654524071工商管理畢業(yè)設計（論文）虛擬企業(yè)人力資源管理的問題、對策及運作探析

1、 本科生畢業(yè)設計（論文）( 2009屆 ) 題 目： 虛擬企業(yè)人力資源管理的問題、對策及 運作探析 學 院： 工商管理 專 業(yè)： 工商管理 學生姓名： * 學號： 05800140 指導教師： * 職稱： 副教授 合作導師： 職稱： 完成時間： 2009 年 3 月 3 日 成 績： 浙江師范大學本科畢業(yè)設計(論文)正文目 錄摘要1英文摘要1前言1一 虛擬企業(yè)人力資源概述2（一）虛擬企業(yè)的含義 3 （二）虛擬企業(yè)人力資源價值內部要素 3（三）虛擬企業(yè)人力資源價值外部要素 4二 虛擬企業(yè)人力資源管理的現狀與問題5 （一）虛擬企業(yè)人力資源管理的現狀 5 （二）虛擬企業(yè)人力資源管理的問題 6 1 溝

2、通視角問題6 2 整合視角問題6 3 信任視角問題6 4 管理工作視角問題7三 虛擬企業(yè)人力資源管理的對策研究8 （一）溝通視角對策 8 （二）整合視角對策 9 （三）信任視角對策 9（四）管理工作視角對策10四 虛擬企業(yè)人力資源管理的運作分析 12（一）虛擬研發(fā)團隊：以微軟公司為例13（二）虛擬生產團隊：以滬船公司為例14五 結束語 15參考文獻 16虛擬企業(yè)人力資源管理的問題、對策及運作探析工商管理學院 工商管理專業(yè) *（05800140）指導老師：*（副教授）摘要：人力資源管理在企業(yè)管理中占據重要地位，虛擬企業(yè)的發(fā)展盛行使得現行的人力資源管理面臨極大的挑戰(zhàn)，迫切需要進行人力資源管理變革，

3、而如何有效地對人力資源進行管理，最大限度地發(fā)揮成員的優(yōu)勢也已成為制約虛擬企業(yè)發(fā)展的瓶頸。本文首先對虛擬企業(yè)進行了概述，然后分析了虛擬企業(yè)人力資源價值的影響因素并以此為基礎探討現行人力資源管理中存在的主要問題，針對溝通、整合、信任和管理工作四個視角提出對策，并選取了微軟公司和滬船公司兩個典型案例對虛擬企業(yè)人力資源的具體運作方式作進一步說明，探析虛擬企業(yè)人力資源管理的現實需要，促進虛擬企業(yè)更好的發(fā)展。關鍵詞：虛擬企業(yè)；人力資源管理；虛擬團隊；外包the exploration of the problem and countermeasures and operating of the human

4、 resources management in virtual enterprisezhao jin director：ye yong-ling（school of business administration, zhejiang normal university）abstract: human resources management occupies an important position in corporation management, the emergence and development of a virtual enterprise to make the exi

5、sting human resources management faces great challenges, there is an urgent need for human resources management reform. and how to effectively manage human resources, to maximize the advantages of the members also have become a bottleneck of the development of virtual enterprise. the first provides

6、an overview of virtual enterprise, and then analyzed the factors of the value of the human resources in virtual enterprise and the human resources management of the main problems. the second brings forward that people should take steps in communication, integration, trust and management to enhance t

7、he human resource. the cases of microsoft corporation and hudong shipbuilding corporation are given at last as an empirical study of the paper to meet practical needs, and promote the development of a virtual enterprise.key words: virtual enterprise; human resources management; virtual teams; outsou

8、rcing前言隨著現代通訊技術的迅猛發(fā)展和顧客的需求日益?zhèn)€性化，虛擬企業(yè)作為一種靈活變化、富有彈性的組織創(chuàng)新模式已成為一種發(fā)展趨勢。例如，世界著名的耐克公司、ibm公司等都成功地實施了虛擬經營，美國、日本等發(fā)達國家正以每年35%的遞增速度組建跨行業(yè)、跨地區(qū)的虛擬企業(yè)，世界500強企業(yè)的大多數也都在不同程度上引入了虛擬企業(yè)的運作機制。虛擬企業(yè)在網絡經濟條件下日益顯示出其巨大的優(yōu)勢和生命力, 而這些優(yōu)勢實現的關鍵則源自于虛擬企業(yè)的“集智”戰(zhàn)略?？梢?，對于虛擬企業(yè)來講, 最重要的資源已不是實體的物質資源, 而是人力資源。人力資源管理也已成為虛擬企業(yè)經營戰(zhàn)略的重要組成部分。然而，虛擬企業(yè)的人力資源管理

9、本身并不是一個和諧的系統(tǒng)，由于組織的地域分散性和人員結構的松散性使得人力資源管理面臨著文化沖突，溝通障礙，協(xié)調困難和整合乏力等諸多問題。在實踐中，盡管虛擬企業(yè)得到了廣泛的應用并取得了巨大的成功，但是，虛擬企業(yè)人力資源管理卻沒有受到人們應有的重視與研究。多數虛擬企業(yè)，特別是組建虛擬企業(yè)的核心企業(yè)認為在虛擬經營下不便于開展整體的人力資源管理工作而并沒有實施工作分析、人力資源規(guī)劃、員工培訓和開發(fā)等系列工作，在員工激勵方面，也缺乏有效的激勵措施，這種現狀帶來的直接后果就是成員之間信任感缺失，道德風險加劇和人才流失，更為甚者則造成知識、信息、技術的泄漏，給組織帶來嚴重損失。本文試從虛擬企業(yè)人力資源管理的

10、視角對虛擬企業(yè)進行研究，著重探討虛擬企業(yè)的人力資源管理問題，從溝通、整合、信任、管理工作等方面提出虛擬企業(yè)人力資源管理的新觀念和新對策，并選取了微軟公司和滬船公司兩個典型案例對虛擬企業(yè)人力資源的具體運作方式作進一步說明，為虛擬企業(yè)聚集大量的優(yōu)秀人力，使虛擬企業(yè)始終處于充滿活力的狀態(tài)、打造持久的核心競爭力發(fā)揮出應有的作用。一、虛擬企業(yè)人力資源概述（一）虛擬企業(yè)的含義隨著市場競爭的日益加劇，越來越多的企業(yè)認識到單憑自身內部資源的整合難以適應快速、多變的市場環(huán)境的要求，必須通過各種手段，實現對企業(yè)外部資源的有效整合。作為整合外部資源的重要手段，以核心競爭力為基礎、以互聯(lián)網技術為支撐、以成員企業(yè)的共贏

