管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略PPT課件

1、什么是戰(zhàn)略規(guī)劃？什么是戰(zhàn)略規(guī)劃？為什么要進(jìn)行信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略為什么要進(jìn)行信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃呢？規(guī)劃呢？第1頁(yè)/共113頁(yè)案例：某大型商業(yè)集團(tuán)的企業(yè)信息化建設(shè)案例：某大型商業(yè)集團(tuán)的企業(yè)信息化建設(shè) 最近，某大型商業(yè)集團(tuán)的老總在企業(yè)信息業(yè)建設(shè)中遇到一最近，某大型商業(yè)集團(tuán)的老總在企業(yè)信息業(yè)建設(shè)中遇到一些困惑：些困惑：20002000年初在年初在“要么電子商務(wù)，要么無商可務(wù)要么電子商務(wù)，要么無商可務(wù)”的形勢(shì)的形勢(shì)下，曾花費(fèi)下，曾花費(fèi)5050多萬元建立了一個(gè)網(wǎng)上交易平臺(tái)，但一直沒有發(fā)多萬元建立了一個(gè)網(wǎng)上交易平臺(tái)，但一直沒有發(fā)揮實(shí)際的作用，于是，請(qǐng)求互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略專家進(jìn)行診斷。揮實(shí)際的作用，于是，請(qǐng)求互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略專

2、家進(jìn)行診斷。 專家的意見是：由于專家的意見是：由于，現(xiàn)，現(xiàn)有的電子商務(wù)平臺(tái)和公司的業(yè)務(wù)嚴(yán)重脫節(jié)，應(yīng)該從企業(yè)總體經(jīng)有的電子商務(wù)平臺(tái)和公司的業(yè)務(wù)嚴(yán)重脫節(jié)，應(yīng)該從企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的角度考慮，將企業(yè)上網(wǎng)和電子商務(wù)納入到信息化戰(zhàn)略營(yíng)戰(zhàn)略的角度考慮，將企業(yè)上網(wǎng)和電子商務(wù)納入到信息化戰(zhàn)略規(guī)劃中，用信息化戰(zhàn)略來指導(dǎo)企業(yè)的電子商務(wù)進(jìn)程才能發(fā)揮互規(guī)劃中，用信息化戰(zhàn)略來指導(dǎo)企業(yè)的電子商務(wù)進(jìn)程才能發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的最大價(jià)值。聯(lián)網(wǎng)的最大價(jià)值。 第2頁(yè)/共113頁(yè) 國(guó)家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的國(guó)家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的中國(guó)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和電子商中國(guó)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和電子商務(wù)發(fā)展水平綜合調(diào)查報(bào)告務(wù)發(fā)展水平綜合調(diào)查報(bào)告也表明，雖然企業(yè)普遍重視也表明，雖然

3、企業(yè)普遍重視電子商務(wù)，但電子商務(wù)，但大多數(shù)企業(yè)缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃大多數(shù)企業(yè)缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，因此，因此，多數(shù)企業(yè)有利用互聯(lián)網(wǎng)的愿望和行動(dòng)，但實(shí)際效果并不多數(shù)企業(yè)有利用互聯(lián)網(wǎng)的愿望和行動(dòng)，但實(shí)際效果并不理想。理想。 由此看來，在現(xiàn)實(shí)中，像廣東這位老總一樣對(duì)企業(yè)由此看來，在現(xiàn)實(shí)中，像廣東這位老總一樣對(duì)企業(yè)信息化和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用感到困惑的企業(yè)高級(jí)管理人員應(yīng)該信息化和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用感到困惑的企業(yè)高級(jí)管理人員應(yīng)該不在少數(shù)。不在少數(shù)。第3頁(yè)/共113頁(yè)cresap McCormick and pagetcresap McCormick and paget公司對(duì)美國(guó)企業(yè)所做的調(diào)查公司對(duì)美國(guó)企業(yè)所做的調(diào)查結(jié)果顯示，

4、結(jié)果顯示，做信息系統(tǒng)規(guī)劃的公司，其信息系統(tǒng)比不做規(guī)做信息系統(tǒng)規(guī)劃的公司，其信息系統(tǒng)比不做規(guī)劃的公司要成功。劃的公司要成功。做信息系統(tǒng)規(guī)劃的公司，其信息系統(tǒng)與做信息系統(tǒng)規(guī)劃的公司，其信息系統(tǒng)與企業(yè)組織間能夠較好地聯(lián)系：企業(yè)組織間能夠較好地聯(lián)系：信息系統(tǒng)規(guī)劃時(shí)，會(huì)引用企業(yè)整體規(guī)劃，以檢驗(yàn)是否適合信息系統(tǒng)規(guī)劃時(shí)，會(huì)引用企業(yè)整體規(guī)劃，以檢驗(yàn)是否適合組織需求。組織需求。能使一線與部門經(jīng)理積極參與系統(tǒng)規(guī)劃。能使一線與部門經(jīng)理積極參與系統(tǒng)規(guī)劃。信息系統(tǒng)計(jì)劃與企業(yè)整體計(jì)劃的日程保持一致。信息系統(tǒng)計(jì)劃與企業(yè)整體計(jì)劃的日程保持一致。第4頁(yè)/共113頁(yè)一、管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的概念管理信息系統(tǒng)規(guī)劃就是根據(jù)組織的總體發(fā)展

5、戰(zhàn)略和資源狀況，對(duì)組織信息系統(tǒng)近、中、長(zhǎng)期的使命和目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)策略和方法、實(shí)施方案等內(nèi)容作出的統(tǒng)籌安排。一個(gè)組織的信息系統(tǒng)規(guī)劃可以分為戰(zhàn)略性規(guī)劃和執(zhí)行性規(guī)劃兩部分。戰(zhàn)略性規(guī)劃是宏觀指導(dǎo)性的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，執(zhí)行性規(guī)劃是對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體化和細(xì)化。第5頁(yè)/共113頁(yè)二、管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃 管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃是關(guān)于管理信息系統(tǒng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的計(jì)劃，一般包括三年或更長(zhǎng)期的計(jì)劃，也包含一年的短期計(jì)劃。由于管理信息系統(tǒng)的建設(shè)是一項(xiàng)耗資巨大、歷時(shí)很長(zhǎng)、技術(shù)復(fù)雜且又內(nèi)外交叉的工程，信息已成為企業(yè)的生命線，信息系統(tǒng)和企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方式、文化習(xí)慣息息相關(guān)，因此，MIS戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)重要部分。 管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)

6、略規(guī)劃的內(nèi)容主要包括：組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、政策和約束、計(jì)劃和指標(biāo)的分析；管理信息系統(tǒng)的目標(biāo)、約束以及計(jì)劃指標(biāo)的分析；系統(tǒng)的功能結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)的組織、人員、管理和運(yùn)行；組織業(yè)務(wù)流程重組；信息系統(tǒng)的效益分折和實(shí)施計(jì)劃等。第6頁(yè)/共113頁(yè) 三、管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟 第7頁(yè)/共113頁(yè)管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定一般應(yīng)包括以下步驟 第8頁(yè)/共113頁(yè)MISMIS的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)是組織的戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分。的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)是組織的戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分。 1.1.作用作用 (1)(1)合理利用信息資源，節(jié)省合理利用信息資源，節(jié)省MISMIS投資；投資； (2)(2)明確明確MISMIS的任務(wù)；的任務(wù)； (3)(3)為

7、將來的評(píng)估工作提供依據(jù)。為將來的評(píng)估工作提供依據(jù)。 2.2.內(nèi)容內(nèi)容 (1)MIS(1)MIS的目標(biāo)、約束及總體結(jié)構(gòu)；的目標(biāo)、約束及總體結(jié)構(gòu)； (2)(2)組織的現(xiàn)狀；組織的現(xiàn)狀； (3)(3)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀、存在的問題、流程重組；業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀、存在的問題、流程重組； (4)(4)對(duì)影響規(guī)劃的對(duì)影響規(guī)劃的ITIT發(fā)展的預(yù)測(cè)。發(fā)展的預(yù)測(cè)。 第9頁(yè)/共113頁(yè)其要點(diǎn)包含成立領(lǐng)導(dǎo)小組、人員培訓(xùn)、規(guī)定規(guī)劃的進(jìn)度等三個(gè)方面。 制定戰(zhàn)略規(guī)劃一般包括以下九個(gè)步驟： 確定規(guī)劃的性質(zhì) ； 提出總體結(jié)構(gòu) ； 收集相關(guān)信息 ； 選擇開發(fā)方案 ； 戰(zhàn)略分析 ； 確定實(shí)施進(jìn)度 ； 定義約束條件 ； 形成文檔，并討 明確戰(zhàn)

