德魯克的最后忠告作者對張瑞敏訪談實錄090901

1、德魯克的最后忠告作者對張首席的訪談實錄提問：但是你們這個企業(yè)家的事情已經(jīng)做到很底層了。翻譯：最前面說了一句“企業(yè)家的精神”。提問：昨天晚上在睡覺之前我在倒時差，我在想如果是德魯克先生，他會對您說什么，他會怎么想？我有幾個我自己的假設(shè)，我是一個局外人，我的假設(shè)可能是錯誤的，但是有這么幾個觀點：第一，我覺得我們最大的挑戰(zhàn)和機會實際上應(yīng)該在中國，把企業(yè)全球化實際上就是把企業(yè)致力于中國，因為現(xiàn)在全球的目光都在中國這兒；第二，我聽說海爾的每周六的高層領(lǐng)導(dǎo)人員都會開會，在這些開會的人，都是一個全球化的團隊，我覺得應(yīng)該把外面的，比如說你們在美國不同的管理層一起加進來，這樣就會是一個全球化的團隊。我不知道您對

2、這個的看法是什么；第三個問題就是，海爾的使命到底是什么？如果我問每個海爾的員工，每個人說出來的話是不是都統(tǒng)一的？如果不是的話，現(xiàn)在是不是再繼續(xù)考慮海爾的使命是什么，新階段是什么。過一會如果您有時間的話，我愿意跟您探討海爾的使命是什么?，F(xiàn)在回到我剛剛說的第一點，我覺得海爾是一個非常有企業(yè)家風(fēng)范精神的企業(yè)，在讓海爾的聲譽更高的前提下，海爾做的每一件事情都是非常對的。您現(xiàn)在做的一切都是對的，一個非常重要的事情是要保持這件事情，然后吸引非常多的有能力的人員，這是一個讓大家非常向往的，想來工作的地方。對于海爾來說，您可以去世界各地非常好的工商學(xué)校、管理學(xué)校、mba學(xué)校去招新人，然后來海爾工作，我覺得海爾

3、是一個非常想讓大家來工作的地方，從這里著手，把海爾變的全球化、世界化，這是從我所看到的現(xiàn)狀來說。這是我一個非常簡短、非?？斓挠^察，我想跟您深入的探討，想要對海爾有更深入的了解。張主席：您剛才說的像星期六的會議應(yīng)該變成一種全球化，我覺得這個是對的，但是現(xiàn)在做不到。主要的原因是什么呢，我們在全世界各地的公司發(fā)展都不平衡，所以現(xiàn)在主要的精力還是把中國這一塊做好，各地的會議還是由各地的高層對他們各個地區(qū)分別不同地進行研討當(dāng)?shù)氐那闆r；海爾的使命，可能現(xiàn)在問到不同的人會有不同的回答，但就我而言，我希望能夠使海爾變成一個海爾在為客戶和社會創(chuàng)造價值的同時，讓每個員工都體現(xiàn)他的自身價值。所以我希望每個員工回答的

4、不會完全一樣，但是他都會知道他的客戶是誰，他為客戶創(chuàng)造的價值是什么。提問：剛剛我提到星六早上的會議，我認(rèn)為你們的管理層應(yīng)該加上一些管理人員，比如說讓一些國外的管理層參加你們的會議。多元化會讓您的團隊更強。如果都是中國人的話，可能外國人會覺得他是第二層的，沒有加入在一起合作。張主席：現(xiàn)在也有，很少。我們這兒也吸收了很多國外的管理者，但是到現(xiàn)在為止，不是很成功，文化的融合還是有很大的問題，包括請了一些美國、歐洲、亞洲的一些其他國家的人員?，F(xiàn)在他們來了之后，最大的一個問題就是他比較習(xí)慣于按照過去的流程來走，像現(xiàn)在有一些創(chuàng)新的做法，他比較難以接受和適應(yīng)。那邊我們也請了美國的財務(wù)管理者，他來了之后就是按

5、照國外的那一套財務(wù)來做帳，這個雖然非常規(guī)范，但是核算到個人，他覺得不太愿意去這樣做。這個可能是我們現(xiàn)在一個比較大的課題，就是怎么來融合不同的人。我覺得可能不光是我們，可能很多的亞洲企業(yè)都有這樣的問題，像日本、韓國的一些大企業(yè)，他們也很少有成功的并購，所以它干脆不怎么去并購。提問：一個比較成功的案例你可以看到，一個做卷紙的公司，它把這個專門做研究的中心從美國轉(zhuǎn)到了韓國的首爾，我覺得這是一個比較成功的從美國公司轉(zhuǎn)到亞洲公司的一個成功案例，這是唯一的一個案例，我覺得您提出來的這個問題很有意思。但是您克服了其他人不能克服的苦難，雖然我只知道一個案例，但是因為您目前已經(jīng)克服了很多別人克服不了的困難，我認(rèn)

