領導理論2012

1、一、領導特性理論一、領導特性理論二、領導行為理論二、領導行為理論（一）里克特的領導方式論（一）里克特的領導方式論（二）領導行為的四分圖理論（二）領導行為的四分圖理論（三）管理方格理論（三）管理方格理論里克特（里克特（R. Likert）的領導方式論）的領導方式論（1）專制集權(quán)式領導作風。）專制集權(quán)式領導作風。（2）仁慈集權(quán)式領導作風。）仁慈集權(quán)式領導作風。（3）協(xié)商民主式作風。）協(xié)商民主式作風。（4）參與民主式領導作風。）參與民主式領導作風。 觀點：只有參與式的民主領導是效率高的領導觀點：只有參與式的民主領導是效率高的領導方式；要以民主式管理取代專權(quán)式管理方式；要以民主式管理取代專權(quán)式管理組織

2、變數(shù)組織變數(shù)壓榨式的集壓榨式的集權(quán)領導權(quán)領導仁慈式的集仁慈式的集權(quán)領導權(quán)領導協(xié)商式的民協(xié)商式的民主領導主領導參與式的參與式的民主領導民主領導上下關系上下關系信任信任程度程度對下屬無信心對下屬無信心有主仆之間的有主仆之間的信賴關系信賴關系有相當?shù)牡煌暧邢喈數(shù)牡煌耆男湃稳男湃斡型耆男湃斡型耆男湃谓煌煌鶚O少交往或交往極少交往或交往在恐懼和不信任在恐懼和不信任下進行下進行在上級屈就、在上級屈就、下級恐慌的情下級恐慌的情況下進行況下進行適度的交往，并適度的交往，并在相當?shù)男湃蜗略谙喈數(shù)男湃蜗逻M行進行深入友善的交深入友善的交往，有高度的往，有高度的信賴信賴溝通溝通程度程度只有自上而下的只有自

3、上而下的溝通溝通有一定的自下有一定的自下而上的溝通而上的溝通雙向溝通雙向溝通上下左右完全上下左右完全溝通溝通工作激勵工作激勵獎懲獎懲恐嚇、威脅、懲恐嚇、威脅、懲罰和偶爾的獎勵罰和偶爾的獎勵獎懲并用獎懲并用獎勵為主，偶爾獎勵為主，偶爾懲罰懲罰獎勵，啟發(fā)自獎勵，啟發(fā)自覺性覺性參與參與程度程度極少參與決策極少參與決策決策權(quán)在上層，決策權(quán)在上層，下級在一定限下級在一定限度內(nèi)參與度內(nèi)參與上層作主要決策，上層作主要決策，下層可對具體問下層可對具體問題作決策題作決策完全參與完全參與非正式非正式組織組織與正式組織目標與正式組織目標對立對立目標不一定與目標不一定與組織目標對立組織目標對立很可能支持正式很可能支持

4、正式組織目標，偶爾組織目標，偶爾反對反對與正式組織融與正式組織融為一體為一體第第5章章管管 理理的的領領導導職職能能組織組織1你喜歡咖啡館這一類生意嗎？你喜歡咖啡館這一類生意嗎？ 是（是（ ）不是（）不是（）練習練習: 領導行為測試領導行為測試8郊游之日到了，你知道大部分的人都希望星期三去，但是從許多郊游之日到了，你知道大部分的人都希望星期三去，但是從許多方面來判斷你認為還是星期四去比較好。你認為不要自己做主。方面來判斷你認為還是星期四去比較好。你認為不要自己做主。 是（）不是（）是（）不是（）7與部門過分親近會失去下屬的尊敬，所以還是遠離他們比較好，與部門過分親近會失去下屬的尊敬，所以還是遠