8、略目標(biāo) ； 論、批準(zhǔn)、生效。 第10頁(yè)/共113頁(yè)六、諾蘭模型諾蘭模型是西方國(guó)家進(jìn)行管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的指導(dǎo)性理論之一。西方發(fā)達(dá)國(guó)家信息系統(tǒng)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)表明：一個(gè)企業(yè)或地區(qū)信息系統(tǒng)的發(fā)展具有一定的規(guī)律性， 一般要經(jīng)歷從初級(jí)到成熟的成長(zhǎng)過程。諾蘭（Nolan）總結(jié)了這一規(guī)律，于1973年首次提出了信息系統(tǒng)發(fā)展的階段理論，被稱為諾蘭模型。到1980年， 諾蘭進(jìn)一步完善該模型， 把信息系統(tǒng)的成長(zhǎng)過程劃分為6個(gè)不同階段。 第11頁(yè)/共113頁(yè) 諾蘭模型及其指導(dǎo)作用1、諾蘭模型 計(jì)算機(jī)應(yīng)用到一個(gè)組織的管理，一般要經(jīng)歷從初級(jí)到成熟的成長(zhǎng)過程。諾蘭（Nolan）1973年首次提出了系統(tǒng)發(fā)展的階段理論，被稱為諾蘭階

9、段模型。1980年把系統(tǒng)的成長(zhǎng)過程劃分為六個(gè)不同階段。初裝蔓延控制集成數(shù)據(jù)管理成熟。 2、諾蘭階段模型的作用 諾蘭階段模型總結(jié)了管理信息系統(tǒng)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)律，其基本思想對(duì)于管理信息系統(tǒng)建設(shè)具有指導(dǎo)意義。第12頁(yè)/共113頁(yè)第13頁(yè)/共113頁(yè)初裝( (諾蘭階段模型的階段1)1) 初裝階段標(biāo)志著組織購(gòu)買第一臺(tái)計(jì)算機(jī)，并初步開發(fā)管理應(yīng)用程序。 特點(diǎn)： 組織中只有個(gè)別人具有使用計(jì)算機(jī)的能力； 該階段一般發(fā)生在一個(gè)組織的財(cái)務(wù)部門。第14頁(yè)/共113頁(yè) 蔓延( (諾蘭階段模型的階段2) 2) 處于蔓延階段的組織中，計(jì)算機(jī)的應(yīng)用初見成效，管理應(yīng)用程序從少數(shù)部門擴(kuò)散到多數(shù)部門。 特點(diǎn)： 數(shù)據(jù)處理能力得到迅速

10、發(fā)展； 出現(xiàn)許多新問題（如數(shù)據(jù)冗余、數(shù)據(jù)不一致性、難以共享等）； 計(jì)算機(jī)使用效率不高等。 第15頁(yè)/共113頁(yè)控制( (諾蘭階段模型的階段3 )3 ) 主要指對(duì)組織中計(jì)算機(jī)的數(shù)量進(jìn)行控制。 特點(diǎn)： 成立了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組； 采用了數(shù)據(jù)庫(kù)（DBDB）技術(shù)； 這一階段是計(jì)算機(jī)管理變?yōu)閿?shù)據(jù)管理的關(guān)鍵。第16頁(yè)/共113頁(yè)集成( (諾蘭階段模型的階段4)4) 集成階段就是在控制的基礎(chǔ)上，對(duì)子系統(tǒng)中的硬件進(jìn)行重新聯(lián)接，建立集中式的數(shù)據(jù)庫(kù)及能夠充分利用和管理各種信息的系統(tǒng)。 特點(diǎn)： 建立集中式的DBDB及相應(yīng)的ISIS； 增加大量硬件，預(yù)算費(fèi)用迅速增長(zhǎng)。 第17頁(yè)/共113頁(yè)數(shù)據(jù)管理( (諾蘭階段模型的階段5

11、 )5 )成 熟( (諾蘭階段模型的階段6)6)由于8080年代時(shí)，美國(guó)尚處在第四階段，因此，諾蘭沒能對(duì)該兩個(gè)階段進(jìn)行詳細(xì)的描述。他認(rèn)為數(shù)據(jù)管理應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)企業(yè)全方位的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、檢索、處理和維護(hù)等；成熟應(yīng)該是形成了完善的信息系統(tǒng)，可以為各個(gè)管理層次提供信息。第18頁(yè)/共113頁(yè) 一般認(rèn)為，開發(fā)MISMIS的策略有以下兩種： “自下而上”的開發(fā)策略 從各個(gè)基層業(yè)務(wù)子系統(tǒng)（如物資供應(yīng)、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理等）的日常業(yè)務(wù)處理開始進(jìn)行分析和設(shè)計(jì)。完成下層子系統(tǒng)的分析和設(shè)計(jì)后，再進(jìn)行上一層子系統(tǒng)的分析和設(shè)計(jì)。實(shí)現(xiàn)一個(gè)個(gè)具體的功能后，逐步地由低級(jí)到高級(jí)建立MIS。這種方法邊實(shí)施邊見效，容易開發(fā)， 可以避免大規(guī)

12、模系統(tǒng)可能出現(xiàn)運(yùn)行不協(xié)調(diào)的危險(xiǎn)。但由于在實(shí)施具體子系統(tǒng)時(shí)，不能像想象那樣完全周密，缺乏從整個(gè)系統(tǒng)出發(fā)考慮問題，易導(dǎo)致功能和數(shù)據(jù)的重復(fù)和不一致，隨著系統(tǒng)的進(jìn)展，往往要作許多重大修改，甚至重新規(guī)劃、設(shè)計(jì)。 第19頁(yè)/共113頁(yè) (2) “自上而下”的開發(fā)策略 從企業(yè)高層管理入手，強(qiáng)調(diào)從整體上協(xié)調(diào)和規(guī)劃，由全面到局部，由長(zhǎng)遠(yuǎn)到近期，從探索合理的信息流出發(fā)來設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)。它首先考慮企業(yè)的總體目標(biāo)、 總功能， 劃分子系統(tǒng)，然后進(jìn)行各子系統(tǒng)的具體分析與設(shè)計(jì)。這種開發(fā)策略具有系統(tǒng)性、邏輯性強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn)；缺點(diǎn)是對(duì)制定較大的系統(tǒng)來說，由于工作量大而影響具體細(xì)節(jié)，系統(tǒng)開發(fā)費(fèi)用大。這是一種更重要的策略，是信息系統(tǒng)的發(fā)展

13、走向集成和成熟的要求。 第20頁(yè)/共113頁(yè) 3綜合開發(fā)的開發(fā)策略 由于“自上而下”的方法適用于系統(tǒng)的總體規(guī)劃，“自下而上”的方法適用于系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)施階段，所以，實(shí)際使用時(shí)往往將兩種方法綜合起來，發(fā)揮各自的優(yōu)點(diǎn)。即采用“自上而下”方法進(jìn)行總體規(guī)劃，把企業(yè)的管理目標(biāo)轉(zhuǎn)化為對(duì)信息系統(tǒng)的近期和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，新系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)采用“自下而上”的方法。 第21頁(yè)/共113頁(yè) 通常,“自下而上”的策略用于小型系統(tǒng)的設(shè)計(jì)， 適用于對(duì)開發(fā)工作缺乏經(jīng)驗(yàn)的情況。在實(shí)踐中，對(duì)于大型系統(tǒng)往往使用綜合開發(fā)方法，即先“自上而下”地作好MIS的戰(zhàn)略規(guī)劃，再“自下而上” 的開發(fā)策略地逐步實(shí)現(xiàn)各系統(tǒng)的應(yīng)用開發(fā)。這是建設(shè)MIS的

