人力資源管理師名師講義

1、一、內(nèi)容提要(一)個體心理與行為1.人格及其理論(1)人格的定義與作用(2)“大五”人格(3)其他的人格特質(zhì)2.個體在組織中的學習(1)學習的概念與理論(2)行為塑造與行為矯正(二)群體心理與行為1.非正式群體(1)定義(2)非正式群體的優(yōu)勢(3)非正式群體的缺陷2.群體決策(1)群體決策與個人決策的比較(2)群體決策中的特殊現(xiàn)象(3)群體決策技術(三)領導行為1.領導的概念(1)什么是領導?(2)領導技能2.領導的特質(zhì)理論3.領導的行為理論4.領導的權變理論(1)費德勒的權變理論(2)赫塞和布蘭查德的情境領導理論(3)路徑-目標理論二、重點難點(一)“大五”人格的概念及五個維度(二)影響員工

2、在組織中的行為的其他的人格特質(zhì)(三)學習的概念和特點(四)操作條件學習理論和社會學習理論(五)非正式群體的概念和特點(六)非正式領導和非正式權力(七)非正式組織的優(yōu)勢和非正式組織的缺陷(八)群體決策的優(yōu)勢及弊端(九)領導的概念和特點(十)領導的特質(zhì)理論的觀點(十一)領導的行為理論的觀點(十二)權變理論的概念三、內(nèi)容講解(一)個體心理與行為1.人格及其理論(1)人格的定義與作用要給人格一個統(tǒng)一的定義是很困難的事情，不同學者從不同的角度對人格下了定義，盡管各種概念在表述上差異甚大，但它們都包含著人格的獨特性、動力性、內(nèi)在性、社會性和生物性。從作用來看，人格的影響或者意義主要表現(xiàn)在以下幾個方面：人格

3、會影響人在工作中對事物的理解：有的人看待事物總是樂天達觀，總以溫暖的色調(diào)看待生活、社會和工作;而另一些人則傾向于悲觀，以灰色的眼光看待世界。有的人看待事物比較獨立，有自己的主見;有的人則容易受到周圍人和環(huán)境的影響和暗示。人格會影響人處理事物的方法：有的人處世謹慎，凡事謹小慎微;有的人則不拘小節(jié)，放蕩不羈，敢于冒險;有的人做事只顧眼前，或只管局部;有的人做事則運籌帷幄，把握整體和長遠利益。人格會影響人在工作中與他人相互溝通的方式：有的人善解人意，能體察對方心情;有的人則麻木不仁，反應遲鈍。有的人善于為對方著想;有的人則固執(zhí)己見。人格會影響人獨特的表現(xiàn)方式：有的人情緒穩(wěn)定，心氣平和;有的人多愁善感

4、;有的人脾氣乖戾，喜怒無常。有的人做事我行我素，獨來獨往;有的人則善于察言觀色，或隨群附眾。一些研究已經(jīng)揭示某些人格可以較好地預測員工在組織中的行為。(2)“大五”人格(重點)“大五”人格是目前比較有代表性的人格理論，它認為所有人的人格都可以分為五個維度：正性情緒傾向、神經(jīng)質(zhì)、樂群性、責任心、廣納性。正性情緒影響力傾向于體驗正性情緒的人對自己的感覺良好，這樣的個體較親切、友好，對工作感到滿意，樂于和同事交往，通常在組織中和周圍人群相處很好。正性情緒影響力高的個體適合需要高社會交往的工作，例如，銷售部門和客戶聯(lián)絡部門。負性情緒影響力 負性情緒影響力的個體傾向于體驗到負性情緒，感覺到時間、環(huán)境的壓

5、力，常常用負性的眼光看待自我和周圍世界的人和事物。高負性情緒影響力的個體對自己和績效的要求比較嚴格，這種傾向使他們趨向于提高自己的績效。他們適合需要批判性思考和評估的工作，例如質(zhì)量監(jiān)測部門。樂群性樂群性可以用來區(qū)分個體是否善于與人相處。樂群性高的人通常受人喜愛，善于照顧他人，對他人親善，易于相處，是好的團隊合作者。樂群性高的個體適合在需要與他人發(fā)展良好關系的工作崗位上工作。責任心責任心指個體表現(xiàn)為認真、審慎和堅忍的傾向。高責任心的個體有高組織性和自律性。在許多組織環(huán)境中，責任心都是十分重要的。在大多數(shù)組織的大多數(shù)工作中，責任心可以預示較高的績效。廣納性個體有獨創(chuàng)性，廣泛接受各種刺激，有廣泛興趣

