領(lǐng)導(dǎo)理論2012

1、一、領(lǐng)導(dǎo)特性理論一、領(lǐng)導(dǎo)特性理論二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論（一）里克特的領(lǐng)導(dǎo)方式論（一）里克特的領(lǐng)導(dǎo)方式論（二）領(lǐng)導(dǎo)行為的四分圖理論（二）領(lǐng)導(dǎo)行為的四分圖理論（三）管理方格理論（三）管理方格理論里克特（里克特（R. Likert）的領(lǐng)導(dǎo)方式論）的領(lǐng)導(dǎo)方式論（1）專制集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。）專制集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。（2）仁慈集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。）仁慈集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。（3）協(xié)商民主式作風(fēng)。）協(xié)商民主式作風(fēng)。（4）參與民主式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。）參與民主式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。 觀點：只有參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)是效率高的領(lǐng)導(dǎo)觀點：只有參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)是效率高的領(lǐng)導(dǎo)方式；要以民主式管理取代專權(quán)式管理方式；要以民主式管理取代專權(quán)式管理組織

2、變數(shù)組織變數(shù)壓榨式的集壓榨式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)仁慈式的集仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商式的民協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)主領(lǐng)導(dǎo)參與式的參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)民主領(lǐng)導(dǎo)上下關(guān)系上下關(guān)系信任信任程度程度對下屬無信心對下屬無信心有主仆之間的有主仆之間的信賴關(guān)系信賴關(guān)系有相當(dāng)?shù)牡煌暧邢喈?dāng)?shù)牡煌耆男湃稳男湃斡型耆男湃斡型耆男湃谓煌煌鶚O少交往或交往極少交往或交往在恐懼和不信任在恐懼和不信任下進(jìn)行下進(jìn)行在上級屈就、在上級屈就、下級恐慌的情下級恐慌的情況下進(jìn)行況下進(jìn)行適度的交往，并適度的交往，并在相當(dāng)?shù)男湃蜗略谙喈?dāng)?shù)男湃蜗逻M(jìn)行進(jìn)行深入友善的交深入友善的交往，有高度的往，有高度的信賴信賴溝通溝通程度程度只有自上而下的只有自

3、上而下的溝通溝通有一定的自下有一定的自下而上的溝通而上的溝通雙向溝通雙向溝通上下左右完全上下左右完全溝通溝通工作激勵工作激勵獎懲獎懲恐嚇、威脅、懲恐嚇、威脅、懲罰和偶爾的獎勵罰和偶爾的獎勵獎懲并用獎懲并用獎勵為主，偶爾獎勵為主，偶爾懲罰懲罰獎勵，啟發(fā)自獎勵，啟發(fā)自覺性覺性參與參與程度程度極少參與決策極少參與決策決策權(quán)在上層，決策權(quán)在上層，下級在一定限下級在一定限度內(nèi)參與度內(nèi)參與上層作主要決策，上層作主要決策，下層可對具體問下層可對具體問題作決策題作決策完全參與完全參與非正式非正式組織組織與正式組織目標(biāo)與正式組織目標(biāo)對立對立目標(biāo)不一定與目標(biāo)不一定與組織目標(biāo)對立組織目標(biāo)對立很可能支持正式很可能支持

4、正式組織目標(biāo)，偶爾組織目標(biāo)，偶爾反對反對與正式組織融與正式組織融為一體為一體第第5章章管管 理理的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)職職能能組織組織1你喜歡咖啡館這一類生意嗎？你喜歡咖啡館這一類生意嗎？ 是（是（ ）不是（）不是（）練習(xí)練習(xí): 領(lǐng)導(dǎo)行為測試領(lǐng)導(dǎo)行為測試8郊游之日到了，你知道大部分的人都希望星期三去，但是從許多郊游之日到了，你知道大部分的人都希望星期三去，但是從許多方面來判斷你認(rèn)為還是星期四去比較好。你認(rèn)為不要自己做主。方面來判斷你認(rèn)為還是星期四去比較好。你認(rèn)為不要自己做主。 是（）不是（）是（）不是（）7與部門過分親近會失去下屬的尊敬，所以還是遠(yuǎn)離他們比較好，與部門過分親近會失去下屬的尊敬，所以還是遠(yuǎn)

