物資部績(jī)效考核管理辦法

1、物資部績(jī)效考核管理辦法以前在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，采購曾是工廠管理的重要職能。因?yàn)槲镔Y的普遍短缺，采購供應(yīng)部門的工作不力，工廠就可能沒米下鍋。因而采購工作在工廠倍受重視，負(fù)責(zé)采購的人員一般是企業(yè)中比較有能力、有關(guān)系的一批人。但盡管如此，當(dāng)時(shí)的采購人員的工作并不好做。因?yàn)槲镔Y貧乏，有時(shí)哪怕是計(jì)劃分配下來的物資，也要四處求爺爺告奶奶才能最后搞到手。所以那時(shí)是采購人員滿天飛。而手里有“物”的人卻是一批“特權(quán)”人物，批一張“條子”會(huì)換來大筆好處，甚至糧店里賣米、菜店里賣菜，都成了人人羨慕的好工作。如今的采購管理已完全不同于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期。改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，商品開始呈現(xiàn)極大豐富的局面。目前我國從生產(chǎn)

2、資料到消費(fèi)資料，大多數(shù)商品已屬于供大于求的買方市場(chǎng)，這使得銷售人員與采購人員的地位完全倒了過來，銷售成了最辛苦的工作，采購人員則由“孫子”變成了“爺爺”，他們幾乎用不著去四處奔波，就有人送貨上門甚至送禮到家，他們手里的“錢”使他們成了新的“特權(quán)”人物。因此也出現(xiàn)了吃回扣，拿好處，損公肥私等現(xiàn)象。    要干好采購工作，如果說過去應(yīng)該是最有“能”的一批人的話，現(xiàn)在的采購人員卻必須是最有“德”的一批人了。我們應(yīng)該注意到，賣方市場(chǎng)時(shí)掌握賣權(quán)的人容易走歪路，買方市場(chǎng)時(shí)掌握買權(quán)的人容易出問題。但是，很長(zhǎng)一個(gè)時(shí)期以來，采購管理并沒有得到足夠的重視。在企業(yè)界和管理學(xué)界

3、，人們談?wù)撟疃嗟氖鞘袌?chǎng)營銷管理，而不是采購管理。在已往的管理學(xué)文獻(xiàn)中，涉及采購管理的內(nèi)容很少，不外乎庫存管理、ABC管理法、物流管理等幾項(xiàng)內(nèi)容，只是在最近，才開始增加了包括在MRP、MRP或ERP中的供應(yīng)鏈管理等內(nèi)容。    采購管理是傳統(tǒng)管理學(xué)長(zhǎng)期以來所忽視的一項(xiàng)重要職能。別看企業(yè)中銷售部門熱熱鬧鬧，采購部門悄無聲息，但企業(yè)內(nèi)的肥水和漏洞大部分集中在這里，企業(yè)巨大的潛力也集中在這里，正所謂“此處無聲勝有聲”。企業(yè)內(nèi)部的采購人員支配著占總成本60%-80%的采購費(fèi)用（對(duì)于制造類企業(yè)來說），他們的績(jī)效提高10%（成本降低10%），往往意味著企業(yè)的績(jī)效提高6

4、%-8%，利潤增加這樣多，通過管理壓縮的空間是很大的對(duì)比一下，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)改善管理增加1%的利潤就不錯(cuò)了，我們就知道忽視采購績(jī)效管理是多么大的錯(cuò)誤。我們認(rèn)為，強(qiáng)化企業(yè)的采購管理在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的新形勢(shì)下，有其特別重要的意義。    而強(qiáng)化采購管理的第一步，就是制定好采購部門以及人員的考核標(biāo)準(zhǔn)。    我們?cè)趯?duì)一個(gè)企業(yè)進(jìn)行管理咨詢?cè)\斷的時(shí)候，需要考察一下采購環(huán)節(jié)：是否存在不按照采購計(jì)劃規(guī)定的數(shù)量采購、盲目大批量購進(jìn)、造成資金積壓、增加儲(chǔ)存費(fèi)用？采購人員是否對(duì)市場(chǎng)價(jià)格未作調(diào)查、不了解市場(chǎng)價(jià)格而使進(jìn)價(jià)增加？不少公司對(duì)于采購訂單