6、，愿意冒險的傾向。它的對立面是思維狹隘，小心謹慎。廣納性高的個體適合變化性大、需要創(chuàng)新性或較為冒險的工作。在組織中廣納性往往被解釋為有創(chuàng)造力和革新性的行為，企業(yè)家往往具有較高的廣納性。 (3)其他的人格特質(zhì) (重點)其他影響員工在組織中的行為的人格特質(zhì)有內(nèi)控性、自控性、自信心、a型人格等。內(nèi)控性內(nèi)控性是描述人們相信能力、努力或他們自己的行為對周圍發(fā)生的事情起決定性作用的維度。高內(nèi)控性的個體相信他們能影響周圍的世界并控制自己的生活，認為自己的行為會影響自己的經(jīng)歷。因此內(nèi)控性高的個體如果取得好的成績，他們傾向于將成績的取得歸結于自丑的素質(zhì)，例如他們的能力或努力。在組織中，內(nèi)控型個體更容易被激勵，而

7、且不需要過多的直接指導，因為他們更相信他仃的工作努力會帶來好的結果，例如加薪、晉升等。采集者退散自控性自控性是指人們試圖控制自己在他人面前的行為方式的傾向。自控性高的個體希望他們的行為會被社會所接受，力求根據(jù)自己所處的環(huán)境表現(xiàn)出恰當?shù)男袨?。例如，在觀看足球賽時，他會歡呼、跺腳和吹口哨，但聽交響樂音樂會時，他會很安靜。他們也很善于處理他人對自己的印象，自控性高的個體更傾向于為迎合所處的環(huán)境調(diào)整自己的行為，因此高自控性個體在那些需要與各種人打交道的職位(例如銷售或咨詢)上做得更好。自信心自信心是指人們?yōu)樽约汉妥约旱哪芰Ω械阶院赖膬A向。高自信心的個體認為他們通常較能干，能應付大多數(shù)情境，是有價值的人

8、。自信心會影響人們對活動和工作的選擇：高自信心的個體比低自尊的個體更傾向于選擇有挑戰(zhàn)性的工作和職業(yè);自信心高的個體工作時會為自己設置較高的目標，并且更喜歡去處理那些較困難的工作;高自信心對工作動機和工作滿意度有積極的影響。a型人格a型人格的個體有強烈的成就動機、競爭意識，有強烈的時間緊迫感，較為急躁和有敵意。這類人有一種要在較短時間內(nèi)做大量工作的要求。a型人格者較難相處，他們不適合做那些需要大量人際交流的工作。a型管理者更容易與其屬下和同事發(fā)生沖突。a型職員不是好的團隊合作者，他們更適合于單獨工作。另外，因為a型人格個體急于看到結果，可能會在長時段的項目中受到挫折。與a型人格相反的是b型人格，

9、b型人格的個體傾向于溫和、寬容、放松。2.個體在組織中的學習(1)學習的概念與理論(重點)學習是指通過練習而發(fā)生的相對持久的行為上的改變或改變的潛能，與本能的行為相比，學習有三方面的特點：學習是通過練習而發(fā)生的;我們無法看到學習本身，但我們可以看到行為的改變，行為改變是學習的結果;學習的效果是相對持久的，而不是暫時的變化。受行為主義觀點的影響，心理學家提出的學習理論主要有操作條件學習和社會學習理論兩種主要的學習理論：操作條件學習斯金納提出了操作條件學習理論。他認為行為是行為結果的函數(shù)，行為如果能帶來愉快的結果或避免不愉快的結果，這種結果就會反過來強化行為，增加該行為出現(xiàn)的頻率。人們可以通過行為

10、的結果來了解行為本身，它的價值、意義、合理性，從而排除不需要的行為，保留和改進所需要的行為。這里的所謂行為是操作行為，它是主動的或習得的行為。例如，如果員工因為本月努力工作而得到了更高的獎金，則他下個月可能更努力：正作，如果沒有得到獎勵，則下個月可能不會繼續(xù)努力工作。社會學習理論社會學習理論認為：人們不僅能在直接行為經(jīng)驗中學習，還可以通過觀察其他人的行為而進行間接的或替代性學習。社會學習的關鍵在于榜樣的影響力。學習并不一定要有直接的親身經(jīng)驗，我們很多的行為的獲得都是通過觀察其他人的行為，如，父母、同事、老師、電影電視演員、上司等。員工許多行為都是通過觀察他人而獲得的。例如，許多企業(yè)在培訓新員工

