分配式與整合式談判(共8頁)

1、分配式與整合式談判 特征分配式整合式結(jié)果對(duì)抗雙贏動(dòng)機(jī)單方獲益共同獲益利益背離一致關(guān)系短期長(zhǎng)期牽涉問題單個(gè)多個(gè)權(quán)衡度不靈活靈活解決方案非創(chuàng)造性的創(chuàng)造性BATNA Best Alternative to a Negotiated Agreement因此，任何成功的談判都必須建立在基于以下認(rèn)知的基本框架上：· 談判的最佳替代方案 · 談判協(xié)議的最低門檻 · 談判方愿意提供多大的靈活度，接受何種程度的折中 要建立這一框架，四個(gè)概念尤其重要：· 第一是BATNA，即談判協(xié)議的最佳替代方案(Best Alternative To a N

2、egotiated Agreement)。您的BATNA就是您在無法達(dá)成談判協(xié)議的情況下所采取的措施。 · 第二是保留價(jià)格或“底線”。您的保留價(jià)格是您在談判中所能接受的最低條件或價(jià)格。 · 第三是ZOPA，即可達(dá)成協(xié)議的空間(Zone Of Possible Agreement)。您的ZOPA是可以達(dá)成潛在交易的空間，該空間由談判各方保留價(jià)格的重疊區(qū)域決定。 · 第四是通過交易創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)所交易的商品或服務(wù)對(duì)持有者價(jià)值不大，對(duì)另一方卻具有非凡價(jià)值時(shí)，便會(huì)出現(xiàn)這種情況。 遵循以下九大準(zhǔn)備步驟將有助于您成為高效的談判者。

3、3; 第 1 步：確定令人滿意的結(jié)果 · 第 2 步：找到創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì) · 第 3 步：確定您的BATNA和保留價(jià)格 · 第 4 步：改善您的BATNA · 第 5 步：評(píng)估誰有權(quán)力 · 第 6 步：研究對(duì)方 · 第 7 步：準(zhǔn)備好在談判過程中靈活機(jī)動(dòng) · 第 8 步：收集客觀標(biāo)準(zhǔn)以求公平 · 第 9 步：使談判過程朝著有利于己方的方向發(fā)展 分配式談判策略在絕大多數(shù)分配式談判中，一方得益便意味著另一方受損。您可以借助多種技巧來獲取利益，避免損失：· 切勿透露關(guān)乎己方情況的重要信息。您最好不要透露您想要進(jìn)

4、行交易的目的、您的實(shí)際利益與業(yè)務(wù)局限、您對(duì)談判問題與替代方案的優(yōu)先度或是您的底線。不過如果談判趨于破裂，那讓對(duì)方知道您有替代方案是對(duì)您有利的。 · 盡可能詳細(xì)地了解對(duì)方。調(diào)查對(duì)方想要進(jìn)行交易的目的、他們的實(shí)際利益與業(yè)務(wù)局限以及他們的各個(gè)問題或替代方案的優(yōu)先度。 · 定錨。第一次報(bào)價(jià)通常會(huì)設(shè)定議價(jià)的范圍。研究表明談判結(jié)果通常與第一次報(bào)價(jià)直接相關(guān)，因此開頭一定要開好。當(dāng)您對(duì)對(duì)方的保留價(jià)格較為明確時(shí)，便是定錨的最佳時(shí)機(jī)；您的報(bào)價(jià)應(yīng)稍高于其保留價(jià)格。不要過于咄咄逼人或貪得無厭，那樣對(duì)方可能會(huì)放棄談判。應(yīng)隨時(shí)準(zhǔn)備闡釋您的報(bào)價(jià)的合理性。 · 將討論從無法接受的錨點(diǎn)轉(zhuǎn)移。如果對(duì)