5、離他們比較好，你認為對嗎？你認為對嗎？ 是（）不是（）是（）不是（）6讓部屬工作之前，你一定把目標及方法提示給他們。讓部屬工作之前，你一定把目標及方法提示給他們。 是（）不是（）是（）不是（）5流行風氣接近你的部門時，你當然讓下屬追求。流行風氣接近你的部門時，你當然讓下屬追求。 是（）不是（）是（）不是（）4在你所管轄的部門有以為陌生人，你知道那是你的下屬最近錄用的人，在你所管轄的部門有以為陌生人，你知道那是你的下屬最近錄用的人，你不介紹自己而先問他的名字。你不介紹自己而先問他的名字。 是（）不是（）是（）不是（）3在領導下屬時，你認為與其一方面跟他們工作，一方面監(jiān)督他們，不如在領導下屬時，你

6、認為與其一方面跟他們工作，一方面監(jiān)督他們，不如從事計劃、草擬細節(jié)等管理性工作。從事計劃、草擬細節(jié)等管理性工作。 是（）不是（）是（）不是（）2平常把決定或政策付諸實施之前，你認為有說明其理由的價值嗎？平常把決定或政策付諸實施之前，你認為有說明其理由的價值嗎？ 是（）不是（）是（）不是（）第一節(jié) 領導與管理第二節(jié) 領導理論第三節(jié) 人際溝通第四節(jié) 激勵第第5章章管管 理理的的領領導導職職能能組織組織9當你想要你的部門做一件事的時候，即使是一件按鈴召人即可做的事，當你想要你的部門做一件事的時候，即使是一件按鈴召人即可做的事，你一定自己去以身作則，以便他們跟隨你做。你一定自己去以身作則，以便他們跟隨你

7、做。 是（是（ ）不是（）不是（）練習練習: 領導行為測試領導行為測試15.你是否讓下屬為了他們的私事而自由與外界的人們?nèi)?？你是否讓下屬為了他們的私事而自由與外界的人們?nèi)睿?是（）不是（）是（）不是（）14.假定你對某一情況的處理方式受到批評，你認為與其宣布自己假定你對某一情況的處理方式受到批評，你認為與其宣布自己的意見是決定性的，不如說服下屬請他們相信你。的意見是決定性的，不如說服下屬請他們相信你。 是（）不是（）是（）不是（）13.充分處罰犯規(guī)者是防止犯規(guī)的最佳方法，你贊成嗎？充分處罰犯規(guī)者是防止犯規(guī)的最佳方法，你贊成嗎？ 是（）不是（）是（）不是（）12.你花了不少時間擬定了某一

8、問題的解決方案，然后交給一個下屬?？墒悄慊瞬簧贂r間擬定了某一問題的解決方案，然后交給一個下屬。可是他開始找這個方案的毛病。這時，你并不生他的氣，但是對于問題依然沒有他開始找這個方案的毛病。這時，你并不生他的氣，但是對于問題依然沒有解決而覺得坐立不安。解決而覺得坐立不安。 是（）不是（）是（）不是（）11.越能夠親近下屬，越能夠好好領導他們，你認為對嗎？越能夠親近下屬，越能夠好好領導他們，你認為對嗎？ 是（）不是（）是（）不是（）10你認為要把一個人撤職，并不困難。你認為要把一個人撤職，并不困難。 是（）不是（）是（）不是（）第一節(jié) 領導與管理第二節(jié) 領導理論第三節(jié) 人際溝通第四節(jié) 激勵第第5

9、章章管管 理理的的領領導導職職能能組織組織16.你認為你的每個下屬都應該對你抱忠誠之心嗎？你認為你的每個下屬都應該對你抱忠誠之心嗎？ 是（是（ ）不是（）不是（）練習練習: 領導行為測試領導行為測試獨裁獨裁 : : 1 1、4 4、7 7、1010、1313、1616民主民主 ：2 2、5 5、8 8、1111、1414、1717放任自流：放任自流：3 3、6 6、9 9、1212、1515、181818.不少專家認為在一個團體中會發(fā)生不同意見是正常的，也有人認為為了不少專家認為在一個團體中會發(fā)生不同意見是正常的，也有人認為為了團結(jié)，意見的不同是團體的弱點，你贊成第一個看法嗎？團結(jié)，意見的不同