6、為這個還是一定能克服的。回顧以前，當(dāng)最早的時候，當(dāng)供大于求的時候，是什么讓您覺得，您愿意追求質(zhì)量？因為那個時候本來大家需求已經(jīng)很高了，是什么讓您作出了這個決定，您是要看質(zhì)量？因為當(dāng)時您并不需要看質(zhì)量。張主席：有兩個原因，一個原因是這個廠當(dāng)時是一個瀕臨倒閉的小廠，只有幾百人，當(dāng)時連開工資都非常的困難，但是他們在這之前開發(fā)了很多的產(chǎn)品，也開發(fā)過洗衣機，開發(fā)過電器等等這些產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一開始都非常受歡迎，但是沒過多少時間，從供不應(yīng)求變成沒人要了。為什么？質(zhì)量太差了。所以我當(dāng)時想，將來總歸有一天，還是會供大于求，到那個時候比的肯定是質(zhì)量。從另外一個角度講，消費者不是不要質(zhì)量，而是他買不到產(chǎn)品，沒辦法，

7、他只好去要質(zhì)量不好的產(chǎn)品。并不是他愿意要，而是被迫的，將來總歸有一天他一定會要質(zhì)量的，這是其一；第二，當(dāng)時我在這個系統(tǒng)里還選講過日本的“全面質(zhì)量管理”，所以對“全面質(zhì)量管理”的一些內(nèi)容非常的熟悉，我想這個是全世界都要共同走的一條道路，這是一條必然要走的道路，尤其說你現(xiàn)在光搞產(chǎn)量，不如你提前一步先抓好質(zhì)量，所以就有了當(dāng)時抓質(zhì)量這一說。提問：我覺得您的想法很有意思，第一點是您從失敗中學(xué)到成功，這是德魯克的一個精神。第二點，您是從今天看到了明天，這又是一個德魯克先生的精神。當(dāng)您在網(wǎng)上學(xué)到了nba課程的時候，您覺得這個對您有用嗎？對您的今天都有什么幫助？張主席：那個最大的好處是可以使你系統(tǒng)地了解一些東

8、西，去學(xué)習(xí)一些理論，而且等于說是提供了一個觀察和思考問題的方法，你比方說當(dāng)時學(xué)習(xí)的像薩米爾森的經(jīng)濟學(xué)，亞當(dāng)斯密的國富論，還有馬克思的資本論等等，這些都起到了很大的作用。還有它請了很多有名的教授，教授了一些財務(wù)的問題，這些都是教你今后怎么干，怎么去思考問題，我覺得還是起了很大的作用。提問：當(dāng)您考慮到海爾的時候，您覺得海爾現(xiàn)在的特征是什么？張主席：海爾是一個中國的公司，我覺得現(xiàn)在和其他的中國公司可能不太一樣的地方，就是海爾這個企業(yè)最大的特點就是它比較習(xí)慣于變革。很多公司，特別是中國的大型公司，變革是非常非常困難的，有非常非常大的阻力。但是在海爾，“變”已經(jīng)是常態(tài)了，包括所有的高層人員，有的人這一年

9、如果沒有跟上變化的步伐，可能會被降職或撤職，在其他的公司可能很難做到，但是在海爾已經(jīng)習(xí)以為常，所以這是海爾很大于不同其他公司的一點。 （笑著對翻譯說）：你可以說說你自己，你最近感到非常大的壓力，因為你變化的慢了。提問：您覺得您的合作伙伴跟您的供應(yīng)商，能跟上您變化的腳步嗎？張主席：這個其實很難，這個要從兩頭來說。先從經(jīng)銷商來說，經(jīng)銷商這一塊，一開始他們對我們零庫存等等，這個是抱著一個不配合的態(tài)度，他覺得如果你有庫存，我隨時都可以拿貨，你零庫存我不是很麻煩嗎？但是現(xiàn)在已經(jīng)好多了，比如說國美，國美原來一個月一下定單，現(xiàn)在變成一個星期一下定單了，它非常樂意了，為什么呢？或許他不愿意下，他怕麻煩，但是現(xiàn)