5、離他們比較好，你認(rèn)為對嗎？你認(rèn)為對嗎？ 是（）不是（）是（）不是（）6讓部屬工作之前，你一定把目標(biāo)及方法提示給他們。讓部屬工作之前，你一定把目標(biāo)及方法提示給他們。 是（）不是（）是（）不是（）5流行風(fēng)氣接近你的部門時，你當(dāng)然讓下屬追求。流行風(fēng)氣接近你的部門時，你當(dāng)然讓下屬追求。 是（）不是（）是（）不是（）4在你所管轄的部門有以為陌生人，你知道那是你的下屬最近錄用的人，在你所管轄的部門有以為陌生人，你知道那是你的下屬最近錄用的人，你不介紹自己而先問他的名字。你不介紹自己而先問他的名字。 是（）不是（）是（）不是（）3在領(lǐng)導(dǎo)下屬時，你認(rèn)為與其一方面跟他們工作，一方面監(jiān)督他們，不如在領(lǐng)導(dǎo)下屬時，你

6、認(rèn)為與其一方面跟他們工作，一方面監(jiān)督他們，不如從事計劃、草擬細(xì)節(jié)等管理性工作。從事計劃、草擬細(xì)節(jié)等管理性工作。 是（）不是（）是（）不是（）2平常把決定或政策付諸實施之前，你認(rèn)為有說明其理由的價值嗎？平常把決定或政策付諸實施之前，你認(rèn)為有說明其理由的價值嗎？ 是（）不是（）是（）不是（）第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)與管理第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論第三節(jié) 人際溝通第四節(jié) 激勵第第5章章管管 理理的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)職職能能組織組織9當(dāng)你想要你的部門做一件事的時候，即使是一件按鈴召人即可做的事，當(dāng)你想要你的部門做一件事的時候，即使是一件按鈴召人即可做的事，你一定自己去以身作則，以便他們跟隨你做。你一定自己去以身作則，以便他們跟隨你

7、做。 是（是（ ）不是（）不是（）練習(xí)練習(xí): 領(lǐng)導(dǎo)行為測試領(lǐng)導(dǎo)行為測試15.你是否讓下屬為了他們的私事而自由與外界的人們?nèi)?？你是否讓下屬為了他們的私事而自由與外界的人們?nèi)睿?是（）不是（）是（）不是（）14.假定你對某一情況的處理方式受到批評，你認(rèn)為與其宣布自己假定你對某一情況的處理方式受到批評，你認(rèn)為與其宣布自己的意見是決定性的，不如說服下屬請他們相信你。的意見是決定性的，不如說服下屬請他們相信你。 是（）不是（）是（）不是（）13.充分處罰犯規(guī)者是防止犯規(guī)的最佳方法，你贊成嗎？充分處罰犯規(guī)者是防止犯規(guī)的最佳方法，你贊成嗎？ 是（）不是（）是（）不是（）12.你花了不少時間擬定了某一

8、問題的解決方案，然后交給一個下屬?？墒悄慊瞬簧贂r間擬定了某一問題的解決方案，然后交給一個下屬。可是他開始找這個方案的毛病。這時，你并不生他的氣，但是對于問題依然沒有他開始找這個方案的毛病。這時，你并不生他的氣，但是對于問題依然沒有解決而覺得坐立不安。解決而覺得坐立不安。 是（）不是（）是（）不是（）11.越能夠親近下屬，越能夠好好領(lǐng)導(dǎo)他們，你認(rèn)為對嗎？越能夠親近下屬，越能夠好好領(lǐng)導(dǎo)他們，你認(rèn)為對嗎？ 是（）不是（）是（）不是（）10你認(rèn)為要把一個人撤職，并不困難。你認(rèn)為要把一個人撤職，并不困難。 是（）不是（）是（）不是（）第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)與管理第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論第三節(jié) 人際溝通第四節(jié) 激勵第第5