11、為目標的虛擬企業(yè),正隨著經濟全球化趨勢和信息技術的不斷發(fā)展，成為許多企業(yè)的現實選擇。一個時代造就一種經營模式。“虛擬企業(yè)”一詞最早出現在肯尼思·普瑞斯等人1991年向美國國會提交的一份報告中，該報告首次創(chuàng)造性地提出了以“虛擬企業(yè)”為基礎的敏捷制造組織模式，這標志著虛擬企業(yè)概念的誕生。隨后，約翰·拜恩在1993年美國商業(yè)周刊發(fā)表了名為虛擬企業(yè)的封面文章，把虛擬企業(yè)的研究和實踐推向了高潮，虛擬企業(yè)的概念、理論也經歷了一個不斷豐富、發(fā)展的過程，但對于虛擬企業(yè)的定義理論界卻始終沒有進行公認的一致的界定。根據目前已有的參考文獻可以把虛擬企業(yè)的定義歸為兩大類：(1)從信息網絡的角度來定

12、義虛擬企業(yè)。即企業(yè)組織無形化，指通過信息網絡加以聯(lián)結的企業(yè)組織，如網上商店、網上銀行等都為虛擬企業(yè)。(2)從組織的角度來定義虛擬企業(yè)。虛擬企業(yè)是指為了達到預期目標，通過應用信息網絡技術，由兩個或兩個以上的企業(yè)組成的臨時性網絡組織。在合作過程中各成員彼此互不干涉，且共同分擔風險，共同分享利益；當預期目標達到之后，此組織即將解體。實際上第一種定義與第二種定義存在明顯區(qū)別：第一種定義的虛擬企業(yè)是指單個企業(yè)主體；而第二種定義的虛擬企業(yè)是指由多個實體企業(yè)組成的“企業(yè)集團”，而組成虛擬企業(yè)的成員企業(yè)卻是真實存在的實體企業(yè)。與第一種定義相比，第二種定義揭示了虛擬企業(yè)的關鍵問題就是如何通過企業(yè)間的協(xié)同作用,發(fā)

13、揮整個價值鏈的最大效益，企業(yè)間的聯(lián)系是研究的重點。本文是從虛擬企業(yè)人力資源管理的視角對虛擬企業(yè)進行研究，從這點來看，第二種定義比第一種定義更有意義，因此本文的虛擬企業(yè)是指第二種定義。（二）虛擬企業(yè)人力資源價值內部要素虛擬企業(yè)階段的企業(yè)競爭，歸根到底是高素質人才的競爭，人才的因素相比以前更加重要。而虛擬企業(yè)的自身特點，又決定了其人力資源的特殊性。為此對虛擬企業(yè)人力資源價值的影響因素進行分析是十分必要的，這有助于尋求解決虛擬企業(yè)人力資源管理差異性和復雜性的途徑。人力資源盡管從不同的角度具有不同的構成形式，但對其價值的影響因素是基本相同的。它包括兩個方面，一是人力資源自身的內部因素，二是外部因素。人

14、力資源本身的因素又包括勞動能力和動力因素。其中勞動能力包括勞動者的知識、技能、智力水平等因素。1.知識知識是人們長期從事各種活動所形成的各種經驗和理論的總結。一般情況下，受過較高層次教育的人要比沒接受教育或教育水平較低的人的價值更大。在虛擬企業(yè)中，員工多為知識性工作者。虛擬企業(yè)可以根據各個項目的需要在世界范圍內招聘優(yōu)秀人才, 這些來自世界各地的人才都具有獨特的知識或某一方面的優(yōu)勢, 這些單個的知識和優(yōu)勢匯集在虛擬企業(yè)中便形成強大的核心競爭力。2.技能技能水平主要指的是技術、管理和人際交往等方面的能力，它表明了人力資源為企業(yè)提供服務的潛在能力。一般企業(yè)的員工是被動地適應組織和環(huán)境，而虛擬企業(yè)的員

15、工則強調工作中的自我引導，不但擁有實際操作的技能，還獲得了更多的決策權利和機會，同時扮演了貢獻者、協(xié)調者、溝通者和管理者的角色,更好的發(fā)揮在組織中的作用，彼此創(chuàng)造了一個靈活的組織和自主的工作環(huán)境。3.智力智力是人們認識事物、運用知識解決問題的能力，包括觀察力、記憶力、思維力、想象力等。虛擬企業(yè)員工的特點是追求自主性，富有創(chuàng)新精神。他們所從事的工作也不再是簡單重復性的工作，而是在復雜多變的環(huán)境下完全依靠自己的知識和靈感進行創(chuàng)造性的工作。在創(chuàng)新不斷加快和難度不斷加大的情況下，創(chuàng)新活動很難單獨完成，此時的創(chuàng)新成果多為團體智慧的結晶。4.動力動力是勞動者工作時自覺要求為企業(yè)做出貢獻的努力程度，它由不同

16、的生理、心理和社會條件決定。虛擬企業(yè)的員工是自我管理、勇于創(chuàng)新的人，也是努力實現自我價值的人。這決定了他們與一般的企業(yè)員工相比，有更多的工作熱情和表現欲望，更加愿意發(fā)揮自己專業(yè)的特長和成就自己的事業(yè)，期望得到社會的認可，同時也更加熱衷于挑戰(zhàn)性的工作。 由上分析，虛擬企業(yè)人力資源自身的因素對其人力資源價值有積極的促進作用，在人力資源管理中應加強對這些因素的引導。（三）虛擬企業(yè)人力資源價值外部因素人力資源價值的大小，除了人力資源自身因素外，其所在的組織及社會等外部因素對人力資源潛力的發(fā)揮也起著重要的作用。1.組織結構精干通達、快速高效的企業(yè)為人力資源發(fā)揮其潛力提供了良好的環(huán)境。虛擬企業(yè)中的成員企業(yè)

