)略形成制定目標外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析分析業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃

24、過程1、業(yè)務(wù)使命n 每個業(yè)務(wù)單位都要確定一個在公司總?cè)蝿?wù)下的自己特定的任務(wù)書。 電視演播室的燈光照明系統(tǒng)。 公司業(yè)務(wù)：“公司的目標定位在大的電視演播室，公司將選擇代表最先進的燈光技術(shù)和對燈光的安排使用戶絕對可信賴?！?它的任務(wù)井非是爭奪小的電視演播室，并非是開展最低價競爭，并且它對非燈光設(shè)備生產(chǎn)計劃不感興趣。2、外部環(huán)境分析（機會與威脅分析）n營銷機會：指一個公司通過工作能夠盈利的需求領(lǐng)域。（提供短缺的商品；以新的或更好的方式提供現(xiàn)有產(chǎn)品、服務(wù)；提供全新的產(chǎn)品或服務(wù)）Eg 手機，聯(lián)邦快遞，天布倫 慎重選擇、及時利用主要機會 準備條件，適時利用次要機會 放棄機會n環(huán)境威脅：指一種不利的發(fā)展趨勢所

25、形成的挑戰(zhàn)，如果缺乏采取果斷的營銷行動，這種不利趨勢將會侵蝕公司的銷售或利潤。n對抗策略。 也稱抗爭策略。即試圖通過自己的努力限制或扭轉(zhuǎn)環(huán)境中不利因素的發(fā)展。這是一種積極的、主動的策略。n減輕策略。 也稱削弱策略。即企業(yè)力圖通過改變自己的某些策略，達到降低環(huán)境變化威脅對企業(yè)的負面影響程度。o一是尋找代用品替代原來的原材料；o二是設(shè)法通過提高產(chǎn)品的市場銷售量、擴大市場份額；o三是改變自己的營銷策略。n轉(zhuǎn)移策略轉(zhuǎn)移策略。 也稱轉(zhuǎn)變或回避策略。即通過企業(yè)改變自己受到威脅的主要產(chǎn)品的現(xiàn)有市場或?qū)⑼顿Y方向轉(zhuǎn)移來避免環(huán)境對企業(yè)的威脅。o企業(yè)銷售市場的轉(zhuǎn)移o行業(yè)性（戰(zhàn)略性）轉(zhuǎn)移個別產(chǎn)品項目或個別產(chǎn)品線的調(diào)整

26、；在原有產(chǎn)品或服務(wù)的基礎(chǔ)上增加新的產(chǎn)品或服務(wù)；轉(zhuǎn)移到一個新的行業(yè)。4321機會1、公司開發(fā)更強的照明系統(tǒng)2、開發(fā)成本更低的一種照明系統(tǒng)3、開發(fā)一種測量照明系統(tǒng)利用能源效率的設(shè)備4、開發(fā)向電視演播室人員傳授基本知識的軟件 高 低大小成 功 概 率嚴重性4321威脅1、競爭對手開發(fā)更好的照明系統(tǒng)2、嚴重的長期經(jīng)濟蕭條3、成本增長4、立法要求減少開辦電視演播室 高 低大小發(fā) 生 概 率吸引力機會與威脅矩陣圖機會與威脅n可能的4種結(jié)果：n理想的業(yè)務(wù)：機會多、很少有嚴重威脅的業(yè)。（應(yīng)迅速行動）n風險的業(yè)務(wù)：機會與威脅都多的業(yè)務(wù)。（應(yīng)慎重決策，揚長避短）n成熟的業(yè)務(wù)：機會與威脅都少的業(yè)務(wù)。（應(yīng)維持運轉(zhuǎn)）n

27、麻煩的業(yè)務(wù)：機會少、威脅多的業(yè)務(wù)。（改變環(huán)境或立即轉(zhuǎn)移）3、內(nèi)部環(huán)境分析（優(yōu)勢劣勢分析）n檢查企業(yè)的營銷、財務(wù)、制造和組織能力n不應(yīng)去糾正它的所有劣勢，也不是對其優(yōu)勢不加利用 波士頓咨詢公司的負責人喬治斯托克提出，能獲勝的公司是取得公司內(nèi)部優(yōu)勢的企業(yè)，而不僅僅是只抓住公司核心能力。 4、目標制定(MBO)n大多數(shù)業(yè)務(wù)單位都是幾個目標的組合，包括：n利潤率、銷售增長額、市場份額提高風險的分散、創(chuàng)新和聲謄，等等。 n業(yè)務(wù)單位的各種目標必須滿足4個條件：n目標必須按輕重緩急有層次化地安排。n盡可能用量化的方法進行表述。n目標水平應(yīng)該切實可行。n公司各項目標之間應(yīng)該協(xié)調(diào)一致。5、戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略戰(zhàn)略說明

