精益生產(chǎn)的12條原則

1、精益生產(chǎn)的12條原則根據(jù)市場預(yù)測創(chuàng)造產(chǎn)品、業(yè)務(wù)運(yùn)作由銷售預(yù)測來推動(dòng)、保持大量(他們認(rèn)為市場需要的)庫存的做法已經(jīng)過時(shí)。顧客的個(gè)性化需求年代已經(jīng)來臨：消費(fèi)喜好的變化越發(fā)迅速，預(yù)測越發(fā)困難。在顧客眼里，企業(yè)就是"黑匣子"-他們才不關(guān)心你在交付產(chǎn)品的過程中做了哪些繁瑣的工作，產(chǎn)品經(jīng)過了多少道工序的檢測，是由一百件還是一萬件的零部件組成以及到底經(jīng)過了多少公里的運(yùn)輸，所有這些付出匯總到顧客手中時(shí)，判斷標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)：這件產(chǎn)品對(duì)我來說是否具有價(jià)值，有則購買，否則就離開。因此，生產(chǎn)只能夠被真正的顧客需求所拉動(dòng)，而不是你希望銷售的東西來推動(dòng)。這就是精益生產(chǎn)與傳統(tǒng)方式的主要區(qū)別。精益企業(yè)研究院

2、(lean enterprise institute，lei)將"精益生產(chǎn)"定義為"組織和管理產(chǎn)品開發(fā)、作業(yè)、供應(yīng)商和客戶關(guān)系的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，與過去的大批量生產(chǎn)系統(tǒng)相比，精益生產(chǎn)消耗較少的人力、空間、設(shè)備、資金和時(shí)間制造最少缺陷的產(chǎn)品以準(zhǔn)確地滿足客戶的需要".換句話說，精益生產(chǎn)是一種識(shí)別和消除浪費(fèi)(非增值活動(dòng))的系統(tǒng)方法。它通過基于客戶需要的拉動(dòng)(just-in-time，jit)和追求完美的持續(xù)改善來實(shí)現(xiàn)；與傳統(tǒng)方式相比，它更關(guān)注速度、過程的有效性和顧客的真正需求。其核心在于"以客戶的觀點(diǎn)定義價(jià)值"，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品必須滿足客戶在時(shí)間、價(jià)

3、格和品質(zhì)上的需要。精益思想有五項(xiàng)基本原則：準(zhǔn)確確定特定產(chǎn)品的價(jià)值；識(shí)別每一種產(chǎn)品的價(jià)值流；使價(jià)值的流動(dòng)連續(xù)不斷；由顧客拉動(dòng)生產(chǎn)商創(chuàng)造價(jià)值；追求完美。這些原則的運(yùn)用可以幫助我們有效識(shí)別哪些是增值活動(dòng)，哪些是非增值活動(dòng)，從而優(yōu)化企業(yè)的運(yùn)作流程，持續(xù)提高企業(yè)績效。近年來，美國的精益航空發(fā)展計(jì)劃(lean enterprise institute，lei)對(duì)精益又做了進(jìn)一步的引申和發(fā)展，將其定義為"以創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)消除浪費(fèi)的過程"不僅是要消除營運(yùn)流程中的浪費(fèi)，更要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。lai進(jìn)一步指出："在21世紀(jì)，為企業(yè)的每一個(gè)參與者定義和交付價(jià)值成為企業(yè)的核心競爭力之一，實(shí)

4、現(xiàn)這種競爭必須具備整個(gè)企業(yè)的精益能力。" 精益思想從以前偏重于關(guān)注客戶的價(jià)值發(fā)展到關(guān)注所有企業(yè)利益相關(guān)者(股東、雇員、供應(yīng)商、合作伙伴、政府和社區(qū)等)需求的平衡。 精益生產(chǎn)成就豐田 "二戰(zhàn)"結(jié)束時(shí)，豐田的生產(chǎn)效率僅為美國同行的1/8.但是，豐田數(shù)十年如一日地實(shí)踐豐田生產(chǎn)方式(toyota's production system，tps)-即后來由美國學(xué)者命名的精益生產(chǎn)(lean production，lp)，持續(xù)地高速增長。到了1970年代，其規(guī)模雖然還比不上福特和通用，但在主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)上已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了它們，見表1.到了1980年，豐田公司的流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)

5、次數(shù)就達(dá)到了87次/年，流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為4.2天，創(chuàng)造了資金運(yùn)營史上的奇跡。近年來，豐田"風(fēng)頭"愈強(qiáng)。豐田在今年1月份公布的數(shù)字顯示，該公司2006年共生產(chǎn)汽車近902萬輛，比2005年增加9.5%，創(chuàng)歷史最高紀(jì)錄。而同期，通用的數(shù)字為918萬輛，僅比豐田多16萬輛。豐田計(jì)劃今年全球汽車產(chǎn)量達(dá)到942萬輛，彼時(shí)，通用占據(jù)了70年的世界汽車行業(yè)霸主地位很可能被取代。在贏利能力方面，十多年前就已經(jīng)排名世界第一的豐田更是遙遙領(lǐng)先：2006年，其凈利潤高達(dá)131億美元，而通用凈虧20億美元，福特則凈虧127億美元。在中國市場，雖然豐田進(jìn)入比較晚，但進(jìn)展神速。一汽豐田在2006年

