管理學(xué)第九第十章人力資源管理及組織變革

1、第九章 人力資源管理 學(xué)習(xí)重點學(xué)習(xí)重點1. 人力資源計劃人力資源計劃2. 人員的招聘人員的招聘3. 人員的培訓(xùn)人員的培訓(xùn)4. 績效評估績效評估問題的提出問題的提出 聞名全球的美國麥當勞快餐創(chuàng)始人雷聞名全球的美國麥當勞快餐創(chuàng)始人雷克雷克為企業(yè)制訂了這克雷克為企業(yè)制訂了這樣一道算式：樣一道算式： 企業(yè)成果企業(yè)成果=原材料原材料x設(shè)備設(shè)備x人力人力 人力人力 =人數(shù)人數(shù)x能力能力x勞動態(tài)度勞動態(tài)度 美國惠普公司的休萊特認為美國惠普公司的休萊特認為,惠普的成功主要得益于他的惠普的成功主要得益于他的“管管理公式理公式”： 公式之一：人才公式之一：人才=資本資本+知識知識+財富財富 公式之二：博士公式之二

2、：博士+汽車庫汽車庫=公司公司9.1 人力資源計劃人力資源計劃9.1.1 人力資源計劃的任務(wù) 編制和實施人力資源計劃的目標，就是要通過規(guī)劃人力資源編制和實施人力資源計劃的目標，就是要通過規(guī)劃人力資源管理的各項活動，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，管理的各項活動，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標的實現(xiàn)。確保組織總目標的實現(xiàn)。 人力資源計劃的任務(wù)包括以下幾個部分。人力資源計劃的任務(wù)包括以下幾個部分。 1. 系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量 2. 選配合適的人員 3. 制定和實施人員培訓(xùn)計劃9.1.2 人力資源計劃的過程（步驟）步驟） 編制人力編制人力 招聘招聘 選用選用

3、 確認有能確認有能 資源計劃資源計劃 員工員工 員工員工 力的人才力的人才 職前職前 培訓(xùn)培訓(xùn) 職業(yè)生職業(yè)生 聘用杰聘用杰 引導(dǎo)引導(dǎo) 員工員工 涯發(fā)展涯發(fā)展 出人才出人才 圖圖9l 管理人力資源管理的程序圖管理人力資源管理的程序圖 編制人力資源計劃是程序中的第一步，這一編制人力資源計劃是程序中的第一步，這一步又可以細分為三個具體的步驟：步又可以細分為三個具體的步驟： 1. 評估現(xiàn)有的人力資源狀況評估現(xiàn)有的人力資源狀況 2. 評估未來人力資源狀況評估未來人力資源狀況 3. 制定一套相適應(yīng)的人力資源計劃制定一套相適應(yīng)的人力資源計劃 9.1.3人力資源計劃中的人員配備原則 合理用人，用好人才是組織生

4、存和發(fā)展的重要環(huán)節(jié)之一，合理用人，用好人才是組織生存和發(fā)展的重要環(huán)節(jié)之一，也是衡量人力資源計劃是否有效的一個重要標準，因此，在編也是衡量人力資源計劃是否有效的一個重要標準，因此，在編制和實施人力資源計劃過程中必須堅持以下幾個重要的人員配制和實施人力資源計劃過程中必須堅持以下幾個重要的人員配備原則。備原則。 1. 1. 因事?lián)袢嗽瓌t因事?lián)袢嗽瓌t 2. 2. 因材適用原則因材適用原則 3. 3. 用人所長原則用人所長原則 4. 4. 人事動態(tài)平衡原則人事動態(tài)平衡原則 9.2.1 管理人員招聘的標準管理人員招聘的標準 1.1.管理的愿望管理的愿望 2.2.良好的品德良好的品德 3.3.勇于創(chuàng)新的精神