11、時都會讓老員工演示正確的和錯誤的行為，以使新員工迅速掌握所需的技能。根據(jù)社會學習的理論，組織可以為員工樹立榜樣，使他們從榜樣身上看到某種行為的價值，效仿榜樣，從而起到鼓勵正確行為的作用。(2)行為塑造與行為矯正行為塑造是指采用有規(guī)律的、循序漸進的方式引導出所需要的行為并使之固化的過程;而行為矯正是指采用有規(guī)律的、循序漸進的方式使我們不期望看到的行為減少并最終消失的過程。行為塑造和矯正的方法主要有四種：a.正面強化：對做出的行為予以獎勵，例如員工提高產(chǎn)量，則給予加薪或晉升。b.反面強化：因做出了某種行為而不再予以懲罰，例如，如果員工能保持工作場所的整潔，則管理者就停止對他的批評。c.懲罰：對做出

12、的行為給予批評，例如扣發(fā)曠工的員工的獎金。對于員工的各種不良行為，如曠工、違反規(guī)章、不服從管理、損壞公物、不完成工作任務等，可采取懲罰而加以消除。懲罰應及時，應同錯誤性質(zhì)相關聯(lián)，應指出為什么給予懲罰。但是，懲罰的效果是有限的，懲罰并未說明什么是對的、值得鼓勵的行為。此外，懲罰還會產(chǎn)生副作用，造成恐懼心理，傷害感情，損害上下級關系。d.消退：對出現(xiàn)的某種行為不予強化，久而久之這種行為被判定為無價值而消退。例如，對員工的建議不予理睬，久而久之員工自然會停止提建議。時間組合模式行為塑造過程中，強化手段可以有不同的時間組合模式a.連續(xù)強化與間歇強化連續(xù)強化又叫完全強化，即只要所要求的行為出現(xiàn)，就給予強

13、化。例如對于一個經(jīng)常不按時上班的員工，每次他準時上班，主管就對他進行表揚。間歇強化，又叫部分強化，即不是每次良好行為出現(xiàn)都給予強化，而是間斷地強化，但又足以使良好行為得到鼓勵而重復出現(xiàn)。研究表明，間歇或不定期強化比完全強化會產(chǎn)生更強的抵抗消退的作用，所引起的行為要持久得多。b.間歇強化的四種形式 定時制：按固定的時間給予一次強化，比如定期發(fā)放工資，定期給予獎勵。 不定時制：每次給予強化的間隔時間是不固定的，比如隨時抽查質(zhì)量，達標者給予獎勵。 定率制：良好的行為達到一定的數(shù)量給予一次強化。比如每完成一定工作量，領取一定報酬，也就是計件付酬。 不定率制：給予強化所需達到的良好的行為的數(shù)量是不固定的

14、。比如醫(yī)院規(guī)定大夫每加幾個夜班就可以休息一天，病人少時加班三天就可以休息，而病人多時加班五天也許還得不到休息。 強化方法的運用對行為塑造的效果有重要影響。比如完全強化對于學習初期的、不穩(wěn)定的、不常出現(xiàn)的行為有很好的強化效果。但這種強化會很快導致飽足感，使人對獎勵麻木，失去強化效果。而且如果撤銷強化，行為會迅速消退。相比之下，部分強化適用于穩(wěn)定的或常出現(xiàn)的行為。此外，一般說來，變化性的不定時強化比固定化強化效果好。比如員工已經(jīng)習慣按月領薪水，容易將薪水同時間聯(lián)系在一起，而不覺得它是對工作績效的獎勵，故而強化作用很弱。 (二)群體心理與行為 1.非正式群體 (1)定義(定義與特點是重點) 群體中除