6、成立三周年之際，銷售量超過了22萬輛，3年下來已累計(jì)銷售汽車50萬輛。凱美瑞于2006年5月下線，到今年3月份短短10個(gè)月內(nèi)就生產(chǎn)了10萬輛，且供不應(yīng)求。時(shí)至今日，精益生產(chǎn)已經(jīng)在日本和歐美等發(fā)達(dá)國家得到了廣泛應(yīng)用，從汽車、航空、it等高技術(shù)行業(yè)到機(jī)械、服裝、家電等傳統(tǒng)行業(yè)，乃至于跨出制造領(lǐng)域延伸到了服務(wù)領(lǐng)域，越來越多的企業(yè)正在學(xué)習(xí)并實(shí)踐著精益生產(chǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國制造業(yè)中，有一半的企業(yè)將精益生產(chǎn)列為它們未來發(fā)展的首要經(jīng)營戰(zhàn)略。不僅如此，精益生產(chǎn)所產(chǎn)生的巨大效益也引起了美國和英國國防部的重視，早在1993年，美國國防部就出臺(tái)了防務(wù)制造企業(yè)戰(zhàn)略的報(bào)告，建議美國的國有和私有軍工企業(yè)都推行精益生產(chǎn)。同年

7、，美國啟動(dòng)了lai，推行精益生產(chǎn)思想和實(shí)踐；1998年4月，"英國精益航空發(fā)展計(jì)劃"(uk lean aerospace initiative，uk lai)也馬上。結(jié)果，f16戰(zhàn)機(jī)在價(jià)格不變的情況下縮短交貨周期達(dá)42%以上；c17運(yùn)輸機(jī)的單價(jià)從2.6億美元減少到1.78億美元，降幅達(dá)32%. 精益生產(chǎn)的12條原則精益生產(chǎn)發(fā)展到今天，已經(jīng)不僅僅是一種生產(chǎn)方式，而是一種管理思想，一種管理原則。企業(yè)必須將精益生產(chǎn)的實(shí)施上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，才能充分發(fā)揮出精益生產(chǎn)的強(qiáng)大生命力。因?yàn)槠髽I(yè)的精益化貫穿了價(jià)值創(chuàng)造的全過程：從概念到投產(chǎn)的設(shè)計(jì)過程、從定貨到送貨的信息流通處理過程、從原材料

8、到產(chǎn)成品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程以及全生命周期的支持和服務(wù)過程，涉及每一個(gè)部門，每一個(gè)人，尤其是最高領(lǐng)導(dǎo)層的身體力行。很多國內(nèi)企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)的效果不好，一個(gè)重要的原因就是認(rèn)為精益生產(chǎn)只不過是一種生產(chǎn)方式，將其局限在生產(chǎn)作業(yè)層次，其他系統(tǒng)未按照精益的模式要求做出相應(yīng)轉(zhuǎn)變，結(jié)果生產(chǎn)部門孤掌難鳴，費(fèi)力不討好，不了了之。消除八大浪費(fèi)浪費(fèi)是指"除對(duì)生產(chǎn)不可缺少的最小數(shù)量的設(shè)備、原材料、零部件和人工(工作時(shí)間)外的任何東西"(藤尾長)。企業(yè)中普遍存在的八大浪費(fèi)涉及：過量生產(chǎn)、等待時(shí)間、運(yùn)輸、庫存、過程(工序)、動(dòng)作、產(chǎn)品缺陷以及忽視員工創(chuàng)造力。這些浪費(fèi)需通過低庫存、看板管理等制度曝光，然后徹底

9、消除。很多企業(yè)對(duì)豐田的任何人都可以停止生產(chǎn)線的做法不理解，認(rèn)為這樣會(huì)帶來很多損失浪費(fèi)，其實(shí)豐田這樣做恰恰在于將問題曝光，督促大家迅速解決。結(jié)果是，一線有隨時(shí)停線權(quán)利的豐田生產(chǎn)幾乎不停線，那些生產(chǎn)一線無權(quán)停線的公司卻經(jīng)常因?yàn)槿绷稀⒃O(shè)備故障或品質(zhì)問題而停線。關(guān)注流程，提高總體效益 管理大師戴明說過："員工只須對(duì)15%的問題負(fù)責(zé)，另外85%歸咎于制度流程".什么樣的流程就產(chǎn)生什么樣的績效。很多企業(yè)出了問題，就責(zé)怪員工沒做好。長此以往，不服氣的員工只好離開。但人員換了一撥又一撥，問題照樣出。管理人員就像消防隊(duì)員一樣到處去救火，頭痛醫(yī)頭。滅火不等于改善，關(guān)鍵在于流程本身有無改進(jìn)。改進(jìn)

