績效薪酬教材

1、績效考核與薪資管理講座主講：付亞和教授主辦單位：深圳信隆商務(wù)有限公司 深圳市福田青年聯(lián)合會地址：深圳市同心路1號市統(tǒng)計信息局b座302室郵編：518027電話：（0755）2240052-2025、2026，2240158，2241419e-mail:szxlsw傳真：（0755）2240041，2241559目 錄第一章績效考核一、 如何進行績效考核二、 績效考核的基本方法第二章薪資管理一、 薪資管理的重點二、 如何進行工作評價三、 薪資調(diào)查第一章績 效 考 核一、如何進行績效考核1考核的目的是什么 一提到考核，管理者首先想到獎懲的問題。其實不然，考核的功能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過獎懲的意義。在管理過程中，

2、我們時時要考慮“人”與“工作”之間關(guān)系的調(diào)整，或升或降，或者平行調(diào)整，或者進行培訓(xùn)，而這些管理的決策信息大部分來自于考核?？己说幕竟δ苁翘崛∮嘘P(guān)人與工作相互適應(yīng)關(guān)系的信息，以便管理者根據(jù)信息進行準(zhǔn)確的決策和合理的調(diào)整。因此我們說，考核具有發(fā)掘人才、培訓(xùn)、調(diào)整人事安排、調(diào)整報酬分配以及決定獎懲的功能。 在人力資源管理中，考核的獎懲功能是比較弱的，問題的關(guān)鍵是如何改進人和工作的分配和提高工作績效，而傳統(tǒng)的考核只是確認(rèn)事實、決定獎懲。這是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理在考核上的本質(zhì)差別。從心理學(xué)的角度來看，考核應(yīng)具有“導(dǎo)向性”、“反饋性”和“懼怕性”“懼怕性”提法不太妥。的作用?？己说膶?dǎo)向

3、性心理作用，指的是考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是人所共知的，并且在考核開始之前（比如說在一年的年初）很長時間就確定下來。只有這樣，員工才會自覺地用這些標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，有效地控制自己的行為和工作結(jié)果。這要比考核時確認(rèn)事實、決定獎懲有意義得多?？己说姆答佇宰饔茫侵敢芽己说慕Y(jié)果具體地反饋給員工本人，使其知道自己需要在哪些方面繼續(xù)堅持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性?？己说膽峙滦?，是指考核給員工帶來的心理壓力，這種壓力在某種程度上起著調(diào)節(jié)員工行為的作用。員工并不是懼怕考核本身，而是懼怕考核的結(jié)果會給自己帶來什么不利。因此，公正地使用考核結(jié)果是建立考核威信所不可缺少的重要環(huán)節(jié)。由此可見，做好考核工作

4、是人力資源管理的非常重要的管理內(nèi)容。2考核應(yīng)按什么樣的程序來進行 考核是一項非常細(xì)致的工作，必須嚴(yán)格地按一定的程序來進行。考核的基本程序見圖1-1。確定工作要項 根據(jù)工作說明書確定考核的標(biāo)準(zhǔn) 根據(jù)工作要項考核實施根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)下 考核面談 次 根據(jù)考核結(jié)果 考制定績效改進計劃 核根據(jù)面談績效改進指導(dǎo)根據(jù)績效改進計劃圖1-1考核的基本程序 （1）科學(xué)地確定考核的基礎(chǔ)，它包括： 確定工作要項：一項工作往往由許多活動所構(gòu)成，但考核不可能針對每一個工作活動內(nèi)容來進行，因為這樣做，一是沒有必要；二是不易操作。我們所指的工作要項，一般是指工作結(jié)果對組織有重大影響的活動或雖然不很重要但卻是大量重復(fù)的活動。一個

5、工作，其工作要項的選擇不超過4-8個，抓住了工作要項，就等于抓住了工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就能夠有效地組織考核。 例如，一個辦公室的文秘工作，活動內(nèi)容多而雜，比方說有速記口述文件、撰寫日常文書記要、繕打文書報告、電話活動、會議安排、篩選來訪人員、篩選來信來函、整理文件和公文檔案等。在這些工作活動之中，速記、打字、電話、檔案、訪客和郵件篩選是比較重要的活動，可以視為工作要項。 確定績效標(biāo)準(zhǔn)：績效應(yīng)以完成工作所達到的可接受程度為標(biāo)準(zhǔn)，不易定得過高。由于績效標(biāo)準(zhǔn)是考核判斷的基礎(chǔ)，因此必須客觀化、定量化。具體做法是將考核要項逐一進行分解，形成考核的判斷基準(zhǔn)。例如，辦公室秘書的報表工作，可以用差錯數(shù)量來衡量，