9、章章管管 理理的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)職職能能組織組織16.你認(rèn)為你的每個下屬都應(yīng)該對你抱忠誠之心嗎？你認(rèn)為你的每個下屬都應(yīng)該對你抱忠誠之心嗎？ 是（是（ ）不是（）不是（）練習(xí)練習(xí): 領(lǐng)導(dǎo)行為測試領(lǐng)導(dǎo)行為測試獨裁獨裁 : : 1 1、4 4、7 7、1010、1313、1616民主民主 ：2 2、5 5、8 8、1111、1414、1717放任自流：放任自流：3 3、6 6、9 9、1212、1515、181818.不少專家認(rèn)為在一個團體中會發(fā)生不同意見是正常的，也有人認(rèn)為為了不少專家認(rèn)為在一個團體中會發(fā)生不同意見是正常的，也有人認(rèn)為為了團結(jié)，意見的不同是團體的弱點，你贊成第一個看法嗎？團結(jié)，意見的不同

10、是團體的弱點，你贊成第一個看法嗎？ 是（）不是（）是（）不是（）17.與其自己親自解決問題，不如任命解決問題的委員會，你認(rèn)為對嗎？與其自己親自解決問題，不如任命解決問題的委員會，你認(rèn)為對嗎？ 是（）不是（）是（）不是（）第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)與管理第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論第三節(jié) 人際溝通第四節(jié) 激勵（二）領(lǐng)導(dǎo)行為的四分圖理論（二）領(lǐng)導(dǎo)行為的四分圖理論著重采用嚴(yán)密著重采用嚴(yán)密監(jiān)控、運用合法職權(quán)及強制權(quán)，很抓工作監(jiān)控、運用合法職權(quán)及強制權(quán)，很抓工作進(jìn)度并重視對下級的績效考核。進(jìn)度并重視對下級的績效考核。重視的是責(zé)任重視的是責(zé)任下放和關(guān)心員工的福利、需要、進(jìn)步和個下放和關(guān)心員工的福利、需要、進(jìn)步和個人成長。人成長。關(guān)

11、心員工關(guān)心員工高低關(guān)心任務(wù)關(guān)心任務(wù)低任務(wù)低任務(wù)高關(guān)懷高關(guān)懷高任務(wù)高任務(wù)高關(guān)懷高關(guān)懷低任務(wù)低任務(wù)低關(guān)懷低關(guān)懷高任務(wù)高任務(wù)低關(guān)懷低關(guān)懷高（二）領(lǐng)導(dǎo)行為的四分圖理論（二）領(lǐng)導(dǎo)行為的四分圖理論（三）管理方格理論（三）管理方格理論 關(guān)心人 高 低 關(guān)心生產(chǎn)低 高1.99.95.51.19.11,1型-貧乏管理,對生產(chǎn)和職工都關(guān)心得很差,實質(zhì)上是放棄領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)1,9型-鄉(xiāng)村俱樂部式的管理,對員工特別關(guān)心,但很少甚至不關(guān)心生產(chǎn)5,5型-中間式管理,對人和生產(chǎn)都有適度的關(guān)心9,9型-團隊式管理,對人和生產(chǎn)的關(guān)心都到了最高點9,1型-專制的任務(wù)性管理,只注重任務(wù) 完成,很少甚至不關(guān)心人案例：案例：亞歷山大的領(lǐng)導(dǎo)方

12、式亞歷山大的領(lǐng)導(dǎo)方式 亞歷山大是某便利連鎖店公司的一位片區(qū)經(jīng)理。他管轄的亞歷山大是某便利連鎖店公司的一位片區(qū)經(jīng)理。他管轄的片區(qū)有片區(qū)有7 7家分店。由他全面負(fù)責(zé)它們的經(jīng)營管理。這些連鎖店家分店。由他全面負(fù)責(zé)它們的經(jīng)營管理。這些連鎖店在每個輪班時間內(nèi)只有在每個輪班時間內(nèi)只有l(wèi) l個人當(dāng)班。有些商店全天個人當(dāng)班。有些商店全天2424小時營業(yè)，小時營業(yè)，但市中心的那家商店只是周一至周四全天營業(yè)，周五至周末的但市中心的那家商店只是周一至周四全天營業(yè)，周五至周末的營業(yè)時間為早上營業(yè)時間為早上6 6點到晚上點到晚上1010點。由于該店每周三天的營業(yè)時點。由于該店每周三天的營業(yè)時間短，銷售得來的現(xiàn)金就放在店