10、流程還要注意目標(biāo)是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業(yè)的總體效益即使?fàn)奚植康牟块T的效益也在所不惜。 建立無間斷流程以快速應(yīng)變 建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時(shí)間盡可能壓縮以縮短整個(gè)流程的時(shí)間，從而快速應(yīng)變顧客的需要。在這方面，國內(nèi)企業(yè)與豐田的差距非常大。筆者房貸還清時(shí)，到某國有商業(yè)銀行的網(wǎng)點(diǎn)去拿房產(chǎn)證，工作人員告訴我需要一個(gè)月后才能拿到，如果嫌慢自己就到分行跑一趟。拿一個(gè)房產(chǎn)證居然要一個(gè)月時(shí)間，令人難以想象：銀行處理房產(chǎn)證的有效時(shí)間也許總共不超過10分鐘，其他時(shí)間全躺在辦公桌、公文袋里睡大覺。若是豐田公司，它會(huì)怎樣做？首先，工作人員會(huì)在我的房貸快要還清的時(shí)候與我聯(lián)系，恭喜

11、我即將還清貸款，并答應(yīng)在我付清最后一筆貸款的當(dāng)天將房產(chǎn)證辦好并送到我手中，然后在房產(chǎn)證送來時(shí)與我溝通，看看我是否還有什么財(cái)務(wù)需求可以幫得到忙的，并根據(jù)我的財(cái)務(wù)狀況提供專業(yè)建議。事實(shí)上，豐田的汽車售后服務(wù)正是這樣做的。降低庫存過高的庫存猶如一潭渾濁的、深不可測的死水，各種各樣的問題被掩蓋在水面之下，比如定單處理延遲、品質(zhì)不良、設(shè)備故障、供應(yīng)商延遲、決策緩慢等等，沒有人知道下面究竟發(fā)生了什么。而在精益思維下，庫存變成了一條快速流動(dòng)的小溪，淺淺的、清澈見底，里面有小魚、小蝦，還是有阻擋的石頭，一目了然，任何問題都不會(huì)得到隱藏，既有利于解決問題又減少了資金占用，避免不必要的庫存損失。豐田的投資回報(bào)率高

12、出其對(duì)手?jǐn)?shù)十倍，其中一個(gè)重要原因就是其高達(dá)87次的庫存周轉(zhuǎn)率。需指出的是，降低庫存只是精益生產(chǎn)的其中一個(gè)手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩(wěn)定可靠的品質(zhì)來保證。很多企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)時(shí)，以為精益生產(chǎn)就是零庫存，不先去改造流程、提高品質(zhì)，就一味要求下面降低庫存，結(jié)果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，于是就得出結(jié)論，精益生產(chǎn)不適合我的行業(yè)、我的企業(yè)。這種誤解是需要極力避免的。全過程的高質(zhì)量，一次做對(duì)質(zhì)量是制造出來的，而不是檢驗(yàn)出來的。這是一個(gè)常識(shí)，但國內(nèi)很多企業(yè)對(duì)此仍然認(rèn)識(shí)不足。許多制造企業(yè)都有專門的車間檢驗(yàn)所有的產(chǎn)品以保證品質(zhì)。檢驗(yàn)只是一種事后補(bǔ)救，不但成本高而且

13、無法保證不出差錯(cuò)。因此，應(yīng)將品質(zhì)內(nèi)建于設(shè)計(jì)、流程和制造當(dāng)中去，建立一個(gè)不會(huì)出錯(cuò)的品質(zhì)保證系統(tǒng)，一次做對(duì)。精益生產(chǎn)要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，后面的將全部停止，所以精益生產(chǎn)必須以全過程的高質(zhì)量為基礎(chǔ)，否則，精益生產(chǎn)只能是一句空話。 基于顧客需求的拉動(dòng)生產(chǎn) jit的本意是：在需要的時(shí)候，僅按所需要的數(shù)量生產(chǎn)，生產(chǎn)與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進(jìn)行生產(chǎn)，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產(chǎn)都會(huì)造成損失。過去豐田使用"看板"系統(tǒng)來拉動(dòng)，現(xiàn)在輔以erp或mrp信息系統(tǒng)則更容易達(dá)成企業(yè)外部的物資拉動(dòng)。戴爾公司就是這方面的杰出代表，當(dāng)你通過

14、網(wǎng)上或電話下了電腦的定單以后，戴爾的生產(chǎn)流程就被拉動(dòng)起來，任何被需要的配置都可在一周內(nèi)生產(chǎn)出來并交付與你。標(biāo)準(zhǔn)化與工作創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)化的作用是不言而喻的，但標(biāo)準(zhǔn)化并不是一種限制和束縛，而是將企業(yè)中最優(yōu)秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發(fā)揮最大成效和效率。而且，標(biāo)準(zhǔn)化也不是僵化、一成不變的，標(biāo)準(zhǔn)需要不斷地創(chuàng)新和改進(jìn)，今天最好的方法到了明天不一定是最好的，在現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上不斷改善，就可以推動(dòng)組織持續(xù)地進(jìn)步。尊重員工，給員工授權(quán) 現(xiàn)在的很多企業(yè)都把"以人為本"掛在口頭上，但實(shí)際做到多少呢？領(lǐng)導(dǎo)者的自高自大對(duì)企業(yè)是毀滅性的。切記領(lǐng)導(dǎo)者不是法官，而是教練與顧問；更多的是責(zé)