14、正確策略。第22頁(yè)/共113頁(yè) 制定MIS戰(zhàn)略規(guī)劃的方法有多種，主要有關(guān)鍵成功因素法（Critical Success Factors, CSF）、戰(zhàn)略目標(biāo)集轉(zhuǎn)化法（Strategy Set Transformation，SST）和企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（Business System Planning, BSP）等三種。 第23頁(yè)/共113頁(yè)一、關(guān)鍵成功因素法（CSF） 1970年哈佛大學(xué)William Zani 教授在MIS模型中用了關(guān)鍵成功變量，這些變量是確定MIS成敗的因素。 過了10年，麻省理工學(xué)院John Rockart教授把CSF提高成為MIS的戰(zhàn)略。應(yīng)用這種方法，可以對(duì)企業(yè)成功的重點(diǎn)因

15、素進(jìn)行辨識(shí)，確定組織的信息需求，了解信息系統(tǒng)在企業(yè)中的位置。 所謂的關(guān)鍵成功因素，就是關(guān)系到組織的生存與組織成功與否的重要因素，它們是組織最需要得到的決策信息，是管理者重點(diǎn)關(guān)注的活動(dòng)區(qū)域。第24頁(yè)/共113頁(yè) CSF是通過分析找出企業(yè)成功的關(guān)鍵因素， 然后再圍繞這些關(guān)鍵因素來確定系統(tǒng)的需求，并進(jìn)行規(guī)劃。其步驟如下： （1）了解企業(yè)和信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 （2）識(shí)別影響戰(zhàn)略目標(biāo)的所有成功因素。 （3）確定關(guān)鍵成功因素。 （4）識(shí)別性能指標(biāo)識(shí)別和標(biāo)準(zhǔn)第25頁(yè)/共113頁(yè)第26頁(yè)/共113頁(yè)樹枝因果圖樹枝因果圖（識(shí)別關(guān)鍵成功因素的工具）（識(shí)別關(guān)鍵成功因素的工具）例如：某一個(gè)企業(yè)有一個(gè)目標(biāo)：提高產(chǎn)品競(jìng)

16、爭(zhēng)能力。例如：某一個(gè)企業(yè)有一個(gè)目標(biāo)：提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力。提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力提高質(zhì)量提高質(zhì)量降低成本降低成本市場(chǎng)服務(wù)市場(chǎng)服務(wù)加工質(zhì)量加工質(zhì)量檢驗(yàn)檢驗(yàn)精簡(jiǎn)人員精簡(jiǎn)人員降低原材料價(jià)格降低原材料價(jià)格商業(yè)渠道商業(yè)渠道改善售后服務(wù)改善售后服務(wù)第27頁(yè)/共113頁(yè)1、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)關(guān)鍵因素確定的影響、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)關(guān)鍵因素確定的影響提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力注意注意提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力力降低成本降低成本提高質(zhì)量提高質(zhì)量市場(chǎng)服務(wù)市場(chǎng)服務(wù)第28頁(yè)/共113頁(yè)縮短制造工縮短制造工期期縮短制造工縮短制造工期期縮短設(shè)計(jì)周期縮短設(shè)計(jì)周期加強(qiáng)作業(yè)計(jì)劃加強(qiáng)作業(yè)計(jì)劃原材料采購(gòu)和配套原材料采購(gòu)和配套第29頁(yè)/共

17、113頁(yè)案例： 深圳某通訊設(shè)備公司信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃 長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是要在電子信息領(lǐng)域成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。目前公司是處在追趕世界級(jí)通信公司的時(shí)期，在技術(shù)水平、市場(chǎng)規(guī)模、營(yíng)銷水平、生產(chǎn)能力以及管理水平等諸個(gè)方面都存在著一定的差距，因此，某通訊設(shè)備公司公司希望通過第二次創(chuàng)業(yè)，保證公司持續(xù)高速發(fā)展，與國(guó)際接軌；管理水平達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)；市場(chǎng)營(yíng)銷跨國(guó)化，具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力；下世紀(jì)初，在多個(gè)產(chǎn)品，多個(gè)領(lǐng)域達(dá)到世界級(jí)公司同期水平。第30頁(yè)/共113頁(yè)第31頁(yè)/共113頁(yè)二、戰(zhàn)略目標(biāo)集轉(zhuǎn)化法（SST） 1978年William King把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)看成是一個(gè)“信息集合”，由使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略和其他戰(zhàn)略略變量等組

18、成。戰(zhàn)略規(guī)劃過程是把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)镸IS戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。 第32頁(yè)/共113頁(yè) 這個(gè)方法的第一步是識(shí)別組織的戰(zhàn)略集，先考查一下該組織是否有寫成文的戰(zhàn)略或 長(zhǎng)期計(jì)劃，如果沒有，就要去構(gòu)造這種戰(zhàn)略集合。 第二步是將組織戰(zhàn)略集轉(zhuǎn)化成MIS戰(zhàn)略，MIS戰(zhàn)略應(yīng)包括系統(tǒng)目標(biāo)、系統(tǒng)約束以及設(shè)計(jì)原則等。這個(gè)轉(zhuǎn)化的過程包括對(duì)應(yīng)組織戰(zhàn)略集的每個(gè)元素識(shí)別對(duì)應(yīng)MIS戰(zhàn)略約束，然后提出整個(gè)MIS的結(jié)構(gòu)。最后，選出一個(gè)方案送總經(jīng)理。第33頁(yè)/共113頁(yè)三、企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（BSP） 企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（Business System Plane， 簡(jiǎn)稱BSP）是由IBM公司于20世紀(jì)70年代提出的一種企業(yè)管理信息系統(tǒng)規(guī)劃

19、的結(jié)構(gòu)化的方法論。它與CSF法相似，首先自上而下識(shí)別系統(tǒng)目標(biāo)， 識(shí)別業(yè)務(wù)過程，識(shí)別數(shù)據(jù)，然后自下而上設(shè)計(jì)系統(tǒng)，以支持系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 第34頁(yè)/共113頁(yè)第35頁(yè)/共113頁(yè)1主要步驟BSP法從企業(yè)目標(biāo)入手， 逐步將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為管理信息系統(tǒng)的目標(biāo)和結(jié)構(gòu)。它擺脫了管理信息系統(tǒng)對(duì)原組織結(jié)構(gòu)的依從性，從企業(yè)最基本的活動(dòng)過程出發(fā)，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，分析決策所需數(shù)據(jù)，然后自下而上設(shè)計(jì)系統(tǒng)，以支持系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。BSP主要步驟第36頁(yè)/共113頁(yè)第37頁(yè)/共113頁(yè) （1）研究開始階段。成立規(guī)劃組，進(jìn)行系統(tǒng)初步調(diào)查，分析企業(yè)的現(xiàn)狀、了解企業(yè)有關(guān)決策過程、組織職能和部門的主要活動(dòng)、存在的主要問題、 各類人員對(duì)

20、信息系統(tǒng)的看法。 要在企業(yè)各級(jí)管理部門中取得一致看法，使企業(yè)的發(fā)展方向明確，使信息系統(tǒng)支持這些目標(biāo)。 （2）定義業(yè)務(wù)過程（又稱企業(yè)過程或管理功能組）。定義業(yè)務(wù)過程是BSP方法的核心。 所謂業(yè)務(wù)過程就是邏輯相關(guān)的一組決策或活動(dòng)的集合，如訂貨服務(wù)、庫(kù)存控制等業(yè)務(wù)處理活動(dòng)或決策活動(dòng)。業(yè)務(wù)過程構(gòu)成了整個(gè)企業(yè)的管理活動(dòng)。識(shí)別業(yè)務(wù)過程可對(duì)企業(yè)如何完成其目標(biāo)有較深的了解，可以作為建立信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)。按照業(yè)務(wù)過程的所建造的信息系統(tǒng)，其功能與企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)相對(duì)獨(dú)立，因此，組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)不會(huì)引起管理信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)。第38頁(yè)/共113頁(yè) （3）業(yè)務(wù)過程重組。在業(yè)務(wù)過程定義的基礎(chǔ)上，分析哪些過程是正確的；哪些過程