10、在他愿意下了，下了以后他的資金可以周轉(zhuǎn)很快了。其他的經(jīng)銷商原來都不愿意下，但是現(xiàn)在逼著他去了解客戶需求，他可能每個星期來下訂單，他的資金周轉(zhuǎn)可能和別人做的一個月轉(zhuǎn)一次，和我們做的一個月可以轉(zhuǎn)三到四次，對他來說只有好處，所以他就愿意配合。我覺得這個不但為客戶創(chuàng)造利益，個人也有利益，這個就沒問題了，但是前端還有問題。供應(yīng)商這一塊到現(xiàn)在為止還是非常的困難，因為我們的供應(yīng)商都是零件供應(yīng)商，非常的分散，現(xiàn)在要改成模塊化的供應(yīng)商，就像危機經(jīng)濟學(xué)里面所寫的一樣，寶馬七系都是按照模塊來供應(yīng)的，所以模塊供應(yīng)商和零件供應(yīng)商最大的不同是，它是有設(shè)計能力的，而零點供應(yīng)商只是來給你供一個件，它沒法跟著你變化。而我們需要

11、的模塊供應(yīng)商，這個模塊需要變化很多的品種，這樣就“侵害”到現(xiàn)有的這些零件供應(yīng)商的利益了，它可能不適合，不適應(yīng)這個要求，他反對的聲音就非常大，甚至和你對抗?，F(xiàn)在我們逐漸的在推，采取一種先立后破的辦法，先找國際上比較好的，主要是臺灣這一類的來和我們共同合作，逐漸地把它做起來。現(xiàn)在只有像手機還可以，其它的重在推進，現(xiàn)在重在推進的是洗衣機的，把它做起來以后，現(xiàn)有的這些模塊供應(yīng)商覺得可以的就吸收，覺得不可以的就不要它了。這個關(guān)系到他的飯碗問題，所以他們反對的聲音非常大。提問：您現(xiàn)在是從品牌一步一步的走，從實踐中？張主席：從不同的產(chǎn)品，現(xiàn)在已經(jīng)做出來的是手機和電腦，這個沒問題，現(xiàn)在就開始做洗衣機，洗衣機和

12、冰箱比較簡單，然后是空調(diào)，最后再做別的。但是現(xiàn)在都在規(guī)劃，推進的話是一個產(chǎn)品一個產(chǎn)品的在推。提問：是全球采購嗎？張主席：對，全球采購。現(xiàn)在不光是全球采購，我們從國外并購的企業(yè)也加入到這個隊伍里頭來，像新西蘭、日本三洋的工廠，原來采購的價格都比較高，現(xiàn)在都統(tǒng)一過來了。提問：您剛才在說海爾特征的時候，您說海爾非常喜歡求變，德魯克先生的理論就是企業(yè)可以改變社會，您覺得海爾在這個求變的過程當(dāng)中，在這個基礎(chǔ)上還能不能再改變？您有沒有一個非常特殊的強項，就是您在改變的過程當(dāng)中，什么是您最強項的？張主席：從我們開始創(chuàng)業(yè)的時候就感到，所有企業(yè)生存主要的支柱就是用戶，一直到最后看了德魯克的這些著作之后，這個信念

13、就更堅定了，就像德魯克說的“企業(yè)只有一個正確而有效的目的，就是創(chuàng)造顧客”，而且他還說“高級經(jīng)理人是部下的仆人”，而部下又是用戶的仆人，所以說我們就永遠要求創(chuàng)造需求，創(chuàng)造顧客，而顧客的需求又是在不斷變化的，你有時候可能捕捉不到，所以說你只能在變中求勝，以變致變，就是以你的變化來符合用戶的變化，所以說就是說我們心目當(dāng)中，我們只有用戶，只有去創(chuàng)造用戶的需求，所以說整個的這個企業(yè)一直就處在一種不同的求變、求新的過程當(dāng)中。我給你舉個例子，我剛到這個工廠的時候，只有幾百人，但是幾百人都發(fā)不出工資來，我要出去借錢去開工資，大概借了有半年的時間，那個時候我就跟工人講，你們都問我要錢，其實不是我開錢給你們，是用