6、并分出等級： 一級：完全沒有計算錯誤和報錯材料的情況； 二級：一個月中，只有一次錯誤； 三級：一周出錯四次以內(nèi)，但僅發(fā)生一次； 四級：一周出現(xiàn)六次以內(nèi)錯誤，但僅發(fā)生一次； 五級：一周出現(xiàn)七次錯誤，但僅發(fā)生一次；六級：一個月中錯誤平均每周四次?？雌饋順?biāo)準(zhǔn)過細(xì)了，非一般管理水平所能做到。當(dāng)管理水平不高的時候，標(biāo)準(zhǔn)也可以適當(dāng)放寬一些，可以按如下方式制定。 一般性文書工作： （i）根據(jù)口述或手稿打字，打出的文件沒有文字、語法錯誤和涂改痕跡； （ii）復(fù)印打出的文件前應(yīng)先交主管校讀，然后再行復(fù)印，并將原稿存檔； （iii）文書工作在指定時間內(nèi)完成。 （2）評價實施：如何消除評價中的非客觀因素是考核的關(guān)鍵

7、環(huán)節(jié)，具體做法是將工作的實際情況與考核標(biāo)準(zhǔn)逐一對照，判斷績效的等級。此時容易產(chǎn)生兩個方面的問題：一是主觀效應(yīng)；二是成見效應(yīng)。 主觀效應(yīng)產(chǎn)生的原因在于： 受過去記錄的影響：某個員工以前的工作績效很好，因此會推斷現(xiàn)在也好； 相容性：對那些見解、性格等相同的人有寬容的傾向； 近期效應(yīng)：由某人最近表現(xiàn)好而推斷一貫表現(xiàn)好； 獨具效應(yīng)：因某人的某一特殊條件（如能言會道、儀表不凡、高學(xué)位、同鄉(xiāng)）而寬容； 盲點效應(yīng)：因考核者本人也具有同類缺點而看不見下屬的缺點； 無怨言偏差：由于沒有聽見抱怨而認(rèn)為沒有缺陷等。 成見效應(yīng)產(chǎn)生的原因在于： 完美主義：要求過高，評價過低，以至使人失望； 部下反調(diào)：對經(jīng)常提意見的部下

8、評價過低； 弱隊一員：弱隊中最好的人比不上強隊中最差的人； 驟變效應(yīng)：因最近的一次失誤，使原先的有利印象完全改變； 人格效應(yīng)：當(dāng)下屬缺乏主管認(rèn)為應(yīng)具備的品質(zhì)時，會被過低地評價； 自我比較效應(yīng)：主管用自己的工作風(fēng)格、方式來評價下屬等。 考核的評價可以是單一方位（直接上級），也可以是多方位的，這取決于考核的性質(zhì)和目的。一般來說，考核應(yīng)以單一方位為好。因為直接上級對員工一貫的工作情況最為了解，容易客觀地進行評價。多方位的考核操作比較困難，而且由于評價的角度不一樣，不便整理，也難以公正。 （3）評價面談：面談是考核中的一項重要技術(shù)，但常常被忽略?？己嗣嬲動形鍌€方面的功能： 通過面談，雙方形成對績效評價

9、的一致看法； 指出下屬優(yōu)點所在； 指出下屬缺點所在； 提出改進計劃并對改進計劃形成一致的看法； 對下一階段工作的期望達成協(xié)議。 在評價面談中，有幾個方面是應(yīng)該注意的： 建立彼此相互信任的關(guān)系，創(chuàng)造有利的面談氣氛； 清楚地說明面談的目的，鼓勵下屬說話，傾聽而不要打岔； 避免對立和沖突； 集中精力討論績效而不是性格； 集中對未來的績效改進，而不是追究既往； 優(yōu)缺點并重； 以積極的方式結(jié)束面談。 經(jīng)過這樣的面談，下屬在離開你的時候，會滿懷積極的態(tài)度，而不是不滿的情緒。這正是我們所追求的效果。 （4）制定績效改進計劃：績效改進計劃是考核工作最終的落腳點。一個切實可行的績效改進計劃應(yīng)包括以下要點： 切合

10、實際：為了使績效改進計劃確實能夠執(zhí)行，在制定績效改進計劃的時候要本著這樣三條原則：即容易改進的優(yōu)先列入計劃，不易改進的列入長期計劃，不急于改進的暫時不要列入計劃。也就是說，容易改進的先改，不易改進的后改，循序漸進，由易至難，以免使員工產(chǎn)生抵制心理。 計劃要有明確的時間性：績效改進計劃應(yīng)有時間的約束，避免流于形式，也利于管理者的指導(dǎo)、監(jiān)督和控制，同時給員工造成一定的心理壓力，使其認(rèn)真對待。 計劃要具體：列入績效改進計劃中的每一個內(nèi)容，都要十分具體，看得見、摸得著、抓得住才行。例如改進新員工培訓(xùn)能力，可以建議他們讀一本有關(guān)的書，和同事交流一下各自的體會，聽聽有關(guān)的講座（參見表1-2）。smart原