17、都專注于自己的核心能力，為充分利用市場機會實現快速反映目標，隨著信息系統(tǒng)的引進，組織內部上下之間的聯(lián)系和溝通更加快捷方便，中間層次大大減少，組織結構從傳統(tǒng)的金字塔型的縱向體系轉變?yōu)橐环N“大森林型組織結構”的橫向體系。這種扁平式的組織結構強調對員工的授權，并把被授權的員工組成工作小組，權力層層下放，員工的自主權大大增加，對市場和顧客需求變化的反應速度加快。同時員工的參與性增強，企業(yè)內部采用自我管理團隊和微型企業(yè)式單位工作方式，員工的自主性、創(chuàng)造性大大提高。2.領導方式企業(yè)組織的正確領導和決策，往往能產生極強的凝聚力、親和力和員工的協(xié)作力。這種由于領導有方和信息網絡通暢而產生的協(xié)作力，可以激發(fā)廣大

18、員工的工作熱情和創(chuàng)造欲望，促進人力資源價值的充分實現和發(fā)揮，大大提高企業(yè)的經濟效益。虛擬企業(yè)的扁平化特點，使各成員團隊間的關系更多是協(xié)調關系，同時因為來自不同團隊，普遍存在著“多頭領導”的現象。虛擬企業(yè)的員工可能來自成員單位，也可能是從社會招聘的，特別是對于前者，“多頭領導”的現象更甚,因為團隊成員既是行政隸屬又是項目隸屬的。每一個團隊成員首先屬于公司某一具體部門，在業(yè)務上受該部門的領導，這是行政隸屬。其次，每一個成員又在項目上受到項目經理的指導，這是項目隸屬。當員工同時接受雙重領導時，他們有時會覺得無所適從，這必然在一定程度上導致管理效率的降低，也不利于員工工作熱情的發(fā)揮，這對虛擬企業(yè)人力資

19、源價值是個不利因素。3.角色地位個人在企業(yè)中的地位角色影響他的能力的發(fā)揮。組織角色安排失當，個人能力和工作熱情往往會受到影響。虛擬企業(yè)中遠程管理使得組織的監(jiān)督與控制功能弱化，在這種情況下，仍然沿用傳統(tǒng)的員工定位是行不通的。在虛擬團隊中，員工角色趨于多元化，他們可能是來自研究實驗室、制造工廠、銷售部門，甚至來自供應商、學術單位及客戶代表，這些人定期或不定期的通過許多通訊手段進行聯(lián)系，勞動關系更多地轉向合作與信任。這一變化使虛擬企業(yè)的員工自然而然地從傳統(tǒng)的“勞動者”角色轉為“會員”角色。而作為會員，最重要的是參與管理，其歸屬的對象不是某個“地方”，而是由所有團隊成員組成的一個虛擬的“社區(qū)”。4.社

20、會環(huán)境尊重知識、尊重人才的良好的社會氛圍能給人力資源價值提供良好的激勵機制。在知識經濟時代，最可貴的資源，是知識工作者和知識工作者的生產力。虛擬企業(yè)也不是傳統(tǒng)的資本控制型企業(yè)，而是知識控制型企業(yè)。社會和虛擬企業(yè)都以激發(fā)知識工作者的創(chuàng)造性和潛力為主要目標，共同創(chuàng)造尊重知識和人才的氛圍。知識管理中，人力資源管理將發(fā)揮更大的作用。通過以上人力資源價值影響因素的分析，有助于理解虛擬企業(yè)人力資源的獨特性，同時也為探索合理的人力資源管理對策提供了一定依據。二、虛擬企業(yè)人力資源管理的現狀與問題（一）虛擬企業(yè)人力資源管理的現狀1.虛擬企業(yè)的人力資源管理是實體企業(yè)與虛擬企業(yè)的雙重體現虛擬企業(yè)本身不是企業(yè)實體，而

21、是以經營虛擬企業(yè)的組合實體的形式存在，因而虛擬企業(yè)人力資源管理與實體企業(yè)人力資源管理有所不同。實體企業(yè)的人力資源管理手段與管理方法可以應用于虛擬企業(yè)，同時因為虛擬經營與普通的經營形式的不同導致人力資源管理的不同。首先，虛擬企業(yè)中存在企業(yè)實體，但是企業(yè)實體只是虛擬企業(yè)的一個組成部分，完成虛擬企業(yè)的部分職能，每個企業(yè)實體的目的各不相同，在管理中的關注點不同，管理方式不同。因而虛擬企業(yè)人力資源管理本身并不是一個和諧的系統(tǒng)。其次，虛擬企業(yè)不存在實質的人力資源職能部門，人力資源管理系統(tǒng)是不同企業(yè)實體的組合與鏈接。在虛擬企業(yè)的人力資源管理中，更加關注戰(zhàn)略人力資源的管理，通過業(yè)務管理實現人力資源管理。實體企

22、業(yè)通過人員的選擇、培訓、考核實現戰(zhàn)略目標。虛擬企業(yè)本身沒有人力資源管理人員開展人力資源管理工作，而是通過虛擬經營參與團隊的管理實踐。2.虛擬企業(yè)的虛擬經營形式是人力資源管理的基礎企業(yè)內部的工作流程與工作分工是人力資源管理的基礎。在工作流程與工作分工的基礎上才產生工作分析、職務說明書的確定、任職資格的確認、績效考評、薪酬激勵以及培訓開發(fā)等人力資源管理活動。企業(yè)內部采取的運行模式，決定了企業(yè)內部的崗位以及崗位配置，決定了人力資源管理的基本準則、基本政策以及具體的實施措施，因此企業(yè)內部的運行模式是人力資源管理工作的基礎。虛擬企業(yè)的人力資源管理基礎則是企業(yè)的虛擬經營形式。虛擬企業(yè)的契約是實體企業(yè)合作的