14、戶開錢給你們，如果你干的產(chǎn)品很差，用戶不買你的，你永遠沒錢。今天大家都覺得很習(xí)以為常，但是當(dāng)時是計劃經(jīng)濟，工人就覺得我來了工廠干活，工廠就必須來給我錢，當(dāng)時都是這樣的一個概念。所以我們在車間里寫了一個“用戶才是我們的衣食父母”，所以從那個時候就灌輸?shù)乃枷搿Ｌ釂枺褐袊€有其他的企業(yè)用海爾的這種方針來管理嗎？因為海爾是非常成功的一個企業(yè)，不知道中國還有沒有其他的企業(yè)效仿您，向您學(xué)習(xí)，把海爾作為自己的目標(biāo)？張主席：每天都有很多企業(yè)來到海爾參觀學(xué)習(xí)，最多的時候一年能有四十萬人來參觀的，也包括來學(xué)習(xí)的，有各種各樣的企業(yè)。有的企業(yè)甚至來學(xué)習(xí)的頻率非常高，比如說蒙牛，它來學(xué)了很多次，而且把海爾的做法、說法都

15、掛在它的車間里面。前些年一些企業(yè)來海爾學(xué)習(xí)，最感興趣的就是海爾的日清工作法。提問：我想重申一下我剛才說的海爾的強項，就是在公司的每一個人都能把顧客的需求用很快的速度轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，而且在這個過程當(dāng)中利用我們非常獨特的管理方法，您覺得這個是正確的嗎？張主席：我們叫倒比，就是說一切都是以用戶的需求為最高目標(biāo)，涉及到的所有的人都用它來倒比回來。所以我看德魯克的21世紀(jì)管理挑戰(zhàn)其中有一個就是說，過去是成本決定價格，現(xiàn)在是價格決定成本，我覺得把這個范圍更擴大一下，以用戶的需求決定我們所有內(nèi)部員工的工作目標(biāo)和方向。提問：因為我知道您比較重視外方內(nèi)圓，我想問一下這個分是不是顧客的需求，這個圓就是你們滿足需求的方

16、法？張主席：我們原來說外方內(nèi)圓是一個四方形圓，考慮問題的時候，方的原則性，執(zhí)行的過程當(dāng)中的圓就是靈活性，也就是說顧客的需求是堅定不移的，是不能夠變動的，但是你在實現(xiàn)的過程當(dāng)中，你可以有種種創(chuàng)新的辦法去盡快的完成。但是不能倒過來，倒過來就成了一個“錢”了，你光看見錢了，看不到用戶。提問：在跟您的談話當(dāng)中，還有我對海爾的學(xué)習(xí)中，我很少聽到有持股人、股東，這個跟美國是不一樣的，因為美國都是持股人、股東之類的，我想聽聽您對股東的看法，還有他們在海爾的角色是怎樣的？張主席：這倒是個問題。首先從海爾的這個企業(yè)的性質(zhì)決定的，就是說海爾的企業(yè)不是一個國有企業(yè)，也不是一個民營企業(yè)，而是一個集體企業(yè)?，F(xiàn)在我們也在

17、做，我們研究美國的企業(yè)持股的情況，我們比較欣賞的是像英特爾的做法?，F(xiàn)在我們已經(jīng)在上市公司里面開始應(yīng)用這種方法，但是我們定的還和他不太一樣。我們有兩個條件，一個條件就是這個公司必須要實現(xiàn)給股東承諾的盈利目標(biāo)，我們承諾的盈利目標(biāo)是“連續(xù)三年每年遞增18%”；第二個就是你自己的ppc要完成才能行，我覺得個人目標(biāo)和公司目標(biāo)需要統(tǒng)一起來，現(xiàn)在我們正在推行，這個如果推行好的話，我們將逐漸的擴大。提問：現(xiàn)在沒有上市的部分，全都是員工了嗎？張主席：上市部分的都是這樣的。提問：對于那些不上市的公司，您覺得會不會有期權(quán)的權(quán)利給員工？張主席：現(xiàn)在我們正在積極推進的就是人單合一的做法，每個人都有自己的市場目標(biāo)，自己的