15、任與義務(wù)，而不是權(quán)力；需要協(xié)助下屬來完成任務(wù)，而不是只知道發(fā)號(hào)施令。尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發(fā)揮聰明才智的舞臺(tái)，為企業(yè)也為自己做得更好。在豐田公司，員工實(shí)行自主管理，在組織的職責(zé)范圍內(nèi)自行其是，不必?fù)?dān)心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯(cuò)一定有其內(nèi)在的原因，只要找到原因施以對(duì)策，下次就不會(huì)出現(xiàn)了。所以說，精益的企業(yè)雇傭的是"一整個(gè)人"，不精益的企業(yè)只雇傭了員工的"一雙手".團(tuán)隊(duì)工作隨著企業(yè)的組織規(guī)模越來越龐大，管理變得越來越復(fù)雜，大部分工作都需要依靠團(tuán)隊(duì)合作來完成。在精益企業(yè)中，靈活的團(tuán)隊(duì)工作已經(jīng)變成了一種最常見的組織形式，有時(shí)候同一個(gè)人

16、同時(shí)分屬于不同的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)完成不同的任務(wù)。最典型的團(tuán)隊(duì)工作莫過于豐田的新產(chǎn)品發(fā)展計(jì)劃，該計(jì)劃由一個(gè)龐大的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)推動(dòng)，團(tuán)隊(duì)成員來自各個(gè)不同的部門，有營銷、設(shè)計(jì)、工程、制造、采購等，他們在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)中協(xié)同作戰(zhàn)，大大縮短了新產(chǎn)品推出的時(shí)間，而且質(zhì)量更高、成本更低，因?yàn)閺囊婚_始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經(jīng)被專業(yè)人員所解決。 滿足顧客需要幾乎每個(gè)企業(yè)都把"滿足顧客需要"寫入公司宣言中，但多半是說得多，做得少。滿足顧客需要就是要持續(xù)地提高顧客滿意度，為了一點(diǎn)眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當(dāng)短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實(shí)際行動(dòng)來實(shí)踐，盡管產(chǎn)

17、品供不應(yīng)求，豐田在一切準(zhǔn)備工作就緒以前，從不盲目擴(kuò)大規(guī)模，保持穩(wěn)健務(wù)實(shí)的作風(fēng)，以贏得顧客的尊敬。豐田的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示其每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍，而且每年的增長率相當(dāng)穩(wěn)定。精益供應(yīng)鏈在傳統(tǒng)企業(yè)中，企業(yè)與供應(yīng)商是對(duì)手、是競爭關(guān)系，雙方互相討價(jià)還價(jià)，進(jìn)行零和博弈；而在精益企業(yè)中，供應(yīng)商是企業(yè)長期運(yùn)營的寶貴財(cái)富，是外部合伙人，他們信息共享，風(fēng)險(xiǎn)與利益共擔(dān)，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內(nèi)企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)時(shí)，與這種精益理念背道而馳，為了達(dá)到"零庫存"的目標(biāo)，將庫存全部推到了供應(yīng)商那里，弄得供應(yīng)商怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益生產(chǎn)的目標(biāo)是降

18、低整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存。不花力氣進(jìn)行流程改造，只是簡單地將庫存從一個(gè)地方轉(zhuǎn)移到另一個(gè)地方，是不解決任何問題的。當(dāng)你不斷擠壓盤剝你的供應(yīng)商時(shí)，你還能指望他們愿意提供任何優(yōu)質(zhì)的支持和服務(wù)嗎？到頭來受損的還是你自己。如果你是供應(yīng)鏈中的強(qiáng)者，應(yīng)該像豐田一樣，擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者的角色，整合出一條精益供應(yīng)鏈，使每個(gè)人都受益。"自我反省"和"現(xiàn)地現(xiàn)物"在豐田，平均每年每人提交10個(gè)以上的改善提案，而且超過99%的提案得到了實(shí)施。精益生產(chǎn)本身就代表了精益求精、持續(xù)改善的內(nèi)涵。精益文化里面有兩個(gè)突出的特點(diǎn)："自我反省"和"現(xiàn)地現(xiàn)物". &qu

19、ot;自我反省"的目的是要找出自己的錯(cuò)誤，不斷地自我改進(jìn)。豐田認(rèn)為"問題即是機(jī)會(huì)"-當(dāng)錯(cuò)誤發(fā)生時(shí)，并不責(zé)罰個(gè)人，而是采取改正行動(dòng)，并在企業(yè)內(nèi)廣泛傳播從每個(gè)體驗(yàn)中學(xué)到的知識(shí)。這與很多國內(nèi)企業(yè)動(dòng)不動(dòng)就罰款的做法是完全不同的-絕大部分問題是由于制度流程本身造成的，懲罰個(gè)人只會(huì)使大家千方百計(jì)掩蓋問題，對(duì)于問題的解決沒有任何幫助。"現(xiàn)地現(xiàn)物"則倡導(dǎo)無論職位高低，每個(gè)人都要深入現(xiàn)場，徹底了解事情發(fā)生的真實(shí)情況，基于事實(shí)進(jìn)行管理。這種"現(xiàn)地現(xiàn)物"的工作作風(fēng)可以有效避免"官僚主義".在國內(nèi)的上市公司中，中集集團(tuán)23.90

