精選MBA組織行為學(xué)考試復(fù)習(xí)題

1、簡答題 - 要求簡明扼要判斷題 - 要求判斷正誤并扼要說明判斷依據(jù)簡述題 - 介于簡答題與論述題之間，有所闡述但不展開論述題 - 有針對性地展開論述安例題 - 在卷面提供的案例中限選一則多答（不可多選），以案例事實(shí)為據(jù)，針對案例隱含的問題展開分析、歸納 結(jié)論。1，導(dǎo)論1- 1 OB 的學(xué)科源流組織行為學(xué)包含 - 全面管理、人力資源管理、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)、 人類學(xué)。1-2 OB 的學(xué)科特性1. 這是系統(tǒng)的研究組織環(huán)境中人的行為表現(xiàn)及其規(guī)律的學(xué)科。2. 這是新興的綜合性的邊緣學(xué)科3. 這是一門有影響的現(xiàn)代管理理論1-3 OB 的學(xué)科體系溝通 沖突領(lǐng)導(dǎo)和激勵 （環(huán)境- 個體、群體、組

2、織）變革、發(fā)展1-4 管理概念的理解 管理就是使用數(shù)據(jù)分析，誠信經(jīng)營原則，創(chuàng)新的價值取向，合理使用人力資 源，創(chuàng)造成果的基本手法，再基于適合的商業(yè)模式、競爭戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計進(jìn) 行價值創(chuàng)造的過程；簡而言之，管理即“管人理事”，其實(shí)質(zhì)是用人成事。管理 是整合資源以達(dá)成目標(biāo)，有限資源有效利用即有效管理。管人就是知人善任、能 干、愿干。管理三大趨勢：科學(xué)化、人本化、信息化，三大流派，科學(xué)管理、管 理科學(xué)、行為科學(xué)，管理的基本職能包含計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和變革。管理 技能有概念技能、人際技能、技術(shù)技能。概念技能進(jìn)行技術(shù)分析思考的能力，人 際技能是與他人合作共事的能力，技術(shù)技能是運(yùn)用技術(shù)專長并熟練完成

3、具體工作 的能力。1- 5 試論人本化管理及其運(yùn)用企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，人是企業(yè)擁有的最重要的資源，人本化管理即以人 為本的管理。以人的特性為基點(diǎn)，對人才的選、用、育、留全過程設(shè)計，使人愿干、 能干。愿干靠激勵，能干靠培訓(xùn)。在企業(yè)中的應(yīng)用如：依據(jù)人的基本生理需求設(shè)置上 班、休息、飲食以及工作環(huán)境的溫濕度和照明等。依據(jù)人相互溝通理解的需要，設(shè)置 各種層級的班級會、部門會，進(jìn)行定期、不定期的溝通，了解員工的各種需求。依據(jù) 人自我實(shí)現(xiàn)需求，設(shè)置各種榮譽(yù)以及讓個人與團(tuán)隊(duì)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。依據(jù)期望與公 平的需求，實(shí)行公開、公平、德才兼?zhèn)涞挠萌嗽瓌t，利用價值與崗位的差異化設(shè)計差 異化的薪資結(jié)構(gòu)。

4、依據(jù)人的惰性與激勵性，設(shè)計固定與浮動結(jié)合的薪資制度，將工作 與業(yè)績掛鉤。依據(jù)人安全感與歸屬感的需要，設(shè)置各種保險、住房補(bǔ)助、節(jié)日禮品與 活動、技能與企業(yè)文化培訓(xùn)、階梯性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。2、激勵2- 1激勵概述的理解激勵就是基于人特性，解決愿干的問題。從個體來講：激發(fā)動機(jī)；從群體來講：鼓勵 士氣；從組織來講：塑造文化。企業(yè)驅(qū)動力之源是人，所以企業(yè)價值創(chuàng)造的核心是 人，以至于人力資源就理所當(dāng)然成為企業(yè)最大的資源，而人的特性管理，最關(guān)鍵的就 是讓人愿干，故如何激勵就是核心焦點(diǎn)，現(xiàn)代科學(xué)的激勵機(jī)制給予我們一些基本的指 引，從而實(shí)現(xiàn)你好，我也好的員工與企業(yè)合作的狀態(tài)。2-2三類激勵理論的特點(diǎn)內(nèi)容型激勵理