18、市場目標(biāo)確定了，你給公司貢獻的利潤在這之外的你可以來分成，這個逐漸要涉及到每一個員工。我覺得這個在某種意義上比期權(quán)的激勵可能會更好，因為現(xiàn)在中國有很多公司，期權(quán)激勵也有很多的負(fù)面作用，因為它只針對一小部分人，而一個企業(yè)是全體員工共同來協(xié)同才能實現(xiàn)目標(biāo)。我始終覺得美國的大公司有一些問題，他完全為華爾街服務(wù)，他是這樣的，三者的關(guān)系是：股東、顧客、員工，是這么來排的。我覺得應(yīng)該倒過來，第一位是顧客，第二位是員工，最后是股東。不是說把股東位置給放到后面了，你真正給顧客提供價值，員工也體現(xiàn)自己的價值了，這是良性循環(huán)，會不斷提高員工的價值，最后股東的價值一定會實現(xiàn)，而不是把股東擺在前面之后，只會出現(xiàn)短期的

19、決策，實質(zhì)出現(xiàn)造假。提問：在德魯克先生的理念里，除了您說的股東、顧客和員工之外，他還討論了“社區(qū)”和整個的社會，我沒有聽到您說到這兩點。我認(rèn)為海爾對社會作出了很大的貢獻，從我看來，成就了很多的企業(yè)家，所以我想如果把這兩點跟其他三點放在一起的話，您是怎么看的？張主席：我覺得在中國現(xiàn)在的這個情況下，對社會負(fù)責(zé)任，首先你必須是能夠講誠信，不能造假，這個是中國現(xiàn)在企業(yè)面臨的一個最大的問題，也是社會和老百姓對企業(yè)意見最大的一點。有的企業(yè)是為了自身的利益，污染非常厲害，或者是造假非常厲害，而在這方面，不論怎么做都不能把自己的發(fā)展建筑在破壞社會環(huán)境之上，這是第一點。另外一點就是海爾在發(fā)展過程當(dāng)中，就像您剛才

20、提到的不管是上游還是下游，大家攜手共同，不是一種完全競爭的關(guān)系，而是一種競合的關(guān)系，大家合作起來完成這個目標(biāo)，他們跟著海爾發(fā)展的過程當(dāng)中，也跟著發(fā)展和強大起來，就等于說是給社會解決了非常大的就業(yè)問題。最后一點，我們希望和社會融為一體，就像你昨天去看的農(nóng)村的專賣店，一直到城市的社區(qū)店，這一些就是從原來的賣產(chǎn)品到賣服務(wù)，我們可以服務(wù)上門，這個和用戶之間不是個買賣關(guān)系了，而是完全不斷的替你解決問題，解決你的需求問題。提問：我現(xiàn)在就在講海爾的價值觀，什么樣的價值觀需要保留，比如說在美國，對自己的持股人是非常誠信非常忠實的，我覺得在海爾非常創(chuàng)新的理念已經(jīng)滲透到每個人基本的觀念里，好象不需要特別的提，我這

21、樣說的話是正確的嗎？這種誠信不用說，大家就會自然這么做。張主席：我覺得應(yīng)該可以做到這一點，因為我自己追求的，我希望如果將來我離開這個企業(yè)，我不在海爾的話，海爾所有的員工都能夠感到到在海爾不是每天被動的工作，而是主動的體現(xiàn)自身的價值，他有一種愉悅感，這個是我追求的目標(biāo)。這個目標(biāo)的實現(xiàn)的最主要一點就是不斷的為用戶創(chuàng)造價值。我不能每一個人，至少是一些主要的管理者，我覺得他們都是很自然的去做。提問：我有一個比較關(guān)心的問題，我覺得成長總會有一個期限，我覺得現(xiàn)在有這么多的機會，海爾是怎么抓住這么多的機會？幾乎每五分鐘就會有一個新的機會，你怎么能夠選擇出哪一個機會是最重要的？張主席：怎么說呢，現(xiàn)在我覺得從大

22、的方面來講，就是抓住從傳統(tǒng)經(jīng)濟向互聯(lián)網(wǎng)時代轉(zhuǎn)型，就是轉(zhuǎn)向樂高世界，我覺得這個是一個最大的變化。如果說是機會的話，這個轉(zhuǎn)型是一個最大的機會，如果不能夠轉(zhuǎn)，這個對企業(yè)來講生存都有問題。對我們自己的挑戰(zhàn)，過去我們自己熟悉的很多東西今天都要放棄，所以我覺得很難說是你現(xiàn)在抓住具體的哪一個機會，放棄哪一個機會，我覺得應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，比如說研發(fā)人員，過去是怎么研發(fā)一個好的產(chǎn)品，現(xiàn)在是怎么抓住用戶的需求，怎么去整合全球的資源，你現(xiàn)在看研發(fā)，可能有美國的團隊，有歐洲人的團隊，就像德魯克所說的，就是把我內(nèi)部的資源整合起來去換取外部的資源。再一個像制造，我們怎么把產(chǎn)品制造到最好，現(xiàn)在是如果可以外包的話我都外包出去，但