10、是團體的弱點，你贊成第一個看法嗎？ 是（）不是（）是（）不是（）17.與其自己親自解決問題，不如任命解決問題的委員會，你認為對嗎？與其自己親自解決問題，不如任命解決問題的委員會，你認為對嗎？ 是（）不是（）是（）不是（）第一節(jié) 領導與管理第二節(jié) 領導理論第三節(jié) 人際溝通第四節(jié) 激勵（二）領導行為的四分圖理論（二）領導行為的四分圖理論著重采用嚴密著重采用嚴密監(jiān)控、運用合法職權(quán)及強制權(quán)，很抓工作監(jiān)控、運用合法職權(quán)及強制權(quán)，很抓工作進度并重視對下級的績效考核。進度并重視對下級的績效考核。重視的是責任重視的是責任下放和關心員工的福利、需要、進步和個下放和關心員工的福利、需要、進步和個人成長。人成長。關

11、心員工關心員工高低關心任務關心任務低任務低任務高關懷高關懷高任務高任務高關懷高關懷低任務低任務低關懷低關懷高任務高任務低關懷低關懷高（二）領導行為的四分圖理論（二）領導行為的四分圖理論（三）管理方格理論（三）管理方格理論 關心人 高 低 關心生產(chǎn)低 高1.99.95.51.19.11,1型-貧乏管理,對生產(chǎn)和職工都關心得很差,實質(zhì)上是放棄領導職責1,9型-鄉(xiāng)村俱樂部式的管理,對員工特別關心,但很少甚至不關心生產(chǎn)5,5型-中間式管理,對人和生產(chǎn)都有適度的關心9,9型-團隊式管理,對人和生產(chǎn)的關心都到了最高點9,1型-專制的任務性管理,只注重任務 完成,很少甚至不關心人案例：案例：亞歷山大的領導方

12、式亞歷山大的領導方式 亞歷山大是某便利連鎖店公司的一位片區(qū)經(jīng)理。他管轄的亞歷山大是某便利連鎖店公司的一位片區(qū)經(jīng)理。他管轄的片區(qū)有片區(qū)有7 7家分店。由他全面負責它們的經(jīng)營管理。這些連鎖店家分店。由他全面負責它們的經(jīng)營管理。這些連鎖店在每個輪班時間內(nèi)只有在每個輪班時間內(nèi)只有l(wèi) l個人當班。有些商店全天個人當班。有些商店全天2424小時營業(yè)，小時營業(yè)，但市中心的那家商店只是周一至周四全天營業(yè)，周五至周末的但市中心的那家商店只是周一至周四全天營業(yè)，周五至周末的營業(yè)時間為早上營業(yè)時間為早上6 6點到晚上點到晚上1010點。由于該店每周三天的營業(yè)時點。由于該店每周三天的營業(yè)時間短，銷售得來的現(xiàn)金就放在店

13、保險柜里，到下周一早上再統(tǒng)間短，銷售得來的現(xiàn)金就放在店保險柜里，到下周一早上再統(tǒng)一清點。這樣，周一早上當班的店員就要比平?；ǜ嗟臅r間，一清點。這樣，周一早上當班的店員就要比平?；ǜ嗟臅r間，來點這些錢。來點這些錢。公司的一項政策規(guī)定，當騰空店里的保險柜時，片區(qū)經(jīng)理公司的一項政策規(guī)定，當騰空店里的保險柜時，片區(qū)經(jīng)理必須同當班的店員一起點錢，而且店員必須將錢分成每必須同當班的店員一起點錢，而且店員必須將錢分成每10001000美美元一疊置于一棕色袋內(nèi)，做過標記后擱在保險柜旁的地上讓片元一疊置于一棕色袋內(nèi)，做過標記后擱在保險柜旁的地上讓片區(qū)經(jīng)理核實各袋中的錢額。區(qū)經(jīng)理核實各袋中的錢額。比爾就在這公