23、基礎，是實體企業(yè)業(yè)務流程的規(guī)則。而合作契約的最直接表現即是虛擬經營的形式。虛擬經營形式決定了實體企業(yè)之間的戰(zhàn)略出發(fā)點以及實現戰(zhàn)略目標的途徑，決定了實體企業(yè)之間的合作方式，決定了實體企業(yè)的業(yè)務流程，也決定了實體企業(yè)在整個虛擬企業(yè)中的位置和角色。實體企業(yè)是根據自身所采用的虛擬經營形式開展人力資源管理工作。（二）虛擬企業(yè)人力資源管理面臨的主要問題 1.溝通視角問題虛擬企業(yè)的各成員企業(yè)可能來自不同的國家或地域，有著各自的文化特征和經營理念。多種文化之間的沖突會造成員工在思維方式、語言文字和習慣等方面的不同，給企業(yè)運營過程中的有效溝通形成障礙。首先，成員之間缺乏相互接觸時所具備的特征，如無法感知語言信息

24、、形體信息、行為信息所表達的意見、觀點、態(tài)度等，而這些特征往往是提高團隊效率，創(chuàng)造一流業(yè)績的先決條件。其次，成員具有不同的文化背景、宗教傳統(tǒng)、風俗習慣等等，不可避免地會產生文化沖突。例如，由于語言上的差異，在信息交流時，很容易導致信息傳遞的丟失和失真；又如，由于文化背景不同，每個成員很容易帶著自身文化的“有色眼鏡”來感知信息，從而導致對信息理解上的偏差，甚至誤解；再如，在合作過程中，習慣性的防衛(wèi)心理和行為，也為團隊內部的溝通設置了障礙。此外，成員之間的溝通一般僅限于正式溝通，非正式溝通減少，然而非正式溝通往往有助于成員人力資本的積累和組織的技術創(chuàng)新，有助于成員體驗團隊文化，有助于成員之間建立良

25、好的協(xié)作關系，有助于團隊凝聚力的形成。這種交往的減少容易使成員產生孤立感和焦慮感，成員之間、上下級之間的關系會趨于疏遠，并導致缺乏對團隊目標的認同。2.整合視角問題虛擬企業(yè)組建的出發(fā)點是克服資源局限，增強核心能力，但是，多數企業(yè)關注的是生產鏈條上的物質資源，非人的因素的整合，即缺乏對人力資源整合的關注。即便是有的企業(yè)做了這方面的工作，卻缺乏人力資源的系統(tǒng)觀。在做人力資源整合時，由于信息溝通不暢，對人才、知識、經驗沒有進行充分挖掘；在實際工作中，則缺乏能力和角色的協(xié)同。首先，虛擬企業(yè)每一成員都有自身的核心競爭力，要把這些強勢個體揉和在一起，本身就具有很大的挑戰(zhàn)性。其次，每個成員都處于不同的區(qū)域，

26、有著不同的作息時間、不同的工作順序、不同的工作方式等，這也給整個團隊的協(xié)調增加了難度。此外，成員間的溝通依賴于現代信息技術，而有的成員可能不會使用這些技術，如不會收發(fā)電子郵件，不會上網等等，每個成員的技術熟練程度也可能不同，這勢必會導致信息的單項流動和反饋的不及時，進而影響整個團隊的效率。3.信任視角問題建立在虛擬基礎上，通過合作形成虛擬企業(yè)，要想成功達到目的，各成員之間的相互信任是至關重要的。由于虛擬企業(yè)的臨時性特征，企業(yè)成員之間缺乏長期合作的經歷，相互之間缺乏信任，會嚴重影響企業(yè)運行的效率。首先，虛擬企業(yè)突破了傳統(tǒng)的企業(yè)組織機構的界限和層次，它沒有辦公中心，也沒有組織圖，更沒有傳統(tǒng)組織的層

27、級。虛擬企業(yè)也不是法律意義上獨立完整的經濟實體，不具備獨立的法人資格，它沒有自身的資本結構，沒有監(jiān)事會。這種多個獨立企業(yè)臨時性合作的特點決定了傳統(tǒng)企業(yè)組織中的控制方法，例如設立董事會，投票分配和相互持股等在虛擬企業(yè)中并不適用。其次，虛擬企業(yè)的成立是基于市場機會的出現，而當市場機會消失時，虛擬企業(yè)也會隨之解體。在虛擬企業(yè)運營的過程中，可能有新伙伴的加入或原有成員的退出。這種動態(tài)性的特征使虛擬企業(yè)有較大的靈活性。但另一方面，也極易導致出現機會主義的危險。此外，虛擬企業(yè)的特點決定了遠程管理是其主要管理方式，這就給成員個體充分利用自己的信息優(yōu)勢規(guī)避義務或責任留下了廣闊的空間。每個團隊成員都是理性的，都

28、擁有自身的核心競爭力，可以輕易離開所在的團隊。這不僅會造成團隊人才的流失，影響項目工作的順利進行，而且也可能造成知識、信息、技術的泄漏，給組織帶來嚴重損失。4.管理工作視角問題虛擬企業(yè)由于組織的地域分散性和人員結構的松散性使得人力資源管理工作弱化。多數虛擬企業(yè)，特別是組建虛擬企業(yè)的核心企業(yè)認為不便于開展整體的人力資源管理工作，所以并沒有實施工作分析、人力資源規(guī)劃、員工培訓和開發(fā)等系列工作，在員工激勵方面，也缺乏有效的激勵措施。人力資源管理工作的弱化直接影響虛擬企業(yè)的運營績效。（1）目標一致與員工職業(yè)生涯規(guī)劃的問題虛擬企業(yè)是一種網絡型的組織，在這種組織中往往不存在長期固定的合作。企業(yè)間的合作往往

29、是為了及時響應市場的需求或完成某個單憑一個企業(yè)的實力無法完成項目而結成的暫時聯(lián)盟。在這個聯(lián)盟中，企業(yè)整體的效益將受到各個成員所付出努力的影響。虛擬企業(yè)的合作者們并不像虛擬企業(yè)的支持者們想象的那樣，會為著一個所謂的整體目標而相互信任、相互協(xié)作。合作者們更關心的是自己的具體目標，而不是整體的看不見的目標。而在員工的職業(yè)生涯方面，由于虛擬企業(yè)的動態(tài)環(huán)境使得員工的職業(yè)生涯變得比在傳統(tǒng)組織結構中更難把握和預測，也變得更為不穩(wěn)定,造成員工的穩(wěn)定感和安全感較差。（2）在員工的招聘、培訓與開發(fā)等方面的問題首先，在員工獲取過程的甄選和錄用方面不夠快速靈活。由于虛擬企業(yè)是以市場機遇為導向的，所以，原則上要求招聘與

