銀行員工激勵案例

1、銀行員工激勵案例一、情感激勵1、案例背景A 君由上級任命為某支行行 長，該行業(yè)務(wù)規(guī)模小、利潤 低， 人事費用少，經(jīng)常連績效都發(fā)不下去，員工情緒低落，無心工作， 甚至 連辦 公室 衛(wèi)生均無人打 掃，情況十分不利。 A 君上任之初， 沒有什么豪言壯 語，而是召集員工談心，大講員工的苦 處，最后 深深的鞠了一躬。自此以后，他本著一條原則 ：多做有助于增 進 職工感情的事。正是依靠這 份感情，該行業(yè)務(wù)發(fā) 展突飛猛進，上 述情況大 為改善，屢屢得到上 級的表 揚和獎勵。2、得到啟示激勵手段分 為兩種，一種是物 質(zhì)上的，主要的形式就是金 錢 上的獎勵；一種是精神上的，主要從 員工的社會需求來激勵，情 感激

2、勵是精神激勵的重要形式。單純 的強調(diào)物質(zhì)激勵，會削弱 員 工對工作意 義和興趣的追求，嚴重的會 產(chǎn)生損害人的基本道德的 負作用。情感激勵能形成凝集力和向心力，從上述 A 君的例子我 們可以看出，他就是利用感情 這根母 線產(chǎn)生了疊加效 應(yīng)，通過感 情的力量鼓舞和激勵 員工。中國有句俗話 “受人滴水之恩，當(dāng)以 涌泉相報”。對大多數(shù)人來 說，投桃報李是人之常情，而 領(lǐng)導(dǎo)對下 級的動情之舉，上級的回 報就更 強烈、更深沉、更長久。情感激勵 不只是 調(diào)節(jié)人的 認知方向，調(diào)節(jié) 人的行 為，而且當(dāng)人們的情感有了更多的一致 時，會產(chǎn) 生共同的心理體 驗 和表達方式，凝集力和 向心力即成 為不可抗拒的精神力量，

3、 維護集體的 責(zé)任感和使命感 也就成了每個 員工的立 場，自然會促進整個團隊的績效進步。二、知識性員工激勵1、案例背景 銀行業(yè)具有較強的專業(yè)性，屬于知識密集型行 業(yè)，激勵知識 型員工的工作積極性和創(chuàng)造性顯得尤為重要。A君是某重點大學(xué) 畢業(yè)的雙學(xué)士，并且取得注冊會 計師資 格證，進入銀行后被分配 到柜臺工作，每天按部就班， 辦理業(yè)務(wù) ，賬平表等，感到工作沉 悶 無聊，不久，領(lǐng)導(dǎo)安排制定相關(guān) 業(yè)務(wù)管理 規(guī)章的工作任 務(wù)，要求 一周內(nèi)完成，結(jié)果一周后上交材料離 領(lǐng)導(dǎo)要求較大，被訓(xùn)斥和責(zé) 備，他反駁認為 至少要一月才能完成的工作卻要求一周完成，之 后憤而辭職。2、分析原因一是對所承擔(dān)的工作缺乏 興趣。

4、知識 型員工喜歡承擔(dān)具有挑 戰(zhàn)性并且能 夠充分發(fā)揮潛力的工作?？菰锓ξ兜幕蚺c興 趣相左的 工作只能桎梏知 識型員工的創(chuàng)造力，最終導(dǎo)致其離開。上述案例 中，柜臺工作，重復(fù)勞動顯 然不適合，并且 領(lǐng)導(dǎo)分配工作也不能 讓他發(fā)揮 CPA 的專業(yè) 知識。二是對管理方式不 滿。對 于知 識型員工而言，其個人、知識 和工作本身是合而 為一的。一位知識 型員工和組織的關(guān)聯(lián)，不是 一個層級結(jié)構(gòu)中固定的 職位或頭銜，而是一個可以 讓他的專長知 識發(fā)揮貢獻的任務(wù)。作為領(lǐng)導(dǎo) 者，不再是行使指 揮和監(jiān)督的權(quán)威， 而是想 辦法使下屬有意愿和能力去擔(dān)當(dāng)任 務(wù)，為自己的 績效負責(zé)， 并且能 夠發(fā)展新知 識和新技能。三是對團隊