15、了正式群體外，存在許多非正式的小群體，稱為非正式群體。非正式群體是工作環(huán)境里的重要組成部分，對員工的生產(chǎn)力和工作滿意度有很大的影響。非正式群體是個人、社會關系的網(wǎng)絡，是在人際交往中自發(fā)產(chǎn)生的，而非正式群體建立和要求的。非正式群體關注的是人及其關系，而正式組織強調(diào)以權力、責任體現(xiàn)的正式地位。 一個群體中可能有多個非正式群體，因此可以擁有多個非正式領導。一個部門可以有幾個成員充當多種類型的非正式領導。例如，組織可能會就工資事宜求助于-位員工，而就娛樂計劃求助于另外一位員工，而就技術問題求助于另外一位員工，這些人都可能成為非正式的組織領導。 個體由于擔任某個職位而具有的權力稱為正式權力，一個人只有在

16、該職位上才擁有這種權力。而非正式的權力屬于個人，是由群體成員而并非由經(jīng)理授予的。通常經(jīng)理既擁有正式權力，又擁有非正式權力，但管理者往往并不比其他組織成員擁有更多的非正式權力。 (2)非正式群體的優(yōu)勢 非正式群體有許多獨特的優(yōu)勢，特別是如果組織凝聚力強，群體成員對公司有較高的忠誠度的時候，非正式群體的益處更易體現(xiàn)，這種優(yōu)勢表現(xiàn)在： 與正式系統(tǒng)交融在一起共同組成一個更有效的整體系統(tǒng)：正規(guī)的計劃、政策都是預先制訂，有時不能適應環(huán)境的發(fā)展變化，而自發(fā)而又靈活的非正式關系卻可以更好地滿足某些要求。 能夠緩解管理負擔：如果非正式群體協(xié)同管理者的工作，則管理者可以省去繁重的監(jiān)督檢查工作，還可以實施分權。 對

17、經(jīng)理的支持可以促進協(xié)調(diào)合作：提高生產(chǎn)率。 填補經(jīng)理能力的空白：例如如果經(jīng)理不擅長計劃，員工可以以非正式形式幫助經(jīng)理完成計劃。 會使員工有一種歸屬感：因而可以提高員工滿意度，降低離職率。 員工間相互交流提供了有益的渠道：它幫助員工保持聯(lián)系，進一步了解工作，理解周圍發(fā)生的事情。 為員工的情緒宣泄提供了一個安全閥門：通過與他人進行坦誠、友好的討論，員工可以緩解精神壓力。 非正式群體的存在促使經(jīng)理們計劃和行事更加固詳：因為經(jīng)理知道非正式群體會限制其濫用職權，而且如果計劃欠周詳，可能會被非正式群體否定。 (3)非正式群體的缺陷 非正式群體也存在許多缺陷： 往往是小道消息的傳播渠道：人們常常通過非正式的組

18、織傳播流言。 可能會鼓勵員工消極的態(tài)度：一個非正式工作群體雖然可以歡迎、接納并幫助新員工，使新員工感覺良好，但它也可能會抵制、擾亂、排斥其他員工，使他們處于消極的態(tài)度。 往往會抵制變革：群體往往安于現(xiàn)狀，而不愿實施變革。例如，如果過去在專制式的管理下群體需要限制它的生盧力，當實行參與式管理后，群體會認為現(xiàn)在依然需要限制生產(chǎn)力，而不愿意進行改變。 不直接受控于管理者：它可以在管理者控制范圍之外進行運作。 會造成員工之間和群體之間的矛盾，給組織帶來危害：非正式群體中的矛盾沖突及自私自利會降低工作激情和滿意度，導致生產(chǎn)力低下。 造成員工從眾的一個重要原因：非正式群體的作用在工人日常生活中占了相當大的

19、比重，非正式群體對員工所施加的強大壓力，會使他們遵從已設定的生活規(guī)律。 可能引發(fā)群體成員的角色沖突：員工可能希望既滿足非正式群體的要求，又滿足雇主的要求，但這兩類要求在一定程度上相互沖突，導致員工的角色沖突。 管理層可以對非正式群體施加影。鼓勵非正式群體健康發(fā)展，使其發(fā)揮積極的作用，避免消極的作用。 2.群體決策 在組織中經(jīng)常要進行群體決策，因為群體決策往往比-個人決策更為可靠、準確性更高。比如，高層主管們經(jīng)常要開會共同商討重大事宜;為了解決某項特殊的問題，常常成立專門的委員會分析研究。隨著社會的發(fā)展，群體決策的作用和意義越來越被強調(diào)。 (1)群體決策與個人決策的比較 群體決策與個體決策相比有