11、則表1-2績效改進計劃（例）改進者：李x監(jiān)督人：章xx制定時間：94年12月25日第（1）頁績效改進項目：訓(xùn)練新員工執(zhí)行人執(zhí)行時間1向王xx請教他的方法李x1月15日以前2觀摩王xx訓(xùn)練新員工李x王xx有新員工時3參加如何訓(xùn)練新員工研討會李x2月12日4閱讀下列書籍李x（1）新員工的培訓(xùn)與指導(dǎo)1月15日以前（2）有效的溝通2月10日以前（3）管理者的在職訓(xùn)練3月15日以前 計劃要獲得認(rèn)同：績效改進計劃必須得到雙方的一致認(rèn)同，方為有效，才能確保計劃的實現(xiàn)。在制定計劃的時候，長官意志是要不得的。績效改進者要感覺到這是他自己的事，而不是上級強加給自己的任務(wù)。這一點務(wù)必在面談時達成。 （5）績效改進指

12、導(dǎo)：現(xiàn)代考核技術(shù)中，應(yīng)把在工作中培養(yǎng)下屬視為改進工作績效的重點來抓。因此，主管人員要經(jīng)常帶頭與下屬討論工作，以有效地完成工作作為討論的核心，并時常對下屬的工作和績效改進予以具體的忠告和指導(dǎo)。對績效改進計劃的指導(dǎo)，要一直持續(xù)到下次考核為止。主管人員要時時牢記：下屬的績效就是你自己的績效，下屬的失誤就是你自己的失誤，如果不能有效地指導(dǎo)下屬改進工作，就是你自己的失職。三、 績效考核的基本方法1事實確認(rèn)考核方法 事實確認(rèn)考核方法是一種絕對標(biāo)準(zhǔn)的考核方法，它所適用的范圍是那些具有明確工作規(guī)范、工作結(jié)果可以客觀衡量的工作。因此，這種考核方法可以廣泛應(yīng)用于各類工作人員。目前常用的事實確認(rèn)考核方法有以下幾種：

13、 （1）生產(chǎn)記錄法：生產(chǎn)記錄法廣泛地應(yīng)用于現(xiàn)場工作人員，設(shè)計和操作起來十分簡單，只要認(rèn)真加以控制，效果是非常理想的。對現(xiàn)場工作的考核指標(biāo)一般可以采用數(shù)量、質(zhì)量、時間進度、消耗和工時利用狀況等。具體操作時，由班組長按實際情況每日在班后填寫，經(jīng)每個員工核對無誤后簽字，交車時統(tǒng)計員按月統(tǒng)計，作為每月考核的主要依據(jù)。此種考核方法表面看起來比較繁瑣，但如果能夠持之以恒地做下去，會收到良好的效果。表1-3是一個實例：表1-3生產(chǎn)記錄考核表 員工生產(chǎn)記錄表車間：班組：時間：組長：姓名合格品數(shù)量殘次品數(shù)量廢品數(shù)量實際工時數(shù)出勤狀況備注個人簽字 （2）增減考核法：增減考核法主要由兩部分構(gòu)成，一是考核的判斷基準(zhǔn)，

14、二是增減分的標(biāo)準(zhǔn)?？己说呐袛嗷鶞?zhǔn)是客觀的，例如報表計算差錯、客戶投訴、與同事發(fā)生沖突、沒有按時完成計劃等。而增減分的標(biāo)準(zhǔn)則說明什么情況出現(xiàn)應(yīng)增減分?jǐn)?shù)，增減多少。考核者的任務(wù)就是確認(rèn)有否出現(xiàn)這種情況，盡量把主觀判斷降到最低。表1-4是一個范例：表1-4增減考核法（部分）姓名：單位或部門：主考人：日期：判斷基準(zhǔn)增分標(biāo)準(zhǔn)減分標(biāo)準(zhǔn)實際得分1總是提前完成工作任務(wù)52一般情況下能按時完成任務(wù)33在完成工作任務(wù)方面時有拖延14在不斷催促下也難按時完成任務(wù)5 （3）強制選一法：強制選一法要求考核者在每個考核要素給定的幾個描述上，選擇一個與員工行為最相似的描述。如表1-4中列出的四種描述，是考核員工工作效率的一

15、個方面。采用此種考核方法時，首先要確定考核要素，然后考慮應(yīng)從哪幾個方面去評價這個要素，最后把每一個方面轉(zhuǎn)換成為具體的描述。例如，我們以工作積極性這個要素為例。我們先分析工作積極性主要表現(xiàn)在哪幾個方面，比如說有工作執(zhí)行的效率、承擔(dān)任務(wù)的主動性、承擔(dān)責(zé)任的主動性、工作中的創(chuàng)造性等。然后把這四個方面轉(zhuǎn)換為下列的具體描述： 當(dāng)有特殊工作需要當(dāng)日加班完成時 a、盡管自己手頭的工作也很多，仍能主動承擔(dān)額外任務(wù)； b、雖然沒有主動承擔(dān)，但領(lǐng)導(dǎo)安排也能接受； c、盡管領(lǐng)導(dǎo)的安排能夠接受，但牢騷滿腹； d、以種種理由拒絕接受工作。 當(dāng)工作出現(xiàn)問題時 a、總是主動承擔(dān)責(zé)任，虛心接受批評； b、雖然能夠承擔(dān)責(zé)任，但