5、勇于創(chuàng)新的精神 4.4.較高的決策能力較高的決策能力 5 5. .溝通的技能溝通的技能 9.2 員工的招聘與解聘員工的招聘與解聘9.2.2 員工招聘的來源與方法員工招聘的來源與方法 1.1.一般員工招聘的來源一般員工招聘的來源 一般來講，組織可以通過以下幾種渠道來獲取必一般來講，組織可以通過以下幾種渠道來獲取必要的人力資源。要的人力資源。 廣告應(yīng)聘者廣告應(yīng)聘者 員工或關(guān)聯(lián)人員推薦員工或關(guān)聯(lián)人員推薦 職業(yè)介紹機構(gòu)推薦職業(yè)介紹機構(gòu)推薦 從外單位挖人才從外單位挖人才 其他來源其他來源管理人員招聘的兩種主要來源管理人員招聘的兩種主要來源l外部招聘優(yōu)勢 （1）具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”； （2）有利于平

6、息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系； （3） 能夠為組織帶來新鮮血液。局限性 （1）外聘者對組織缺乏深入了解； （2）組織對外聘者缺乏深入了解； （3）外聘行為對內(nèi)部員工積極性造成打擊。管理員工招聘的來源管理員工招聘的來源l內(nèi)部提升優(yōu)勢（1）有利于調(diào)動員工的內(nèi)部積極性 （2）有利于吸引外部人才。 （3）有利于保證組織選聘工作的正確性。 （4）有利于被聘者迅速開展工作。局限性（1）可能會導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象 的發(fā)生。 （2）可能會引起同事之間的矛盾。 2. 員工選聘的程序與方法 (1) 制定并落實招聘計劃制定并落實招聘計劃 (2) 對應(yīng)聘者進行初選對應(yīng)聘者進行初選 (3) 對初選合格者進行

7、知識與能力的考核對初選合格者進行知識與能力的考核 智力與知識測試智力與知識測試 競聘演講與答辯競聘演講與答辯 案例分析與候選人實際能力考核（處理公文測驗，無領(lǐng)導(dǎo)小組討案例分析與候選人實際能力考核（處理公文測驗，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等）論等） (4) 民意測驗民意測驗 (5)選定錄用員工選定錄用員工 (6) 評價和反饋招聘效果評價和反饋招聘效果 3. 員工選聘工作的有效性分析 所謂有效性是指員工選聘時所選用的各種憑證，諸如招聘表、所謂有效性是指員工選聘時所選用的各種憑證，諸如招聘表、測驗、面談或背景考察，必須有效，并且這些憑證和員工實際績測驗、面談或背景考察，必須有效，并且這些憑證和員工實際績效之間要

8、有某種相關(guān)性。效之間要有某種相關(guān)性。 (1) (1) 招聘表招聘表 (2) (2) 書面測試書面測試 (3) (3) 績效模擬測驗績效模擬測驗 (4) (4) 面談記錄面談記錄 (5) (5) 背景調(diào)查背景調(diào)查 (6) (6) 體檢體檢9.2.3 員工的解聘 方案方案 說明說明 1.1.解雇解雇 永久性，非自愿地終止合同永久性，非自愿地終止合同 2.2.臨時解雇臨時解雇 臨時性、非自愿地終止合同，可能持臨時性、非自愿地終止合同，可能持 續(xù)若干天時間，也可能延續(xù)幾年續(xù)若干天時間，也可能延續(xù)幾年 3.3.自然減員自然減員 對自愿辭職或正常退休胥出的職位空對自愿辭職或正常退休胥出的職位空 缺不予填補

9、缺不予填補 4.4.調(diào)換崗位調(diào)換崗位 橫向或向下調(diào)換員工崗位，通常不會橫向或向下調(diào)換員工崗位，通常不會 降低成本，但可減緩組織內(nèi)的勞動力降低成本，但可減緩組織內(nèi)的勞動力 供求不平衡供求不平衡 5.5.縮短工作周縮短工作周 讓員工每周少工作些時間，或進行工讓員工每周少工作些時間，或進行工 作分擔(dān)，或以臨時工身份做這些工作作分擔(dān)，或以臨時工身份做這些工作 6.6.提前退休提前退休 為年齡大、資歷深的員工提供激勵，為年齡大、資歷深的員工提供激勵， 使其在正常退休期限前提早離位使其在正常退休期限前提早離位 提示國外跨國公司管理人員的來源 mba案例案例 素野福次郎：租借人素野福次郎：租借人才才人員來源