5、論-影響因素。主要包括需要層次理論、和雙因素理論。ERG理論過程型激勵理論-目標(biāo)選擇。主要包括期望理論、公平理論 調(diào)整型激勵理論-行為轉(zhuǎn)化。主要包括強(qiáng)化理論、挫折理論2-3試比較需要層次理論與雙因素理論相似性：雙因素理論的保健因素相當(dāng)于需要層次理論中提出的生理需要、安全需要、 感情需要等較低級的需要；雙因素理論中的激勵因素相當(dāng)于層次需要中的自我實(shí)現(xiàn)和 尊重等較高層次的需要。但兩種理論都沒有把“個人需要的滿足”同“組織目標(biāo)的達(dá) 成”這兩點(diǎn)聯(lián)系起來。差異性：需求層次理論是針對需要和動機(jī)而言的，雙因素理論是針對滿足這些需要 的目標(biāo)和誘因而言的。2-4試評析“三承認(rèn)”（承認(rèn)人的價值、差異和追求）三承認(rèn)

6、首先是對人的尊重，是人本化管理的前提，在馬斯洛需求層次理論中，尊重也 是一種激勵方式，其次人與人之間最根本的差異是價值觀的差異，價值觀意味著你崇 尚和追求的目標(biāo)，意味著你選擇什么樣的生活，意味著你每天做什么事情看什么書， 意味著你欣賞什么樣的人，承認(rèn)這種差異，就會在人本管理中采用不同的激勵方式。 另外他打破了以前的平均主義，因?yàn)槠骄⒉坏扔诠?，并且因此效率低下。這三個 承認(rèn)集中到一點(diǎn)，就是要發(fā)揮所有人的潛能，使企業(yè)改革產(chǎn)生動力。2- 5強(qiáng)化的四種類型及其效應(yīng)。1. 正強(qiáng)化（持續(xù)、鞏固）o適用：所希望的行為。o 效應(yīng)：正面2. 負(fù)強(qiáng)化（回避反應(yīng)）0適用：不希望行為0 效應(yīng)：正面3. 懲罰（回避

7、反應(yīng)/破壞性心理自衛(wèi)）0適用：不希望的行為已發(fā)生0 效應(yīng)：正面/負(fù)面4. 衰減（撤消強(qiáng)化）0適用：恢復(fù)初始化行為0效應(yīng)：衰減2-6試論人人需要激勵激勵解決人愿干的問題，那人為什么不愿意干呢？常規(guī)情形如：1從基本欲望的內(nèi)容來看：人的欲望與需求會不斷提升，低層員工需要基本的工作環(huán) 境、待遇的提升，高層需要得到自我價值的實(shí)現(xiàn)；所以不同層次的員工具有不同的需 求；如果其需求得不到滿足，就會不愿意干，故人人需要激勵。2從日常工作過程來看：人們希望公平的機(jī)會、每個人的期望水平與內(nèi)容不同，而這種心理需求是每個人 都有的，如果人感到不公平，或期望的水平與實(shí)際不符，得不到滿足的時候，人就會 不愿干，故需要人人激

8、勵。3從事件的結(jié)果來看：一個就是成功，一個就是不成功； 因?yàn)槟繕?biāo)是不斷提升的，所以需要不斷強(qiáng)化成功之后的滿足感，以促成一輪輪的目標(biāo) 實(shí)現(xiàn)。而完不成目標(biāo)，會造成心理失衡，此時如不加以正確引導(dǎo)，就會出現(xiàn)諸如挫敗 感之類的負(fù)面情緒，就會影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而這種目標(biāo)達(dá)成與達(dá)不成，是日常工作中 人人都要面臨的情形，故人人需要激勵。2-7試論物質(zhì)刺激與精神鼓勵的結(jié)合 領(lǐng)導(dǎo)者對下屬實(shí)施激勵是其永恒的課題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與其他方面的領(lǐng)導(dǎo)相比，其激勵下 屬的方式方法有重大差別，對于中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，又更具有特殊性。激勵用于 企業(yè)管理 , 必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來 , 充分考慮員工的個體差異 , 實(shí)行差別激