16、不夠主動； c、在承擔(dān)責(zé)任的時候怨天尤人； d、以種種客觀理由推卸自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。 在工作中 a、總是提出一些有價值的建議； b、有時能夠提出一些有價值的建議； c、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)征求建議時能提出一些想法； d、從來提不出什么有價值的建議或思想。 從上述的例子中，我們不難看出，強制選一法的操作難點在于如何把考核要素轉(zhuǎn)換為可以用做判斷的描述。要解決這個問題并不難，只要認(rèn)真研究工作和所要達到的理想目標(biāo)，再經(jīng)過周密的思考，都是可以做到的。 （4）限度事例法：限度事例法的考核思想，在于它只看極限行為，而不考慮其它處于中間狀態(tài)的行為。說得更確切一些，它只看理想行為和不理想行為，對處于中間狀態(tài)的行為視而不顧。這

17、種考核的思想認(rèn)為，管理者所關(guān)心的只是兩種極端的行為，只要抓住了兩頭，就可以帶動整體。限度事例法的設(shè)計思想是先確定評價要素，然后尋找能夠準(zhǔn)確反映要素的側(cè)面，之后把側(cè)面轉(zhuǎn)換成為兩處極限行為。例如，考慮員工的協(xié)作精神，可以設(shè)定這樣兩種極限行為。 a、盡管自己工作也很忙，但仍能主動幫助他人； b、盡管自己空閑，但還是拒絕他人請求幫助的要求。 實際上，我們把在強制選一法中的中間描述去掉后，就成為了典型的限度事例法。2調(diào)整式評價法 調(diào)整式評價法，是一種相對考核標(biāo)準(zhǔn)的方法。也就是說，考核是一種相互比較判斷的過程。如果我們打個比方，絕對考核標(biāo)準(zhǔn)就相當(dāng)于運動員的記錄，而相對考核標(biāo)準(zhǔn)就相當(dāng)于運動員的比賽名次。因此

18、，一個運動員可能獲得好的名次，但并不一定能破記錄。絕對考核標(biāo)準(zhǔn)能夠反映員工的實際工作績效，比較客觀，但可比性差，因為每個工作的標(biāo)準(zhǔn)有一些可能不一樣。這種考核主要適用于績效改進。相對考核標(biāo)準(zhǔn)雖然可以確定每個員工在考核上的位置，但主觀性比較強，有時難以服人。這種考核主要適用于獎懲?？傊?，絕對考核和相對考核各有利弊，要根據(jù)考核的目的靈活選取。 （1）配對比較法：配對比較法是一種應(yīng)用簡便、準(zhǔn)確性較高的考核方法。它把員工兩兩相比，積分排序。如果a與b比，a比b好，a就在橫行b欄中記1分，b就在縱列a欄中記0分。如果c和a比，a不如c，則在c行a列記1分，a行c列記0分。列1-5是一個范例：表1-5配對比

19、較法范例姓名abcde分?jǐn)?shù)a10113b00101c11114d00000e01012 （2）序列評定法：序列評定法是把每一個員工分要素排序，然后合計總分的方法。具體做法是：先設(shè)定考核要素并列成表，然后針對每個要素評價員工。這時，評價工作只是排一下員工的先后順序，待全部要素評價排序完畢后，計算總分。表1-6是一個范例：表1-6序列評定法范例責(zé)任心主動性差錯率服從性效率合作性創(chuàng)造性出勤分?jǐn)?shù)a3415842128b2373765336c5767586650d6534657541e1826371836f8188238442g7241114222h4652423733 從表1-6中可以看出，c得分22

20、，成績最好；a得分28其次；h行分33，排在第三；b和e得分36，處于中等水平；d得分39，屬于一般偏下；c得分50，名列最后。考核的方法很多，這里只介紹一些比較容易操作的技術(shù)。實際上，復(fù)雜的考核技術(shù)不易掌握，效果也未必比簡單的方法好。只要根據(jù)考核的基本原理，并結(jié)合企業(yè)的具體情況，會摸索出一套適合自己特點的考核方法來。第二章薪 資 管 理一、 薪資管理1決定分配的因素 工資管理是人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，無論是國內(nèi)外的專家學(xué)者還是企業(yè)管理人員，都非常關(guān)心這個問題。改革前，我國實行的是等級工資制，在80年代中期，這種工資制度受到了無情的批判。但是，分配方式變來改去，仍然沒有擺脫等級工資的形式。