5、無法進(jìn)行控制，當(dāng)財(cái)務(wù)能夠?qū)齑娴臄?shù)量、單價(jià)及金額進(jìn)行統(tǒng)計(jì)時(shí)，采購業(yè)務(wù)已完成，變成了事后統(tǒng)計(jì)與監(jiān)督，對(duì)于企業(yè)采購計(jì)劃的控制較薄弱?；蛘咭?yàn)闆]有使用ERP系統(tǒng)管理，當(dāng)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類較多、并缺乏歷史采購數(shù)據(jù)與橫向市場(chǎng)數(shù)據(jù)比較的時(shí)候，對(duì)采購價(jià)格監(jiān)控力度更弱。采購的考核指標(biāo)    采購人員在其工作職責(zé)上，應(yīng)該達(dá)到“適時(shí)、適量、適質(zhì)、適價(jià)及適地”等目標(biāo)，因此，其績(jī)效評(píng)估應(yīng)以“5適”為中心，并以數(shù)量化的指標(biāo)作為衡量績(jī)效的尺度。根據(jù)臺(tái)灣采購專家的經(jīng)驗(yàn)，具體可以把采購部門及人員的考核指標(biāo)劃分為以下5大類。一、質(zhì)量績(jī)效    采購的質(zhì)

6、量績(jī)效可由驗(yàn)收記錄及生產(chǎn)記錄來判斷。驗(yàn)收記錄指供應(yīng)商交貨時(shí)，為公司所接受（或拒收）的采購項(xiàng)目數(shù)量或百分比；生產(chǎn)記錄是指交貨后，在生產(chǎn)過程發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不合的項(xiàng)目數(shù)量或百分比。    進(jìn)料驗(yàn)收指標(biāo)=合格（或拒收）數(shù)量/檢驗(yàn)數(shù)量    在制品驗(yàn)收指標(biāo)=可用（或拒收）數(shù)量/使用數(shù)量    若以進(jìn)料質(zhì)量控制抽樣檢驗(yàn)的方式，則在制質(zhì)量量控制發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不良的比率，將比進(jìn)料質(zhì)量控制采用全數(shù)檢驗(yàn)的方式為高。拒收或拒用比率愈高，顯示采購人員的質(zhì)量績(jī)效愈差，因?yàn)槲茨苷业嚼硐氲墓?yīng)商。二、數(shù)量績(jī)效

7、0;   當(dāng)采購人員為爭(zhēng)取數(shù)量折扣，以達(dá)到降低價(jià)格的目的時(shí)，卻可能導(dǎo)致存貨過多，甚至發(fā)生呆料、廢料的情況。1儲(chǔ)存費(fèi)用指標(biāo)    現(xiàn)有存貨利息及保管費(fèi)用與正常存貨水準(zhǔn)利息及保管費(fèi)用之差額。2呆料、廢料處理損失指標(biāo)    處理呆料、廢料的收入與其取得成本的差額。    存貨積壓的利息及保管的費(fèi)用愈大，呆料、廢料處理的損失愈高，顯示采購人員的數(shù)量績(jī)效愈差。不過此項(xiàng)數(shù)量績(jī)效，有時(shí)受到公司營業(yè)狀況、物料管理績(jī)效、生產(chǎn)技術(shù)變更或投機(jī)采購的影響，并不一定完全歸

8、咎于采購人員。三、時(shí)間績(jī)效    這項(xiàng)指標(biāo)是用以衡量采購人員處理定單的效率，及對(duì)于供應(yīng)商交貨時(shí)間的控制。延遲交貨，固然可能形成缺貨現(xiàn)象，但是提早交貨，也可能導(dǎo)致買方不必要的存貨成本或提前付款的利息費(fèi)用。1緊急采購費(fèi)用指標(biāo)。    緊急運(yùn)輸方式（如空運(yùn)）的費(fèi)用與正常運(yùn)輸方式的差額。2停工斷料損失指標(biāo)。    停工其間作業(yè)人員薪資損失。    除了前述指標(biāo)所顯示的直接費(fèi)用或損失外，還有許多間接損失。例如經(jīng)常停工斷料，造成顧客定單流失，員工離