28、如何達到目標,包括技術(shù)戰(zhàn)略和資源戰(zhàn)略，Michael. Porter將其歸納為三種類型:n全面成本領(lǐng)先全面成本領(lǐng)先：公司致力于達到生產(chǎn)成本和銷售成本最低化，這樣，它就能以低于競爭對手它就能以低于競爭對手的價格贏得較大的市場份額。的價格贏得較大的市場份額。 必須善于過程管理、采購、制造和實體分銷，問題是其他公司可能成本更低。Eg 沃爾瑪、現(xiàn)代公司 和西南航空公司5、戰(zhàn)略制定 n差別化：差別化：奉行此戰(zhàn)略的企業(yè)通過對整個市場的評估找出某些重要的顧客利益區(qū)域，集中力量在這些區(qū)域完善經(jīng)營。 可在質(zhì)量、款式、服務(wù)及技術(shù)等方面。與眾不同的質(zhì)量、獨樹一幟的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計、技術(shù)的潛在能力、杰出的品牌形象。關(guān)

29、鍵在于產(chǎn)品和服務(wù)的屬性能夠使其有別與競爭對手。n eg 希爾頓、海底撈，索尼，蘋果n集中化集中化：公司將其力量集中在為幾個細分市場服務(wù)上，運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略，而不是追求全部市場。Eg 氣墊鞋專為杰出運動員服務(wù). 營銷聯(lián)盟 “加入到他們當中去，你才能不被打敗”n在各種戰(zhàn)略聯(lián)盟中有4種營銷聯(lián)盟：n產(chǎn)品和或服務(wù)聯(lián)盟：其形式可從一個公司許可另一公司生產(chǎn)產(chǎn)品，或兩個公司共同營銷它們的補充產(chǎn)品，或兩個公司合作設(shè)計、制造和營銷一個新產(chǎn)品。n促銷聯(lián)盟：一個公司同意為另一公司的產(chǎn)品或服務(wù)促銷。n物流聯(lián)盟：一家公司為另一家公司的產(chǎn)品提供物流服務(wù)。n價格合作：幾家公司加入特定的價格合作。6、計劃制定n

30、業(yè)務(wù)單位一旦形成了主要戰(zhàn)略思想，它就必須制定執(zhí)行這些戰(zhàn)略的支持計劃。 如果企業(yè)決策取得技術(shù)優(yōu)勢，就必須通過相應(yīng)的計劃來支持其研究與開發(fā)部門，以搜集可能影響本企業(yè)的有關(guān)最新技術(shù)的信息，開發(fā)先進的尖端產(chǎn)品，訓(xùn)練銷售人員，使他們了解技術(shù)，制定廣告計劃，宣傳本企業(yè)的先進技術(shù)地位等。7 7、執(zhí)行 結(jié)構(gòu)共同的價值觀念人員作風技能系統(tǒng)戰(zhàn)略麥肯錫公司的7S構(gòu)架8、反饋和控制n在貫徹公司的戰(zhàn)略過程中，需要追蹤結(jié)果和監(jiān)測內(nèi)外環(huán)境中的新變化。n作好環(huán)境變化的準備。n當環(huán)境變化時，公司將回顧和修訂它的執(zhí)行，計劃、戰(zhàn)略，甚至目標。nPD：“做恰當?shù)氖卤惹‘數(shù)淖鍪赂匾睆V告促銷銷售隊伍分銷服務(wù)產(chǎn)品制造 定價服務(wù)開發(fā) 產(chǎn)

31、品開發(fā) 價值定位市場細分顧客細分宣傳價值提供價值選擇價值制定戰(zhàn)略 制定戰(zhàn)術(shù)價值創(chuàng)造和傳遞過程三、營銷與顧客價值1.價值鏈識別某項業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值和產(chǎn)生成本的關(guān)鍵活動工具認知空間價值探索價值創(chuàng)造價值傳遞競爭力空間資源空間客戶利益客戶關(guān)系管理市場產(chǎn)品服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域營銷活動企業(yè)架構(gòu)業(yè)務(wù)伙伴營運體系內(nèi)部資源管理業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系管理需求管理需求管理資源管理資源管理網(wǎng)絡(luò)管理網(wǎng)絡(luò)管理合作網(wǎng)絡(luò)顧客重心核心競爭力全方位營銷全方位營銷整體營銷定位和顧客價值2、資源n為了執(zhí)行過程，公司需要諸如人力、材料、機器、信息和能源等資源。n可以自己擁有，也可以租賃或出借。n非核心資源 n核心資源和能力3.核心競爭力n基本特征：n它是