21、是低效的，需要在信息技術(shù)支持下進(jìn)行優(yōu)化處理；哪些過程不適合計(jì)算機(jī)信息處理，應(yīng)當(dāng)取消。檢查過程的正確性和完備性后，對(duì)過程按功能分組，如經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)規(guī)劃、成本會(huì)計(jì)等。 （4）確定數(shù)據(jù)類。 定義數(shù)據(jù)類是BSP方法的另一個(gè)核心。所謂數(shù)據(jù)類就是指支持業(yè)務(wù)過程所必須的邏輯上相關(guān)的一組數(shù)據(jù)。例如，記賬憑證數(shù)據(jù)包括了憑證號(hào)、借方科目、貸方科目、金額等。一個(gè)系統(tǒng)中存在著許多數(shù)據(jù)類，如顧客、 產(chǎn)品、 合同、庫(kù)存等。數(shù)據(jù)類是根據(jù)業(yè)務(wù)過程來劃分的，即分別從各項(xiàng)業(yè)務(wù)過程的角度將與它有關(guān)的輸入輸出數(shù)據(jù)按邏輯相關(guān)性整理出來歸納成數(shù)據(jù)類。第39頁(yè)/共113頁(yè) （5）設(shè)計(jì)管理信息系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)。功能和數(shù)據(jù)類都定義好之后，可以得

22、到一張功能數(shù)據(jù)類表格， 該表格又可稱為功能數(shù)據(jù)類矩陣或U/C矩陣。 設(shè)計(jì)管理信息系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)主要工作就是可以利用U/C矩陣來劃分子系統(tǒng)，刻畫出新的信息系統(tǒng)的框架和相應(yīng)的數(shù)據(jù)類。 （6）確定子系統(tǒng)實(shí)施順序。由于資源的限制，信息的總體結(jié)構(gòu)一般不能同時(shí)開發(fā)和實(shí)施，總有個(gè)先后次序。劃分子系統(tǒng)之后，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和技術(shù)約束確定子系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的優(yōu)先順序。一般來講，對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大的、需求迫切的、容易開發(fā)的優(yōu)先開發(fā)。 （7）完成BSP研究報(bào)告，提出建議書和開發(fā)計(jì)劃。第40頁(yè)/共113頁(yè)2子系統(tǒng)的劃分BSP方法是根據(jù)信息的產(chǎn)生和使用來劃分子系統(tǒng)的， 它盡量把信息產(chǎn)生的企業(yè)過程和使用的企業(yè)過程劃分在一個(gè)子系統(tǒng)中，從而減少

23、了子系統(tǒng)之間的信息交換。劃分子系統(tǒng)的步驟如下：第41頁(yè)/共113頁(yè) （1）作U/C矩陣。 利用定義好的功能和數(shù)據(jù)類作一張功能數(shù)據(jù)類表格，即U/C矩陣，如表所示。矩陣中的行表示數(shù)據(jù)類，列表示功能，并用字母U（use）和C(create)表示功能對(duì)數(shù)據(jù)類的使用和產(chǎn)生， 交叉點(diǎn)上標(biāo)C的表示這個(gè)數(shù)據(jù)類由相應(yīng)的功能產(chǎn)生，標(biāo)U的表示這個(gè)功能使用這個(gè)數(shù)據(jù)類。例如，銷售功能需要使用有關(guān)產(chǎn)品、客戶和訂貨方面的數(shù)據(jù)，則在這些數(shù)據(jù)下面的銷售一行對(duì)應(yīng)交點(diǎn)標(biāo)上U； 而銷售區(qū)域數(shù)據(jù)產(chǎn)生于銷售功能，則在對(duì)應(yīng)交叉點(diǎn)上標(biāo)C。 第42頁(yè)/共113頁(yè)第43頁(yè)/共113頁(yè)（2）調(diào)整功能數(shù)據(jù)類矩陣。開始時(shí)數(shù)據(jù)類和過程是隨機(jī)排列的，U、

24、C在矩陣中排列也是分散的，必須加以調(diào)整。首先，功能這一列按功能組排列，每一功能組中按資源生命周期的四個(gè)階段排列。功能組指同類型的功能，如“經(jīng)營(yíng)計(jì)劃”、“財(cái)務(wù)計(jì)劃”屬計(jì)劃類型，歸入“經(jīng)營(yíng)計(jì)劃”功能組。其次，排列“數(shù)據(jù)類”這一行，使得矩陣中C最靠近主對(duì)角線。因?yàn)楣δ艿姆纸M并不絕對(duì)， 在不破壞功能成組的邏輯性基礎(chǔ)上，可以適當(dāng)調(diào)配功能分組，使U也盡可能靠近主對(duì)角線。上表的功能/數(shù)據(jù)類矩陣經(jīng)上述調(diào)整后，得到下表表示的功能數(shù)據(jù)類矩陣。（3）畫出功能組對(duì)應(yīng)的方框，并起個(gè)名字，這就是子系統(tǒng)，見表所示。 第44頁(yè)/共113頁(yè)第45頁(yè)/共113頁(yè)（4）用箭頭把落在框外的U與子系統(tǒng)聯(lián)系起來， 表示子系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)流

25、。例如，數(shù)據(jù)類“計(jì)劃”，由經(jīng)營(yíng)子計(jì)劃系統(tǒng)產(chǎn)生，而技術(shù)準(zhǔn)備子系統(tǒng)要用到這一數(shù)據(jù)類。 第46頁(yè)/共113頁(yè)三種系統(tǒng)規(guī)劃方法的比較 關(guān)鍵成功因素法（CSF）能抓住主要問題， 使目標(biāo)的識(shí)別突出重點(diǎn)。由于高層領(lǐng)導(dǎo)比較熟悉這種方法，所以使用這種方法所確定的目標(biāo)，高層領(lǐng)導(dǎo)樂于努力去實(shí)現(xiàn)。這種方法最有利于確定企業(yè)的管理目標(biāo)。 戰(zhàn)略目標(biāo)集轉(zhuǎn)化法（SST）從另一個(gè)角度識(shí)別管理目標(biāo)， 它反映了各種人的要求，而且給出了按這種要求的分層，然后轉(zhuǎn)化為信息系統(tǒng)目標(biāo)的結(jié)構(gòu)化方法。它能保證目標(biāo)比較全面，疏漏較少，但它在突出重點(diǎn)方面不如前者。 企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（BSP）雖然也首先強(qiáng)調(diào)目標(biāo)， 但它沒有明顯的目標(biāo)導(dǎo)引過程。它通過識(shí)別企

26、業(yè)“過程”引出了系統(tǒng)目標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)到系統(tǒng)目標(biāo)的轉(zhuǎn)化是通過業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)類等矩陣的分析得到的。由于數(shù)據(jù)類也是在業(yè)務(wù)過程基礎(chǔ)上歸納出的，所以我們說識(shí)別企業(yè)過程是企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法戰(zhàn)略規(guī)劃的中心，而不能把企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法的中心內(nèi)容當(dāng)成U/G矩陣。 以上三種規(guī)劃方法各有優(yōu)缺點(diǎn)， 可以把它們綜合成CSB方法來使用，即用CSF方法確定企業(yè)目標(biāo)，用SST方法補(bǔ)充完善企業(yè)目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化為信息系統(tǒng)目標(biāo)， 再用BSP方法校核企業(yè)目標(biāo)和信息系統(tǒng)目標(biāo)，確定信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。這種方法可以彌補(bǔ)單個(gè)方法的不足，較好地完成規(guī)劃，但過于復(fù)雜而削弱單個(gè)方法的靈活性。因此，沒有一種規(guī)劃方法是十全十美的，企業(yè)進(jìn)行規(guī)劃時(shí)應(yīng)當(dāng)具體問題具體

27、分析，靈活運(yùn)用各種方法。第47頁(yè)/共113頁(yè)案例福特公司的“無票據(jù)處理”流程的再造 當(dāng)福特（Ford）公司借助辦公自動(dòng)化 將北美財(cái)務(wù)部門的員工從500多人減少到400多人時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)馬自達(dá)（Mazda）公司的財(cái)務(wù)部只有5個(gè)人，辦公效率卻是福特的5倍。 于是他們對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)負(fù)責(zé)結(jié)算付款業(yè)務(wù)的員工把大量的時(shí)間都花在采購(gòu)部門的訂貨單、驗(yàn)收部門的收貨記錄和供應(yīng)商提供的發(fā)票的審核過程上，只有確認(rèn)三種單據(jù)無誤才辦理付款。而訂貨單、收貨記錄和發(fā)票之間不一致的現(xiàn)象極為普遍，核對(duì)工作集中在財(cái)務(wù)部，對(duì)各種問題的調(diào)查和確認(rèn)花去了業(yè)務(wù)人員很多時(shí)間，使付款業(yè)務(wù)的辦理效率很低。對(duì)這一業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底性改造的核