13、保險柜里，到下周一早上再統(tǒng)間短，銷售得來的現(xiàn)金就放在店保險柜里，到下周一早上再統(tǒng)一清點。這樣，周一早上當(dāng)班的店員就要比平?；ǜ嗟臅r間，一清點。這樣，周一早上當(dāng)班的店員就要比平?；ǜ嗟臅r間，來點這些錢。來點這些錢。公司的一項政策規(guī)定，當(dāng)騰空店里的保險柜時，片區(qū)經(jīng)理公司的一項政策規(guī)定，當(dāng)騰空店里的保險柜時，片區(qū)經(jīng)理必須同當(dāng)班的店員一起點錢，而且店員必須將錢分成每必須同當(dāng)班的店員一起點錢，而且店員必須將錢分成每10001000美美元一疊置于一棕色袋內(nèi)，做過標(biāo)記后擱在保險柜旁的地上讓片元一疊置于一棕色袋內(nèi)，做過標(biāo)記后擱在保險柜旁的地上讓片區(qū)經(jīng)理核實各袋中的錢額。區(qū)經(jīng)理核實各袋中的錢額。比爾就在這公

14、司的那家市中心商店當(dāng)?shù)陠T。他想在片區(qū)經(jīng)比爾就在這公司的那家市中心商店當(dāng)?shù)陠T。他想在片區(qū)經(jīng)理到來之前預(yù)先將保險柜里的錢點好，以便使經(jīng)理節(jié)省些時間。理到來之前預(yù)先將保險柜里的錢點好，以便使經(jīng)理節(jié)省些時間。店里的生意很忙。比爾在打包一位顧客購買的商品時，不注意店里的生意很忙。比爾在打包一位顧客購買的商品時，不注意將一錢袋誤當(dāng)作一個包了將一錢袋誤當(dāng)作一個包了3 3塊三明治的食品袋，放進(jìn)了顧客的塊三明治的食品袋，放進(jìn)了顧客的購物袋中。購物袋中。案例：案例：亞歷山大的領(lǐng)導(dǎo)方式亞歷山大的領(lǐng)導(dǎo)方式 2020分鐘以后，片區(qū)經(jīng)理亞歷山大來了。在發(fā)現(xiàn)差錯后，分鐘以后，片區(qū)經(jīng)理亞歷山大來了。在發(fā)現(xiàn)差錯后，兩人開始尋找

15、這一錢袋。過了些時間，那位顧客送回了這兩人開始尋找這一錢袋。過了些時間，那位顧客送回了這袋誤擱的錢?？墒?，公司有政策規(guī)定，任何人違背了點錢袋誤擱的錢?？墒牵居姓咭?guī)定，任何人違背了點錢的程序，都必須立即解雇。的程序，都必須立即解雇。 比爾非常地傷心。比爾非常地傷心。“我真的需要這份工作我真的需要這份工作”，比爾申，比爾申辯說，辯說，“我的妻子剛生了個嬰兒，花了一大筆醫(yī)療費。我我的妻子剛生了個嬰兒，花了一大筆醫(yī)療費。我一定不能夠沒有工作一定不能夠沒有工作!”!”“你是知道公司的政策的。你是知道公司的政策的?！眮啔v山大這樣提醒道。亞歷山大這樣提醒道?！笆堑模抑?，是的，我知道，”比爾回答，比

16、爾回答，“我確實無可爭辯。我確實無可爭辯。盡管如此，但要是你不解雇我，我保證我會成為你所有的盡管如此，但要是你不解雇我，我保證我會成為你所有的店員中最好的一個。店員中最好的一個?！痹诒葼栒泻粢晃活櫩偷臅r候，亞歷山大給休斯頓總部在比爾招呼一位顧客的時候，亞歷山大給休斯頓總部的上司打了電話。征得上司批準(zhǔn)后，亞歷山大決定不解雇的上司打了電話。征得上司批準(zhǔn)后，亞歷山大決定不解雇比爾。比爾。問題：運用管理方格理論說明亞歷山大經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式？問題：運用管理方格理論說明亞歷山大經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式？案例：案例：亞歷山大的領(lǐng)導(dǎo)方式亞歷山大的領(lǐng)導(dǎo)方式 簡析：簡析： 亞歷山大既堅持工作原則，又能根據(jù)下亞歷山大既堅持工作