5、方先定了錨，您覺得無法接受，應(yīng)設(shè)法令會(huì)談規(guī)避該報(bào)價(jià)或建議。并改為提出有助暴露對(duì)方立場(chǎng)之下潛在利益和動(dòng)機(jī)的問題。這些問題可能揭示出新的信息，以幫助您重新考慮自己的建議。 · 做出慎重的讓步。許多人會(huì)將大幅的讓步理解為您可以退讓更多。而較小的讓步則被視為出價(jià)已接近保留價(jià)格的標(biāo)志，之后的任何讓步都將是微乎其微的。 · 將時(shí)間作為談判的有力工具。對(duì)任何購(gòu)買報(bào)價(jià)都應(yīng)附上期限。否則賣方將采取拖延戰(zhàn)術(shù)以等待更高報(bào)價(jià)。 · 給出多個(gè)提議并考慮方案組合。至少應(yīng)給出兩個(gè)提議，可能的話提出“捆綁式”方案。 例如您可以出18,000美元買下小艇和拖車的捆綁組合，或是單為小艇出16,000

6、美元。給出多個(gè)方案可使對(duì)方不會(huì)感覺自己是受到了最后通牒。而且還能讓對(duì)方在這些方案之間進(jìn)行權(quán)衡，而不是與他們?cè)繕?biāo)進(jìn)行比較，這對(duì)您是很有利的。· 適時(shí)顯示您結(jié)束交易的意向。當(dāng)您覺得交易差不多可以接受時(shí)，應(yīng)讓對(duì)方也了解這一點(diǎn)，這樣對(duì)方才不會(huì)期待您做出更多讓步。 整合式談判策略“生活中最重要的技巧就是與他人達(dá)成相互妥協(xié)?！?亨利·波義耳 (Henry Boyle)整合式談判依賴于協(xié)作與信息交流來創(chuàng)造與獲得價(jià)值，因此可以考慮采用以下策略：· 詢問對(duì)方利益。詢問對(duì)方的需求、利益與關(guān)注點(diǎn)，并確定其是否愿意用某事物進(jìn)行交換。仔細(xì)傾聽回答，因?yàn)槠渲锌赡馨藢?duì)您有價(jià)值的信息。對(duì)

7、您自身的需求、利益和關(guān)注點(diǎn)也應(yīng)保持坦率。 · 提供關(guān)于己方情況的重要信息。解釋您為何想進(jìn)行交易。談?wù)撃膶?shí)際利益、對(duì)問題或方案的優(yōu)先選擇以及您的業(yè)務(wù)局限。將任何您所具有的，可能符合對(duì)方利益并可以附加到交易中的技能或資源展示出來。 · 尋求差異以創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)您和對(duì)方已經(jīng)了解了彼此的需求和利益所在后，就離達(dá)成雙方滿意的結(jié)果更近了一步。有時(shí)，這種結(jié)果可能會(huì)來自你們彼此間的差異。根據(jù)差異進(jìn)行交易，你們可以創(chuàng)造出任一方都無法單獨(dú)實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。 例如，馬撒擁有一個(gè)零售商店和一個(gè)餐館。她正和一名室內(nèi)設(shè)計(jì)師就餐館的重新裝修進(jìn)行談判。她愿意為餐館設(shè)計(jì)付出比計(jì)劃更高一點(diǎn)的價(jià)格，而作為回報(bào)，設(shè)計(jì)師

8、則在他的折扣名單上加上零售商店用的設(shè)備和家具。要不是設(shè)計(jì)師主動(dòng)提供，馬撒是沒法獲得這些折扣的，但提供這些折扣也不需要設(shè)計(jì)師付出什么。雙方都獲得了價(jià)值。· 不急于求成。不要讓交易結(jié)束得過快，尤其是雖然已有可接受的提議但幾乎未曾進(jìn)行信息交流的時(shí)候。應(yīng)舍得花更多時(shí)間來尋求一個(gè)對(duì)雙方更有利的交易。暗示目前提議值得考慮，但同時(shí)指出可以通過增進(jìn)對(duì)彼此利益與關(guān)注點(diǎn)的了解來對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)。 談判準(zhǔn)備步驟1. 仔細(xì)思考什么是好的結(jié)果。 談判成功與否的標(biāo)準(zhǔn)在于其結(jié)果，而非過程。當(dāng)您準(zhǔn)備進(jìn)行談判時(shí)，要考慮什么是好的結(jié)果。 o 您希望通過這次談判實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)？ o 最好的談判結(jié)果是怎樣的？ o 什么樣的結(jié)果是