21、這種狀況促使人們?nèi)ド钊氲厮伎挤峙涞膯栴}，發(fā)現(xiàn)分配問題的根本解決與分配的形式并無直接的干系?？梢哉f，不論采取什么樣的分配形式，都能合理的解決分配問題。問題的關(guān)鍵在于確認(rèn)決定工資的因素是什么和如何有效地運用這些因素。 在企業(yè)內(nèi)部，決定分配的因素是工作的特征。因為，工作的特征決定了完成工作所需支付的腦力勞動和體力勞動的量。從理論上看，按勞分配要求以活勞動支出的量為依據(jù)，然而活勞動是無法直接計量的，因此必須把活勞動轉(zhuǎn)化為可以客觀計量的東西。對于現(xiàn)場生產(chǎn)性的工作，產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量不失為一種客觀的標(biāo)準(zhǔn)，但是不同產(chǎn)品、不同工種的最終勞動成果也是不可比的。至于腦力勞動，其成果的計量幾乎無法用一般的數(shù)學(xué)方法來解

22、決。經(jīng)過多年的研究和實踐，人們一致把目光盯在了工作特征上。以工作特征來確定分配是基于兩個假設(shè)：一是企業(yè)內(nèi)的分配可以用工作的相對價值代替工作的絕對價值；二是一個員工如果能夠令人滿意地完成工作，就等于支出了所要求的勞動量。實際上，計算工作的絕對價值是完全沒有必要的，即便能夠計算出工作的絕對價值，也不過是給所有的工作排一個順序。既然都是排順序，相對價值就足夠了。至于第二個假設(shè)，同樣也是客觀的。2合理的分配體制特征 （1）公平性。公平的分配主要取決于三個方面，首先是工資標(biāo)準(zhǔn)要符合工作在組織中的相對價值。也就是說要根據(jù)對工作特征的評價（工作評價）確定每個工作在組織中的相對位置，然后根據(jù)每個工作所處的位置

23、決定報酬。第二是報酬的同一性，也就是說不論從事工作的人具有何種特征，只要他能夠勝任工作，就應(yīng)享受同樣的報酬。第三是要運用考核這一手段，調(diào)整分配的實際數(shù)額。為了避免員工對分配產(chǎn)生不公平的偏見，分配的標(biāo)準(zhǔn)最好是公開的，使每個員工都能了解是什么因素決定了他的工資。 （2）穩(wěn)定性。一個好的分配系統(tǒng)應(yīng)該是穩(wěn)定的，因為經(jīng)常變換報酬的分配形式和工資的標(biāo)準(zhǔn)，不僅會使員工懷疑分配的公平性，而且也不利于保持持久的工作熱情。分配問題是個影響面大而持久的重要問題，領(lǐng)導(dǎo)者不能總是“標(biāo)新立異”。改革以來，企業(yè)工資分配的形式頻繁地變化，原因可能是多種多樣的，本意也是好的，但是效果并不理想。工資分配體現(xiàn)了企業(yè)的分配思想和分配

24、政策，經(jīng)常變化會給人一種“負(fù)”效應(yīng)。導(dǎo)致企業(yè)分配系統(tǒng)不穩(wěn)定的另一個原因是，把長工資等級作為調(diào)整分配的手段，往往會打亂工作的相對價值關(guān)系，最終破壞了分配系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)經(jīng)濟效益和社會物價指數(shù)的變化以及根據(jù)員工工作績效，調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)是正常的，但不能僅采取長工資等級的做法。在實際中經(jīng)常出現(xiàn)突破工資最高等級的情況，致使工資系統(tǒng)的最終瓦解。那么，怎樣才能在不破壞工作相對價值的條件下解決工資的調(diào)整問題呢？比較有效的方法是： 在工資的級別內(nèi)設(shè)“等”，對績效突出的員工用升等的方法調(diào)節(jié)他們的分配。但是，不管員工的表現(xiàn)如何突出，也不應(yīng)超出“級”的限制。例如，某級分為五等，每年績效好的員工可以升一“等”，如果

25、一個員工連續(xù)五年績效突出，他就升到了該級的最高等，除非他的工作發(fā)生變化（如獲得晉升），否則他的工資等級調(diào)整就到頭了。在一般情況下，如果一個員工連續(xù)五年卓有成效地工作，是應(yīng)該獲得提升的，而提升的同時也就改變了他工作的級別，從而又可以在該級升等了。如果盡管他的工作表現(xiàn)突出，但能力不足以承擔(dān)更高的工作或職務(wù)，穩(wěn)定在該級上的最高等上也是合理的。 用工資率調(diào)整整體工資水平是穩(wěn)定工資系統(tǒng)的另一個有效方法。例如某一級的五等小時工資率分別為1.2、1.3、1.4、1.5、1.6元，因物價指數(shù)上長10%，小時工資率也相應(yīng)提高10%，則五等小時工資率分別為1.32元、1.43元、1.54元、1.65元、1.76元