17、原則，又能根據(jù)下屬員工的實際情況，關(guān)心下屬的需求，靈屬員工的實際情況，關(guān)心下屬的需求，靈活的處理所發(fā)生的事故?；畹奶幚硭l(fā)生的事故。 因此，亞歷山大是既高度關(guān)心人，也高因此，亞歷山大是既高度關(guān)心人，也高度關(guān)心工作的領(lǐng)導(dǎo)，表現(xiàn)了協(xié)作型的領(lǐng)導(dǎo)度關(guān)心工作的領(lǐng)導(dǎo)，表現(xiàn)了協(xié)作型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。風(fēng)格。 三、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論三、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論（一）費德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（一）費德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（二）情境領(lǐng)導(dǎo)理論（二）情境領(lǐng)導(dǎo)理論 診斷領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的指標(biāo)診斷領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的指標(biāo)LPCLPC（Least Least Preferred CoworkerPreferred Coworker），即），即“最不愿與之最不愿與之共事的同事

18、共事的同事”。 菲德勒認(rèn)為，人們?nèi)绾蚊枋鲎约旱姆频吕照J(rèn)為，人們?nèi)绾蚊枋鲎约旱腖PCLPC恰能恰能說明自己的內(nèi)在傾向與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。說明自己的內(nèi)在傾向與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 LPCLPC分高的人表現(xiàn)了重關(guān)系的風(fēng)格，分高的人表現(xiàn)了重關(guān)系的風(fēng)格，LPCLPC分分低的人表現(xiàn)了重任務(wù)的風(fēng)格。低的人表現(xiàn)了重任務(wù)的風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的診斷領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的診斷 ( (LPCLPC量表量表 ) )指導(dǎo)語: 回想一下你自己最難共事的一位同事，他可以是現(xiàn)回想一下你自己最難共事的一位同事，他可以是現(xiàn)在和你共事的，也可以是過去曾經(jīng)和你共過事的。他不在和你共事的，也可以是過去曾經(jīng)和你共過事的。他不一定是你最不喜歡的人，只是在工作中最難相處的人。

19、一定是你最不喜歡的人，只是在工作中最難相處的人。請你描述一下對你來說，他是什么樣子的。請利用下列請你描述一下對你來說，他是什么樣子的。請利用下列1616對意義截然相反形容詞來描述他。每對形容詞間分成對意義截然相反形容詞來描述他。每對形容詞間分成8 8個等級，除有這對形容詞所代表的極端情況外，還有一個等級，除有這對形容詞所代表的極端情況外，還有一些中間狀態(tài)，請你圈出最能代表你要描述的那個人真實些中間狀態(tài)，請你圈出最能代表你要描述的那個人真實情況的等級數(shù)。情況的等級數(shù)。令人不愉快的令人不愉快的1-2-3-4-5-6-7-8 令人愉快的令人愉快的不友好的不友好的 1-2-3-4-5-6-7-8 友好

20、的友好的不隨和的不隨和的 1-2-3-4-5-6-7-8 隨和的隨和的使人泄氣的使人泄氣的1-2-3-4-5-6-7-8 樂于助人的樂于助人的冷淡的冷淡的 1-2-3-4-5-6-7-8 熱情的熱情的緊張的緊張的 1-2-3-4-5-6-7-8 輕松的輕松的疏遠(yuǎn)的疏遠(yuǎn)的 1-2-3-4-5-6-7-8 密切的密切的冷若冰霜的冷若冰霜的1-2-3-4-5-6-7-8 溫暖人心的溫暖人心的不好合作的不好合作的1-2-3-4-5-6-7-8 易合作的易合作的敵意的敵意的 1-2-3-4-5-6-7-8 支持的支持的討厭的討厭的 1-2-3-4-5-6-7-8 有趣的有趣的愛爭執(zhí)的愛爭執(zhí)的 1-2-3