10、人員來源從東從東道國道國聘任聘任從母公從母公司派司派駐外駐外人員人員從第從第三國三國選擇選擇9.3 9.3 人員的培訓(xùn)人員的培訓(xùn) 訓(xùn)導(dǎo)的訓(xùn)導(dǎo)的“ “熱爐熱爐” ”規(guī)則規(guī)則 “ “hot stove”hot stove” rule,rule,一套被頻繁引用的規(guī)則，它能指導(dǎo)管理者有一套被頻繁引用的規(guī)則，它能指導(dǎo)管理者有效地訓(xùn)導(dǎo)員工。這一規(guī)則由于觸摸熱爐與實行訓(xùn)導(dǎo)之間有許多相似效地訓(xùn)導(dǎo)員工。這一規(guī)則由于觸摸熱爐與實行訓(xùn)導(dǎo)之間有許多相似之處而得名。之處而得名。 二者相似之處在于：首先，當你觸摸熱爐時，你得到即時的反二者相似之處在于：首先，當你觸摸熱爐時，你得到即時的反應(yīng)。你在瞬間感受到灼痛，使大腦毫無

11、疑問地在原因與結(jié)果之間形應(yīng)。你在瞬間感受到灼痛，使大腦毫無疑問地在原因與結(jié)果之間形成聯(lián)系。其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接觸熱爐會發(fā)成聯(lián)系。其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接觸熱爐會發(fā)生什么問題。第三，其結(jié)果具有一致性。每一次接觸熱爐，都會得生什么問題。第三，其結(jié)果具有一致性。每一次接觸熱爐，都會得到同樣的結(jié)果到同樣的結(jié)果你被燙灼。最后，其結(jié)果不針對某個具體人。無你被燙灼。最后，其結(jié)果不針對某個具體人。無論你是誰，只要接觸熱爐，都會被燙灼。論你是誰，只要接觸熱爐，都會被燙灼。 訓(xùn)導(dǎo)與此十分類似，以下是開發(fā)訓(xùn)導(dǎo)的核心原則：訓(xùn)導(dǎo)與此十分類似，以下是開發(fā)訓(xùn)導(dǎo)的核心原則： 即時性即時性

12、事先警告事先警告 一致性一致性 不針對具體人不針對具體人 9.3.1 人員培訓(xùn)的目標 培訓(xùn)是指組織通過對員工有計劃、有針對性的教育和訓(xùn)培訓(xùn)是指組織通過對員工有計劃、有針對性的教育和訓(xùn)練，使其能夠改進目前知識和能力的一項連續(xù)而有效的工練，使其能夠改進目前知識和能力的一項連續(xù)而有效的工作培訓(xùn)旨在提高員工隊伍的素質(zhì)，促進組織的發(fā)展，實現(xiàn)作培訓(xùn)旨在提高員工隊伍的素質(zhì)，促進組織的發(fā)展，實現(xiàn)以下四個方面的具體目標以下四個方面的具體目標 1.1.補充新知識，提煉新技能補充新知識，提煉新技能 2.2.全面發(fā)展能力，提高競爭力全面發(fā)展能力，提高競爭力 3.3.轉(zhuǎn)變觀念，提高素質(zhì)轉(zhuǎn)變觀念，提高素質(zhì) 4.4.交流信

13、息，加強協(xié)作交流信息，加強協(xié)作 9.3.2 人員培訓(xùn)的方法 1.新來員工的培訓(xùn) 2.在職培訓(xùn) 3.離職培訓(xùn) 依據(jù)培訓(xùn)的目標和內(nèi)容不同，培訓(xùn)又可分為以下幾種依據(jù)培訓(xùn)的目標和內(nèi)容不同，培訓(xùn)又可分為以下幾種形式：形式： 1.專業(yè)知識與技能培訓(xùn) 2.職務(wù)輪換培訓(xùn) 3.提升培訓(xùn) 4.設(shè)置助理職務(wù)培訓(xùn) 5.設(shè)置臨時職務(wù)培訓(xùn)管理人員培訓(xùn)的方法管理人員培訓(xùn)的方法l工作輪換l設(shè)置助理職務(wù)l臨時職務(wù)等 提示彼得原理 彼得原理（彼得原理（the peter principlethe peter principle）正是彼得根據(jù)千百個有）正是彼得根據(jù)千百個有關(guān)組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內(nèi)容關(guān)組