20、許多優(yōu)點：(重點) a.信息全面、完整：群體決策可以收集多個人的意見，利用每個群體成員所擁有的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗等資源，綜合多人掌握的信息。 b.選擇余地大：來自不同背景的人，可以從各自擅長的角度、方面提出，可能的方案，使決策有更多的選擇余地。 c.可以降低錯誤發(fā)生率：某些群體成員的決策錯誤可能被其他成員發(fā)現(xiàn)。 e.提高對最終決策的認同感：讓更多的人來參與決策，既可以使決策更為穩(wěn)妥、合理性強，同時也會增加人們對決策認同的可能性，接收并支持決策，促成決策的執(zhí)行。而且，如果決策的執(zhí)行人同時也是決策的參與者，可以增加他們的滿足感。 f.增加決策的合法性：群體決策符合民主社會的理念，同事，下級甚至上

21、司都愿意接受群體決策。他們感覺由于這類決策建立在集思廣益的基礎之上，不帶有個人偏見，不是獨裁的產(chǎn)物。群體決策的缺點(重點) a.耗費時間：群體決策往往要花費較多的時間。因為集合決策的群體需要時間進行信息交流需要時間，群體表決決策方案也需要時間。因此在需要迅速進行決斷時人做出決策更有效。 b.群體壓力難以克服：群體中存在著社會壓力，這種壓力迫使成員屈從多數(shù)人的意見。因為通常人們不希望自己被群體拒絕，因而避免發(fā)表與多數(shù)人不一致的意見，這使得群體決策的優(yōu)勢無法發(fā)揮。 c.有時候會有少數(shù)人把持的現(xiàn)象產(chǎn)生：即使是群體決策，通常也由一些關鍵人物主持或操縱。有時極具自信的成員能令人信服地闡述其論點，使其他人

22、不作過多爭辯就接受他的論點。如果控制了整個群體決策的大趨勢的少部分人能力平庸，則無法產(chǎn)生高質(zhì)量的決策。 采集者退散d.責任模糊：由于每個成員都參與了群體決策，因而所有的成員對決策結果共同承擔責任，而不是確定的成員承擔責任。這實際上會造成責任模糊，導致推諉責任。 群體決策的效能 群體決策與個體決策相比孰優(yōu)孰劣;這依賴于評價的標準。如果以決策的準確性為指標，則群體決策有優(yōu)勢。群體決策平均而言高于一般的個體決策，但群體決策并不是好于所有的個體決策，而是比群體中各成員決策的平均水平要好，卻常常低于最佳的個體決策。 如果以決策速度為指標，那么群體決策通常更慢。如果以創(chuàng)造性為指標，那么群體決策創(chuàng)造性更好，

23、群體對一些問題經(jīng)常能提供更多更好的解決方案。 (2)群體決策中的特殊現(xiàn)象 群體決策時會出現(xiàn)一些個體決策時沒有的現(xiàn)象，比如群體思維和群體極化。 群體思維 群體思維是指在群體就某一問題或事宜的提議發(fā)表意見時，有時會長時間處于集體沉默狀態(tài)，沒有人發(fā)表見解，而后人們又會一致通過。通常是組織內(nèi)那些擁有權威，說話自信，喜歡發(fā)表意見的主要成員的想法更容易被接受，但其實大多數(shù)人并不贊成這一提議。之所以會這樣，因為群體成員感受到群體規(guī)范要求共識的壓力，不愿表達不同見解。這時個體的觀思辨及道德判斷力都會受到影響而下降。這種情形下做出的群體決策往往都是不合理的失敗的決策。當一個組織過分注重整體性，而不能持一種批評的

24、態(tài)度來評價其決策及假設，這種情況就會發(fā)生。 預防或減少群體思維的一個有效方法是在群體決策時指定一位成員專門對其他人的論點提出質(zhì)疑，對其他人的邏輯提出挑戰(zhàn)，并提供一系列建設性批評意見。這種方法保證了群體決策時保持理性的、清晰的思路。另外一些用以防止群體思維的措施包括輪流引入新成員，邀請局外人參與，在最終決定前作一暫停，給成員的最后一個機會來確定并說出自己的保留意見等。 群體極化 群體極化是指在群體中進行決策時，人們往往會比個人決策時更傾向于冒險或保守，向某一個極端偏斜，從而背離最佳決策。在闡述論點、進行邏輯論戰(zhàn)時，一些成員變得具有防御性。當他們面對挑釁時，態(tài)度會變得更為固執(zhí)甚至走向極端。在某些情