9、不能接受的？ o 為什么不能接受？ 2. 評(píng)估您的需求和利益。 列舉您“必須要有”和“最好要有”的條件清單，并說明理由。 例如，如果您和對(duì)方就新工作的薪水進(jìn)行談判，您可能需要：o 能夠滿足您基本生活需要的最低工資 o 能夠使您更寬裕的較高水平的工資 o 承擔(dān)一定的責(zé)任和挑戰(zhàn) o 一個(gè)恰當(dāng)并且有可能得到升遷的職位 o 靈活的時(shí)間安排，使您能夠管理工作時(shí)間 o 容易相處的工作同事 3. 確定您的BATNA，即談判協(xié)議的最佳替代方案。 列出如果談判未能達(dá)成協(xié)議時(shí)您的可能替代方案。檢查這張清單，確定哪一個(gè)是最佳替代方案。 例如，如果您所在的公司被收購(gòu)了，您正在就新工作的薪水進(jìn)行談判，那么所列出的清單可

10、以包括：o 在公司面臨被收購(gòu)時(shí)，繼續(xù)堅(jiān)守您目前的工作崗位，并希望在新的管理層進(jìn)行裁員和機(jī)構(gòu)重組時(shí)，您能夠有幸保留原來的職位 o 在公司已經(jīng)被收購(gòu)后繼續(xù)留在原有工作崗位，萬一被解雇，需接受三到四個(gè)月的解雇補(bǔ)償 o 辭去目前的工作，另找一份全職工作 o 接受一份不那么令人激動(dòng)、沒有靈活的工作時(shí)間但是比較穩(wěn)定的工作 4. 如果可能的話，改進(jìn)您的BATNA。 例如，如果您正就購(gòu)買某項(xiàng)特定的產(chǎn)品或服務(wù)與對(duì)方進(jìn)行談判，改進(jìn)您的BATNA可能包括以下方案：o 對(duì)您所購(gòu)買的這種產(chǎn)品和服務(wù)，尋找其他供應(yīng)商簽訂條件更為優(yōu)惠的短期協(xié)議 o 設(shè)法減少一個(gè)使您對(duì)目前的BATNA不甚滿意的限制條件 o 提高內(nèi)部能力，使您

11、或您的組織減少對(duì)這一產(chǎn)品或服務(wù)的需求 5. 確定您的保留價(jià)格。 如果您正在和一位合適的買主就您出售的房屋進(jìn)行談判，另一位同樣合適的買主以前出價(jià)325,000美元（并且這個(gè)價(jià)格仍可商討）購(gòu)買此房屋，那么您在這次談判中的BATNA就是325,000美元。在其他條件（交易停止日期、要出售房屋的條件等等）相同的情況下，您的保留價(jià)格就應(yīng)該是325,000美元。如果這位潛在買主出價(jià)低于325,000美元，您大可拂袖而去。然而，在大多數(shù)談判中，事情并非如此簡(jiǎn)單。當(dāng)出現(xiàn)了其他利益和條款有待滿足時(shí)，您必須衡量目前這一樁交易和您的BATNA兩者對(duì)于您的價(jià)值孰輕孰重。例如，上述談到的關(guān)于工作薪水的談判中（請(qǐng)參見步驟