26、。這樣，我們可以在不調(diào)整工資等級的基礎(chǔ)上改變工資的相對額。 如果能夠有效地結(jié)合運用這兩種方法，就可以不破壞工資的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，同時解決工資額的調(diào)整問題。 （3）簡明性。工資的計算方式要盡可能地簡單，這樣不僅易于管理，而且也有助于員工把自己的工作結(jié)果與預(yù)期的收入直接聯(lián)系起來。3工資水平管理 一個工作的工資水平主要受工作的相對價值、企業(yè)的經(jīng)濟效益、物價因素和勞動力市場的供求關(guān)系影響。前三個因素是比較容易理解的，至于勞動力的市場因素，是以往很少考慮的問題。勞動力市場具有調(diào)整勞動力價格的功能。如果一個企業(yè)的某個工作的工資水平低于勞動力的市場價格，勞動力的流失就不可避免。現(xiàn)在許多非國有經(jīng)濟企業(yè)從國有企業(yè)挖走

27、大量優(yōu)秀的管理人員、工程技術(shù)人員和技術(shù)工人，就是因為它們可以提供市場價格或高于市場價格的工資和待遇。當(dāng)某個工作的勞動力供給少于需求的時候，該勞動力的價格就會上升，提高該工作的工資率是不可避免的。為了了解勞動力市場的價格水平，企業(yè)就要定期地對勞動力市場進行調(diào)查，掌握勞動力市場的供求變化狀況和發(fā)展趨勢，調(diào)整本企業(yè)的部分和全部工資水平（通過調(diào)整工資率）。對勞動力市場進行調(diào)查的主要方法，是進行工資水平調(diào)查，調(diào)查的對象是本地區(qū)、本行業(yè)、同等規(guī)模和在同一個勞動力市場上有競爭行為企業(yè)的工資和福利水平。工資水平調(diào)查通常每年做一次，一般是在年底。有關(guān)具體操作技法，請參閱有關(guān)部分。二、 如何進行工作評價1工作評價

28、的基本程序 工作評價是確定組織中每一個工作相對價值的操作性技術(shù)，它是建立企業(yè)分配體系的最基本的方法。圖2-1是工作評價的基本程序，但是由于評價方法的多樣性，有些工作評價的程序與此稍有不同。確定小時工資率確定報酬因素選擇評價方法確定評價標(biāo)準(zhǔn)進行工作評價建立工資等級制定標(biāo)準(zhǔn)工資文件 圖2-1 根據(jù)企業(yè)特征 根據(jù)報酬因素 根據(jù)評價方法 根據(jù)工作說明書 根據(jù)評價結(jié)果 根據(jù)工作的相對價值和市場價格 2如何確定報酬因素 在工作分析一章里，我們已經(jīng)初步研究了工作的報酬因素。一般來說，凡是與勞動支出的數(shù)量和質(zhì)量有關(guān)的因素，都是報酬因素。通用的報酬因素有： （1）工作的職責(zé)：不管什么樣工作，它都是承擔(dān)組織整體職

29、責(zé)的一部分，只不過有大小之分。它和知識和技能一樣，標(biāo)志著工作“質(zhì)”的差別。為了順利履行工作職責(zé)，工作執(zhí)行人員要付出一定的心智，因此是度量活勞動支出的尺度之一。 （2）知識和技能：人們在履行工作職責(zé)的時候，需要使用一定的知識和技能，其多樣化和復(fù)雜性的程度，是度量活勞動支出的尺度之一。 （3）工作強度：工作強度包括精力和體力支出的強度，屬于重要的報酬因素。不同的工作，對人精力和體力方面的支出的要求是不一樣的，因此必須度量。 （4）工作環(huán)境：工作的物理環(huán)境和心理環(huán)境會影響活勞動的實際支出狀況，也需要度量。3工作評價的方法選擇 工作分析的方法有很多，但常用的方法只有幾種。鑒于我國目前情況，我們只介紹兩

30、種： （1）因素比較法：因素比較法是一種簡便易行的工作評價方法，這種方法的精確程度雖然不很高，但對于一般規(guī)模不大的企業(yè)來說，是很有效的。即便是大企業(yè)，也可以采用。首先，我們要選擇報酬因素，一般有五個就可以了。例如通常選取工作職責(zé)、知識和技能、精神努力程度、體力以及工作環(huán)境。第二，選取被評價的工作，一般不超過工作總數(shù)的20%。在選取工作的時候，一是要考慮工作的代表性，即它可以代表一類性質(zhì)相似的工作；二是被選擇的工作應(yīng)有較大的覆蓋面，也就是說它提供了較多的崗位或職位。如果你選取的20%工作可以覆蓋75%-80%的工作崗位，那么就成功了。第三，根據(jù)工作說明書把每一個選取的工作按因素進行評價排序。第四