25、況下，群體決策偏向保守一端;但在更多的情況下，群體決策偏向冒險的一端，比個體決策更傾向于冒較大風險。這種傾向意味著與個人單獨行動相比較，群體成員更愿意拿組織資源去冒險。雖然風險決策會有較高的回報，但是失敗的決策常常帶來災難性的后果。 (3)群體決策技術 為了避免群體決策中的弊端，提高群體決策的效能，有一些具體的技術可以采用。 頭腦風暴法 頭腦風暴法是為克服群體壓力抑制不同見解而設計的，鼓勵創(chuàng)造性思維的常用方法。它旨在營造一種鼓勵大家暢所欲言的氛圍，不論有人提出看來多么可笑的意見，在沒有逐-討論之前，都不得進行批評或嘲笑。 頭腦風暴法具體的做法是，6至12個人環(huán)桌而坐，主持人闡明問題，并保證每個

26、人都完全了解該問題。接下來，在規(guī)定的時間里，每個人都各抒己見，發(fā)揮想像力，互相啟發(fā)，發(fā)表自己想到的各種可能的選擇方案。 頭腦風暴的基礎是兩條原則： a.遲延評判：頭腦風暴法規(guī)定成員在發(fā)表意見時不許評論、批評，無論它們多么不合常理、不切實際。創(chuàng)意一經(jīng)提出，立即被一名組員記錄下來，一段時間后再做出評價，這就將思想創(chuàng)造與思想審查分隔開來。這樣可以鼓勵人們大膽對問題提出獨創(chuàng)性的見解，而不須顧慮他人的看法，充分表現(xiàn)自己的想象力和創(chuàng)造力;因而可以產(chǎn)生出許多新穎獨特的創(chuàng)意。 b.量變醞釀質(zhì)變：隨著想法的積聚，通常會產(chǎn)生高質(zhì)量的創(chuàng)意。頭腦風暴的成功依賴于每位成員的能力，能否傾聽別人的想法，這些想法能否激發(fā)自己

27、新的靈感，能否自由地表達出來。 名義群體技術 名義群體只是在名義上存在，名義群體技術的特點是決策時融合書面的形式，在作決策以前將交往控制在最低限度，以保證個體決策的獨立性。成員決策的具體程序是，在討論之前，每個成員針對問題寫下自己的意見。然后，每個成員輪流報告自己的意見。這時不允許做任何討論、評論。接下來，整個群體討論各種意見。最后，各個成員以獨立的方式各自給各種意見打分，累計取得最高分的方案被接受。 名義群體方法的優(yōu)點在于所有成員參與、機會均等，討論不受任何一個成員的左右，決策的時間得到嚴密的控制。缺陷在于程序僵硬呆板，成員感受不到凝聚力，寫出意見時沒有機會從別人那里獲取靈感，得到啟發(fā)。 辯

28、證思維決策方法 決策小組進行面對面的討論時，往往對某個選項迅速達成共識，而忽略了其他可能的方案。這種對選擇的不完全評估可能是由于參與者厭倦會議，或者是不愿引發(fā)和面對棘手的問題。辯證思維決策方法可以較好地避免這種情況。具體程序是： a.確定陳述要解決的問題，引發(fā)兩種或多種競爭性方案。 b.確認每種方案所依據(jù)的明顯的或暗含的假定。 c.群體分為支持不同方案的亞群體，檢驗并宣揚己方立場的優(yōu)勢和長處。 d.整個組織對這些方案進行競爭性陳述。 e.做出決策。最后的決策可能是幾個方案其中較佳的一個，也可能是幾個方案的妥協(xié)，也可以產(chǎn)生出新的方案。 辯證思維決策方法的優(yōu)點在于更加充分地了解各個方案及其根本假定

29、，了解參與者對幾個方案的好惡評判，成員們對他們做出的決策可能會更有信心。缺點在于為避免偏袒容易形成妥協(xié)，參與者的辯論才能對決策有較大的影響。(三)領導行為 1.領導的概念 (1)什么是領導? 定義(重點) 領導指影響群體、影響他人以達成組織目標的能力。領導有兩個基本的特點，首先，領導必須具有影響力，因為領導的基本角色是影響他人自愿地追求確定的目標。其次，領導必須具有指導和激勵能力，也就是說在幫助個體或群體確認目標以及激勵他們達到一定目標的過程中起著重要的作用。 領導影響力的來源 領導的影響力主要來源于組織的正式任命，比如，組織中的各層管理人員的影響力來源于組織的任命，從而具有一定的職權，對員工