20、 7.56%可以說是出類拔萃，在它下屬的十幾家工廠中，位于南通的工廠一直做得最好，其中一個(gè)重要原因就是南通中集的領(lǐng)導(dǎo)層遵循了"現(xiàn)地現(xiàn)物"的思想，高層領(lǐng)導(dǎo)每天都要抽出時(shí)間到生產(chǎn)一線查看了解情況、解決問題。精益生產(chǎn)說起來容易，做起來難。精益之行還需要在以上這些精益思想、原則和準(zhǔn)則的指導(dǎo)下學(xué)習(xí)和實(shí)踐一些有用的工具和方法，比如工業(yè)工程(ie)、價(jià)值流圖分析、柔性生產(chǎn)線建立、縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間、拉動(dòng)式連續(xù)"一個(gè)流"生產(chǎn)、5s、qc七工具、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制、防差錯(cuò)技術(shù)、tpm等等。學(xué)習(xí)以及基于對(duì)本國和本企業(yè)特點(diǎn)認(rèn)知基礎(chǔ)上的實(shí)踐是一個(gè)漫長的過程，您必須有耐心。民企職業(yè)化管理

21、推翻"三座大山"民營企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了個(gè)人業(yè)主制、合伙制和公司制的演變過程。在業(yè)主制和合伙制的企業(yè)中，所有者直接經(jīng)營企業(yè)，其權(quán)能是私人的、個(gè)人化的；而公司制企業(yè)的建立是一次制度創(chuàng)新，產(chǎn)生了原始所有權(quán)與企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離，并通過有效的高層管理者進(jìn)行流量協(xié)調(diào)和資源配置。以血緣、親緣和地緣為基礎(chǔ)的中國民營經(jīng)濟(jì)近年來發(fā)展迅猛，但現(xiàn)在的民營企業(yè)大部分還處于個(gè)人業(yè)主制、合伙制階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)既是董事長又是總經(jīng)理，或者由合股的幾個(gè)家族親人對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)進(jìn)行"瓜分".民營企業(yè)要致力于創(chuàng)造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的新價(jià)值，就必須吸納那些既深刻了解中國國情，又具有全球戰(zhàn)略眼光和跨國公司管理經(jīng)驗(yàn)

22、的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人加盟，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展壯大的宏圖。在不斷變化的國際和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢下，職業(yè)化經(jīng)理人的存在及其功能的發(fā)揮將成為企業(yè)脫胎換骨的重要基礎(chǔ)。但民營企業(yè)的職業(yè)化管理存在三大問題亟待解決。經(jīng)理人的"三部曲" 從一見鐘情到互相猜疑，再到不歡而散，似乎已經(jīng)成為國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人必須面對(duì)的"三部曲".曾有人用"相互戒備，同床異夢，不斷博弈，信用脆弱"16個(gè)字來形容出資人和職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系，雖然有尖刻之嫌，但的確恰如其分。對(duì)此，經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮的"父母阿姨論"可謂入木三分：如果把企業(yè)比做自己的"小孩"，

23、職業(yè)經(jīng)理人就好比阿姨，自己的"小孩"自己照顧最放心。北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院院長劉偉教授認(rèn)為，在中國，由于職業(yè)經(jīng)理人市場沒有真正形成，民營企業(yè)尋找專業(yè)的"管家"目前還有一定的難度。首先是尋找人才和委托代理人的渠道有限，往往是依靠別人推薦，民營企業(yè)創(chuàng)辦者沒有機(jī)會(huì)了解代理人，也無法通過市場進(jìn)行比較。還有，代理人出現(xiàn)不忠誠行為時(shí)，民營企業(yè)沒有好的途徑防止自己上當(dāng)受騙。國有企業(yè)有組織人事部門幫助考察企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，有紀(jì)檢監(jiān)察部門幫助監(jiān)督干部，而民營企業(yè)無法利用這種體制，這也是民營企業(yè)家引進(jìn)"外腦"時(shí)最大的苦惱。建設(shè)職業(yè)經(jīng)理人市場，最重要的就是推動(dòng)國有企業(yè)的

24、政企分離，取消國企負(fù)責(zé)人的行政級(jí)別。國有企業(yè)中聚集了一批優(yōu)秀的企業(yè)家，如果國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人同時(shí)兼有官員身份，人員流動(dòng)就存在身份障礙，職業(yè)經(jīng)理人市場就無從談起。國有企業(yè)政企分離后，企業(yè)家資源就會(huì)盤活，市場上可供選擇的職業(yè)經(jīng)理人會(huì)增多。四大沖突職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)所有者的內(nèi)在沖突主要表現(xiàn)在四個(gè)方面，即能力沖突、利益沖突、道德沖突和信念沖突。這些沖突既可能是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，也可能成為阻礙企業(yè)發(fā)展的陷阱。能力沖突 我國許多民營企業(yè)在發(fā)展過程中遭遇兩種情況。一種情況是企業(yè)所有者的能力達(dá)不到企業(yè)經(jīng)營的要求。所有者沒有能力領(lǐng)導(dǎo)和駕馭職業(yè)經(jīng)理人，也不愿意輕易放權(quán)，結(jié)果是企業(yè)發(fā)展受阻。另一種情況是所有者放權(quán)或部分