9、職，以及恢復(fù)正常作業(yè)的機(jī)器必須做的各項(xiàng)調(diào)整（包括溫度、壓力等）；緊急采購會(huì)使購入的價(jià)格偏高，質(zhì)量欠佳，連帶也會(huì)產(chǎn)生趕工時(shí)間必須支付額外的加班費(fèi)用。這些費(fèi)用與損失，通常都沒有加以估算在此項(xiàng)標(biāo)內(nèi)。    一汽大眾采用SAP公司的ERP系統(tǒng)后，在采購上根據(jù)主計(jì)劃和物料清單對(duì)庫存量進(jìn)行查對(duì)，由計(jì)算機(jī)快速計(jì)算出所缺物料的品種、數(shù)量和進(jìn)貨時(shí)間，將采購進(jìn)貨下達(dá)到各個(gè)廠。然后由采購人員從系統(tǒng)中查看各供應(yīng)商的歷史信息，根據(jù)其價(jià)格、供貨質(zhì)量、服務(wù)等指標(biāo)來選擇供應(yīng)商。這即能準(zhǔn)確、高質(zhì)量地實(shí)現(xiàn)物料采購，又大大縮短了采購周期。    由于采

10、購的準(zhǔn)確和及時(shí)，使庫存量大大降低。以前，庫存資金占用嚴(yán)重，僅國產(chǎn)化件資金占用量就高達(dá)1.2億。公司在使用ERP系統(tǒng)之后，庫存資金降低到4千萬左右。同時(shí)，系統(tǒng)對(duì)庫存量的上限和下限有嚴(yán)格的控制，只要庫存量達(dá)到了上限，系統(tǒng)就會(huì)給出報(bào)警信號(hào)，則物料無法再進(jìn)入倉庫；而達(dá)到下限時(shí)，系統(tǒng)也會(huì)提醒采購人員立即補(bǔ)充庫存，起到了自動(dòng)提示和監(jiān)督的作用。四、價(jià)格績(jī)效    價(jià)格績(jī)效是企業(yè)最重視及最常見的衡量標(biāo)準(zhǔn)。透過價(jià)格指標(biāo)，可以衡量采購人員議價(jià)能力以及供需雙方勢(shì)力的消長(zhǎng)情形。采購價(jià)差的指標(biāo)，通常有下列數(shù)種：    1實(shí)際價(jià)格與標(biāo)準(zhǔn)成本的

11、差額    2實(shí)際價(jià)格與過去移動(dòng)平均價(jià)格的差額    3比較使用時(shí)的價(jià)格與采購時(shí)的價(jià)格之間的差額    4將當(dāng)期采購價(jià)格與基期采購價(jià)格之比率與當(dāng)期物價(jià)指數(shù)與基期物價(jià)指數(shù)之比率相互比較    俗話說：“買的不如賣的精”。不過只要實(shí)行物資采購比價(jià)管理，就可以取得明顯的經(jīng)濟(jì)效益。江蘇鎮(zhèn)紡集團(tuán)有限責(zé)任公司是一家擁有2億元資產(chǎn)的國有棉紡企業(yè)，每年要花1億3千多萬元采購品種原團(tuán)料，1998年虧損298.68萬元，是江蘇省的脫困重點(diǎn)戶，為加快脫困進(jìn)程

12、，他們首先從采購環(huán)節(jié)入手，年初，他們僅花2000元在當(dāng)?shù)貓?bào)紙京江晚報(bào)上發(fā)布的招標(biāo)采購估息，一下子引來了80多個(gè)供貨廠商，經(jīng)過競(jìng)價(jià)， 這個(gè)企業(yè)今年的原材料質(zhì)量普遍提高了，而價(jià)格卻下降了5-15%，基中編織袋價(jià)格更是下降了26%。 江蘇鎮(zhèn)紡織集團(tuán)董事長(zhǎng)說：“一年下來，我們的原材料成本由原來的占總成本的70%下降60%，一年降下成本600萬元?！钡侥壳盀橹?，鎮(zhèn)紡集團(tuán)已盈利300萬元，企業(yè)管理也步上了良性循環(huán)的發(fā)展軌道。在江蘇省，像鎮(zhèn)紡集團(tuán)這樣嚴(yán)格執(zhí)行比價(jià)采購管理的企業(yè)已達(dá)到國有工業(yè)企業(yè)的91.9%以上，其中大型國有企業(yè)占95.8%。五、采購效率（活動(dòng)）指標(biāo)   

13、0;以上質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間及價(jià)格績(jī)效是就采購人員的工作效果（Effectiveness）來衡量，另可就采購效率來衡量。    1采購金額    2采購金額占銷售收入的百分比    3訂購單的件數(shù)    4采購人員的人數(shù)    5采購部門的費(fèi)用    6新供應(yīng)商開發(fā)個(gè)數(shù)    7采購?fù)瓿陕?#160;  

14、; 8錯(cuò)誤采購次數(shù)    9定單處理的時(shí)間    由采購活動(dòng)水準(zhǔn)上升或下降，我們不難了解采購人員工作的壓力和能力；這對(duì)于改善或調(diào)整采購部門之組織和人員，將有很大的參考價(jià)值。    公司的出色表現(xiàn)，關(guān)鍵是得益于公司典型的啞鈴型經(jīng)營策略，即兩頭的研究開發(fā)能力和采購銷售網(wǎng)絡(luò)非常強(qiáng)大，而中間的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的規(guī)模相對(duì)小一些。以醫(yī)療系統(tǒng)某種型號(hào)的光機(jī)產(chǎn)品為例，醫(yī)療系統(tǒng)的這種光機(jī)的整機(jī)系統(tǒng)集成是在北京做的。目前，這種產(chǎn)品需要從中國內(nèi)地采購個(gè)配件，從韓國和中國的臺(tái)灣采購個(gè)，從歐洲國

15、家采購個(gè)，北美是個(gè)；在印度的工廠中采購個(gè)配件，為了做這個(gè)配件，印度的這家工廠又需要在當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)采購個(gè)零件，并且要從東歐、北非、中國采購“第二級(jí)”配件。為了生產(chǎn)這種光機(jī)，在墨西哥又有另外一個(gè)工廠專門生產(chǎn)適合光機(jī)的懸掛系統(tǒng)，這家當(dāng)?shù)仄髽I(yè)又需在墨西哥本地采購多個(gè)配件，從美國和加拿大還要采購個(gè)配件。為了集成一臺(tái)光機(jī)整機(jī)，所需的個(gè)配件要從全球個(gè)公司采購，這就是一個(gè)全球鏈。各個(gè)不同事業(yè)集團(tuán)的所有具體大類、型號(hào)產(chǎn)品都擁有這樣一個(gè)個(gè)完整的供應(yīng)鏈。各產(chǎn)品的零部件都不是整機(jī)廠直接生產(chǎn)的，全部通過外包，而且都是外包到全世界的。認(rèn)為，全球化的含義是利潤空間的全球化，哪兒的產(chǎn)品或配件最便宜、哪兒的服務(wù)最好，就要到那里采

16、購對(duì)比一下我們的企業(yè)坐等供應(yīng)商上門，難怪企業(yè)要虧損。沒有國家界線、民族差別，以照明集團(tuán)的采購為例，有時(shí)甚至?xí)懦粽彰飨到y(tǒng)自己工廠生產(chǎn)的某種產(chǎn)品。任何一家公司的采購都是通過供應(yīng)商盡量提高產(chǎn)品的附加值，它包括建立一個(gè)能以最低成本生產(chǎn)主要材料或服務(wù)的供應(yīng)商群，某種程度上是把供應(yīng)商作為一個(gè)延伸公司供應(yīng)鏈不可或缺的一部分?！霸谌虿少忔湕l上，只有一個(gè)規(guī)則成本最低，利潤最大?！辈少徔?jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)    有了績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)之后，必須考慮依據(jù)何種標(biāo)準(zhǔn)作為與目前實(shí)際績(jī)效比較的基礎(chǔ)。一般常見的標(biāo)準(zhǔn)如下：    以往績(jī)效：選擇公司以往

17、的績(jī)效，作為評(píng)估目前績(jī)效的基礎(chǔ)，是相當(dāng)有效的做法。但公司采購部門，無論組織、職責(zé)或人員等，均應(yīng)在沒有重大變動(dòng)的情況下，才適合使用此項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)    預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效：若過去的績(jī)效難以取得或采購業(yè)務(wù)變化很大，則可以預(yù)算或以標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效作為衡量基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效的設(shè)定，有以下三種原則：    1固定的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)一旦建立，則不再更動(dòng)。    2理想的標(biāo)準(zhǔn)。指在完美的工作條件下，應(yīng)有的績(jī)效。    3可達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)。在現(xiàn)狀下，應(yīng)該可以做到的水平，通常依據(jù)當(dāng)前的

18、績(jī)效加以考量設(shè)定。同行業(yè)平均績(jī)效：若其他同行業(yè)公司在采購組織、職責(zé)和人員等方面，均與公司相似，則可以與其績(jī)效進(jìn)行比較，以辨別彼此在采購工作成效上的優(yōu)劣。若個(gè)別公司之績(jī)效資料不可得，則可以整個(gè)同業(yè)績(jī)效的平均水準(zhǔn)來比較。    目標(biāo)績(jī)效：預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效是代表在現(xiàn)狀下，應(yīng)該可以達(dá)成的工作；而目標(biāo)則是在現(xiàn)狀下，非經(jīng)過一番特別努力，否則無法完成的較高境界。目標(biāo)績(jī)效代表公司管理當(dāng)局，對(duì)工作人員追求最佳績(jī)效的期望值。這一目標(biāo)績(jī)效，常以同業(yè)最佳績(jī)效水準(zhǔn)為標(biāo)竿?？?jī)效評(píng)估的人員和方式評(píng)估人員    1采購部門主管。由采購主管負(fù)責(zé)評(píng)估，

19、注意采購人員的個(gè)別表現(xiàn)，并兼收監(jiān)督與訓(xùn)練的效果。    2會(huì)計(jì)部門和財(cái)務(wù)部門。采購金額占公司總支出的比例甚高，采購成本對(duì)公司的利潤影響很大，會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)部門不但掌握公司產(chǎn)銷成本數(shù)據(jù)，對(duì)資金的取得與付出亦做全盤控制，故對(duì)采購部門的工作績(jī)效，可以參與評(píng)估。    3工程部門或生產(chǎn)控制部門。若采購項(xiàng)目的質(zhì)量與數(shù)量，對(duì)企業(yè)的最終產(chǎn)出影響很大時(shí)，有時(shí)可以有工程或生產(chǎn)控制人員評(píng)估采購部門的績(jī)效。    4供應(yīng)商。公司通過正式或非正式渠道，想供應(yīng)商探詢其對(duì)于采購部門或人員的意見，以間接了解采

20、購作業(yè)的績(jī)效和采購人員的素質(zhì)。    5外界的專家或管理顧問。為避免公司各部門之間的本位主義或門戶之見，可以特別聘請(qǐng)外界的采購專家或管理顧問，針對(duì)全盤的采購制度、組織、人員及工作績(jī)效，作客觀的分析與建議。公司早在年就開始以電子商務(wù)方式進(jìn)行全球采購，整個(gè)運(yùn)行的過程全是透明的，任何公司的價(jià)格都在網(wǎng)上，全部公開透明競(jìng)價(jià)。原有的供應(yīng)商一時(shí)不能適應(yīng)，一度對(duì)電子商務(wù)恨之入骨。盡管采購非常強(qiáng)勢(shì)，但整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的“鏈主”還是最基本的市場(chǎng)規(guī)律：供需關(guān)系決定著殺價(jià)的主動(dòng)方。在全球采購中，當(dāng)供大于求，求者為主；當(dāng)供不應(yīng)求，供者為主。GE逐漸摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價(jià)采購方式，不再千方百計(jì)逼迫供應(yīng)商讓步，或?qū)ふ叶鄠€(gè)供應(yīng)商并采取分而治之的方式?，F(xiàn)在，GE采用一種新的方式，常常自問“我如何利用供應(yīng)商的綜合實(shí)力來增強(qiáng)自己在最終市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力？”不存在只有殺價(jià)的情形：在全球的供應(yīng)鏈條上，大多時(shí)候只是其中一個(gè)環(huán)節(jié)，當(dāng)塑料集團(tuán)成為聯(lián)想電腦、蘋果電腦、摩托羅拉手機(jī)、佳能打印機(jī)等廠商的供應(yīng)商時(shí)，一樣要面對(duì)他們的殺價(jià)；而最終消費(fèi)者是一定要“殺”整機(jī)廠的價(jià)格。整個(gè)殺價(jià)的鏈條是完整的，所有環(huán)節(jié)降低成