30、甄選的員工是具備相當技能且能夠適應工作需要的人。這樣的員工來源在一定時間范圍內可能很難滿足虛擬企業(yè)的需求。其次，在員工培訓和開發(fā)方面，由于虛擬企業(yè)是以知識為基礎的工作經常由交叉功能的團隊來完成，即使培訓也需要開展團隊的交叉培訓，實現這點有很大的難度，而且虛擬企業(yè)人力資源管理一般追求的是短期效益行為，認為員工培訓和開發(fā)計劃是多余的，因此也難以實施有效的員工培訓和開發(fā)。（3）在工作職責分析與績效考核等方面的問題虛擬企業(yè)是一種臨時性的合作模式，很多虛擬企業(yè)，特別是一些組建虛擬企業(yè)的核心企業(yè)認為沒有必要進行工作分析。虛擬企業(yè)人力資源管理整體上基礎性工作比較差。在員工績效考核方面，由于虛擬企業(yè)倡導的是團

31、隊的合作，很難有衡量出個人業(yè)績的有效標準。唯一能夠衡量的是團隊的產出，個人的產出無法用這種產出來推斷出來，再加上員工相對分散和一些員工具有兩重人事和工作關系屬性，因此，績效考核難以有效實施。（4）激勵制度難以制定激勵就是在滿足個體某些需求的情況下，怎樣讓個體付出很大的努力去實現組織目標的某種方法或途徑。就虛擬企業(yè)而言，有效的激勵能調動成員企業(yè)的積極性，但是虛擬企業(yè)中的成員遠比實體企業(yè)中的成員復雜得多。一方面，虛擬企業(yè)一般追求短期合作效益，只重視物質激勵，難以開展以事業(yè)、感情和待遇三方面相結合的激勵模式，股票期權和員工持股的實施也有一定的難度；另一方面，對于一個企業(yè)來說，工資可能是其調動員工積極

32、性的關鍵因素，但每個企業(yè)由于文化不同而導致員工對工資的態(tài)度不同，有的企業(yè)的員工除了希望加薪外，也很重視培訓、接受新教育及職位的提升。三、虛擬企業(yè)人力資源管理的對策研究針對虛擬企業(yè)人力資源管理中存在的問題，及時分析問題的原因并采取有效措施進行診治，是確保虛擬企業(yè)健康長遠發(fā)展的必然選擇。為使虛擬企業(yè)成為溝通順暢、團結協(xié)作、相互信任、管理規(guī)范的優(yōu)秀企業(yè)。本文提出了以下幾點加強人力資源管理的對策：（一）溝通視角對策文化差異問題是虛擬團隊管理中需要認真對待的首要問題，文化差異還會削弱員工之間的相互溝通。為此，虛擬企業(yè)應該塑造利于溝通的團隊文化。首先可以通過文化敏感性培訓，讓成員了解文化差異的狀況，以及可

33、能帶來的相應問題，使成員接受和認可他人的文化背景，尊重他人的語言風格以及行為習慣、宗教信仰等，以減少因不同文化帶來的沖突。其次，在尊重成員個體文化背景的基礎上，加強團隊文化建設，形成與整體目標一致的團隊文化，以提高虛擬企業(yè)的凝聚力和向心力。雖然建立成員企業(yè)間相同的文化有一定難度，但這并不意味著它們之間沒有兼容的可能。平等、公正、法制、市場、科技等核心價值理念逐漸為處于不同國家、地區(qū)的企業(yè)所認同和接受。虛擬企業(yè)可以在這種共同規(guī)定性的基礎上求同存異，塑造博大包含，能得到不同民族文化、區(qū)域文化和企業(yè)文化的員工認同的團隊文化，實現和諧共存。最后要為團隊創(chuàng)造社交時間。對于傳統(tǒng)的定點團隊來說，團隊成員之間

34、、以及團隊的領導人與團隊成員之間的信任感來源于日常工作中的交流和溝通。成員之間的遠程溝通往往僅限于正式的與工作內容有關的溝通，而非正式的與工作內容無關的溝通則大大減少，這使得成員之間的關系趨于疏遠, 并導致成員缺乏對虛擬企業(yè)共同目標和團隊文化的認同。因此，虛擬企業(yè)應該鼓勵非正式溝通,如定期舉辦網絡聊天會、網絡座談會、網絡辯論會等,建立員工個人關系的溝通，使成員之間的關系更加緊密和默契。塑造團隊文化的最終目的是要達到信息的正確溝通與交流，而信息通暢又利于成員增加交流機會，深入理解團隊文化，使成員減少孤獨感，產生歸屬感，創(chuàng)造文化協(xié)同效應。（二）整合視角對策知識經濟時代，知識和提供知識創(chuàng)新載體的人力

35、資源已經取代了自然資源，成為最為活躍和最有創(chuàng)造力的因素，虛擬企業(yè)正是重視這些因素才得以發(fā)展盛行。虛擬企業(yè)要想更好地發(fā)揮它的優(yōu)勢，必須克服現存的協(xié)調困難和整合乏力的難題，通過把知識和人力資源兩者有機地協(xié)調起來，形成利于人力整合的知識管理，提高整合人力資源和團隊運作的效率。這就要求虛擬企業(yè)及相關合作單位之間開展知識的挖掘、開發(fā)、保值、分享等業(yè)務，促進人力資源、信息、知識和經營過程的緊密結合，在人際交流的互動過程中達到知識的共享，運用群體的智慧進行創(chuàng)新，使個人知識變?yōu)榻M織知識，最大限度地整合資源，以贏得競爭優(yōu)勢。因此，在注重發(fā)揮成員個體比較優(yōu)勢的同時，通過互動式學習和交流，建立起知識與信息共享的內部