14、織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內(nèi)容是：是：“ “在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位的地位” ”。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是，的彼得推論是，“ “每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的每一個職位最終都將被一

15、個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達到不勝任階層職工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。的員工完成的?！?”每一個職工最終都將達到彼得高地，在該處他每一個職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)（的提升商數(shù)（pqpq）為零。）為零。 至于如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一。是上至于如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一。是上面的面的“ “拉動拉動” ”，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二是自我的，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二是自我的“ “推動推動” ”，即自我訓(xùn)練和進步等，而前者是被普遍采用的。，即自我訓(xùn)練和進步等，

16、而前者是被普遍采用的。 彼得認為，由于彼得原理的推出，使他彼得認為，由于彼得原理的推出，使他“ “無意間無意間” ”創(chuàng)設(shè)了一創(chuàng)設(shè)了一門新的科學(xué)門新的科學(xué)層級組織學(xué)（層級組織學(xué)（hierarchiolgyhierarchiolgy）。該科學(xué)是解開）。該科學(xué)是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個文明結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個文明結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教所在。凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關(guān)，亦都受彼得原理的控育各界的每個人都和層級組織息息相關(guān)，亦都受彼得原理的控制。制。彼得原理

17、（續(xù)）彼得原理（續(xù)）案例惠普公司的培訓(xùn)進修政策 多次被評為美國大企業(yè)中管理最佳的惠普公司的兩位創(chuàng)始人之多次被評為美國大企業(yè)中管理最佳的惠普公司的兩位創(chuàng)始人之第一任總經(jīng)理威廉第一任總經(jīng)理威廉休立特在員工培訓(xùn)進修方面制定了一條政策：休立特在員工培訓(xùn)進修方面制定了一條政策：“對員工自對員工自愿業(yè)余進修深造，無論攻讀什么和什么學(xué)位，需要多長時間，公司一律全額愿業(yè)余進修深造，無論攻讀什么和什么學(xué)位，需要多長時間，公司一律全額資助；而且學(xué)成后去留自便，不必負擔(dān)任何償還或強制留任年限之類的義資助；而且學(xué)成后去留自便，不必負擔(dān)任何償還或強制留任年限之類的義務(wù)。務(wù)?！痹诨卮鹑藗兲綄ご苏咭罁?jù)是什么，為什么不怕在

18、回答人們探尋此政策依據(jù)是什么，為什么不怕“賠了夫人又折兵賠了夫人又折兵”的損失時，休立特是這樣回答的：的損失時，休立特是這樣回答的：“（此政策制定）的邏輯有三：一是認為（此政策制定）的邏輯有三：一是認為員工要想充實提高自己，實現(xiàn)個人的成長，是一個人不容剝奪的天賦權(quán)力，員工要想充實提高自己，實現(xiàn)個人的成長，是一個人不容剝奪的天賦權(quán)力，本公司有義務(wù)對員工的這個要求予以滿足，此獨特政策不同于我們對手之處，本公司有義務(wù)對員工的這個要求予以滿足，此獨特政策不同于我們對手之處，不在于資助員工深造，這點不少企業(yè)也有同樣政策。不同處在于學(xué)成后不受不在于資助員工深造，這點不少企業(yè)也有同樣政策。不同處在于學(xué)成后不

19、受任何約束，而人們總是喜歡不受約束的，以它（此政策）是我們爭取天下英任何約束，而人們總是喜歡不受約束的，以它（此政策）是我們爭取天下英才的有力手段；三則是員工想走，強留無益，而要走的原因，是由于我們管才的有力手段；三則是員工想走，強留無益，而要走的原因，是由于我們管理不善，吸引力不足，責(zé)在自身，何必設(shè)置障礙進行阻攔？理不善，吸引力不足，責(zé)在自身，何必設(shè)置障礙進行阻攔？”這種豁達開明這種豁達開明的管理哲學(xué)，顯然是惠普公司得以出類拔萃的主要原因。的管理哲學(xué)，顯然是惠普公司得以出類拔萃的主要原因。 9.4 績效評估績效評估 9.4.1 績效評估的定義和作用績效評估的定義和作用 所謂績效評估是指組織定