5、 的目標缺乏認同。團隊應(yīng)該 具有非常清晰的短期 與長期商業(yè)目標，并且經(jīng)常安排 領(lǐng)導(dǎo)和普通 員工參加聚會，以便 通過這種交流，團隊上下能夠就公司的目 標達成共識。四是缺乏個人成就感。知識 型員工不能容忍 總 是默默耕耘卻 沒有任何榮譽回 報。榮譽對 于每一個 優(yōu)秀員工來 說，既是必要的 酬勞，更是有效的激勵，可以使他 們的工作更出色。3、得到啟示 對知識型員工的激勵，不能以金 錢刺激 為主，而應(yīng)以滿足其 個人發(fā)展和挑戰(zhàn)新工作所帶來的成就感 為主。一是培養(yǎng) 員工對工作的興趣。興 趣是一個人努力工作的最持 久、最強勁 的動力。為 了培養(yǎng)及保持知 識型員工對工作的 興趣， 首先應(yīng)實施員工內(nèi)部流動制度。

6、員 工可以根據(jù)自己的 興趣愛好以 及特長不定期改變自己工作 崗位，一方面可以經(jīng)常保持新鮮感， 增強和發(fā)揮其業(yè)務(wù)能力；另一方面了解 團隊工作更多的 環(huán)節(jié)，也 有助于建立一種有益于整體的 觀念；特別 是可以使人 為 的不當(dāng)工 作安排得到糾正，最大程度地優(yōu)化配置人力 資源。其次，要對員 工定期 實施培 訓(xùn)，因為興趣的培養(yǎng)及保持需要一定的投入。二是 創(chuàng)造寬松的管理體制和 組織結(jié)構(gòu)。知識 型 員工削弱了“命令支配型”管理模式存在的基 礎(chǔ)。為了保持其 競爭力，團隊 的組織結(jié) 構(gòu)將扁平化，分 權(quán)和自治將更加重要。知識 型員工的一 個突出的特點是 員工隊伍年 輕，知識層 次高；這決定了他 們創(chuàng)造 欲望高，創(chuàng)造

7、能力強，喜歡并能夠自我管理。團隊 工作因而成 為 有效的工作方式 讓個人目標與組織目標一致。為 了讓每一名知識 型員工都發(fā)揮自己的作用，團隊必須將自己的 總體目標細化，使 每一個 員工都有自己明確的工作目 標，并以此作為對員 工進行考 核的標準。制定目標 要注意兩點：一是符合 員工的興趣，二是要 有一定的挑 戰(zhàn)性。只有每一個員 工都有了自己明確的 奮斗目 標， 他才會感到自己在 團隊 是“有用的人 ”，才愿意在 團隊長期地工作。三是要建立合理化建 議制度，建立長 期與短期相 結(jié) 合的激勵 機制等。三、問題員 工激勵1、案例背景A女是某行業(yè)務(wù)發(fā)展部主任，B男是該部門客戶經(jīng)理，他時 常鬧獨立情 緒

8、，但其考勤、工作績 效等方面十分突出，由于 業(yè)務(wù) 發(fā)展任務(wù)重，時間緊張，他特立獨行的行為在該部門顯得非常不 和諧，他出去營銷客戶，不會主動向上司匯報完成情況，但卻非 常喜歡與辦公室其它同事 閑扯，討論非工作內(nèi)容。對 A 主任來 講， B經(jīng)理的行為不僅反映了他個人對部門規(guī)則與流程的不屑，同時 也意味著他并不想做更多的工作，承擔(dān)更多的 責(zé)任，她決定 單獨 與他溝通，策略是想通 過加強他對部門工作責(zé)任感來激 發(fā)他的工 作熱情。面談時 ，她做了詳細 的分析與事 實說明，要求他接受合 理的工作安排與流程。他也同意她的要求，答應(yīng) 會按她所 說 去完 成工作，但她并沒有得到她想要的 結(jié)果，B經(jīng)理依然如故，她

9、的 觀點顯然對他沒造成影響。 A 主任由此 懷疑他是否已 經(jīng)找到其他 工作想跳槽。她決定在考核評 估時給 他一個正式警告， 讓他知道 目前的狀 態(tài)。即降低對 他的工作要求，或是將其降 級甚至申請調(diào) 離或辭退 處理。2、分析原因為什么會出 現(xiàn)上述案例中的情況？作 為管理者，怎樣才能使 這些有才 華卻又個性特 強的 員工跟著自己走？怎 樣才能使他 們 全身心投入到主 導(dǎo)工作中，而不 僅僅是支持，還要主動起堅決執(zhí) 行？3、得到啟示 首先，不能激勵這些有“問題”的員工，只有他們自己才能激 勵自己，管理人 員的工作是要在 團隊內(nèi)部建立一個激勵 環(huán)境，驅(qū) 使大家朝一個可完成的目 標前進。這 要求管理者要有