36、環(huán)境。同時注重培養(yǎng)知識與信息共享的文化氛圍，最大限度地實現知識和信息共享。此外，為了減少信息交流中的丟失、失真與誤解，實現知識與信息的協(xié)同管理，可在一定范圍內實行信息標準化，以規(guī)定的格式、編碼等實現信息的傳遞。（三）信任視角對策信任是維系虛擬企業(yè)運作的核心和基石，也是虛擬團隊運作的基礎。信任的缺失讓虛擬企業(yè)隨時都可能面臨解體的危險。虛擬團隊對成員的信任其實是一種信心，即對成員能力的信心，以及對他們忠誠于團隊目標的信心。在虛擬團隊中建立信任關系，首先意味著要承認“個體”，即充分認可、接受和尊重成員個體的知識、技能、態(tài)度、行為、文化、信仰等，同時要具有強烈的產權保護意識。其次，要對組織進行重新建構

37、，建立任務封閉式的獨立工作單元，充分授權，使他們在各自的領域內充分發(fā)揮知識結構優(yōu)勢，進行創(chuàng)造性的活動。此外，資源的分配、工作成果的計算、績效考核的標準、信息的共享都是影響信任的重要因素，應盡力使之透明化、公開化、公平化，同時組織也應對一些私人信息加以保密。只有讓員工感受到自己真正是組織中的一員，只有組織和員工之間相互信任，才能使組織人員穩(wěn)定，規(guī)避人員流失的風險。（四）管理工作視角對策1.重新定位員工職業(yè)生涯虛擬企業(yè)的短期行為使得員工的職業(yè)生涯比在傳統(tǒng)的組織結構中更難把握和預測，也表現得更加不穩(wěn)定，這反過來也會影響組織目標的實現。為使企業(yè)目標和員工目標兩者協(xié)調起來，就需要設立一個共同目標。企業(yè)應

38、使員工了解共同目標和自己的個人目標息息相關，讓其把共同目標當作奮斗目標，只有共同目標被員工認同，員工才會專心工作。從職業(yè)生涯的角度看，企業(yè)要給員工更多復雜的訓練機會，培養(yǎng)他們“多能”或第二專長、第三專長等技能，企業(yè)應當意識到員工需要的不是工作，而是職業(yè)。要改變傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理工作中作業(yè)性的內容如考勤、薪資福利等行政性和總務性的工作，更加重視戰(zhàn)略性項目如人力資源政策的制定、完善，員工的教育、培訓，組織發(fā)展規(guī)劃和為業(yè)務發(fā)展開發(fā)提供人才支持等。2.多環(huán)節(jié)甄選員工，轉變培訓模式甄選員工一要進行工作系統(tǒng)分析。在虛擬企業(yè)中，企業(yè)生產經營的過程是一個綜合運用不同知識的過程，不同的工序需要使用不同的知識

39、，整個生產經營流程銜接和協(xié)調的質量取決于各個工序所用知識之間的邏輯聯(lián)系，因此要按照生產經營業(yè)務所需的知識設置不同的崗位。按照知識的不同層次和不同類別來確定不同崗位的任職資格、行為標準、工作規(guī)范、工作關系。在確定崗位人員過程中，將更加關注員工創(chuàng)造知識的機理、從頭腦中提取知識的技巧、檢索和傳播知識的行為等。二是要有人力資源計劃。主要是根據工作系統(tǒng)分析的結果，預測企業(yè)在一定時期內所需人才的數量、質量及人才獲得的可能性，并制定詳細的計劃。三是要搜索人才信息。虛擬企業(yè)與傳統(tǒng)的人力資源管理不同的一個重要功能，在于能站在整個社會的高度和從整個社會的廣度審視人才資源，在整個社會范圍內實現人才的優(yōu)化整合。根據工

40、作系統(tǒng)分析的結果，回答和解決“誰能勝任”“誰更能勝任”這一問題。人才信息搜索的內容要包括個性特征如氣質、能力、性格。不僅要重視可測量的硬素質，更要重視難以直接測量的軟素質，如團隊精神、人格特點、溝通技巧；既要考慮他的自身素質，又要考慮他與其他成員的素質與個性的互補，這是增強成員認同和團隊內聚力的重要環(huán)節(jié)。虛擬組織是學習型組織，企業(yè)唯有通過打破舊有的心智模式，不斷培訓學習并積累組織知識提升知識資源的配置能力，才能提高其在市場中的競爭優(yōu)勢。虛擬企業(yè)成員的遠程工作方式決定了其培訓模式不宜采用傳統(tǒng)的集中培訓方式。電子培訓作為適應虛擬企業(yè)特點的培訓方式逐漸發(fā)展起來。電子化培訓，就是通過網絡這一交互式的信

41、息傳播媒體實現培訓過程。電子化培訓所具有的優(yōu)勢主要體現在幾個方面：培訓成本顯著降低，包括培訓的場地設施、教材、教師講課費、差旅費等費用很大程度上將取消或削減；跨越時空界限，方便員工隨時隨地學習，培訓的靈活性顯著上升；多媒體的應用和交互式的特性使培訓形式生動活潑，有利于激發(fā)員工的學習興趣；便于為員工量身定做培訓方案，大大提高培訓的針對性；易于隨時掌握培訓效果，及時改進培訓內容和要求；提高員工對變化的適應能力，培養(yǎng)一種學習型的人格特征。電子化培訓并不是一蹴而就的，需要各成員企業(yè)人力資源管理部門協(xié)同配合不斷開發(fā)培訓課程，逐步積累培訓經驗，及時進行培訓結果的考評，對考評結果要進行較大力度的獎懲，使電子

42、化培訓成為虛擬企業(yè)員工成長發(fā)展的重要途徑。3.建立團隊為主，結合個體的績效評價體系虛擬企業(yè)人力資源績效測評體系以員工的知識貢獻為基礎的同時，還要較為公正和準確地評價知識管理活動的成果和收益，這一體系的設計需要通過企業(yè)會計體系解決人力資源管理和知識管理的成本核算和知識的收益核算?？梢圆捎靡韵碌牧鞒蹋菏紫纫_定對企業(yè)組織層面的績效測評維度和對個體層面的績效測評維度，然后是劃分組織和個體績效所占的權重比例。再在測評維度的基礎上，分解測評的關鍵要素，最后再考慮如何用具體的測評指標來衡量這些要素。對虛擬企業(yè)組織績效的過度強調很可能引起某些成員的不公平感，因為總會有成員認為自己的貢獻大于其他成員的貢獻，而