21、-4-5-6-7-8 和諧的和諧的優(yōu)柔寡斷的優(yōu)柔寡斷的1-2-3-4-5-6-7-8 自信的自信的效率低的效率低的 1-2-3-4-5-6-7-8 效率高的效率高的低沉陰郁的低沉陰郁的1-2-3-4-5-6-7-8 興高采烈的興高采烈的懷有戒心的懷有戒心的1-2-3-4-5-6-7-8 開誠布公的開誠布公的 1. 1. 上、下級關(guān)系上、下級關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者為被領(lǐng)導(dǎo)者所接受的：領(lǐng)導(dǎo)者為被領(lǐng)導(dǎo)者所接受的程度，即下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的信任、喜愛、忠誠和愿程度，即下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的信任、喜愛、忠誠和愿意追隨的程度以及領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的吸引力。意追隨的程度以及領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的吸引力。 2. 2. 任務(wù)結(jié)構(gòu)性任務(wù)結(jié)構(gòu)性：工作任

22、務(wù)的程序化程度。：工作任務(wù)的程序化程度。 3. 3. 崗位職權(quán)崗位職權(quán)：指領(lǐng)導(dǎo)人所處的地位的固有權(quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)人所處的地位的固有權(quán)力以及取得各方面支持的程度。以及取得各方面支持的程度。 領(lǐng)導(dǎo)情境有利性的確定領(lǐng)導(dǎo)情境有利性的確定費德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)觀費德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)觀好不好高低高低 大 小 大 小 大 小 大 小 1 2 3 4 5 6 7 8有效領(lǐng)導(dǎo)曲線有效領(lǐng)導(dǎo)曲線高LPC分?jǐn)?shù)低上下級關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)性崗位職權(quán)情境最有利情境中等有利情境 最不利情境 1.1.改變工作情境（改善上下級關(guān)系、明確目標(biāo)與改變工作情境（改善上下級關(guān)系、明確目標(biāo)與程序以提高結(jié)構(gòu)性和賦予更大致權(quán)）以適應(yīng)對應(yīng)的程序以提高結(jié)構(gòu)性和賦予更

23、大致權(quán)）以適應(yīng)對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 2.2.把領(lǐng)導(dǎo)派到更適合他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的新崗位上去把領(lǐng)導(dǎo)派到更適合他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的新崗位上去，使風(fēng)格和情境實現(xiàn)良好匹配。，使風(fēng)格和情境實現(xiàn)良好匹配。l大量的研究對費德勒模型的效度進(jìn)行了考察，得大量的研究對費德勒模型的效度進(jìn)行了考察，得出了十分積極的結(jié)論。但該模型的實際應(yīng)用也存出了十分積極的結(jié)論。但該模型的實際應(yīng)用也存在一些問題。在一些問題。1.1.對對LPCLPC的實質(zhì)還存在爭議；的實質(zhì)還存在爭議；2.2.有些領(lǐng)導(dǎo)者的有些領(lǐng)導(dǎo)者的LPCLPC分?jǐn)?shù)并不穩(wěn)定；分?jǐn)?shù)并不穩(wěn)定；3.3.對權(quán)變變量的評估過于復(fù)雜、困難。對權(quán)變變量的評估過于復(fù)雜、困難。 領(lǐng)導(dǎo)的生命周期

24、理論（領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論（life cycle theory life cycle theory of leadership)of leadership)由赫西和布蘭查德開發(fā)。由赫西和布蘭查德開發(fā)。 主要觀點：有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)下屬的不主要觀點：有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)下屬的不同成熟程度采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。同成熟程度采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 下屬的成熟程度：成就動機、承擔(dān)責(zé)任的下屬的成熟程度：成就動機、承擔(dān)責(zé)任的意愿與能力、與工作相關(guān)的學(xué)識與經(jīng)驗等。意愿與能力、與工作相關(guān)的學(xué)識與經(jīng)驗等。高任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)高關(guān)系高任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)低關(guān)系高低重關(guān)系低高重任務(wù)1高任務(wù)高任務(wù)低關(guān)系低關(guān)系高任務(wù)高任務(wù)高關(guān)系高關(guān)系