10、一個全新的 思路，而不僅僅是履行一個管理者的角色。其次，作為管理人 員，多數(shù)采取與問題員 工單獨溝通的方式， 讓他了解企業(yè)的愿景、價值觀 和工作的意 義，試圖改變他們的態(tài) 度。問題 是每個人都有其獨特的價 值觀和偏見，對一些事情有自 己不同的 觀點。抱著這 種想法溝通，只會 讓溝通 變 成一個無效而 冗長的游 戲。管理者一而再、再而三的將自己的觀 點強加給員 工， 藉此激勵他 們，員工則 極力逃避上司的 壓力。正如 B 經(jīng)理逃避 A 主任一樣，最終結(jié)果又回到起點，員工沒有發(fā)生一點點改 變。最 基本的管理 規(guī)則 告訴我們：你不可能改變?nèi)藗兊奶匦耘c性格，甚 至不能控制他 們多數(shù)時間下的行 為，至于

11、對其內(nèi)部的個性 變化更 是一點都不可能。因此，不要把這類員工當(dāng)作一個 問題來解決，而是看作“一 個被理解的人 ”。4、解決思路管理者要轉(zhuǎn)換狹隘的思 維，以一個新的角度來看待 問題員工， 處理方式有采取以下方式：第一步，深入了解 員工低 績效的原因。首先，了解問題員 工 的問題 出在什么地方，是什么 驅(qū)使他努力工作的？ 這些驅(qū)動 因素 有了什么障礙？如果 這些障礙移開后會 發(fā)生什么事？作 為 管理 者，與問題的出現(xiàn)緊密相關(guān)的。不管用什么方法，掌握更多關(guān)于 問題員 工的信息十分重要，可以通 過一系列的非正常 談話進 行了 解，站在一個員工的角度分析他的期望與心愿， 過去經(jīng)歷對 他的 磨煉。什么樣

12、的熱情能控制他的 選擇。其次，認 真審視試圖 解決 這些問題時自己所扮演的角色， 調(diào)查發(fā)現(xiàn) ，對上司的不滿是員工 鬧情緒與離崗的主要原因。因為 某一因素，在想幫助 員工解決 問 題時，管理者的出現(xiàn)反而使 問題變得更壞而不是更好。最后，分 析所獲信息。對團隊 來說，目前所發(fā)生的這樣事情會 帶來越來越 壞的情況嗎？ A主任有太多的問題要面對，而B經(jīng)理的行為困 擾了她，導(dǎo)致她做出面 談的決定，結(jié)果面談失敗，激化矛盾，調(diào)離 或解聘。問題 是， A 主任采取 這樣極端的方式有效 嗎？一方面 這 個決定對 B 經(jīng)理來說是荒謬的，另一方面也增加了 團隊其他成 員的壓力，引起惡性循環(huán)。第二步，正視沖突。在員

13、工管理中，沖突不可避免，在搜集到 全面的信息后，管理者可以開始與 問題員 工進行一次正式 談話。 要求做好非常 談細謹 慎的準 備，首先確定一個 談話的底線，之前 要員工大約談什么，強調(diào)這 是一個正式的 評估會議，也是回顧和 檢查自身工作的一次機會。開始要肯定員 工過去與未來 對團隊的 價值，抱有很大期望，希望能 談出個結(jié)果，同時要非常坦率地把 目前存在的 問題列舉出來，告訴員工如果 這些問題繼續(xù) 存在，明 天彼此的共同 發(fā)展也很難說。面談 要避免變成一種言辭激烈的 說 教，或演變?yōu)?沖撞與激烈的 辯論。管理者的目的就是在簡 短的 談 話中洞悉 員工隱藏的不 滿，這種流露出的不 滿有助于了解新的情 況，甚至為激發(fā)員工作的工作激情提供新的機會。第三步，重構(gòu)目 標。溝通結(jié) 束后，可以考慮為問題員 工重新 設(shè)