25、放權(quán)，但職業(yè)經(jīng)理人的能力不足以駕馭整個(gè)企業(yè)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)失控，往往由所有者來收拾殘局。究其根源，在于中國缺乏成熟的職業(yè)經(jīng)理人階層，而企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)也相對(duì)較低，缺乏與受過良好教育的職業(yè)經(jīng)理人溝通的能力。利益沖突企業(yè)所有者希望職業(yè)經(jīng)理人付出更多的努力，得到盡量少的錢或其他利益；職業(yè)經(jīng)理人則希望付出較少的努力，得到更多的錢或其他利益。這種沖突是普遍存在的，人性使然。目前，許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家提倡用期權(quán)來化解這種沖突，但實(shí)際上期權(quán)只是一種緩沖措施，并不能真正解決沖突，有些情況下還會(huì)使這種沖突變得更為激烈。真正有效的機(jī)制是創(chuàng)造職業(yè)經(jīng)理人市場，通過市場機(jī)制來衡量一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值和應(yīng)該獲得的報(bào)酬，從而使這一問

26、題得到相對(duì)合理的解決。道德沖突 這是一種復(fù)雜的沖突，是由于職業(yè)經(jīng)理人所扮演的社會(huì)角色的差異及商業(yè)環(huán)境與傳統(tǒng)社會(huì)的倫理差異所導(dǎo)致的內(nèi)在沖突。企業(yè)所有者要求職業(yè)經(jīng)理人完全獻(xiàn)身于企業(yè)，但職業(yè)經(jīng)理人除了經(jīng)理角色外，實(shí)際上還扮演至少三種角色，一是獨(dú)立的個(gè)人，二是家庭成員，三是社會(huì)成員。作為職業(yè)經(jīng)理人，他的責(zé)任重大，他的失職可能導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的失敗，因此職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值一方面取決于他的專業(yè)才能，另一方面取決于他的責(zé)任心、敬業(yè)精神和對(duì)職業(yè)道德或準(zhǔn)則的遵循。作為獨(dú)立的個(gè)人，他有自己的道德準(zhǔn)則；作為家庭成員，他有自己的家庭責(zé)任；作為社會(huì)的一分子，他還要遵循一般的社會(huì)道德準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則可能與企業(yè)所有者的要求不一

27、致。不同的角色對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的行為要求也是不一樣的，因此可能產(chǎn)生內(nèi)在的沖突。這種沖突在中國目前的商業(yè)環(huán)境中普遍存在。解決這一沖突的關(guān)鍵，是職業(yè)經(jīng)理人對(duì)于自己的職業(yè)責(zé)任有更深刻的認(rèn)識(shí)，倡導(dǎo)和遵循基本的職業(yè)準(zhǔn)則，同時(shí)企業(yè)也應(yīng)該盡可能將職業(yè)經(jīng)理人的職責(zé)更明確地通過契約形式加以規(guī)定。 信念沖突職業(yè)經(jīng)理人的信念與企業(yè)既有文化尤其是公司所有者價(jià)值觀之間的沖突。這種沖突往往是由于職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)所有者之間的教育背景、生活經(jīng)驗(yàn)以及個(gè)人的目標(biāo)和對(duì)未來的理解的差異引起的。這種沖突是深層次的沖突，更具有持久性，也更難以改變。例如企業(yè)的所有者可能以贏利作為首要目標(biāo)，而職業(yè)經(jīng)理人可能以發(fā)展作為首要目標(biāo)。這種沖突可能與利益

28、沖突、能力沖突交織在一起。效能發(fā)揮：體制缺失的痛苦一般來說，職業(yè)經(jīng)理人擁有的財(cái)富主要有三個(gè)方面：資本(主要是無形資本)、資源、智慧；他的所缺也有三個(gè)方面：資本(有形資本)、平臺(tái)、產(chǎn)品。前者不能脫離后者而獨(dú)立存在，無形資本要與有形資本相結(jié)合，成功的運(yùn)作模式要與一定的企業(yè)平臺(tái)相結(jié)合，良好的客戶資源要與一定的產(chǎn)品相結(jié)合。天津?qū)毘杉瘓F(tuán)董事長柴寶成認(rèn)為，造成國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人處境尷尬(見表1)的原因是多方面的。一方面，民營企業(yè)很想建立現(xiàn)代企業(yè)制度，希望職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)，把企業(yè)帶入更高的平臺(tái)；另一方面，市場上又沒有可信賴的職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)就只好繼續(xù)在家族管理的層面上徘徊?，F(xiàn)在迫切需要建立職業(yè)經(jīng)理人市場。經(jīng)