20、期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、所謂績效評估是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度。用過去制定的標準來比較員工的工作績效記錄并評估和測度的一種正式制度。用過去制定的標準來比較員工的工作績效記錄并及時將績效評估結(jié)果反饋給員工，可以起到有效的檢測及控制作用。及時將績效評估結(jié)果反饋給員工，可以起到有效的檢測及控制作用。 績效評估的作用體現(xiàn)在以下幾個方面：績效評估的作用體現(xiàn)在以下幾個方面： 1.1.績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù) 2.2.績效評估為組織發(fā)展提供丁重要的支持績效評估為組織發(fā)展提供丁重要的支持

21、 3.3.績效評估為員工提供了一面有益的績效評估為員工提供了一面有益的“ “鏡子鏡子” ” 4.4.績效評估為確定員工的工作報酬提供依據(jù)績效評估為確定員工的工作報酬提供依據(jù) 5.5.績效評估為員工潛能評價以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)績效評估為員工潛能評價以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)9.4.2 績效評估的程序與方法 績效評估可以分為以下幾個步驟：績效評估可以分為以下幾個步驟： 1.1.確定特定的績效評估目標確定特定的績效評估目標 2.2.確定考評責(zé)任者確定考評責(zé)任者 3.3.評價業(yè)績評價業(yè)績 4.4.公布考評結(jié)果，交流考評意見公布考評結(jié)果，交流考評意見 5.5.根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估結(jié)論備案根據(jù)考

22、評結(jié)論，將績效評估結(jié)論備案組織所采取的傳統(tǒng)績效評估方法組織所采取的傳統(tǒng)績效評估方法l個人自我評價法、個人自我評價法、l小組評議法、小組評議法、l工作標準法、工作標準法、l業(yè)績表評估法、業(yè)績表評估法、l排列評估法、排列評估法、l平行對比評估法等。平行對比評估法等。 現(xiàn)代績效評估更多采用目標現(xiàn)代績效評估更多采用目標(managementbyobjectives )。提示提示管理人員的評估管理人員的評估 管理人員的評估很難全面，更難精確，管理人員的評估很難全面，更難精確，所以實際工作中早期主要靠所以實際工作中早期主要靠“德、智、能、德、智、能、績績”四個要素，再沿這四個方向進行評估。四個要素，再沿這

23、四個方向進行評估。第十章 組織變革與組織文化本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容組織變革的一般規(guī)律組織變革的一般規(guī)律 管理組織變革管理組織變革組織文化及其發(fā)展組織文化及其發(fā)展10.1 組織變革的一般規(guī)律1.組織變革的動因組織變革的動因（1）外部環(huán)境因素）外部環(huán)境因素 整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化 科技進步的影響科技進步的影響 資源變化的影響資源變化的影響 競爭觀念的改變競爭觀念的改變 l（2）內(nèi)部環(huán)境因素）內(nèi)部環(huán)境因素 組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求 保障信息暢通的要求保障信息暢通的要求 克服組織低效率的要求克服組織低效率的要求 快速決策的要求快速決策的要求 提高組織

24、整體管理水平的要求提高組織整體管理水平的要求l （3）推動組織變革者是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和管理團隊）推動組織變革者是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和管理團隊 2. 組織變革的類型l按照組織變革的不同側(cè)重，將其分為以下四種類型：按照組織變革的不同側(cè)重，將其分為以下四種類型：戰(zhàn)略性變革：指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使戰(zhàn)略性變革：指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。命所做的變革。 結(jié)構(gòu)性變革：組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對結(jié)構(gòu)性變革：組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進行變革，并重新在組織中進行權(quán)組織的結(jié)構(gòu)進行變革，并重新在組織中進行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。