14、司的那家市中心商店當?shù)陠T。他想在片區(qū)經(jīng)比爾就在這公司的那家市中心商店當?shù)陠T。他想在片區(qū)經(jīng)理到來之前預先將保險柜里的錢點好，以便使經(jīng)理節(jié)省些時間。理到來之前預先將保險柜里的錢點好，以便使經(jīng)理節(jié)省些時間。店里的生意很忙。比爾在打包一位顧客購買的商品時，不注意店里的生意很忙。比爾在打包一位顧客購買的商品時，不注意將一錢袋誤當作一個包了將一錢袋誤當作一個包了3 3塊三明治的食品袋，放進了顧客的塊三明治的食品袋，放進了顧客的購物袋中。購物袋中。案例：案例：亞歷山大的領導方式亞歷山大的領導方式 2020分鐘以后，片區(qū)經(jīng)理亞歷山大來了。在發(fā)現(xiàn)差錯后，分鐘以后，片區(qū)經(jīng)理亞歷山大來了。在發(fā)現(xiàn)差錯后，兩人開始尋找

15、這一錢袋。過了些時間，那位顧客送回了這兩人開始尋找這一錢袋。過了些時間，那位顧客送回了這袋誤擱的錢?？墒牵居姓咭?guī)定，任何人違背了點錢袋誤擱的錢?？墒?，公司有政策規(guī)定，任何人違背了點錢的程序，都必須立即解雇。的程序，都必須立即解雇。 比爾非常地傷心。比爾非常地傷心?！拔艺娴男枰@份工作我真的需要這份工作”，比爾申，比爾申辯說，辯說，“我的妻子剛生了個嬰兒，花了一大筆醫(yī)療費。我我的妻子剛生了個嬰兒，花了一大筆醫(yī)療費。我一定不能夠沒有工作一定不能夠沒有工作!”!”“你是知道公司的政策的。你是知道公司的政策的。”亞歷山大這樣提醒道。亞歷山大這樣提醒道?！笆堑?，我知道，是的，我知道，”比爾回答，比

16、爾回答，“我確實無可爭辯。我確實無可爭辯。盡管如此，但要是你不解雇我，我保證我會成為你所有的盡管如此，但要是你不解雇我，我保證我會成為你所有的店員中最好的一個。店員中最好的一個。”在比爾招呼一位顧客的時候，亞歷山大給休斯頓總部在比爾招呼一位顧客的時候，亞歷山大給休斯頓總部的上司打了電話。征得上司批準后，亞歷山大決定不解雇的上司打了電話。征得上司批準后，亞歷山大決定不解雇比爾。比爾。問題：運用管理方格理論說明亞歷山大經(jīng)理的領導方式？問題：運用管理方格理論說明亞歷山大經(jīng)理的領導方式？案例：案例：亞歷山大的領導方式亞歷山大的領導方式 簡析：簡析： 亞歷山大既堅持工作原則，又能根據(jù)下亞歷山大既堅持工作

17、原則，又能根據(jù)下屬員工的實際情況，關心下屬的需求，靈屬員工的實際情況，關心下屬的需求，靈活的處理所發(fā)生的事故?；畹奶幚硭l(fā)生的事故。 因此，亞歷山大是既高度關心人，也高因此，亞歷山大是既高度關心人，也高度關心工作的領導，表現(xiàn)了協(xié)作型的領導度關心工作的領導，表現(xiàn)了協(xié)作型的領導風格。風格。 三、權(quán)變領導理論三、權(quán)變領導理論（一）費德勒的領導權(quán)變理論（一）費德勒的領導權(quán)變理論（二）情境領導理論（二）情境領導理論 診斷領導風格的指標診斷領導風格的指標LPCLPC（Least Least Preferred CoworkerPreferred Coworker），即），即“最不愿與之最不愿與之共事的同事