31、，確定第一個工作的日（或月）工資率。在確定工資率的時候，按第一個因素分別確定工資率，然后把五個因素的工資率累加起來。第五，確定工資等級，即根據(jù)工資率將所評價的工作歸并成為若干工資等級。第六，調(diào)整并確定各等級工資的上下幅度區(qū)間。最后，把其它每一個未參加評價的工作與評價好了的工作相比，規(guī)入相應(yīng)的等級。下面我們舉例說明（表2-2）。表2-2因素比較法實例（日工資率）職責(zé)工資率知識技能工資率精神努力工資率體力工資率工作環(huán)境工資率合計a12.0023.0012.6070.8061.309.70b51.1032.8061.4051.2051.407.90c31.5013.2022.4061.0071.20

32、9.30d61.0071.8071.2012.0021.707.70e70.8052.2032.1031.6031.608.30f41.1061.9041.9021.8011.808.50g21.8042.5051.6041.4041.508.80 根據(jù)表2-2的工作評價，我們得到了所評價的7個工作的日工資率，然后把它們分為五個等級，即一級9.70元（a），二級9.30元（c），三級8.80元（g），四級8.30、8.50元（e和f），五級7.70、7.90元（b和d）。 下一步是對工資率進行調(diào)整，確定每個工資等級的上限和下限。此時要考慮社會同類工作的工資水平，以便確定每級工資的區(qū)間幅度。一般

33、最低等級的上下限幅度各不超過基本工資線的20%，最高等級的上下限幅度各在基本工資線40%-50%左右，并作出工資的趨勢線。趨勢線一共有三條，最上面的是最高工資趨勢線，中間一條是基本工資趨勢線，最下面的是最低工資趨勢線（圖2-3）。 工資率(元) 上限趨勢線 工資幅度 12 基本趨勢線 11·a· 10 · 下限趨勢線 9· 8 d· 7 6 等級 一級 二級 三級 四級 五級圖2-3日工資等級趨勢與幅度確定 我們根據(jù)情況，把每級的工資再劃分為三至五等，確定每等的工資額，就形成了一個完成的工資體系。 （2）記分法：記分法也叫記點法或評分法，是工作

34、評價中較為精確的方法。目前我國一些企業(yè)所實行的“崗位技能工資”，基本上采取了這種方法。 第一步我們要確定報酬因素，一般選取工作職責(zé)、知識和技能、勞動強度，以及工作環(huán)境四大類因素。 第二步，將大類因素細(xì)分為子因素，例如工作職責(zé)可以細(xì)分為：風(fēng)險控制的責(zé)任、成本費用控制的責(zé)任、指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任、對設(shè)備安全的責(zé)任、對他人安全的責(zé)任等；知識和技能可以細(xì)分為教育程度和專業(yè)知識、經(jīng)驗和培訓(xùn)、操作技能、管理技能等；勞動強度可以細(xì)分為精力集中程度、工作壓力、作業(yè)姿勢、體力要求等；工作環(huán)境可以細(xì)分工作的物理環(huán)境、工作的心理環(huán)境、不可避免的危險、職業(yè)病等。因素的細(xì)分必須根據(jù)企業(yè)的實際情況而定，不應(yīng)隨意確定。 第三步，

35、劃分子因素的等級并制度判斷的基準(zhǔn)。一個子因素的等級多少，取決于該因素的重要程度，一般以4-6級為宜。等級過多，增加操作的難度；等級過少，區(qū)分性和精確程度下屬。對于每個子因素的每個等級，都要制定判斷基準(zhǔn)。判斷基準(zhǔn)必須客觀、明確，以便操作。 第四步，分配分?jǐn)?shù)。首先把分?jǐn)?shù)按各因素的權(quán)重分配到四大類因素上，然后再分配到各個子因素上，最后把分?jǐn)?shù)分配到每個子因素的每個等級上，從而形成一個衡量工作的統(tǒng)一尺度。 第五步，根據(jù)每個工作的工作說明書對工作進行評價。在評價時，不要憑主觀想象，把可能導(dǎo)致不公平的現(xiàn)象降到最低。 第六步，確定每個工作的工資等級。我們先按得分排定順序，然后確定最低和最高等級的分?jǐn)?shù)線，再確定

36、每個等級的分?jǐn)?shù)幅度，并根據(jù)每個工作的得分歸入相應(yīng)的等級。 此時只要給出每一分的工資率，每個等級的工資和工資幅度就可以確定下來。但是考慮各級工資要有一定的重疊部分，還需對工資幅度進行必要的調(diào)整。表2-4、2-5、2-6和2-7是一個實例。表2-4評價因素表因 素子 因 素等級分?jǐn)?shù)工作職責(zé)1.風(fēng)險控制的責(zé)任5802.成本費用控制的責(zé)任5603.指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任5604.設(shè)備安全的責(zé)任6505.他人安全的責(zé)任4406.組織協(xié)調(diào)的責(zé)任3207.計劃決策的責(zé)任560知識技能1.普通教育水平4402.專業(yè)知識水平4403.實踐經(jīng)驗5504.專業(yè)技能550工作強度1.精力集中程度4302.工作壓力4303.體