25、易于合作。 流程主導(dǎo)性變革：指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標流程主導(dǎo)性變革：指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進行重新構(gòu)造。程進行重新構(gòu)造。 以人為中心的變革是指組織必須通過對員工的以人為中心的變革是指組織必須通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致和行為方面與組織保持一致 3. 組織變革的目標l使組織更具環(huán)境適應(yīng)性使組織更具環(huán)境適應(yīng)性l使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性l使員工更具環(huán)境適應(yīng)性使員工更具環(huán)境適應(yīng)性4. 組織變革的內(nèi)容結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)復(fù)雜

26、性、正規(guī)化、復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化、植物設(shè)計集權(quán)化、植物設(shè)計技技 術(shù)術(shù)人人 員員工作過程、工作過程、方法和設(shè)備方法和設(shè)備工作態(tài)度、期望、工作態(tài)度、期望、任職和行為任職和行為10.2 管理組織變革 1. 組織變革的程序組織變革的程序 （1）通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆）通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆 （2）分析變革因素，制定改革方案）分析變革因素，制定改革方案 （3）選擇正確方案，實施變革計劃）選擇正確方案，實施變革計劃 （4）評價變革效果，及時進行反饋）評價變革效果，及時進行反饋 2. 組織變革的阻力及其管理 （1）組織變革的阻力：）組織變革的阻力： 個人阻力個人阻力 團體阻力團體阻力管理變革的阻力

27、個體阻力個體阻力個體阻力對未知的恐懼對未知的恐懼經(jīng)濟因素經(jīng)濟因素選擇性信息加工選擇性信息加工習(xí)慣習(xí)慣安全安全管理變革的阻力組織阻力組織阻力組織阻力對現(xiàn)有資源對現(xiàn)有資源分配的威脅分配的威脅經(jīng)濟因素經(jīng)濟因素對現(xiàn)有權(quán)力對現(xiàn)有權(quán)力關(guān)系的威脅關(guān)系的威脅結(jié)構(gòu)慣性結(jié)構(gòu)慣性有限的變革點有限的變革點對專業(yè)知識的威脅對專業(yè)知識的威脅群體慣性群體慣性管理變革阻力：綜述管理管理變革的阻力變革的阻力心理上的障礙心理上的障礙留戀既得利益留戀既得利益對革新者懷有成見對革新者懷有成見對不確定性的恐懼對不確定性的恐懼慣性與保守傾向慣性與保守傾向（2）消除組織變革阻力的策略）消除組織變革阻力的策略 教育與溝通教育與溝通 參與參與

28、 促進與支持促進與支持 談判談判 操縱與合作操縱與合作 強制強制3. 組織變革的壓力及其管理 （1）組織變革）組織變革的阻力：的阻力： 組織因素組織因素 個人因素個人因素 壓力的特征壓力的特征 （2）消除組織變革壓）消除組織變革壓力的策略力的策略 變壓力為動力；變壓力為動力； 引導(dǎo)壓力，減小壓力；引導(dǎo)壓力，減小壓力； 多想成功的多想成功的事，天天都事，天天都有好心情有好心情 10.2.4 組織沖突及其管理組織沖突及其管理 1.1.組織沖突的影響組織沖突的影響 所所謂沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部謂沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部 門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利門之間、個人與組織之間

29、由于在工作方式、利 益、性格、文化價值觀等方面的不一致性導(dǎo)致益、性格、文化價值觀等方面的不一致性導(dǎo)致 的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。 變革中的組織不可避免會產(chǎn)生沖突。競爭變革中的組織不可避免會產(chǎn)生沖突。競爭 是導(dǎo)致沖突的原因之一。是導(dǎo)致沖突的原因之一。 （1）組織內(nèi)部更加團結(jié)，成員對組織更加忠誠）組織內(nèi)部更加團結(jié)，成員對組織更加忠誠 （2）組織內(nèi)部的氣氛更加輕松；可能產(chǎn)生驕傲）組織內(nèi)部的氣氛更加輕松；可能產(chǎn)生驕傲 情緒，失去繼續(xù)奮斗的意志情緒，失去繼續(xù)奮斗的意志 （3）強化了組織內(nèi)部的協(xié)作，易關(guān)心員競爭勝）強化了組織內(nèi)部的協(xié)作，易關(guān)心員競爭勝 利對組織的影