43、且如果不對個人貢獻做出確認，個人的努力程度一定低于其潛在水平，但虛擬企業(yè)中個人績效考評十分困難，知識型員工的勞動過程難以監(jiān)控，勞動成果難以衡量。同時，對組織整體績效的過度強調也在某種程度上割斷了傳統(tǒng)的以個人為基礎的績效評價體系與晉升、輪換等人事決策之間的直接聯(lián)系。因此對虛擬企業(yè)員工的績效評價只能提出以團隊為主，結合個體的上述思路，具體操作仍待進一步探討。4.構建多樣化的員工激勵模式虛擬企業(yè)中的成員以知識型員工為主，知識型員工是一個追求自主性、個體性、多樣化以及具有較強創(chuàng)新精神和團隊協(xié)作精神的員工群體。這個群體工作的動力主要是來自其工作者內在報酬本身，而非金錢財富。他們不再把追求高級管理職位作為

44、職業(yè)發(fā)展的主要目標，他們需要的是較大的自主權和工作彈性，以便發(fā)揮他們較高的生產能力。同時知識型員工的需求結構完全是一種混合交替式的需求結構，它的需求要素也出現了一種多重化的含義。比如薪酬傳統(tǒng)上是一個生理層面上的東西，但今天薪酬本身就代表個人成就以及個人在社會上的聲望和地位，這時它就屬于最高層面的成就欲望的問題。另外由于知識型員工貢獻與能力差異大，他們就更為關心自己的報酬與業(yè)績之間的關系。因此，在進行虛擬團隊中知識型員工的激勵設計時，要充分考慮知識型員工的特點與他們的需求以及虛擬企業(yè)本身的特性。綜合考慮以上兩種因素，對虛擬企業(yè)中的成員可以采用以下激勵模式：首先是高薪。虛擬企業(yè)成員往往是知識型員工

45、，一般具有特殊技能；另一方面因其分散各地，要使其有效投入工作，控制較難，高薪提高了員工因被發(fā)現偷懶而被開除的代價，可增加員工在工作上的有效投入。其次，提供挑戰(zhàn)性工作。知識型員工的顯著特征是蔑視權威，忠誠于自己的專業(yè)甚于組織目標，成就感強烈，因此應向成員個體提供專業(yè)性強的挑戰(zhàn)性工作。再者，提供適當的學習機會。由于虛擬團隊往往是目標導向的，并且具有明顯的動態(tài)性，所以成員個體的工作變動性大。為成員提供良好的學習機會，包括溝通技術和相應專門技能的培訓和學習，本身就是為員工將來的職業(yè)生涯著想，雖然表面上與企業(yè)目標不符，但實際上卻是一種較好的激勵手段。另外，建立特色企業(yè)文化。特色虛擬企業(yè)文化可以使成員有一

46、種歸屬感和群體意識，彌補了遠距離溝通造成孤獨感的缺陷，滿足了成員的社會需要，促進成員的社會化，所以也是一種較好的激勵手段。最后知識型員工追求自我價值的實現，他們的成果應該得到企業(yè)和社會的承認，要在企業(yè)建立知識激勵機制。要建立知識明晰制，明確員工的知識成果，體現知識型員工的創(chuàng)造成果；建立知識績效機制，核實員工的知識成果并評價其價值；建立知識獎懲機制，將員工的績效具體化為員工愿意接受的收益。眾所周知，建立團隊激勵機制的最大困難在于難以衡量個體的業(yè)績，這也意味著在虛擬團隊管理中，往往需要把激勵機制建立在團隊產出的基礎上，這就要求激勵框架要有對團隊內部協(xié)調性的刺激，通過把個人收益和團隊業(yè)績結合起來，促

47、使成員在創(chuàng)建團隊績效中更加努力。四、虛擬企業(yè)人力資源管理的運作分析前文對當前虛擬企業(yè)在人力資源管理實踐中存在的問題和對策作了闡述，為了對虛擬企業(yè)人力資源管理的具體運作方式有完整而清晰的認識，以下選取了兩個典型案例作進一步說明，以期用于指導虛擬企業(yè)人力資源管理實踐。實體企業(yè)是完整的企業(yè)，虛擬企業(yè)是非完整的企業(yè)，但虛擬企業(yè)具有完整的功能。與實體企業(yè)是價值鏈層面的競爭不同，虛擬企業(yè)是價值系統(tǒng)層面的競爭，強調與外部企業(yè)合作組成虛擬研發(fā)、生產、銷售、服務等團隊去豐富顧客價值。根據作者的大量實地調研和文獻閱讀，實踐中，虛擬企業(yè)人力資源管理具體采取虛擬研發(fā)團隊（如微軟公司）、虛擬生產團隊（如滬船公司）、虛擬

48、銷售團隊（如美特斯公司）、虛擬服務團隊（如戴爾公司）等運作方式，其中虛擬研發(fā)團隊和虛擬生產團隊實踐中運作較為成熟，虛擬銷售團隊和虛擬服務團隊尚處于萌芽狀態(tài)和雛形應用。（一）虛擬研發(fā)團隊：以微軟公司為例人是技術、知識的重要載體，虛擬團隊也是實踐中廣泛應用的“借腦”實現研發(fā)功能的方式之一。虛擬團隊（virtual teams）是信息時代企業(yè)人力資源虛擬化（外部化）的典型組織模式，是指分散在不同地域、不同實體組織的人為完成共同的目標和任務而組成的互動群體。虛擬團隊借助vt和it將團隊成員聯(lián)結起來進行跨時空互動、合作，就團隊成員構成而言，可以在一個組織內部，也可以跨越組織邊界（虛擬研發(fā)中，尤指外部組織