37、力勞動強度4404.作業(yè)姿勢320工作環(huán)境1.物理環(huán)境5402.心理環(huán)境3203.危險性4304.職業(yè)病330表2-5等級分?jǐn)?shù)幅度表子因素名稱：計劃與決策的責(zé)任等級定 義分?jǐn)?shù)1工作中偶爾針對自己的工作制定一些計劃和決策，一般不影響其他人。82工作中時常針對自己的工作制定一些計劃和決策，一般不影響其他人。153工作中需要制定一些本組的計劃和決策，并考慮與其它組計劃、部門計劃和決策的協(xié)調(diào)。304工作中需要制定一些本部門的計劃和決策，并考慮與其它部門、組織整體計與決策的協(xié)調(diào)。455需要根據(jù)組織目標(biāo)制定整個組織的計劃和決策。60表2-6工作評價表職務(wù)名稱：普通文秘職務(wù)編號：01-03-14所屬部門：公

38、司辦公室因 素 名 稱等級得分1風(fēng)險控制的責(zé)任1102成本費用控制的責(zé)任183指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任174設(shè)備安全的責(zé)任2205他人安全的責(zé)任186組織協(xié)調(diào)的責(zé)任287計劃決策的責(zé)任2208普通教育水平3309專業(yè)知識水平33010實踐經(jīng)驗32511專業(yè)技能33012精力集中程度32513工作壓力42214體力勞動強度11015作業(yè)姿勢2816物理環(huán)境1817心理環(huán)境1518危險性1519職業(yè)病害18總分287表2-7等級分?jǐn)?shù)幅度表（例）等級分?jǐn)?shù)幅度等級分?jǐn)?shù)幅度一級200分以下七級401分-440分二級200分-240分八級441分-480分三級241分-280分九級481分-530分四級281分-3

39、20分十級531分-560分五級321分-360分十一級561分-600分六級361分-400分十二級600分以上 表2-7的分?jǐn)?shù)幅度是等差的，也可以做成不等差的。此時需要考慮人工成本的支付限度，降低最低等級的分?jǐn)?shù)和最高等級分?jǐn)?shù)，會增大人工成本的總額；而最低等級的分?jǐn)?shù)降低和最高等級分?jǐn)?shù)提高，會減少人工成本總額。因為，最高等級分?jǐn)?shù)幅度降低，會使進入最高工資等級的人數(shù)增加，致使人工成本總額提高；相反提高低等級的分?jǐn)?shù)幅度，會使進入最低工資等級的人數(shù)增加，從而降低人工成本總額。三、薪資調(diào)查1如何考慮薪資調(diào)查問題 為了使企業(yè)的薪資水平具有足夠的吸引力和及時調(diào)整薪資政策、薪資結(jié)構(gòu)和薪資水平，企業(yè)必須掌握不

40、同工作或職務(wù)的社會薪資水平。而獲得信息的手段，就是進行薪資調(diào)查。 除了一些三資企業(yè)，我國企業(yè)基本不進行薪資調(diào)查，其根本原因在于我國企業(yè)在薪資分配上一直處于無權(quán)的狀態(tài)。隨著企業(yè)自主決定薪資分配方式和勞動力市場的逐步完善和發(fā)展，薪資調(diào)查將成為薪資管理中的一項重要內(nèi)容。在經(jīng)濟發(fā)達和比較發(fā)達的國家與地區(qū)，政府和一些為企業(yè)服務(wù)的中介組織，可以提供有關(guān)不同地區(qū)、不同職業(yè)的薪資水平、薪資結(jié)構(gòu)以及福利狀況的信息。在不具備這種服務(wù)的條件下，企業(yè)需要自己進行薪資調(diào)查。因此，企業(yè)要掌握有關(guān)薪資調(diào)查的技術(shù)和方法。 第一，要確定調(diào)查的范圍。一般來說，調(diào)查的范圍是同一地區(qū)、同一行業(yè)、同種規(guī)模的企業(yè)和雖然不屬于同一行業(yè)，但在同一勞動力市場上具有競爭勞動力行為的企業(yè)。由于人力、財力的限制，調(diào)查的范圍不要過大，那些不與本企業(yè)在同一勞動力市場爭奪人力資源的企業(yè)，不應(yīng)列入調(diào)查范圍。 第二，調(diào)查對象的選擇。調(diào)查的對象應(yīng)是那些具有可比性的工作或職務(wù)，即便如此，工作職責(zé)、工作條件、員工素質(zhì)等方面也會有所不同。所以，調(diào)查對象的選擇時應(yīng)充分考慮選取什么樣的工作。 第三，確定調(diào)查內(nèi)容。調(diào)查內(nèi)