29、理人應(yīng)該像歐洲足球聯(lián)賽里的職業(yè)球員一樣，明碼標(biāo)價(jià)、掛牌"轉(zhuǎn)會(huì)"，一旦出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人不忠誠行為，人力資本一夜間就可以貶值為零。因此，最好的辦法就是用市場的力量來監(jiān)督職業(yè)經(jīng)理人的操守。結(jié)合一些民營企業(yè)聘用職業(yè)經(jīng)理人的成功經(jīng)驗(yàn)，筆者建議：要根據(jù)公司規(guī)模、機(jī)制的成熟度、對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的認(rèn)識(shí)程度來思考是否聘用以及聘用什么樣的職業(yè)經(jīng)理人。雖不是說小公司就一定不能使用職業(yè)經(jīng)理人，但是假如公司的年利潤只有200萬，卻要花其中的15或14聘請職業(yè)經(jīng)理人，就很可能得不償失了。而且，如果企業(yè)的內(nèi)部管理體系本來就不成熟，明明知道存在著先天的或者是由于客觀原因造成的嚴(yán)重得難以克服的問題，在這樣的情況下

30、，即使聘用職業(yè)經(jīng)理人也無法力挽狂瀾。此時(shí)，如果一意孤行、盲目引進(jìn)，那么往往事倍功半。職業(yè)經(jīng)理人可以為企業(yè)帶來新的思維方式、新的管理理念和先進(jìn)的信息資源。他們多數(shù)時(shí)候可以將企業(yè)的具體經(jīng)營戰(zhàn)略付諸實(shí)施并取得實(shí)效，但有時(shí)也不可避免一些決策失誤和重大偏差。千萬不能認(rèn)為高薪聘請的職業(yè)經(jīng)理人是全才，是不犯錯(cuò)誤的超人。而應(yīng)該抱著寬容客觀的態(tài)度，輔之以必要的約束和防范機(jī)制，讓職業(yè)經(jīng)理人在心靈深處建立以事業(yè)為目標(biāo)、以誠信為紐帶、以發(fā)展為動(dòng)力、以共同的輝煌為企盼的與企業(yè)同生共榮的關(guān)系，避免因缺乏溝通造成反目為仇的結(jié)果，給企業(yè)釀造無窮的危機(jī)。目前，國內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人階層還有待形成，企業(yè)應(yīng)該充分發(fā)揮自身的作用，注重對(duì)人

31、才培養(yǎng)的投入，注意發(fā)現(xiàn)人才、選拔人才，重視發(fā)揮人力資本的比較優(yōu)勢，讓人力資本的每一個(gè)元素都能發(fā)揮出自己的特長，適合什么干什么，從而在其職權(quán)范圍內(nèi)，按照企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，肩負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)和設(shè)計(jì)本組織許多變革的重要任務(wù)，從而有效避免因決策不當(dāng)而造成金錢和人力資本的浪費(fèi)，貽誤企業(yè)發(fā)展。對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)可以分為短期激勵(lì)、長期激勵(lì)和特殊激勵(lì)。短期激勵(lì)是指根據(jù)職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)年業(yè)績目標(biāo)的完成情況和能力發(fā)揮情況的綜合考核，每年按年度兌現(xiàn)的激勵(lì)；長期激勵(lì)是指公司為實(shí)現(xiàn)既定的長期戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人未來若干年安排的激勵(lì)措施，以吸引優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人長期在公司工作。特殊激勵(lì)就是實(shí)行合伙制。公司股東會(huì)對(duì)于特別優(yōu)秀的、做

32、出巨大貢獻(xiàn)的職業(yè)經(jīng)理人，邀請他們成為新股東，作為合伙人，共享企業(yè)發(fā)展的美好明天。 如何激勵(lì)知識(shí)型員工知識(shí)型員工的特點(diǎn)在于他們的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明或管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，無法直接測量和評(píng)價(jià)。知識(shí)型員工較之一般員工更有思想，也更為看重老板的承認(rèn)與鼓勵(lì)。知識(shí)型員工大多是企業(yè)各部門甚至是企業(yè)高層的中堅(jiān)力量，因此，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)非常重要。知識(shí)型比普通員工有更高層次的追求。中國人民大學(xué)張望軍、彭劍鋒教授在對(duì)300名知識(shí)型員工進(jìn)行問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上，比較、分析得出中國知識(shí)型員工的激勵(lì)因素排序?yàn)椋汗べY報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人的成長與發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作、公司的前途和有保障與穩(wěn)定的工作。中國科技大學(xué)

33、鄭超、黃攸立兩位學(xué)者對(duì)426名知識(shí)型員工的問卷調(diào)查與分析，得出國有企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)因素排序?yàn)椋禾岣呤杖?、個(gè)人發(fā)展、業(yè)務(wù)成就和工作自主。浙江大學(xué)管理學(xué)院楊春華博士經(jīng)過對(duì)七家從事軟件、通信等高科技企業(yè)中的研發(fā)人員進(jìn)行調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，名列前五位的激勵(lì)因素是個(gè)人成長與發(fā)展、報(bào)酬、有挑戰(zhàn)性和成就感的工作、公平、福利與穩(wěn)定。綜上不難看出，知識(shí)型員工注重三大因素：心情、成就和薪酬。許多人下海創(chuàng)業(yè)、辭職、跳槽無非是"心情愉快，事業(yè)有成，薪酬頗豐"中有一部分偏離了自己的期望值。其中有一點(diǎn)離期望值差距較大，就足以令知識(shí)型員工流動(dòng)，改換門庭或另起爐灶。因此，激勵(lì)知識(shí)型員工主要應(yīng)從這三方面入手。