28、心是實(shí)現(xiàn)“無票據(jù)處理”，防止不一致現(xiàn)象的發(fā)生。經(jīng)過重組后的流程無須供應(yīng)商提供發(fā)票，采購(gòu)部門在發(fā)定單給供應(yīng)商的同時(shí)，將訂貨單輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)，驗(yàn)收部門收到貨物后，查詢數(shù)據(jù)庫(kù)中的資料，核對(duì)無誤后辦理簽收，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)提示財(cái)務(wù)人員簽發(fā)付款支票給供應(yīng)商。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組，使財(cái)務(wù)部門在核準(zhǔn)付款之前必須審核的項(xiàng)目從14個(gè)項(xiàng)目減少到3個(gè)項(xiàng)目， 從而使福特公司財(cái)務(wù)部門的員工減少了75%，工作質(zhì)量卻大大提高。第48頁(yè)/共113頁(yè)第四節(jié)第四節(jié) 業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程重組1、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本概念2、企業(yè)信息流3、業(yè)務(wù)流程重組第49頁(yè)/共113頁(yè)“快魚吃慢魚快魚吃慢魚” 由由“大魚吃小魚大魚吃小魚”逐

29、漸轉(zhuǎn)變?yōu)橹饾u轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱祠~吃慢魚快魚吃慢魚”，已是，已是一個(gè)全球經(jīng)濟(jì)體系中普遍的現(xiàn)象。對(duì)于速度的競(jìng)爭(zhēng)，主要一個(gè)全球經(jīng)濟(jì)體系中普遍的現(xiàn)象。對(duì)于速度的競(jìng)爭(zhēng)，主要表現(xiàn)為企業(yè)是否擁有快速的響應(yīng)機(jī)制。其中，主要包括快表現(xiàn)為企業(yè)是否擁有快速的響應(yīng)機(jī)制。其中，主要包括快速的客戶響應(yīng)、快速的市場(chǎng)反應(yīng)、快速的產(chǎn)品交付或者提速的客戶響應(yīng)、快速的市場(chǎng)反應(yīng)、快速的產(chǎn)品交付或者提供服務(wù)以及快速的庫(kù)存周轉(zhuǎn)等等。對(duì)于制造業(yè)來說，還有供服務(wù)以及快速的庫(kù)存周轉(zhuǎn)等等。對(duì)于制造業(yè)來說，還有快速的庫(kù)存周轉(zhuǎn)，即使原材料、在成品、半成品、產(chǎn)成品快速的庫(kù)存周轉(zhuǎn)，即使原材料、在成品、半成品、產(chǎn)成品在企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)留存的時(shí)間減少，快速的轉(zhuǎn)出變現(xiàn)。在

30、企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)留存的時(shí)間減少，快速的轉(zhuǎn)出變現(xiàn)。第50頁(yè)/共113頁(yè)“快魚吃慢魚快魚吃慢魚” “速度致勝速度致勝”最經(jīng)典的例子是全球最大的零售業(yè)霸主沃最經(jīng)典的例子是全球最大的零售業(yè)霸主沃爾瑪。沃爾瑪借助衛(wèi)星系統(tǒng)，隨時(shí)掌握其分布在全球各地爾瑪。沃爾瑪借助衛(wèi)星系統(tǒng)，隨時(shí)掌握其分布在全球各地分店的銷售、庫(kù)存情況和經(jīng)營(yíng)狀況，以便進(jìn)行統(tǒng)一集中化分店的銷售、庫(kù)存情況和經(jīng)營(yíng)狀況，以便進(jìn)行統(tǒng)一集中化的監(jiān)控管理和戰(zhàn)略規(guī)劃。而供應(yīng)商也能利用衛(wèi)星系統(tǒng)，實(shí)的監(jiān)控管理和戰(zhàn)略規(guī)劃。而供應(yīng)商也能利用衛(wèi)星系統(tǒng)，實(shí)時(shí)了解其提供的產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售、庫(kù)存、市場(chǎng)時(shí)了解其提供的產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售、庫(kù)存、市場(chǎng)份額和銷售變動(dòng)情況。

31、通過提高市場(chǎng)反應(yīng)速度，使經(jīng)營(yíng)周份額和銷售變動(dòng)情況。通過提高市場(chǎng)反應(yīng)速度，使經(jīng)營(yíng)周期和營(yíng)運(yùn)成本大大降低，從而在雙贏基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各期和營(yíng)運(yùn)成本大大降低，從而在雙贏基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升。節(jié)點(diǎn)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升。只有具備快速反應(yīng)能力只有具備快速反應(yīng)能力的的“時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)者”才能才能獲得生存與發(fā)展。獲得生存與發(fā)展。第51頁(yè)/共113頁(yè)時(shí)間上的浪費(fèi) “流程限制”，如日常審批占用了太多的時(shí)間； “質(zhì)量問題”，如因設(shè)計(jì)、操作、檢測(cè)疏忽等問題造成返工浪費(fèi)時(shí)間； “組織缺陷”，主要是指因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致信息流動(dòng)和溝通方面的低效率。第52頁(yè)/共113頁(yè)計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)能否解決這一問

32、題呢？計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)能否解決這一問題呢？ 某醫(yī)院雖然使用了會(huì)計(jì)管理信息系統(tǒng)，但是會(huì)計(jì)還是手工制作會(huì)計(jì)憑證，并將制作好的會(huì)計(jì)憑證放在一個(gè)文件夾，每周定期由一位系統(tǒng)操作員將積累的會(huì)計(jì)憑證中的數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)，約定用于出會(huì)計(jì)報(bào)表。第53頁(yè)/共113頁(yè)信息化的實(shí)質(zhì)信息化的實(shí)質(zhì) 在新的工作方式中，根據(jù)人腦和電腦各自的特性，使原來的過程發(fā)生根本性的變化，在新的工作方式中發(fā)揮兩者的有時(shí)，達(dá)到最佳的人機(jī)結(jié)合。1.不僅僅體現(xiàn)在人機(jī)結(jié)合工作方式的變化；2.不只是用計(jì)算機(jī)簡(jiǎn)單模擬原來的人工流程。第54頁(yè)/共113頁(yè)企業(yè)流程的基本概念企業(yè)流程的基本概念 流程：為了實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，將一系列單獨(dú)的活動(dòng)組合在一起，實(shí)現(xiàn)將“輸入

33、”經(jīng)過流程變化為“輸出”的全過程。活動(dòng)活動(dòng)之間的連接方式活動(dòng)的承擔(dān)者活動(dòng)的完成方式第55頁(yè)/共113頁(yè)洗杯子洗杯子洗水壺洗水壺?zé)疅挪枞~放茶葉倒水泡茶倒水泡茶示例：泡茶的流程第56頁(yè)/共113頁(yè) 企業(yè)流程：企業(yè)為了完成其業(yè)務(wù)獲得利潤(rùn)的過程。 （一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而相互關(guān)聯(lián)，具有邏輯性、變動(dòng)性、可分解性、時(shí)序性的企業(yè)活動(dòng)） BP=(Activity, Goal, Object, Relation, Rule, Time)第57頁(yè)/共113頁(yè)企業(yè)信息流企業(yè)信息流水平方向的信息流縱向信息流向下的信息流向上的信息流第58頁(yè)/共113頁(yè)信息流在企業(yè)中的作用信息流在企業(yè)中的作用 向下的信息流控制著

34、商流、物流、資金流產(chǎn)生的時(shí)間、大小、快慢和方向。（控制） 向上的信息流反映商流、物流、資金流的速度 水平信息流協(xié)調(diào)商流、物流、資金流的速度 縱向信息流加速商流、物流、資金流的速度第59頁(yè)/共113頁(yè)財(cái)務(wù)部門：縱向信息流財(cái)務(wù)部門：縱向信息流出納出納發(fā)票發(fā)票會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)顧客顧客現(xiàn)金日記賬總賬明細(xì)賬現(xiàn)金收訖憑證月末校核現(xiàn)金（填制）應(yīng)收賬款第60頁(yè)/共113頁(yè)企業(yè)流程重組企業(yè)流程重組1 業(yè)務(wù)流程重組的概念業(yè)務(wù)流程重組的概念2 業(yè)務(wù)流程重組的手段業(yè)務(wù)流程重組的手段3 業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施第61頁(yè)/共113頁(yè) 業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering, 簡(jiǎn)稱B