12、2），您必須對(duì)不同方案進(jìn)行評(píng)估。向自己提出以下問題： o 新工作是否更富于挑戰(zhàn)性對(duì)您有多重要？ o 為了得到更好的職位、擔(dān)當(dāng)更多的職責(zé)，多大程度的減薪是可以接受的？ o 您目前的工作穩(wěn)定性如何？如果不穩(wěn)定，它帶給您多大程度的煩惱？ o 您認(rèn)為將來在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司及您目前正在與之談判的公司中，您和未來同事（特別是未來的上級(jí)）能否和睦相處？ 對(duì)這些問題的回答將決定目前談判中相當(dāng)于您的BATNA的最低條款。6. 在您的問題與利益之間進(jìn)行權(quán)衡。 為了評(píng)估對(duì)方的方案并提出對(duì)自己有利的方案，您需要詢問自己以下問題： o 您最關(guān)心哪些問題或條件？ o 這些問題或條件是否相關(guān)？也就是說，您希望在某個(gè)問題上有所收

13、獲的程度是否會(huì)影響您在另一個(gè)問題上的靈活性？ o 在某一問題或條件上，您可以有多大的折中余地，以換取您在另一個(gè)問題或條件上的主張？ o 是否存在對(duì)您來說價(jià)值相同的其他一攬子交易？ 讓我們假設(shè)您正在與對(duì)方就產(chǎn)品的價(jià)格、交貨日期和產(chǎn)品定制進(jìn)行談判。您必須明了以下問題：o 哪一項(xiàng)是您最為關(guān)心的，價(jià)格、交貨日期還是產(chǎn)品定制？ o 更高程度的產(chǎn)品定制會(huì)讓您愿意多支付多少價(jià)格？ o 如果交貨期比您所期望的日期遲兩周，您會(huì)要求額外的定制服務(wù)嗎？ o 如果對(duì)方提前交貨，您愿意多支付多少？ 如果您不知道怎樣回答這些問題，而且對(duì)方的報(bào)價(jià)并不如您所預(yù)期，那就無法評(píng)估以下哪一個(gè)替代方案能夠滿足您的最佳利益：(1)沒有

14、什么定制要求，60天內(nèi)交貨，價(jià)格較低；或者(2)適度的定制要求，45天內(nèi)交貨，價(jià)格很高。7. 評(píng)估對(duì)方的BATNA。 如果您知道談判對(duì)方?jīng)]有好的BATNA，您就可以為公司談成非常有利的交易。要想評(píng)估對(duì)方的BATNA，您應(yīng)該對(duì)以下情況盡可能多加了解： o 他們的公司狀況。他們的商業(yè)信用等級(jí)如何？他們的年報(bào)顯示出了什么信息？他們每個(gè)季度的收入有多高？他們的管理層最近是否表達(dá)過與這項(xiàng)交易有關(guān)的意圖？ o 這筆交易對(duì)于他們的價(jià)值。它有多重要？他們是否必須達(dá)成更大的目標(biāo)？ o 被取代的可能性。您所提供的事物是否很容易從其他方面得到？是否能在對(duì)方要求的期限內(nèi)及時(shí)獲得？他們是否已從其他方獲得投標(biāo)或展開非正式

15、的談判？ 8. 評(píng)估對(duì)方的利益。 考慮以下問題： o 對(duì)方更廣泛的商業(yè)目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所需的條件 o 可能使對(duì)方業(yè)務(wù)增長(zhǎng)受到阻礙的原因 o 您有哪些能夠給對(duì)方帶來益處的產(chǎn)品或服務(wù) 假設(shè)您正和一位圖形設(shè)計(jì)人員就一份重要的合同進(jìn)行談判。您知道她在家工作，但是她的作品曾經(jīng)獲獎(jiǎng)，這意味著她很搶手。您希望請(qǐng)她為公司重新設(shè)計(jì)所有對(duì)內(nèi)和對(duì)外的公司簡(jiǎn)介、各種產(chǎn)品的包裝和宣傳材料。當(dāng)試圖估計(jì)她的利益時(shí)，就要站在她的立場(chǎng)上。作為一個(gè)自由職業(yè)者，她或許很看重在完成任務(wù)的最后期限上有一些靈活性。如果您允許她在交出大量設(shè)計(jì)作品的最后期限上有一定靈活性，她是否愿意因此而降低收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)？同樣，在她的家庭辦公室內(nèi)可能沒有什