23、是服務(wù)的話重點是售后服務(wù)，你買了我們的產(chǎn)品我怎么給你服務(wù)好，現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶參與到前端來了，用戶在網(wǎng)上的口碑營銷是非常厲害的，所以現(xiàn)在怎么到前端服務(wù)。只要觀念改變了，所有人的做法都要改變。其實在這方面德魯克對我的影響很大，就是說幾年前我看德魯克的21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)，它里頭說了一個觀點，它說21世紀(jì)時大型跨國公司不大可能是制造公司，所以那時候我就想，我們就應(yīng)該向服務(wù)來轉(zhuǎn)，實際上就是互聯(lián)網(wǎng)時代提出的要求，所以整個企業(yè)就定位在從一個制造企業(yè)轉(zhuǎn)變成一個以服務(wù)為主的制造型企業(yè)。德魯克的書最大的好處就是我可以在周六開會的時候說，這是德魯克說的，就像傳達圣旨一樣，大家都要做到這一點。提問：我第一次跟您

24、吃飯的時候，您說中國剛剛改革開放的時候，有很多不同不同的理論，有很多的企業(yè)有時候會迷失自己，但是海爾完全就奉行了德魯克先生的思想，您為什么會選擇德魯克先生？因為有那么多不同的理論。張主席：因為德魯克的書，和其他的管理書很大的不同，打個比方說，其他的書就好比現(xiàn)在賣的減肥藥，他會告訴你你吃上以后一天會減兩斤，一天會減三斤，那就是不吃飯而已。德魯克的書給人的感覺就是，告訴你怎么強身健體，所以這是一個很大的不同。我看的第一本德魯克的書就是卓有成效的管理者，從那本書一直到最后所有德魯克的書，我就覺得德魯克的書告訴你正確的觀念是什么，他把問題一下子給你說清楚了，就像他所說的，觀念的改變并沒有改變事實本身，

25、改變的是你對事實的看法。我看了他的第一本書，那個時候我還不知道德魯克是誰，我只是覺得這是一本管理書我就看，那個時候是八十年代，中國還沒有什么管理的書，它給我印象最深得一句話就是“管理好的企業(yè)，沒有任何激動人心的事情發(fā)生”。那個時候中國的企業(yè)恰恰都是每天都要大張旗鼓地說我必須要超過多少多少等等，好象沒有這些話企業(yè)就死氣沉沉的了，所以一下子改成這個觀念了，企業(yè)不應(yīng)該把大量的事情作為例外的問題，都應(yīng)該作為例行的問題，處理重復(fù)的問題，所以這個跟當(dāng)時中國的觀念完全不一樣的。所以我覺得德魯克的書可以改變你的觀念。提問：我覺得毛主席對咱們實踐的觀點，好象跟德魯克的觀念也有點類似，您覺得我的觀點正確嗎？張主席

26、：非常正確，有一句話他倆幾乎說得一樣，毛主席說“一切結(jié)論產(chǎn)生于調(diào)查研究之后，而不是調(diào)查研究之前”。德魯克在21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)當(dāng)中有一句話說“不管信息化發(fā)達到什么程度，都代替不了管理者的駕御親征”。提問：如果讓您建議其他的企業(yè)家或者學(xué)生向德魯克先生學(xué)習(xí)，您覺得應(yīng)該向他學(xué)習(xí)什么？張主席：其實說我自己就可以了。我自己看德魯克的書，第一個就是學(xué)習(xí)德魯克教導(dǎo)你怎么去創(chuàng)造顧客；第二個就是學(xué)習(xí)德魯克是怎么讓你，讓這個組織，組織是一個讓員工發(fā)揮作用的平臺的；第三個就是讓你自己不斷的去挑戰(zhàn)自己，也就是顧客、員工和你本人。我個人的體會是這是德魯克書當(dāng)中最重要的三點。提問：非常好?，F(xiàn)在來談?wù)勱P(guān)于使命的問題。我覺得您說滿足每一個顧客的需求，從顧客的需求出發(fā)來設(shè)計您的產(chǎn)品，這是一個很大的使命，而且比較概括。首先一點，咱們的顧客有很多很多，我覺得這個使命非常大，能不能把它縮??？在我看來使命是一種能夠讓每