35、PR），最早在1990年由美國(guó)前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate”一文中提出，后來Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了公司重組：企業(yè)革命的宣言，此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工業(yè)化國(guó)家，并大有風(fēng)靡世界之勢(shì)。第62頁(yè)/共113頁(yè) 業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)

36、的巨大的（Dramatic）改善。第63頁(yè)/共113頁(yè)概念的理解 業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象，以關(guān)心客戶滿意度為目標(biāo)，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，并利用先進(jìn)信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)管理組織結(jié)構(gòu)扁平化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面“巨大”的改善。 第64頁(yè)/共113頁(yè)BPR的四個(gè)核心內(nèi)容的四個(gè)核心內(nèi)容“根本性（Fundamental）”“徹底性（Radical）”；“巨大的（Dramatic）”；“流程(Process)”。第65頁(yè)/共113頁(yè) 指企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時(shí)，根本不考慮企業(yè)的現(xiàn)狀，而是對(duì)問題進(jìn)行根本性的思考，這樣就可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)原來的流程運(yùn)作機(jī)

37、制是過時(shí)的，甚至是錯(cuò)誤的。 （1）、根本性）、根本性第66頁(yè)/共113頁(yè) 企業(yè)對(duì)流程的變革不是進(jìn)行簡(jiǎn)單的、膚淺的改變或修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)、毫無效益或效益低下的作業(yè)方式，創(chuàng)造全新的工作方式。 （2）、徹底性）、徹底性第67頁(yè)/共113頁(yè) 業(yè)務(wù)流程重組追求的是企業(yè)效益的顯著的增長(zhǎng)或極大的飛躍，而不是略有改善。這是BPR的標(biāo)志和特點(diǎn)。 （3）、巨大的）、巨大的第68頁(yè)/共113頁(yè) 企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程是指為顧客帶來滿意度、為企業(yè)創(chuàng)造效益及相互關(guān)聯(lián)的一組活動(dòng)。業(yè)務(wù)流程重組工作都是圍繞企業(yè)的業(yè)務(wù)流程而展開，徹底改革無效的、不創(chuàng)造價(jià)值的“流程”。 （4）、流程）、流程第69頁(yè)/共113頁(yè)三、

38、業(yè)務(wù)流程重組的應(yīng)用業(yè)務(wù)流程重組使許多企業(yè)巨大地改善了營(yíng)運(yùn)的績(jī)效，如柯達(dá)公司產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間由70周縮短到30周， IBM信用公司的公文旅行時(shí)間由1周縮短為4小時(shí)等。 但是， BPR并非“靈丹妙藥”，不少企業(yè)對(duì)BPR的應(yīng)用效果不滿意。根據(jù)1993年的報(bào)道， BPR的失敗率達(dá)50%70%。美國(guó)在許多企業(yè)中推行了BPR，有 1/3的最成功者，其效果就十分顯著。一般來說，BPR適用于以下幾種情況： （1）企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，不改只能倒閉； （2）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略和進(jìn)行重構(gòu)； （3）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到BPR能大大提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力， 而企業(yè)又有此需要擴(kuò)張； （4）BPR的策略在自己相關(guān)的企業(yè)獲得成功，影響本企

39、業(yè)。第70頁(yè)/共113頁(yè) 其中有兩類企業(yè)推行BPR比較容易成功： 一類是瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)，由于不改只能倒閉，企業(yè)只好“背水一戰(zhàn)”、業(yè)務(wù)流程推倒重來，優(yōu)化流程和組織結(jié)構(gòu)，提高士氣，從而使企業(yè)績(jī)效取得巨大提高；另一類是企業(yè)管理水平較高又需要大發(fā)展的， BPR作為“助推器”極大地加速企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)成十、百倍的提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。第71頁(yè)/共113頁(yè)案例：福特公司的案例：福特公司的BPRBPR 20世紀(jì)80年代，福特公司和其它許多美國(guó)企業(yè)一樣，都力圖降低成本。當(dāng)時(shí)福特公司借助于辦公自動(dòng)化系統(tǒng)將北美財(cái)務(wù)公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部的500多人減少到400。第72頁(yè)/共113頁(yè)采購(gòu)部供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)財(cái)務(wù)部傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)付款流程圖傳

40、統(tǒng)的財(cái)務(wù)付款流程圖1訂單1訂單副本1 1副本2 22發(fā)貨3 3收據(jù)2 2付款通知3 驗(yàn)收單4 4貨款5 5發(fā)票第73頁(yè)/共113頁(yè)采購(gòu)部供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)財(cái)務(wù)部再造后的財(cái)務(wù)付款流程圖再造后的財(cái)務(wù)付款流程圖數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)庫(kù)1訂單2 2發(fā)貨3 3付款第74頁(yè)/共113頁(yè)業(yè)務(wù)重組的成果業(yè)務(wù)重組的成果w 過去：應(yīng)付帳款部門需核查訂單過去：應(yīng)付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的副本、收貨單、發(fā)票中的1414項(xiàng)數(shù)項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查據(jù)是否相符才能付款，三證核查花費(fèi)了大量人力和時(shí)間?；ㄙM(fèi)了大量人力和時(shí)間。w 現(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫(kù)中查詢現(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫(kù)中查詢?nèi)?xiàng)數(shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、三項(xiàng)數(shù)據(jù)：

41、零部件名稱、數(shù)量、供應(yīng)商代碼即可決定付款。供應(yīng)商代碼即可決定付款。第75頁(yè)/共113頁(yè)業(yè)務(wù)重組的成果業(yè)務(wù)重組的成果w 過去：應(yīng)付帳款部門員工過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，計(jì)劃裁員多人，計(jì)劃裁員20%。w 現(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工現(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實(shí)際裁員人，實(shí)際裁員75%。第76頁(yè)/共113頁(yè)業(yè)務(wù)重組的成果業(yè)務(wù)重組的成果w 過去：訂單與收貨單難以吻合，原過去：訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時(shí)準(zhǔn)確，物料因諸多，付款不能及時(shí)準(zhǔn)確，物料管理工作復(fù)雜，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難管理工作復(fù)雜，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致。以一致。w 現(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付現(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，

42、付款準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，款準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，物料管理工作規(guī)范與簡(jiǎn)化。物料管理工作規(guī)范與簡(jiǎn)化。第77頁(yè)/共113頁(yè)2 2、企業(yè)流程重組的手段、企業(yè)流程重組的手段1、信息技術(shù)（、信息技術(shù)（IT IT） 充分發(fā)揮IT的潛能，利用IT改造企業(yè)過程，簡(jiǎn)化企業(yè)過程。2、組織結(jié)構(gòu)的變革、組織結(jié)構(gòu)的變革 變革組織結(jié)構(gòu)，達(dá)到組織精簡(jiǎn)，效率提高的目的。第78頁(yè)/共113頁(yè)1、信息技術(shù)（、信息技術(shù)（IT IT） 充分發(fā)揮IT的潛能，利用IT改造企業(yè)過程，簡(jiǎn)化企業(yè)過程。（1 1）信息技術(shù)（）信息技術(shù)（ITIT）第79頁(yè)/共113頁(yè)市場(chǎng)研究市場(chǎng)研究制訂價(jià)格制訂價(jià)格簽定銷售簽定銷售合同合同提發(fā)貨提發(fā)

43、貨處理處理資金處理資金處理產(chǎn)品目錄市場(chǎng)行情產(chǎn)品成本用戶需求產(chǎn)品價(jià)格合同匯款信息客戶資金情況案例：某化纖公司營(yíng)銷部門流程重組方案某化纖公司營(yíng)銷部門流程重組方案第80頁(yè)/共113頁(yè)1、效率低下、效率低下2、無人對(duì)整個(gè)流程負(fù)責(zé)、無人對(duì)整個(gè)流程負(fù)責(zé)3、顧客的滿意度？、顧客的滿意度？存在的問題存在的問題第81頁(yè)/共113頁(yè)T1市場(chǎng)研究市場(chǎng)研究制訂產(chǎn)品價(jià)格制訂產(chǎn)品價(jià)格T2簽定銷售合同簽定銷售合同T3提貨處理提貨處理T4用戶資金管理用戶資金管理數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)庫(kù)重組后的流程重組后的流程第82頁(yè)/共113頁(yè)2 2、組織結(jié)構(gòu)的變革、組織結(jié)構(gòu)的變革 變革組織結(jié)構(gòu)，達(dá)到組織精簡(jiǎn)，效率提高的目的。（2 2）組織結(jié)構(gòu)的變革）