18、共事的同事”。 菲德勒認為，人們?nèi)绾蚊枋鲎约旱姆频吕照J為，人們?nèi)绾蚊枋鲎约旱腖PCLPC恰能恰能說明自己的內(nèi)在傾向與領導風格。說明自己的內(nèi)在傾向與領導風格。 LPCLPC分高的人表現(xiàn)了重關系的風格，分高的人表現(xiàn)了重關系的風格，LPCLPC分分低的人表現(xiàn)了重任務的風格。低的人表現(xiàn)了重任務的風格。領導風格的診斷領導風格的診斷 ( (LPCLPC量表量表 ) )指導語: 回想一下你自己最難共事的一位同事，他可以是現(xiàn)回想一下你自己最難共事的一位同事，他可以是現(xiàn)在和你共事的，也可以是過去曾經(jīng)和你共過事的。他不在和你共事的，也可以是過去曾經(jīng)和你共過事的。他不一定是你最不喜歡的人，只是在工作中最難相處的人。

19、一定是你最不喜歡的人，只是在工作中最難相處的人。請你描述一下對你來說，他是什么樣子的。請利用下列請你描述一下對你來說，他是什么樣子的。請利用下列1616對意義截然相反形容詞來描述他。每對形容詞間分成對意義截然相反形容詞來描述他。每對形容詞間分成8 8個等級，除有這對形容詞所代表的極端情況外，還有一個等級，除有這對形容詞所代表的極端情況外，還有一些中間狀態(tài)，請你圈出最能代表你要描述的那個人真實些中間狀態(tài)，請你圈出最能代表你要描述的那個人真實情況的等級數(shù)。情況的等級數(shù)。令人不愉快的令人不愉快的1-2-3-4-5-6-7-8 令人愉快的令人愉快的不友好的不友好的 1-2-3-4-5-6-7-8 友好

20、的友好的不隨和的不隨和的 1-2-3-4-5-6-7-8 隨和的隨和的使人泄氣的使人泄氣的1-2-3-4-5-6-7-8 樂于助人的樂于助人的冷淡的冷淡的 1-2-3-4-5-6-7-8 熱情的熱情的緊張的緊張的 1-2-3-4-5-6-7-8 輕松的輕松的疏遠的疏遠的 1-2-3-4-5-6-7-8 密切的密切的冷若冰霜的冷若冰霜的1-2-3-4-5-6-7-8 溫暖人心的溫暖人心的不好合作的不好合作的1-2-3-4-5-6-7-8 易合作的易合作的敵意的敵意的 1-2-3-4-5-6-7-8 支持的支持的討厭的討厭的 1-2-3-4-5-6-7-8 有趣的有趣的愛爭執(zhí)的愛爭執(zhí)的 1-2-3

21、-4-5-6-7-8 和諧的和諧的優(yōu)柔寡斷的優(yōu)柔寡斷的1-2-3-4-5-6-7-8 自信的自信的效率低的效率低的 1-2-3-4-5-6-7-8 效率高的效率高的低沉陰郁的低沉陰郁的1-2-3-4-5-6-7-8 興高采烈的興高采烈的懷有戒心的懷有戒心的1-2-3-4-5-6-7-8 開誠布公的開誠布公的 1. 1. 上、下級關系上、下級關系：領導者為被領導者所接受的：領導者為被領導者所接受的程度，即下屬對領導者的信任、喜愛、忠誠和愿程度，即下屬對領導者的信任、喜愛、忠誠和愿意追隨的程度以及領導者對下屬的吸引力。意追隨的程度以及領導者對下屬的吸引力。 2. 2. 任務結(jié)構(gòu)性任務結(jié)構(gòu)性：工作任