16、么設(shè)備或是行政管理輔助。如果公司為她提供一間有一些行政管理輔助的辦公室，她會(huì)看重這個(gè)條件嗎？她是否很看重能夠得到您公司技術(shù)部門的支持？如果為她提供了這些幫助，她是否會(huì)降低收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)？她更愿意做一位獨(dú)立承包商還是成為您公司的成員，哪怕只是兼職工作，或者只是在合同規(guī)定的期限內(nèi)作為您公司的成員？如果她渴望有朝一日領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)更大的圖形設(shè)計(jì)部門，由您公司授予她一個(gè)正式的頭銜可能會(huì)使她感興趣。9. 預(yù)料到權(quán)力問題。 爭(zhēng)取搞清對(duì)方將要和您進(jìn)行談判的人員的正式和非正式的決策權(quán)。他們的職位和責(zé)任范圍如何？他們是不是只有權(quán)在預(yù)先設(shè)定的范圍內(nèi)進(jìn)行談判？您擁有多大的權(quán)力？您必須對(duì)談判的過程和結(jié)果負(fù)責(zé)嗎？您是否能夠讓公司接

17、受您認(rèn)為可以接受的交易，還是必須得到上級(jí)的批準(zhǔn)？ 10. 盡您所能了解對(duì)方人員及其文化背景。尤其應(yīng)關(guān)注對(duì)方進(jìn)行談判的人員。 o 對(duì)方公司的人員。盡管可能無法獲得完整的資料，但對(duì)其組織的文化背景稍加了解也有助于您減少誤解。 例如，對(duì)方是否視效率高于一切？或是更加注重創(chuàng)造力？o 參加談判的人員。您不是與公司或是“對(duì)方”談判，而是和人談判。給兩個(gè)人同樣的談判條件，他們也會(huì)對(duì)這些條件有不同的想法，確定不同的優(yōu)先選擇方案與權(quán)衡條件，以不同的方式開始談判，偏好不同類型的談判過程，并且表現(xiàn)出不同的談判風(fēng)格。 即使已經(jīng)完全了解某人的個(gè)性、風(fēng)格和背景，您也未必能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)其處理談判的方式，或是其如何就對(duì)方的談判風(fēng)

18、格或過程提議做出反應(yīng)。盡管如此，您了解談判對(duì)手越多，所掌握的主動(dòng)權(quán)也就越大。例如，您可爭(zhēng)取了解：o 他們來自哪里 o 他們?cè)谶@家公司工作了多久 o 他們的工作經(jīng)歷如何 o 他們是否已成家 o 他們是否有什么特別的興趣愛好和業(yè)余活動(dòng) o 其政治立場(chǎng)是什么 您可能在業(yè)余小提琴演奏、高爾夫運(yùn)動(dòng)或育兒方面與他們有共同興趣。這種興趣引發(fā)的對(duì)話可以緩解緊張氣氛，無論是在談判前、休息中還是聚餐時(shí)。這類信息還能幫助您避免失言。如果您的政治與宗教取向與對(duì)方截然不同，您就知道應(yīng)該在閑聊時(shí)避免宗教政治類話題。11. 通過搜集與談判相關(guān)的客觀規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)來力求公平。 不論他們的BATNA是否能夠接受，雙方都希望達(dá)成的交易公平合理。如果您陷入不利情況，可能會(huì)對(duì)那些看起來不公平的條款做出妥協(xié)