25、低任務(wù)低任務(wù)高關(guān)系高關(guān)系低任務(wù)低任務(wù)低關(guān)系低關(guān)系234中等成熟中等成熟高成熟高成熟低低成熟成熟成成熟熟不不成成熟熟M4M3M2M11. 1. 指示（高任務(wù)指示（高任務(wù)低關(guān)系）：低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)告訴下屬干什領(lǐng)導(dǎo)告訴下屬干什么、怎么干以及何時何地去干，強調(diào)指導(dǎo)性行為。么、怎么干以及何時何地去干，強調(diào)指導(dǎo)性行為。2. 2. 說服（高任務(wù)說服（高任務(wù)高關(guān)系）：高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)性行為與支持性行為。導(dǎo)性行為與支持性行為。3. 3. 參與（低任務(wù)參與（低任務(wù)高關(guān)系）：高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與溝通。決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便

26、利條件與溝通。4. 4. 授權(quán)（低任務(wù)授權(quán)（低任務(wù)低關(guān)系）：低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)與支持。指導(dǎo)與支持。保羅的領(lǐng)導(dǎo)保羅的領(lǐng)導(dǎo) 保羅在保羅在19711971年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會計年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會計專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后, ,到一家大型的會計師事務(wù)所的芝加哥到一家大型的會計師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。9 9年后，他成了年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在

27、19831983年指派他到紐約的郊區(qū)開年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個新的辦事處。其工作最主要的是審計，這要求有辦了一個新的辦事處。其工作最主要的是審計，這要求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。員間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。對長期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個人都很了解，但實現(xiàn)這些目標(biāo)對長期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個人都很了解，但實現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。的辦法卻是相當(dāng)不明確的。 辦事處發(fā)展得很迅速。到辦事處發(fā)展得很迅速。到19881988年，專業(yè)人員達(dá)到了年，專業(yè)人員

28、達(dá)到了3030名。保羅被認(rèn)為是以為很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。名。保羅被認(rèn)為是以為很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。 保羅在保羅在19891989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人。他采年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時取得顯著成效的同種富有進(jìn)取心取了幫助他在紐約工作時取得顯著成效的同種富有進(jìn)取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的2525名專業(yè)人員，并名專業(yè)人員，并制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計劃。職員人數(shù)增加的相制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計劃。職員人數(shù)增加的相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴增的業(yè)當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理

29、預(yù)期擴增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約務(wù)。很快，辦事處有了約4040名專業(yè)人員。名專業(yè)人員。保羅的領(lǐng)導(dǎo)保羅的領(lǐng)導(dǎo) 但在紐約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。但在紐約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時間內(nèi)就丟掉了最好的兩個客戶。保羅馬上辦事處在一年時間內(nèi)就丟掉了最好的兩個客戶。保羅馬上認(rèn)識到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進(jìn)認(rèn)識到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進(jìn)來的來的1212名員工，以減少開支。名員工，以減少開支。 他相信挫折只是暫時性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。他相信挫折只是暫時性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個月時間里又增雇了在此后的幾個月時

30、間里又增雇了6 6名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來期增加的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來, ,所以又所以又重新縮減了員工隊伍。在重新縮減了員工隊伍。在19911991年夏天的那個年夏天的那個“黑暗的星期黑暗的星期二二”，1313名專業(yè)人員被解雇了。名專業(yè)人員被解雇了。 伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會了解到問并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方題后將保羅調(diào)到新澤西的一個辦事

31、處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。式顯示出很好的效果。保羅的領(lǐng)導(dǎo)保羅的領(lǐng)導(dǎo) 問題：問題： 1 1保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？2 2這個案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，這個案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？3 3保羅在紐約取得成功的策略，為什么在保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？達(dá)拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？ 保羅的領(lǐng)導(dǎo)保羅的領(lǐng)導(dǎo)點評：點評：1 1保羅的權(quán)力部分來自法定權(quán)力，部分來自自身影保羅的權(quán)力部分來自法定權(quán)力，部分來自自身影響力，譬如在工作能力、情感等方面。響力，譬如在工作能力、情感等方面。2 2此案例說明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。此案例說明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。 因為保羅同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，隨著被領(lǐng)導(dǎo)者和工作因為保羅同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，隨著被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而產(chǎn)生了不同的效果。在紐