30、響是：工的心理需求而忽略利對組織的影響是：工的心理需求而忽略 工作任務(wù)及其完成工作任務(wù)及其完成 （4）組織成員易滿足和舒暢，忽略自身的不足）組織成員易滿足和舒暢，忽略自身的不足競爭勝利對組織的影響是：l競爭失敗對組織的影響是：競爭失敗對組織的影響是： （1）成敗不十分明顯時，掩飾失?。┏蓴〔皇置黠@時，掩飾失敗 （2）失敗明顯時，內(nèi)部矛盾加劇；知恥而后勇）失敗明顯時，內(nèi)部矛盾加??；知恥而后勇 （3）更關(guān)心工作任務(wù)及其完成而忽略員工的心）更關(guān)心工作任務(wù)及其完成而忽略員工的心理需求理需求2.2.組織沖突的類型組織沖突的類型 a. a. 正式組織與非正式組織之間目標、利益的沖突正式組織與非正式組織之

31、間目標、利益的沖突 b. b. 直線與參謀之間功勞、責(zé)任的沖突直線與參謀之間功勞、責(zé)任的沖突 c. c. 委員會成員之間代表利益不同的沖突委員會成員之間代表利益不同的沖突3.3.組織沖突的避免組織沖突的避免 a.a.承認非正式組織存在的合理性承認非正式組織存在的合理性 b.b.明確直線與參謀各自的職權(quán)與協(xié)作的機制明確直線與參謀各自的職權(quán)與協(xié)作的機制 c.c.委員會工作目標整合、加強溝通、確立合理的規(guī)章制度委員會工作目標整合、加強溝通、確立合理的規(guī)章制度 d.d.理性區(qū)別建設(shè)性沖突和破壞性沖突理性區(qū)別建設(shè)性沖突和破壞性沖突10.3.1 組織文化的概念和特征組織文化的概念和特征 1.1.組織文化的

32、基本概念組織文化的基本概念 組組織文化就是一個組織區(qū)別于其他同類企業(yè)的特色，織文化就是一個組織區(qū)別于其他同類企業(yè)的特色，屬于亞文化范疇，具有文化的一切特征，具體地說：屬于亞文化范疇，具有文化的一切特征，具體地說：組組織文化是指組織全體成員共同接受的織文化是指組織全體成員共同接受的價值觀念、行為準價值觀念、行為準則、團隊意識、則、團隊意識、思維方式、工作作風(fēng)、心理預(yù)期和團體思維方式、工作作風(fēng)、心理預(yù)期和團體歸屬感等群體意識的總稱。歸屬感等群體意識的總稱。 組織文化作為規(guī)范一個組織成員的行為的價值系統(tǒng)，組織文化作為規(guī)范一個組織成員的行為的價值系統(tǒng)，包括許多方面，諸如不成文的規(guī)則、企業(yè)內(nèi)處理上下左包

33、括許多方面，諸如不成文的規(guī)則、企業(yè)內(nèi)處理上下左右關(guān)系的準則、一些傳統(tǒng)、慣例、規(guī)矩、典型事例甚至右關(guān)系的準則、一些傳統(tǒng)、慣例、規(guī)矩、典型事例甚至事實上存在的某種偏見等。事實上存在的某種偏見等。10.3 組織文化及其發(fā)展2.組織文化的主要特征l超個體的獨特性超個體的獨特性 l相對穩(wěn)定性相對穩(wěn)定性 l融合繼承性融合繼承性 l發(fā)展性發(fā)展性 1.1.迪爾和肯尼迪的觀點迪爾和肯尼迪的觀點 認為構(gòu)成組織文化的要素有五種：認為構(gòu)成組織文化的要素有五種： 環(huán)境條件環(huán)境條件 價值信仰價值信仰 英雄人物英雄人物 習(xí)俗禮儀習(xí)俗禮儀 文化網(wǎng)絡(luò)文化網(wǎng)絡(luò)10.3.2 組織文化的基本要素2.2.彼得斯和沃特曼的彼得斯和沃特曼的7s7s結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)共同共同價值觀價值觀sense戰(zhàn)略戰(zhàn)略體制體制技能技能人員人員作風(fēng)作風(fēng)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)skillstylestaffstrategystructuresystem組組 織織 文文 化化表層文化表層文化中介文