34、心情愉快知識(shí)型員工大多個(gè)性突出，不會(huì)趨炎附勢，不懼怕權(quán)勢。由于知識(shí)型員工掌握著特殊專業(yè)知識(shí)和技能，可以對(duì)上級(jí)、同級(jí)和下級(jí)產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級(jí)中的職位權(quán)威對(duì)他們往往不具有絕對(duì)的控制力和約束力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)他們的承認(rèn)、尊重、信任和授權(quán)，是知識(shí)型員工心情愉快的基礎(chǔ)。自古謀士無不將"一等為帝師，二等為帝友，三等為帝臣"奉為圭臬，首先看中的就是企業(yè)對(duì)自己的尊重與信任。諸葛亮的出山，正是由于年長于他的劉備禮賢下士，將其奉為老師："玄德待孔明如師，食則同桌，寢則同榻終日共論天下之事。"劉備的行為引起關(guān)張二人不悅，認(rèn)為"孔明年幼，有甚才學(xué)？兄長待之太過

35、。又未見他真實(shí)效驗(yàn)"，劉備不為所動(dòng)，堅(jiān)持認(rèn)為"吾得孔明，猶魚之得水".這就是為什么諸葛亮?xí)?quot;鞠躬盡瘁，死而后已". 無獨(dú)有偶。吳國重要謀士周瑜也是受到同樣禮遇的。孫權(quán)之母吳太夫人臨終時(shí)囑咐孫權(quán)說："汝事子布、公瑾以師傅之禮，不可怠慢".周瑜對(duì)蔣干說："大丈夫處世，遇知己之主，外托君臣之義，內(nèi)結(jié)骨肉之恩，言必行，計(jì)必從，福禍共之"，即使說客云集，"安能動(dòng)我心". 知識(shí)型員工在工作中除了要有相對(duì)的獨(dú)立性，還要有良好的協(xié)作精神。團(tuán)隊(duì)成員的和諧與否，也是影響知識(shí)型員工心情不可忽視的因素。袁紹的

36、謀士團(tuán)隊(duì)矛盾重重，"田豐剛而犯上，許攸貪而不智，審配專而無謀，逢紀(jì)果而無用。此數(shù)人者，勢不相容，必生內(nèi)變"，許攸的出走投奔曹操，就是因?yàn)?quot;企業(yè)主"不信任、團(tuán)隊(duì)的不和諧導(dǎo)致的。許攸遭到袁紹"汝與曹操有舊，想今亦受他財(cái)賄，為他做奸細(xì)"的訓(xùn)斥后，說"忠言逆耳，豎子不足與謀！吾子侄已遭審配之害，吾何顏復(fù)見冀州之人乎！". 知識(shí)型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動(dòng)，知識(shí)型員工更傾向于擁有寬松的、高度民主自主的工作環(huán)境。他們重視相互尊重及和諧的工作環(huán)境，并希望在工作中得到足夠的支持。所以激勵(lì)知識(shí)型員工的另一個(gè)方面，要注重為他們提供和諧

37、的工作壞境，及時(shí)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中不和諧因素，并予以消除。事業(yè)有成知識(shí)型員工非常重視自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們渴望看到工作的成果，期待自己的工作更有意義并對(duì)企業(yè)和社會(huì)有所貢獻(xiàn)。他們注重他人、組織及社會(huì)的評(píng)價(jià)，強(qiáng)烈希望得到社會(huì)的認(rèn)可和尊重。因此，在知識(shí)型員工的激勵(lì)結(jié)構(gòu)中，成就激勵(lì)和精神激勵(lì)的重要性遠(yuǎn)大于金錢等物質(zhì)激勵(lì)。張松雖然被舊主劉璋重用，但是"劉季玉雖有益州之地，稟性暗弱，不能任賢用能；加之張魯在北，時(shí)思侵犯，人心離散，思得明主"，根本不能保證自己所代表的部分益州勢力的利益，同時(shí)也不能確保益州的平安，勢必很快就會(huì)被其他割據(jù)勢力所吞并。因此他決定另擇新主，最后選定劉備。知識(shí)型員工由于具有特殊的知識(shí)，他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，擁有職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個(gè)人成長機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，為了保證獲得持續(xù)的成就感，他們會(huì)很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的職業(yè)機(jī)會(huì)。"良臣擇主而事"，不但要求自己和企業(yè)主的世界觀、價(jià)值觀相近，還需看企業(yè)主是否有能力讓自己事業(yè)有成。 知識(shí)型員工出于自我實(shí)現(xiàn)的需求，渴望獲得持續(xù)性成就，通常具有挑戰(zhàn)環(huán)境、挑戰(zhàn)自我的強(qiáng)烈欲望。他們通過不斷學(xué)習(xí)，思考，為隨時(shí)可能到來的新任務(wù)做