22、務的程序化程度。：工作任務的程序化程度。 3. 3. 崗位職權(quán)崗位職權(quán)：指領導人所處的地位的固有權(quán)力：指領導人所處的地位的固有權(quán)力以及取得各方面支持的程度。以及取得各方面支持的程度。 領導情境有利性的確定領導情境有利性的確定費德勒的權(quán)變領導觀費德勒的權(quán)變領導觀好不好高低高低 大 小 大 小 大 小 大 小 1 2 3 4 5 6 7 8有效領導曲線有效領導曲線高LPC分數(shù)低上下級關系任務結(jié)構(gòu)性崗位職權(quán)情境最有利情境中等有利情境 最不利情境 1.1.改變工作情境（改善上下級關系、明確目標與改變工作情境（改善上下級關系、明確目標與程序以提高結(jié)構(gòu)性和賦予更大致權(quán)）以適應對應的程序以提高結(jié)構(gòu)性和賦予更

23、大致權(quán)）以適應對應的領導風格。領導風格。 2.2.把領導派到更適合他的領導風格的新崗位上去把領導派到更適合他的領導風格的新崗位上去，使風格和情境實現(xiàn)良好匹配。，使風格和情境實現(xiàn)良好匹配。l大量的研究對費德勒模型的效度進行了考察，得大量的研究對費德勒模型的效度進行了考察，得出了十分積極的結(jié)論。但該模型的實際應用也存出了十分積極的結(jié)論。但該模型的實際應用也存在一些問題。在一些問題。1.1.對對LPCLPC的實質(zhì)還存在爭議；的實質(zhì)還存在爭議；2.2.有些領導者的有些領導者的LPCLPC分數(shù)并不穩(wěn)定；分數(shù)并不穩(wěn)定；3.3.對權(quán)變變量的評估過于復雜、困難。對權(quán)變變量的評估過于復雜、困難。 領導的生命周期

24、理論（領導的生命周期理論（life cycle theory life cycle theory of leadership)of leadership)由赫西和布蘭查德開發(fā)。由赫西和布蘭查德開發(fā)。 主要觀點：有效的領導者應根據(jù)下屬的不主要觀點：有效的領導者應根據(jù)下屬的不同成熟程度采用不同的領導風格。同成熟程度采用不同的領導風格。 下屬的成熟程度：成就動機、承擔責任的下屬的成熟程度：成就動機、承擔責任的意愿與能力、與工作相關的學識與經(jīng)驗等。意愿與能力、與工作相關的學識與經(jīng)驗等。高任務低關系高任務高關系高任務低關系高任務低關系高低重關系低高重任務1高任務高任務低關系低關系高任務高任務高關系高關系

25、低任務低任務高關系高關系低任務低任務低關系低關系234中等成熟中等成熟高成熟高成熟低低成熟成熟成成熟熟不不成成熟熟M4M3M2M11. 1. 指示（高任務指示（高任務低關系）：低關系）：領導告訴下屬干什領導告訴下屬干什么、怎么干以及何時何地去干，強調(diào)指導性行為。么、怎么干以及何時何地去干，強調(diào)指導性行為。2. 2. 說服（高任務說服（高任務高關系）：高關系）：領導者同時提供指領導者同時提供指導性行為與支持性行為。導性行為與支持性行為。3. 3. 參與（低任務參與（低任務高關系）：高關系）：領導者與下屬共同領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件與溝通。決策，領導者的主要角色是提供便

26、利條件與溝通。4. 4. 授權(quán)（低任務授權(quán)（低任務低關系）：低關系）：領導者提供極少的領導者提供極少的指導與支持。指導與支持。保羅的領導保羅的領導 保羅在保羅在19711971年從美國中西部的一所名牌大學拿到會計年從美國中西部的一所名牌大學拿到會計專業(yè)的學士學位后專業(yè)的學士學位后, ,到一家大型的會計師事務所的芝加哥到一家大型的會計師事務所的芝加哥辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。9 9年后，他成了年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領導潛能和進取心，遂在的領導潛能和進取心，遂在