44、組織結(jié)構(gòu)的變革第83頁(yè)/共113頁(yè) 業(yè)務(wù)流程重組組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該，而不是以任務(wù)為中心。 一個(gè)人或一個(gè)小組來完成流程中所有的步驟。讓那些需要得到流程產(chǎn)出結(jié)果的人自己來執(zhí)行流程。 組織模型組織模型第84頁(yè)/共113頁(yè)2金字塔形管理模型總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)主管部門經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)主管部門經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)主管第85頁(yè)/共113頁(yè)2扁平化組織模型流程主管流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員流程主管流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員流程主管流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員總經(jīng)理總經(jīng)理中層領(lǐng)導(dǎo)中

45、層領(lǐng)導(dǎo)第86頁(yè)/共113頁(yè) 在扁平化組織模型中，原來中層領(lǐng)導(dǎo)的職能、作用發(fā)生了變化，由業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)化為：監(jiān)督、訓(xùn)導(dǎo)、行政管理角色，并對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)全局平衡。 而各個(gè)、實(shí)際是對(duì)企業(yè)的最終流程業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，也就是對(duì)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。第87頁(yè)/共113頁(yè)案例：案例：MBLMBL的的BPRBPR MBL是全美第是全美第18大人壽保險(xiǎn)公司。在重建前，從顧客大人壽保險(xiǎn)公司。在重建前，從顧客填寫保單開始，須經(jīng)過信用評(píng)估、承保直到開具保單等一填寫保單開始，須經(jīng)過信用評(píng)估、承保直到開具保單等一系列過程。這其間包括系列過程。這其間包括30個(gè)步驟，跨越個(gè)步驟，跨越5個(gè)部門，須經(jīng)個(gè)部門，須經(jīng)19位位員工之手。因此，他們最快

46、也需員工之手。因此，他們最快也需24小時(shí)才能完成申請(qǐng)過程，小時(shí)才能完成申請(qǐng)過程，而正常則需而正常則需5到到25天。這么漫長(zhǎng)的時(shí)間中究竟有多少是創(chuàng)造天。這么漫長(zhǎng)的時(shí)間中究竟有多少是創(chuàng)造附加價(jià)值附加價(jià)值(Value-added)的呢的呢? 第88頁(yè)/共113頁(yè) 有人推算，假設(shè)整個(gè)過程需要有人推算，假設(shè)整個(gè)過程需要22天的話，則真正用于創(chuàng)天的話，則真正用于創(chuàng)造價(jià)值的只有造價(jià)值的只有17分鐘，還不到分鐘，還不到0.05%，而，而99.95%的時(shí)間都在的時(shí)間都在從事不創(chuàng)造價(jià)值的無用工作。這種僵化的處理程序?qū)⒋蟛糠謴氖虏粍?chuàng)造價(jià)值的無用工作。這種僵化的處理程序?qū)⒋蟛糠謺r(shí)間都耗費(fèi)在部門間的信息傳遞上，使本應(yīng)簡(jiǎn)

47、單的工作變得時(shí)間都耗費(fèi)在部門間的信息傳遞上，使本應(yīng)簡(jiǎn)單的工作變得復(fù)雜。復(fù)雜。 例如，一位顧客想將自己現(xiàn)有的保單進(jìn)行現(xiàn)金結(jié)算，并例如，一位顧客想將自己現(xiàn)有的保單進(jìn)行現(xiàn)金結(jié)算，并同時(shí)購(gòu)買一份新保單。這是他們每天都要遇到的尋常工作，同時(shí)購(gòu)買一份新保單。這是他們每天都要遇到的尋常工作，可是在這種流程下，卻變得格外復(fù)雜，必須先由財(cái)務(wù)部計(jì)算可是在這種流程下，卻變得格外復(fù)雜，必須先由財(cái)務(wù)部計(jì)算出保單的現(xiàn)金價(jià)值，開具發(fā)票，然后再經(jīng)承保部的一系列活出保單的現(xiàn)金價(jià)值，開具發(fā)票，然后再經(jīng)承保部的一系列活動(dòng)，最后客戶才能拿到所需的保單。動(dòng)，最后客戶才能拿到所需的保單。 第89頁(yè)/共113頁(yè)MBLAa aa aa aC

48、c cc cc cBb bb bb b第90頁(yè)/共113頁(yè) 面對(duì)上述這種情形，面對(duì)上述這種情形，MBL的總裁提出了將效率提高的總裁提出了將效率提高60%的目標(biāo)。這種野心勃勃的的目標(biāo)。這種野心勃勃的60%的目標(biāo)是不可能通過修補(bǔ)的目標(biāo)是不可能通過修補(bǔ)現(xiàn)有流程達(dá)到的，唯一方案就是實(shí)施現(xiàn)有流程達(dá)到的，唯一方案就是實(shí)施BPR。 MBL的新做法是的新做法是Case manager ，對(duì)從接收保單到對(duì)從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也同時(shí)具有全部權(quán)力。簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也同時(shí)具有全部權(quán)力。好在有好在有共享數(shù)據(jù)庫(kù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)以及專家系統(tǒng)的支持共享數(shù)據(jù)庫(kù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)以及專家系統(tǒng)的支持，

49、對(duì)日常工作處理起來游刃有余，只有當(dāng)遇到棘手的問題對(duì)日常工作處理起來游刃有余，只有當(dāng)遇到棘手的問題時(shí)，他們才請(qǐng)求專家?guī)椭?。時(shí)，他們才請(qǐng)求專家?guī)椭５?1頁(yè)/共113頁(yè)MBLCMa aa aa aCMc cc cc cCMb bb bb b第92頁(yè)/共113頁(yè) 這種由這種由“專案經(jīng)理專案經(jīng)理”處理整個(gè)流程的做法，不僅壓處理整個(gè)流程的做法，不僅壓縮了線形序列的工作，而且消除了中間管理層，這種從縮了線形序列的工作，而且消除了中間管理層，這種從兩個(gè)方面同時(shí)進(jìn)行的壓縮，取得了驚人的成效。兩個(gè)方面同時(shí)進(jìn)行的壓縮，取得了驚人的成效。MBL在在削減削減100個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工作量卻增加了一倍，個(gè)原有職位的

50、同時(shí)，每天工作量卻增加了一倍，處理一份保單只需要處理一份保單只需要4個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也需個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也需要要2到到5天。天。第93頁(yè)/共113頁(yè)業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施流程業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施流程1 業(yè)務(wù)流程重組的概念業(yè)務(wù)流程重組的概念2 業(yè)務(wù)流程重組的手段業(yè)務(wù)流程重組的手段3 業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施第94頁(yè)/共113頁(yè)（1 1）重組流程隊(duì)伍）重組流程隊(duì)伍 流程重組首要的任務(wù)是如何選擇并組織實(shí)際參與重組的人，即組建重組隊(duì)伍。領(lǐng)導(dǎo)者流程負(fù)責(zé)人再造小組指導(dǎo)委員會(huì)再造總監(jiān)第95頁(yè)/共113頁(yè)成立組織成立組織制定計(jì)劃制定計(jì)劃調(diào)查研究調(diào)查研究流程評(píng)審流程評(píng)審流程設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)實(shí)施

51、流程重組實(shí)施流程重組業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估轉(zhuǎn)入下一階段轉(zhuǎn)入下一階段（2 2）流程重組實(shí)施）流程重組實(shí)施第96頁(yè)/共113頁(yè)業(yè)務(wù)流程重組的注意事項(xiàng)業(yè)務(wù)流程重組的注意事項(xiàng) 業(yè)務(wù)流程重組并非是神丹妙藥，有高收益的機(jī)會(huì)，但伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)有70%的企業(yè)在重組中失敗。第97頁(yè)/共113頁(yè)2 時(shí)機(jī)選擇1.企業(yè)到了生死存亡的時(shí)刻；2.營(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象。3.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)導(dǎo)BPR能大大提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而企業(yè)又有此需要擴(kuò)張。4.BPR的策略在自己相關(guān)的企業(yè)獲得成功，影響本企業(yè)。第98頁(yè)/共113頁(yè)2 流程選擇 不能全面出擊，要有選擇的重組流程，要考慮以下因素：1. 該流程是否已經(jīng)