32、一種具有競爭優(yōu)勢的資源；n有廣泛的市場應(yīng)用寬度；n競爭者要模仿難度很高。4.組織和組織文化n一個公司的組織由它的結(jié)構(gòu)、政策和公司文化諸方面組成。n公司文化改變常常是成功地執(zhí)行新戰(zhàn)略的關(guān)鍵。n公司文化 “體現(xiàn)一個組織的經(jīng)驗、歷史、信仰和標準”。n公司文化人們的衣著、與人談話的方法，甚至他們辦公室的布置。CASE 微軟：“如果一個公司像一輛汽車，那么它不應(yīng)該有后窗”，微軟公司的副總裁馬克默里說，他負責人力資源和管理。微軟并不對過去的成績沾沾自喜，公司的文化表現(xiàn)出向前看和企業(yè)的精神。但令人奇怪的是這里并沒有人意識到要分享它的文化。大多數(shù)微軟的員工年齡在30歲左右，這是受公司文化強烈影響的一代人。的確

33、，微軟像一個大學校園，員工衣著隨便、互相稱呼名而不是姓，自由地談?wù)撟约旱乃枷?。但這都是表面現(xiàn)象，微軟員工在新產(chǎn)品開發(fā)上特別賣力地工作，每個員工每半年評定一次工資和獎金。全世界沒有一家公司像微軟那樣有那么多的百萬和億萬收入的員工。CASE IBM、蘋果電腦和坦利奇：當IBM與蘋果電腦公司合辦了坦利奇公司后，兩種公司文化開始沖突了，坦利奇負責與微軟和NeXT公司一起開發(fā)計算機操作系統(tǒng)。坦利奇公司的首任執(zhí)行官喬吉利米，他是在IBM工作了30年的老資格官員，他對這種沖突解釋道：“IBM是層次化非常嚴格的公司。計劃向上報，合并起來，再向下作為全世界的戰(zhàn)略。蘋果公司是一群獨立的個人，他們有杰出的技能并在作

34、偉大的事情。決策在所有的時間內(nèi)都是由最低層人事作出的?！?四、營銷計劃過程n營銷程序：n分析市場機會n設(shè)計營銷戰(zhàn)略n計劃營銷方案n管理營銷努力四、營銷過程n營銷程序：n分析市場機會n設(shè)計營銷戰(zhàn)略n計劃營銷方案n管理營銷努力n產(chǎn)品計劃1、分析市場機會n宏觀環(huán)境：影響公司銷售與利潤的人文統(tǒng)計、經(jīng)濟、物質(zhì)、技術(shù)政治/法律和社會/文化等n微觀環(huán)境：供應(yīng)商、銷售中間商、顧客，競爭者、各類公眾等n衡量市場潛量和未來需求2、設(shè)計營銷戰(zhàn)略n制定目標市場的差異化和產(chǎn)品定位戰(zhàn)略n新產(chǎn)品開發(fā)、測試、投入市場n 產(chǎn)品生命周期不同階段的戰(zhàn)略n戰(zhàn)略的選擇取決于公司的市場地位：領(lǐng)先者、挑戰(zhàn)者、追隨者、補缺者n考慮全球營銷機會和挑戰(zhàn)3、計劃營銷方案 營銷經(jīng)理必須在營銷費用、營銷組合及營銷資源分配上作出基本決策n要達到營銷目標所需的營銷支出水平n對營銷組合中每個工具進行預(yù)算分配：產(chǎn)品、價格、促銷、分銷n如何將營銷費用分配給不同產(chǎn)品、渠道、促銷媒體和銷售領(lǐng)域3、計劃營銷方案n營銷組合4PSn產(chǎn)品（Product）n價格（Price）n促銷（Place）n分銷（Promotion）4、管理營銷努力n營銷組織通常由營銷副總經(jīng)理負責，有三項任務(wù)：n協(xié)調(diào)全體營銷人員的工作n配合負有其他職能的副總