30、的行為具有影響力。影響力也可以從其他方面獲得，例如具有與工作相關的專門的技能或才能。因此，不僅是管理者才具有影響力，領導可以從團隊或組織中自然產(chǎn)生并發(fā)揮作用。例如飯店經(jīng)驗最豐富和有最好的人際技能的服務員可以對其他服務員產(chǎn)生影響力。生產(chǎn)班組中技能水平最高、經(jīng)驗最豐富的員工往往對其他員工有非正式的影響力。 (2)領導技能 成功的領導依賴于合適的行為、技能和行動，領導者的三種主要技能是技術技能、人際技能和概念技能。 技術技能 技術技能是一個人對某種類型的過程或技術所掌握的知識和能力。例如，會計人員、工程師、文字處理人員和工具制造者所學習到的技能。在操作人員和專業(yè)人員層次上，技術技能是工作績效的主要影

31、響因素。但是當員工升職并擁有領導責任后，他們的技術技能就會顯得相對不重要了，作為經(jīng)理，他們更加依靠下屬的技術技能;在許多情況下，他們基本上不參與他們所管理的技術技能實踐。實際上，許多企業(yè)的高層領導對企業(yè)生產(chǎn)的技術細節(jié)并不熟悉。 人際技能 人際技能是有效地與他人共事和建立團隊合作的能力。組織中任何層次的領導者都不能逃避人際技能的要求，這是領導行為的重要部分之一。 概念技能 概念技能是按照模型、框架和廣泛關系進行思考的能力，例如長期計劃。在越高的管理職位上，它的作用也就越重要。概念技能處理的是觀點、思想，而人際技能關心的是人，技術技能涉及的則是事。 領導技能分析表明不同層次的管理者需要的三種技能的

32、相對比例是不同的。管理層級越高，工作中技術技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。這有助于解釋為什么杰出的部門領導者有時無法勝任副總裁的職位，因為他們的領導技能的結構不適合更高管理職位的要求，特別是沒有增加概念技能。 2.領導的特質(zhì)理論 (掌握其觀點) 著名的歷史學家托馬斯曾經(jīng)說過：“世界的歷史就是偉人的歷史”。受到這種觀點的影響，早期的心理學家在看待領導問題的時候從特質(zhì)論入手，他們把研究重點放在了人格特質(zhì)與能否成為領導的關系上，提出了一系列的理論。 傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認為，領導者具有某些固有的特質(zhì)，這些特質(zhì)是與生俱來的。只有先天具備這些特質(zhì)的人才可能成為領導。但心理學家并沒有找到一些特質(zhì)因

33、素總能將領導者和非領導者，以及成功的領導和失敗的領導的特質(zhì)相區(qū)分。這表明如果想找到一組獨特的特質(zhì)來鑒別成功的領導者的努力是失敗的。但研究表明有一些特質(zhì)，如智慧、支配性、自信、精力、富有專業(yè)知識，是與成功的領導者一致相關的。這說明具備某些特質(zhì)確實能提高領導者成功的可能性，但沒有一種特質(zhì)能保證領導者的成功。 特質(zhì)理論由于存在以下一些缺陷，所以在解釋領導行為方面并不十分成功，它的不足表現(xiàn)在： (1)忽視了下屬的需要：具有某種特質(zhì)的領導可能適合管理某些下屬，但不適合管理另一些下屬。 (2)沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性：成功的領導可能需要具備許多特質(zhì)，但其中某些特質(zhì)最為關鍵。 (3)忽視了情境因素：