27、19831983年指派他到紐約的郊區(qū)開年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個新的辦事處。其工作最主要的是審計，這要求有辦了一個新的辦事處。其工作最主要的是審計，這要求有關人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人關人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。員間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。對長期的目標和指標，每個人都很了解，但實現(xiàn)這些目標對長期的目標和指標，每個人都很了解，但實現(xiàn)這些目標的辦法卻是相當不明確的。的辦法卻是相當不明確的。 辦事處發(fā)展得很迅速。到辦事處發(fā)展得很迅速。到19881988年，專業(yè)人員達到了年，專業(yè)人員

28、達到了3030名。保羅被認為是以為很成功的領導者和管理人員。名。保羅被認為是以為很成功的領導者和管理人員。 保羅在保羅在19891989年初被提升為達拉斯的經(jīng)營合伙人。他采年初被提升為達拉斯的經(jīng)營合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時取得顯著成效的同種富有進取心取了幫助他在紐約工作時取得顯著成效的同種富有進取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的2525名專業(yè)人員，并名專業(yè)人員，并制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計劃。職員人數(shù)增加的相制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計劃。職員人數(shù)增加的相當快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預期擴增的業(yè)當快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理

29、預期擴增的業(yè)務。很快，辦事處有了約務。很快，辦事處有了約4040名專業(yè)人員。名專業(yè)人員。保羅的領導保羅的領導 但在紐約成功的管理方式并沒有在達拉斯取得成效。但在紐約成功的管理方式并沒有在達拉斯取得成效。辦事處在一年時間內(nèi)就丟掉了最好的兩個客戶。保羅馬上辦事處在一年時間內(nèi)就丟掉了最好的兩個客戶。保羅馬上認識到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進認識到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進來的來的1212名員工，以減少開支。名員工，以減少開支。 他相信挫折只是暫時性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。他相信挫折只是暫時性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個月時間里又增雇了在此后的幾個月時

30、間里又增雇了6 6名專業(yè)人員，以適應預名專業(yè)人員，以適應預期增加的工作量。但預期中的新業(yè)務并沒有接來期增加的工作量。但預期中的新業(yè)務并沒有接來, ,所以又所以又重新縮減了員工隊伍。在重新縮減了員工隊伍。在19911991年夏天的那個年夏天的那個“黑暗的星期黑暗的星期二二”，1313名專業(yè)人員被解雇了。名專業(yè)人員被解雇了。 伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領導能力。公司的執(zhí)行委員會了解到問并開始懷疑保羅的領導能力。公司的執(zhí)行委員會了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個辦事處，在那里他的領導方題后將保羅調(diào)到新澤西的一個辦事

31、處，在那里他的領導方式顯示出很好的效果。式顯示出很好的效果。保羅的領導保羅的領導 問題：問題： 1 1保羅作為一位領導者的權(quán)力來源是什么？保羅作為一位領導者的權(quán)力來源是什么？2 2這個案例更好地說明了領導的行為理論，這個案例更好地說明了領導的行為理論，還是領導的權(quán)變理論？為什么？還是領導的權(quán)變理論？為什么？3 3保羅在紐約取得成功的策略，為什么在保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？達拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？ 保羅的領導保羅的領導點評：點評：1 1保羅的權(quán)力部分來自法定權(quán)力，部分來自自身影保羅的權(quán)力部分來自法定權(quán)力，部分來自自身影響力，譬如在工作能力、情感等方面。響力，譬如在工作能力、情感等方面。2 2此案例說明了領導的權(quán)變理論。此案例說明了領導的權(quán)變理論。 因為保羅同樣的領導方式，隨著被領導者和工作因為保羅同樣的領導方式，隨著被領導者和工作環(huán)境的不同而產(chǎn)生了不同的效果。在紐