52、成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”？2. 該流程重組后能否解決企業(yè)面臨的危機(jī)？3. 該流程重組成功的概率有多大？4. 該流程重組失敗的后果有多嚴(yán)重？第99頁(yè)/共113頁(yè)2 領(lǐng)導(dǎo)班子 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)重組的領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)該由具有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威、富有創(chuàng)新精神、管理經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)務(wù)熟悉和善于溝通的人員組成。第100頁(yè)/共113頁(yè)2組織模型 業(yè)務(wù)流程重組組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。（一個(gè)人或一個(gè)小組來完成流程中所有的步驟）讓那些需要得到流程產(chǎn)出結(jié)果的人自己來執(zhí)行流程。 第101頁(yè)/共113頁(yè)思考s什么是BPR？有哪四個(gè)核心內(nèi)容？sBPR的實(shí)施流程應(yīng)該怎樣？s企業(yè)實(shí)施BPR應(yīng)該注意什么？第102頁(yè)/共113頁(yè)二、BP

53、R的核心思想 變革的驅(qū)動(dòng)力企業(yè)戰(zhàn)略、流程愿景（Vision）、顧客需求 變革的目標(biāo)不僅滿足顧客的需求，而且讓顧客滿意并忠誠(chéng)，企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生巨大的改善 變革的改造對(duì)象企業(yè)流程 變革的主要任務(wù)對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行根本性的反省， 并進(jìn)行再設(shè)計(jì)和改進(jìn) 變革的兩大要素信息技術(shù)信息系統(tǒng)和人員組織管理系統(tǒng) 第103頁(yè)/共113頁(yè)本節(jié)內(nèi)容：一、結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)開發(fā)方法； 二、原型法； 三、面向?qū)ο蠓椒ǎ?四、計(jì)算機(jī)輔助軟件工程法 (CASE）。第104頁(yè)/共113頁(yè)結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)開發(fā)方法包括三個(gè)階段： 系統(tǒng)分析 系統(tǒng)設(shè)計(jì) 系統(tǒng)實(shí)施結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)開發(fā)方法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)開發(fā)方法注重開發(fā)過程的整體性、全局性，特別適合開發(fā)大型MISMI

54、S。結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)開發(fā)方法的缺點(diǎn)開發(fā)過程繁瑣，周期長(zhǎng)，難以適應(yīng)環(huán)境的變化。第105頁(yè)/共113頁(yè)用戶對(duì)新系統(tǒng)提出需求（各種問題）開發(fā)人員對(duì)問題進(jìn)行總結(jié)開發(fā)一個(gè)原型系統(tǒng)運(yùn)行原型系統(tǒng)修改增加功能完成系統(tǒng)開發(fā)并交付使用增加新功能否 提出意見原型法示意圖是是否否原型法的基本原理和過程如圖所示。第106頁(yè)/共113頁(yè)原型法的優(yōu)點(diǎn): :簡(jiǎn)易，用戶容易接受。原型法的缺點(diǎn): :不適合開發(fā)大型系統(tǒng), ,因?yàn)榉倒がF(xiàn)象特 別嚴(yán)重。第107頁(yè)/共113頁(yè)面向?qū)ο蠓椒楣芾硇畔⑾到y(tǒng)的開發(fā)提供了面向?qū)ο蠓椒楣芾硇畔⑾到y(tǒng)的開發(fā)提供了全新的思路。全新的思路。 面向?qū)ο蠓椒óa(chǎn)生于面向?qū)ο蠓椒óa(chǎn)生于2020世紀(jì)世紀(jì)6060年代。隨

55、著應(yīng)用年代。隨著應(yīng)用系統(tǒng)日趨復(fù)雜、龐大，該方法以其直觀、方便的優(yōu)系統(tǒng)日趨復(fù)雜、龐大，該方法以其直觀、方便的優(yōu)點(diǎn)獲得廣泛應(yīng)用。點(diǎn)獲得廣泛應(yīng)用。第108頁(yè)/共113頁(yè) CASECASE (Computer Aided Software (Computer Aided Software Engineering) Engineering) 方法是一種自動(dòng)化/ /半自動(dòng)化的開發(fā)方法，它能支持除了“系統(tǒng)調(diào)查”之外的所有開發(fā)步驟。CASE CASE 的應(yīng)用模式：CASECASE工具 + + 某種開發(fā)方法第109頁(yè)/共113頁(yè)CASECASE的特點(diǎn)： 支持開發(fā)的全過程（除系統(tǒng)調(diào)查外);); 能提高軟件質(zhì)量，可

56、實(shí)現(xiàn)“軟件重用”； 能加快開發(fā)速度； 能簡(jiǎn)化軟件開發(fā)的管理和維護(hù)； 能自動(dòng)生成開發(fā)過程中的各種文檔。第110頁(yè)/共113頁(yè)管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的概念戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)劃方法企業(yè)流程重組諾蘭階段模型、 、 BSP,CSF,SST與人工智能結(jié)合增設(shè)知識(shí)庫(kù)等智能構(gòu)件依靠知識(shí)、推理、學(xué)習(xí)來求解第111頁(yè)/共113頁(yè)XlTiQfNbK8G5D2A-x*u$qZnVkShPdMaJ7F4C0z)w&s!pYmUjRfOcL9H6E3B+y(u%r#oWlTiQeNbJ8G5D1A-x*t$qYnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcK9H6E2B+y(u%rZoWlThQeN

57、bJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1z-w*t!qYnVjSgOdLaI6F3C0y)v%s#pXlUiRfNcK8H5E2A+x(u$rZnWkThPeMbJ7G4C1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlUiQfNcK8H5D2A+x*u$rZnWkShPeMaJ7G4C1z)w&t!pYmVjRgOcL9I6E3B0y(v%r#oXlTiQfNbK8G5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)w&s!pYm

58、UjRgOcL9H6E3B+y(v%r#oWlTiQeNbK8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcL9H6E2B+y(u%r#oWlThQeNbJ8G5D1A-w*t$qYnVkSgPdLaI7F3C0z)v&s#pXmUiRfOcK9H5E2B+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1A-w*t!qYnVjSgPdLaI6F3C0y)v&s#pXlUiRfNcK9H5E2A+x(u$rZoWkThPeMbJ7G4D1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlUiQfNcK8H5E2A+x*

59、u$rZnWkThPeMaJ7G4C1z-w&t!pYmVjRgOdL9I6E3B0y(v%s#oXlTiQfNbK8H5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)w&t!pYmUjRgOcL9I6E3B+y(v%r#oXlTiQeNbK8G5D2A-x*t$qZnVkShPdMaI7F4C0z)w&s!pXmUjRfOcL9H6E2B+y(u%r#oWlThQeNbJ8G5D1A-x*t$qYnVkSgPdMaI7F3C0z)v&s!pXmUiRfOcK9H6E2B+x(u%rZoWlThQeMbJ8G4D1A-w*t!qYnVjSgPdLaI6F

60、3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u$rZoWkThQeMbJ7G4D1z-w*t!qYmVjSgOdLaI6F3B0y)v%s#pXlUiQfNcK8H5E2A+x*u$rZnWkThPeMbJ7G4C1z-w&t!qYmVjRgOdL9I6F3B0y(v%s#oXlUiQfNbK8H5D2A+x*u$qZnWkShPeMaJ7F4C1z)w&t!pYmUjRgOcL9I6E3B+y(v%r#oXlTiQfNbK8G5D2A-x*u$qZnVkShPdMaJ7F4C0z)w&s!pYmUjRfOcL9H6E3B+y(u%r#oWlTiQeNbJ8G5D1A-x*t$qYnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcK9H6E2B+y(u%rZoWlThQeNbJ8G4D1A-w*YmUjRfOcL9H6E3B+y(u%r#oWlTiQeNbJ8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOc