蒙牛公司的分銷渠道

1、蒙牛公司的分銷渠道基本結(jié)構(gòu)資料根據(jù)戰(zhàn)略需要，蒙牛在省會城市和其他地區(qū)選擇了不同的分銷商種類，在深度分銷模式的基礎(chǔ)上建立了三層渠道的分銷結(jié)構(gòu)，并且制定了嚴(yán)格的渠道政策以保證渠道建設(shè)的健康發(fā)展。一、蒙牛的分銷渠道基本結(jié)構(gòu)根據(jù)中國的社會條件和乳品自身的特點(diǎn)， 蒙牛采用了三層的分銷結(jié)構(gòu)， 在經(jīng)濟(jì)性的原則 下最大程度的滿足了乳產(chǎn)品的分銷要求， 并在省會城市建立分公司制度， 而在其他區(qū)域建立 經(jīng)銷商制，在渠道的戰(zhàn)略部署上達(dá)到了“未雨綢繆”的效果。1、分銷商種類蒙牛對分銷商按照品類不同和分銷商種類不同進(jìn)行了詳細(xì)具體的劃分，按照品類：按照不同的品類進(jìn)行劃分，常溫液態(tài)奶、低溫液態(tài)奶、冰品、奶品各由不同的經(jīng)銷商負(fù)

2、責(zé)，經(jīng)銷 商經(jīng)營不同類別的產(chǎn)品向不同的事業(yè)部申請；按照分銷商種類的不同分銷商分為兩類，一類是分公司，蒙牛以參股的形式成立的公司。另一類是獨(dú)立的經(jīng)銷商。在北京、上海、福州等 省會城市通常建立分公司，而在其他大城市一般是采用經(jīng)銷商制。常溫液態(tài)奶事業(yè)部負(fù)責(zé)常溫液態(tài)奶分公司和常溫液態(tài)奶經(jīng)銷商； 低溫液態(tài)奶事業(yè)部負(fù)責(zé)低溫液態(tài)奶分公司和低溫液態(tài) 奶經(jīng)銷商；冰品事業(yè)部負(fù)責(zé)冰品分公司和冰品經(jīng)銷商；奶品事業(yè)部負(fù)責(zé)奶品分公司和奶品經(jīng)銷商。如果同一個(gè)經(jīng)銷商既想做常溫液態(tài)奶又想做低溫液態(tài)奶，或同時(shí)做其他產(chǎn)品組合則必須向不同的事業(yè)部分別申請。表2 :分銷商分類名稱分銷商名稱分公司經(jīng)銷商常溫液態(tài)奶常溫液態(tài)奶分公司常溫液態(tài)

3、奶經(jīng)銷商低溫液態(tài)奶低溫液態(tài)奶分公司低溫液態(tài)奶經(jīng)銷商冰品冰品分公司商冰品經(jīng)銷奶品奶品分公司奶品經(jīng)銷商2、蒙牛的分銷渠道基本結(jié)構(gòu)乳產(chǎn)品屬于食品類快速消費(fèi)品，具有保質(zhì)期短，利潤空間小，消費(fèi)頻率高的特點(diǎn)， 所以要求建立高寬度的分銷渠道來擴(kuò)大市場覆蓋面。蒙牛采用三級渠道的分銷結(jié)構(gòu)。即生產(chǎn)商-分銷商-二級批發(fā)商一零售商，遵循了傳統(tǒng)的乳品分銷結(jié)構(gòu)，每個(gè)事業(yè)部分別負(fù)責(zé)本部旗下的分公司和經(jīng)銷商，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)二級批發(fā)商、組織購買者以及大型的零售終端，二級批發(fā)商負(fù)責(zé)中小型零售終端，包括中小型超市、倉儲式商店、西餅屋等。分公司下設(shè)渠道組織與經(jīng)銷商制下設(shè)組織一致。如圖1所示。圖1 :蒙牛公司渠道結(jié)構(gòu)圖蒙?？偛扛黝惍a(chǎn)品事業(yè)