49、成員）。虛擬研發(fā)團隊的發(fā)起企業(yè)除有一支相對穩(wěn)定的內部研發(fā)隊伍外，大量的相關人員則具有一定的可置換性，如微軟公司。微軟公司（全球最大的軟件生產企業(yè)，在2008年財富世界500強企業(yè)中排名136）的崛起尤其是20世紀90年代以來微軟實力的急劇膨脹，是虛擬研發(fā)團隊成功運作的典范。如果把微軟的全部研發(fā)業(yè)務看作是一座冰山的話，那么微軟的雇員只是完成露出水面的一角，更多的研發(fā)工作實際上是通過數不清的動態(tài)合作由外部企業(yè)的研發(fā)人員（虛擬研發(fā)團隊）完成。下面僅截取微軟2008年的部分網絡協(xié)議來看微軟利用了哪些外部企業(yè)的研發(fā)人員為自己服務的（見表1）。表1 2008年微軟部分研發(fā)協(xié)議與虛擬研發(fā)團隊一覽表合作企業(yè)合

50、作項目合作內容英特爾公司wintel聯(lián)盟虛擬研發(fā)團隊、聯(lián)合市場行動韓國lg公司windows mobile研發(fā)合作虛擬研發(fā)團隊美國sandisk公司同開發(fā)usb閃存驅動以及閃存存儲卡虛擬研發(fā)團隊日本hoya公司專利交叉許可協(xié)議技術聯(lián)盟、項目委托中國用友軟件公司全球獨立軟件開發(fā)商合作伙伴虛擬研發(fā)團隊、研發(fā)聯(lián)合體美國novell公司推出microsoft system center operations manager 2007 r2高級管理包虛擬研發(fā)團隊美國linspire公司增強即時通信的互操作性以及鞏固在數字媒體領域已有的合作虛擬研發(fā)團隊、研發(fā)聯(lián)合體美國sun公司改進java技術和.net

51、技術之間的兼容性虛擬研發(fā)團隊甲骨文、jboss、samba、turbolinux等公司os、sql server、office到exchange等高發(fā)行量的產品建立互通環(huán)境虛擬研發(fā)團隊、聯(lián)合市場行動 這些合作中，微軟不是借用對方的資產、渠道、品牌，而是對方的研發(fā)實力、研發(fā)人才及其內隱的知識。通過合作協(xié)議，這些企業(yè)對應項目的研發(fā)人員就以團隊的方式與微軟相應的研發(fā)團隊進行信息共享與遠程合作，這等于是數倍于自身研發(fā)人員的虛擬研發(fā)團隊在為微軟工作。微軟就是靠這種虛擬研發(fā)團隊方式低成本、低風險、高速度地推出新產品與當時規(guī)模比微軟大幾十倍的公司如ibm等公司分庭抗禮的?？v觀微軟的發(fā)展歷程，1980年，微軟

52、買下一套操作系統(tǒng)，并發(fā)展成微軟磁盤操作系統(tǒng)（msdos），msdos邁出了微軟驚人成功的關鍵一步。1985年，微軟與ibm合作開發(fā)os/2操作系統(tǒng)，同年，微軟推出windows 1.0版，以后1990年和1995年也是通過合作大量借用“外腦” 形成虛擬研發(fā)團隊先后推出的windows 3.0版和95版，把微軟推上了軟件帝國的寶座。微軟后續(xù)推出的各種軟件均是靠虛擬合作開發(fā)出來的。windows xp更是與英特爾公司結成wintel聯(lián)盟依托虛擬研發(fā)團隊聯(lián)合推出的。目前，微軟從事研發(fā)的雇員約4.5萬人，但為了維系其在系統(tǒng)軟件和應用軟件產品體系的霸主地位，微軟仍依托internet廣泛借用動態(tài)的外部研

53、發(fā)團隊為其服務，虛擬研發(fā)團隊超過20萬人。（二）虛擬生產團隊：以滬船公司為例作為勞動密集型的造船業(yè)不僅鋼結構、噴砂、漆木等工程可以由專業(yè)的外包工程隊伍來承擔，而且可以利用員工外包的形式，以提高施工和研發(fā)效率，提高行業(yè)競爭優(yōu)勢。其特點是當企業(yè)定單量大時可以迅速獲得所需的人力資源，保證按時交船；當企業(yè)定單量小時，團隊成員可自由支配自己的人力資源。虛擬團隊（基本工資外包工資）與核心團隊（基本工資崗位工資）共同組成企業(yè)的人力資源隊伍，通過虛擬團隊獲得彈性的造船能力，通過保證核心團隊的積極性以獲得技術、拓展市場方面的優(yōu)勢。如不采取虛擬團隊方式，則企業(yè)定單量小時大量員工閑置，同時，閑置員工不能離開崗位，成

54、年累月人力資源處于劣化配置狀態(tài)。滬東中華造船（集團）有限公司（以下簡稱滬船，為cssc成員企業(yè)）是造船業(yè)為數不多的持續(xù)贏利國企之一（2008年利潤達5.9億元）。目前, 滬船使用外包工人數占一線生產職工的三分之二，外包工完成產量約占公司總產值的三分之一。東達公司和特事福公司均是滬船的生產外包勞務公司，滬船沒有訂單時，虛擬生產團隊實際存在于東達公司和特事福公司。滬船獲得訂單時，虛擬生產團隊動態(tài)為滬船服務。虛擬生產團隊使得滬船在企業(yè)價值鏈的生產環(huán)節(jié)大幅降低了成本，直接提高了滬船的業(yè)內競爭優(yōu)勢。滬船還探索了一套加強外包工管理和合同管理的有效機制：1.管理體系上形成長效的責任機制。包括建立企業(yè)一級的責

55、任機制和外包工法人一級的責任機制。滬船根據分級歸口、誰用誰管的原則，把外包工管理納入企業(yè)各職能部門的議事日程，形成比較嚴密的責任管理網絡，同時要求外包工程隊必須建立法人責任制，由外包工程隊法人對外包工管理負總責，并對其法人代表進行培訓和考核，以推進外包工管理；2.管理方法上形成公平的競爭機制。包括對外包工程隊的選用上，在工程項目承包上，在對工作質量、進度、安全、效益、紀律等方面上全面引入競爭機制；3.管理環(huán)節(jié)上健全嚴格的制約機制。外包工管理從外包工程隊的選擇到具體人員的錄用，從三級安全教育、法制教育到技能、質量的培訓，從組織生產到現場管理，從價格的核定到費用的結算等管理環(huán)節(jié)，滬船都建立了責權利相統(tǒng)一的約束機制；4.管理目標上形成有效的穩(wěn)定機制。包括為外包工提