34、沒有考慮到工作的結構性、領導權力的大小等情境因素的影響，因此不能解釋為什么具有不同特質(zhì)的領導在各自的組織中都可以工作得非常出色。 (4)沒有區(qū)分原因和結果：特質(zhì)與績效之間的相關研究并不能解釋是因為具有某些特質(zhì)才導致成功，還是因為成功才建立了這些特質(zhì)。例如，雖然研究可能發(fā)現(xiàn)豐富的專業(yè)知識與高的管理績效之間有很好的相關關系，但這并不能表明到底是因為有較高的專業(yè)知識才獲得了管理的高績效，還是因為擔任管理職位才獲得了豐富的專業(yè)知識。 3.領導的行為理論 (掌握其觀點) 由于特質(zhì)理論在解釋領導行為方面并不十分成功，所以研究人員由對先天特質(zhì)的研究轉 而研究領導的具體的行為表現(xiàn)。行為理論旨在探討有效的領導是

35、否具有獨特的行為風格。例如，比較民主還是比較專制。 特質(zhì)理論認為領導是天生造就的，一個人或者是領導，或者不是，所以這種理論對領導的培養(yǎng)與開發(fā)并不能提供指導和建議。而行為理論認為強調(diào)的是具體的行為方式，而非先天的品質(zhì)，所以如果行為理論找到了領導方面的關鍵因素，則可以培養(yǎng)和訓練這些行為模式。 俄亥俄模式是經(jīng)典的行為理論，也是其他的行為理論的基礎。俄亥俄大學的研究人員通過對一千多個領導行為進行濃縮聚焦，最后將領導行為歸納為兩大類：工作管理和關心人。 工作管理指領導者為了達成目標而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時所從事的行為活動，包括組織工作任務、工作關系、工作目標。高度工作取向的領導者關注員工的工作，

36、要求維持一定的績效水平，并強調(diào)工作的最后期限。 關心人是指領導者注重人際關系，尊重和關心下屬的建議與情感，更愿意建立相互信任的工作關系。高關心人取向的領導者幫助下屬解決個人問題，友善而平易近人，公平對待每一個下屬，關心下屬的生活、健康、地位和滿意度。 工作管理和關心人構成了領導行為的兩個維度。許多研究發(fā)現(xiàn)，高工作取向且高度關心人的領導，比其他類型的領導(在兩個維度上都低，或在一個維度上低，在另一個維度上高)更能促使員工有高績效和高工作滿意度。4.領導的權變理論(掌握其概念與觀點) 與行為理論和特質(zhì)理論不同，權變理論主張隨具體情況而改變領導方式，具體的權變理論有以下三個： (1)費德勒的權變理論

37、 費德勒的權變理論認為團隊績效取決于領導者與情境因素是否搭配。費德勒也將領導方式分為工作取向和人際取向兩類。為了測量一個人的領導風格，費德勒發(fā)明了“最不喜歡的工作伙伴”量表。該量表由16組形容詞組成，首先讓領導者回想自己所共事過的同事中最難共事的一個同事，然后用該量表對這個同事進行評價。如果一個人對他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪，說明他樂于與同事形成良好的人際關系，是人際取向的，反之，則認為領導者主要關心生產(chǎn)，是工作取向的。 費德勒認為情境性的因素分為三個維度：一是領導與下屬的關系：下屬對領導者信任、信賴和尊重的程度;二是工作結構：工作程序化、規(guī)范化的程度;三是職權：領導者在甄選

38、、訓練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權力。 這三個維度互相組合，可以產(chǎn)生八種不同的情境。費德勒認為兩種領導風格在八種不同的情境下有不同的效能(見表1-1)。例如，汽車總裝生產(chǎn)線的班組的工作是結構化的，主管的職位權力非常強。如果領導者-成員關系是正面的，該環(huán)境更適合于工作取向的領導。 表1-1 不同領導風格不同情況下的效能 情境類型標號 一 二 三 四 五 六 七 八 上下級關系 好 好 好 好 壞 壞 壞 壞 情境維量 工作結構 高 高 低 低 高 高 低 低 職權 大 小 大 小 大 小 大 小 領導效能 關系取向 低 高 一般 低 工作取向 高 低 一般 高 費德勒的模型表明在高度非結構化環(huán)境下，領導者的結構和控制可以解決該情境下的模糊和焦慮問題，所以結構化的方法更能得到員工的喜愛。在任務高度程序化以及領導者與員工的關系很好的情況下，他們會覺察到任務導向更加有助于工作績效。其余的情況下需要建立更好的領導者-成員關系，于是更加關心人的、員工導向的領導者是有效的。 (2)赫塞和布蘭查德的情境領導理論 保羅赫塞和布蘭查德發(fā)展出的情境領導(又稱生命周期)模型認為影響