4、部、連鎖事業(yè)部3、蒙牛的分銷渠道政策從2004年開始，蒙牛不斷深化深度分銷模式在渠道建設(shè)中的推動作用，建立了嚴(yán)格的渠道政策以保障渠道建設(shè)的順利運(yùn)行，具體分為分銷商的管理政策和零售終端的管理政策。（一）分銷商的管理政策分銷商的管理政策主要分為分銷商的選擇、分銷商的培訓(xùn)、分銷商的日常管理、 分銷商的沖突管理以及分銷商的監(jiān)測與評估。1、分銷商的選擇蒙牛通過招標(biāo)的競爭機(jī)制來選則合適的分銷商，并且制定了一系列的嚴(yán)格的選擇標(biāo)準(zhǔn) 必須是合法的經(jīng)營者，合法即擁有“三證”：衛(wèi)生許可證、營業(yè)執(zhí)照 和 衛(wèi)生質(zhì)量檢驗(yàn)報(bào)告。 分銷商整合資金的能力。如今通過智力整合財(cái)力和人力的能力成為蒙牛選擇機(jī)制中 重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)之一。

5、與分銷商的自有資金相比，蒙牛更看重分銷商整合外界資源的能力，比如一個(gè)分銷商雖然注冊資金只有 50萬，但是其擁有較多的二級分銷商數(shù)量， 每個(gè)二級分 銷商交10萬的保證金，就會是一筆可觀的資源， 而且每個(gè)分銷商還要用現(xiàn)金買貨， 那50萬 的資金就調(diào)動了上千萬的資源。 分銷商的二級網(wǎng)點(diǎn)。飲品類產(chǎn)品需要極高的鋪市率來支持企業(yè)的發(fā)展，乳產(chǎn)品的利潤很低，鋪市率的高低直接關(guān)系到分銷商的生存、企業(yè)的發(fā)展。所以是否擁有一定數(shù)量成型穩(wěn)定的二級網(wǎng)點(diǎn)十分關(guān)鍵。 分銷商的儲運(yùn)能力。如果分銷商具有龐大的二級分銷渠道，則對其中轉(zhuǎn)的倉庫儲備能力和運(yùn)輸能有都有一定的要求。這在一定程度上也反映了分銷商的分銷能力是否強(qiáng)大。乳產(chǎn)品相

6、對保質(zhì)期比較短，要求儲運(yùn)的條件相對比較嚴(yán)格，蒙牛致力于讓消費(fèi)者喝到100%的好奶，所以除了力求達(dá)到產(chǎn)品出廠率100%合格之外，還要求分銷商具備良好的運(yùn)輸和倉儲設(shè)施以保證產(chǎn)品在運(yùn)輸和倉儲過程中不會出現(xiàn)酸包苦包漲包，保障消費(fèi)者的利益。分銷商的注冊資本、 辦公條件、人員素質(zhì)、工作能力、財(cái)務(wù)狀況等等條件也要進(jìn)行相 應(yīng)的了解。2、分銷商的培訓(xùn)3、分銷商的日常管理蒙牛之所以在短期迅猛發(fā)展得益于其先進(jìn)的管理制度，蒙牛信奉“管理是嚴(yán)肅的愛，培訓(xùn)是最大的福利”這一原則，在提供分銷商培訓(xùn)的同時(shí)，制定了嚴(yán)格的管理機(jī)制。 然而這樣 的管理機(jī)制并不是一蹴而就的， 隨著蒙牛業(yè)務(wù)的擴(kuò)大， 分銷商數(shù)量的增多， 管理機(jī)制也越來

7、 越完善。目前，蒙牛對分銷商的管理具體分為以下進(jìn)銷存管理、品項(xiàng)管理、鋪市管理、物流 配送管理、考核管理等。4、分銷商監(jiān)測與評估 蒙牛對分銷商建立了嚴(yán)格的監(jiān)測和評估機(jī)制以保證分銷渠道的順利運(yùn)行， 并通嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn) 對分銷商進(jìn)行監(jiān)測和評估牛公司分銷渠道。二、蒙牛企業(yè)分銷渠道的特點(diǎn)第一、渠道的創(chuàng)新性 渠道的創(chuàng)新性是影響公司營銷效率的關(guān)鍵。 蒙牛公司在這方面表現(xiàn)的尤為突出， 其渠道 創(chuàng)新性主要表現(xiàn)為分銷策略、分銷商制的選擇以及分銷制度三個(gè)方面。1、分銷策略的創(chuàng)新蒙牛在從建立伊始就屢出奇招， 先做市場，再做產(chǎn)品。開始就胸懷全國市場， 在全國點(diǎn) 通市場脈搏，迅速建立起了適合蒙牛發(fā)展的通路， 在通路建設(shè)思路上，

8、 它沒有目光短淺，像 很多初創(chuàng)企業(yè)一樣只局限于本地小市場的精耕細(xì)作， 然后再拓展大市場， 如果是這樣很有可 能我們認(rèn)識的蒙牛只是一個(gè)名不見經(jīng)傳的小企業(yè)有或者即使有名 也會需要長時(shí)間的積累， 蒙牛一反“水道渠成”的傳統(tǒng)做法，巧用“渠成水到”的逆 向思維策略，迅速占領(lǐng)主要大 城市的市場， 然后再逐漸向中小城市推進(jìn)。 在渠道策略上， 蒙牛的渠道思想分為宏觀和微觀 兩個(gè)層面的建設(shè)，在宏觀層面上，蒙牛首先占領(lǐng) 深圳、北京、上海、香港四大全國性市場， 在一線市場已成氣候之時(shí)， 二三線市場也不攻自破。 這種由上而下由高到低的梯度推進(jìn)猶如 決堤的洪水，一瀉而下、 勢不可擋。 這就是巧用了品牌示范效應(yīng)在渠道建設(shè)

9、中的作用， 一旦 攻克一線市場，形成了知名品 牌的形象，二線市場也迅速跟進(jìn)，然后三線及以下的市場紛 取囊中。從點(diǎn)到線，再到 最后的面，從而有序的迅速的建立了全國的分銷渠道系統(tǒng)。在微 觀層面上， 蒙牛充分考慮到自身攻占一線城市的劣勢，采用反梯度的方式， 由簡到繁、 由易 到難、由小到 大。先做小區(qū)小店再到小區(qū)超市，然后觸及中型超市，最終功成大型超市， 從而使產(chǎn) 品得到了重要城市消費(fèi)者的認(rèn)可。這樣一反一正，最終引領(lǐng)蒙牛享譽(yù)全國。2、分銷商制選擇的創(chuàng)新蒙牛在省會城市選用分公司制， 但是在其他大中型城市則選用經(jīng)銷商制。 之所以會有這 樣的細(xì)微的差別， 并不是毫無目的的隨性鋪設(shè)， 而是蘊(yùn)含了公司深遠(yuǎn)的戰(zhàn)

10、略眼光。 一般而言， 省會在每個(gè)省經(jīng)濟(jì)發(fā)展中相對超前，是全省的核心，對省市其他地方 有極強(qiáng)的示范效應(yīng)。 首先， 一旦占領(lǐng)省會這塊高地， 品牌向省會的其他地方輻射就有了得天獨(dú)厚的品牌優(yōu)勢， 所 以省會城市在長遠(yuǎn)戰(zhàn)略上具有十分重要的意義， 而經(jīng)銷商短期行為比較嚴(yán)重， 這勢必會影響 公司的長足發(fā)展，而建立分公司就可以有效地規(guī)避這類問題；其次省會城市競爭異常激烈， 各路品牌蜂擁而至， 奶品利潤空間相對小，屬于規(guī)模贏利類產(chǎn)品， 因此作奶品經(jīng)銷，需要極 大的資本量和極高的二級分銷商規(guī)模和數(shù)量。 但是有實(shí)力的經(jīng)銷商嫌其利小而不為， 而無實(shí) 力的經(jīng)銷商又嘆其成本高而做不起，然而站在戰(zhàn)略的角度，雖然建立分公司相

11、對成本較高， 但是著眼公司整體長遠(yuǎn)的發(fā)展， 根據(jù)公司自身的盈虧平衡點(diǎn)， 有計(jì)劃有安排的在省會城市進(jìn) 行渠道的建設(shè)和市場的發(fā)展， 分公司對蒙牛的長期貢獻(xiàn)是不可估量的。 在其他大城市及中型 城市則使用經(jīng)銷商制。 所以選擇高質(zhì)量的經(jīng)銷商是關(guān)鍵， 蒙牛擁有一支高素質(zhì)視蒙牛利益為 自己利益的經(jīng)銷商隊(duì)伍， 為蒙牛征戰(zhàn)南北雄霸中國立下赫赫戰(zhàn)功。 像深圳的經(jīng)銷商烏日娜就 是經(jīng)銷商隊(duì)伍中的杰出代表，當(dāng)年蒙牛赤手空拳大戰(zhàn)鵬城，是她兢兢業(yè)業(yè)， 與牛根生、 鄧九 強(qiáng)、楊文俊、孫先紅等主將并肩作戰(zhàn)，把蒙牛從一個(gè)名不見經(jīng)傳的小人物 打造成了深圳乳 品市場上的貴賓。最終，蒙牛成為深圳的第一品牌。目前僅常溫液態(tài)奶類就擁有 6

12、00 個(gè)經(jīng) 銷商。3、制度的創(chuàng)新蒙牛從建立伊始， 不斷完善自身的渠道制度建設(shè)， 現(xiàn)今為止， 已經(jīng)建立了一整套完善可 行的渠道制度，從渠道成員的選擇、培訓(xùn)、管理、評估到渠道沖突的解決，事無巨細(xì)。在現(xiàn) 實(shí)中很多非市場化行為其實(shí)主要來源于制度建設(shè)的不規(guī)范，如果建立一套完善的渠道制度， 可以將很多問題扼殺在萌芽狀態(tài)。 其次， 要大膽運(yùn)用先進(jìn)的管理模式。 現(xiàn)代化的管理模式不 但可以使企業(yè)輕裝上陣，解決機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率 低下的現(xiàn)象，還可以迅速帶動企 業(yè)，激活生產(chǎn)要素。 而現(xiàn)代化的管理模式來源于先進(jìn)的管理理論， 只要把握住理論的精髓就 可以將其與具體的實(shí)踐相結(jié)合， 培養(yǎng)出偉大的企業(yè)。 蒙牛大膽引用了

13、海爾的市場鏈和索酬索 罰的管理理論， 通過一系列的改造使其成為適應(yīng)自身發(fā)展的利器， 鞭策員工的教鞭， 積極調(diào) 動了員工的工作創(chuàng)造積極性。 所以形似不是目的， 只有通過深入的學(xué)習(xí)和思考達(dá)到神似的效 果才會使先進(jìn)的管理模式在特定的企業(yè)中產(chǎn)生出強(qiáng)大的生產(chǎn)力。蒙牛善于將先進(jìn)的理論和手段運(yùn)用到公司的建設(shè)中， 引進(jìn)了先進(jìn)的銷售管理理念和高科 技的銷售輔助手段。第二、渠道的變化性市場經(jīng)濟(jì)永遠(yuǎn)不變的規(guī)則是市場永遠(yuǎn)在變化， 因此企業(yè)的營銷策略特別是渠道策略一定 要根據(jù)市場的變化適時(shí)做出調(diào)整， 蒙牛公司靈活的將自身特點(diǎn)、 市場規(guī)則和理論成果有效的 結(jié)合起來， 靈活的應(yīng)對市場經(jīng)濟(jì)的變化。 其變化性具體體現(xiàn)在分銷模式

14、的變化和渠道類型的 變化。1、分銷模式的變化。 蒙牛逐漸由區(qū)域總代理制的分銷渠道模式開始向深度分銷的模式轉(zhuǎn)變。初期對渠道 的管理只是簡單的鋪貨和回款，對于產(chǎn)品的最終流向幾乎沒有了解，對消費(fèi)者的需 求特點(diǎn)缺乏把握， 渠道處于粗放型、 低功能的初級狀態(tài)。 隨著整體實(shí)力的飛速提升蒙牛積聚 了巨大的營銷能力， 結(jié)合乳產(chǎn)品的渠道密集度高、 渠道覆蓋面廣的分銷特點(diǎn)， 開始了一系列 有針對性的改造。蒙牛從 2004 年開始，專注于渠道建設(shè)， 大力推行深度分銷模式。 蒙牛的 深度分銷模式建設(shè)主要具有以下特點(diǎn)：首先，公司直接參與到銷售網(wǎng)絡(luò)的組建活動中，通過相當(dāng)數(shù)量的業(yè)務(wù)人員直接面向終端 “精耕細(xì)作” ，獲得對終

15、端和市場的掌控力， 大大縮短了銷售通路， 加快了產(chǎn)品的流通速度。 它通過業(yè)務(wù)人員有計(jì)劃地訪問終端， 幫助終端有組織地銷售和管理， 為其提供增值服務(wù) （如 理貨、促銷、訂貨等） ，可以及時(shí)獲得信息而具有快速反應(yīng)的 能力；其次，運(yùn)用完善客戶服務(wù)、強(qiáng)化市場開發(fā)管理的渠道運(yùn)作理念，全面系統(tǒng)地支持經(jīng)銷商 銷售， 以達(dá)到終端網(wǎng)絡(luò)覆蓋、 實(shí)現(xiàn)銷售增長的目的。 通過深化與經(jīng)銷商關(guān)系獲得經(jīng)銷商對終 端的支持，實(shí)現(xiàn)對市場和顧客的爭奪，拉動銷售，使區(qū)域市場份額得到極大提高。再次，對目標(biāo)市場區(qū)域劃分，對通路中所有銷售網(wǎng)點(diǎn)的細(xì)致化服務(wù)和管理，達(dá)到對市場 的全面管控，樹立公司產(chǎn)品在通路中的競爭優(yōu)勢。 第四， 對所有環(huán)節(jié)實(shí)

16、行量化管理。人員定 量，根據(jù)零售終端的數(shù)量及開發(fā)計(jì)劃，按比例配備人員。 工作內(nèi)容定量，每天須拜訪的零售 終端的數(shù)量必須達(dá)到公司標(biāo)準(zhǔn)； 必須按照公司規(guī)定的拜訪頻率完成任務(wù)； 必須完成公司規(guī)定 的業(yè)務(wù)工作內(nèi)容。拜訪路線量化，根據(jù)對終端的了解，按照劃定的工作路線，按程序拜訪。 拜訪頻率量化， 根據(jù)每家零售終端的級別確定拜訪頻率， 做到重點(diǎn)客戶重點(diǎn)服務(wù)， 以使人員 使用、時(shí)間使用更有效。最后， 應(yīng)用先進(jìn)的管理手段與人性化的管理方式相結(jié)合。蒙牛的深度分銷通過應(yīng)用 ERP系統(tǒng)和市場鏈理論， 極大的提高了各個(gè)環(huán)節(jié)工作的效率， 有效的提高了公司和渠道各級成員 的資源的利用率達(dá)到了優(yōu)化資源配置的效果。 同時(shí)，

17、蒙牛在對渠道加強(qiáng)管理和控制的同時(shí)將 本企業(yè)文化潛移默化的滲透到渠道的各個(gè)環(huán)節(jié)，使渠道成員從情感上接受公司的管理和控 制，最大程度的減少了深度分銷給渠道成員的合作上所帶來的影響。當(dāng)然， 深度分銷的模式僅是一種渠道建設(shè)的手段， 是一種標(biāo)準(zhǔn)化的管理方式， 但是并不 是在任何區(qū)域都行之有效的。 比如在小型零售終端聚集的區(qū)域就不適合深度分銷的模式， 因 為大量終端維護(hù)任務(wù)大大提高銷售成本， 使業(yè)務(wù)員限于繁瑣的終端管理事務(wù)中， 有違經(jīng)濟(jì)性 原則， 蒙牛的成功就在于他善于靈活的學(xué)習(xí)應(yīng)用理論成果， 而不是簡單的模仿。 為了使深度 分銷的渠道模式起到其應(yīng)有的效果， 目前蒙牛在大部分地區(qū)嚴(yán)格實(shí)行深度分銷的模式，

18、而在 重點(diǎn)城市和其他市場化程度不高的區(qū)域則因地制宜 的實(shí)行有限度的深度分銷模式或采取其 他分銷模式。 例如在北京、 上海、 深圳等發(fā)達(dá)， 地區(qū)采用關(guān)鍵客戶和深度分銷相結(jié)合的模式； 而在經(jīng)濟(jì)較落后的鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)采用區(qū)域代理制的模式。2、渠道類型的變化。三、渠道的適應(yīng)性我國是一個(gè)發(fā)展中國家， 市場不成熟， 同時(shí)乳業(yè)又是一個(gè)快速發(fā)展的行業(yè)， 因此渠道的 建設(shè)不但要在宏觀上適應(yīng)中國的國情和行業(yè)的發(fā)展， 又要在微觀上適應(yīng)不同地區(qū)發(fā)展的具體 要求。1、建設(shè)適合我國國情和行業(yè)發(fā)展的分銷渠道。2、建立適合不同地區(qū)發(fā)展?fàn)顩r的渠道模式。受政策、自然條件、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和勞動力素質(zhì)等因素的綜合影響，目前，中國零售業(yè)發(fā)展 存在

19、比較明顯的失衡狀況，主要表現(xiàn)在兩方面。一方面，中國 個(gè)省、市、自 治區(qū)零售業(yè) 呈現(xiàn)發(fā)展非均衡性和顯著的區(qū)域性特征。 東部沿海地區(qū)省份的零售業(yè)綜合水平普遍要高于中 部地區(qū)省份， 而中部地區(qū)省份又普遍要好于西部地區(qū)省份， 這與我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的梯度差異極 為一致；另一方面，在同一區(qū)域內(nèi)，不同城市間的發(fā)展差距較大。北京、上海、廣州等特大 型城市，以及東部沿海發(fā)達(dá)地區(qū)，無論在發(fā)展速度、企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益等方面都大大高于 其他城市和地區(qū)。 而且終端的類型呈現(xiàn)兩頭少中間多的狀態(tài)， 大型城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)終端的類 型相對較少， 中小型城市終端類型相對較多。 大型城市零售業(yè)發(fā)展的歷史相對較長， 而且受 到國外零售業(yè)的影響， 零售終端類項(xiàng)以大中型為主； 鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展比較落后， 居民的購 買力不強(qiáng)， 居住比較分散，零售終端之間的距離較遠(yuǎn)，類型以倉儲式店鋪為主。中小型城市 的零售業(yè)處于由傳統(tǒng) 向現(xiàn)代的過度時(shí)期，終端類型繁多。蒙牛深入研究中國零售業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀， 選擇以深度分銷模式為主， 其他類型分銷模