9、勵的原則 , 使員工努力去完成任務(wù) , 實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。對不同的群體施用不同的激勵措 施和激勵策略 , 進(jìn)而制定出企業(yè)整體激勵機(jī)制 , 以調(diào)動企業(yè)各類人才的積極性與創(chuàng)造 性。企業(yè)管理激勵機(jī)制，管理是 科學(xué), 更是一門藝術(shù)。人力資源管理是運(yùn)用最科學(xué) 的手段,調(diào)動人的積極性。激勵這個概念用于企業(yè)管理 , 正是指激發(fā)員工的工作動機(jī) ,用 各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性 ,使員工努力去完成任務(wù) , 實(shí)現(xiàn)組織的目 標(biāo)。可以說 , 激勵機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合 ，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式。它的主要表現(xiàn) 形式有正激勵 , 如發(fā)放工資、獎金、津

10、貼、福利等 ; 負(fù)激勵,如罰款等。物質(zhì)需要是人類 的第一需要 ,是人們從事一切社會活動的基本動因 , 物質(zhì)激勵也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使 用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展 , 有些企業(yè)經(jīng)營者也一味 地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。不少企業(yè)在使用物質(zhì)激勵的過程中 , 耗 費(fèi)不少,而預(yù)期的目的并未達(dá)到 , 職工的積極性不高 ,反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。例如 有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則 , 極大地抹殺了員工的積極性 因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神。人類不但有物質(zhì)上的需要 , 更有精神方面的需要 , 企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起

11、 作用,必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來 , 才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。創(chuàng)建 適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。只有當(dāng)企業(yè) 文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時 , 他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目 標(biāo),因此用員工認(rèn)可的文化來管理 , 可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。 制定精確、公 平的激勵機(jī)制。激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則 , 要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一 套大多數(shù)人認(rèn)可的制度 , 并且把這個制度公布出來 , 嚴(yán)格執(zhí)行 ,長期堅持 ; 其次要和考核 制度結(jié)合起來 , 激發(fā)員工的競爭意識 , 使外部的推動力轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力 , 充分發(fā)揮人

12、的潛能 ;最后是制定制度要體現(xiàn)科學(xué)性 , 企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵 有關(guān)的 信息, 全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞 , 不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng) 的政策。 多種激勵機(jī)制綜合運(yùn)用。企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵機(jī) 制,例如可以運(yùn)用工作激勵 , 盡量把員工放在他所適合的位置上 ,并在可能的條件下輪換 工作以增加員工的新奇感 , 賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性 , 培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性 ; 其次可以運(yùn)用參與激勵 , 通過參與 ,形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感 , 進(jìn)一步滿足自尊 和自我實(shí)現(xiàn)的需要。榮譽(yù)激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍 , 這是一種比較有效的方 法。2-8 試論

13、三留人策略（待遇留人、感情留人，事業(yè)留人） 留人：即讓企業(yè)各級員工愿意長時間留在企業(yè)，安心工作。待遇留人：即從待遇方面 優(yōu)于普通同類企業(yè)來留住員工，換而言之，需要企業(yè)的薪資水平要高于同行水平。感 情留人：即從情感方面讓員工感覺舒服，通過對員工的人格尊重、親切的交流、和諧 的工作關(guān)系等，讓員工有一種人性的溫暖。事業(yè)留人：即通過長期的職業(yè)規(guī)劃及股權(quán) 激勵，讓企業(yè)與員工共同成長，實(shí)現(xiàn)員工不僅收獲一份薪酬，更能收獲一份事業(yè)的機(jī) 會。綜上所述，這是基于馬斯洛需求層次理論，從生理需求到感情和尊重需求，到自 我實(shí)現(xiàn)的需求激勵，使各種級別的員工都愿長期留在企業(yè)。2-9試論公平感的恢復(fù)吃虧感公平感己多得，己少干

14、，彼少得，彼多干，改變參照者（比上不足比下有余），退出比較（不好比就不比）負(fù)疚感公平感己少得，己多干，彼多得，彼少干，改變參照者（比上不足比下有余），退出比較（不好比就不比）2- 10試論強(qiáng)化理論在管理中的運(yùn)用1. 分步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，不斷強(qiáng)化行為2把握強(qiáng)化力度和強(qiáng)化方式3. 獎懲要及時，方法要創(chuàng)新4. 獎懲結(jié)合，以獎為主5. 獎酬機(jī)制的運(yùn)用案例：2-1老史這個人、2-2對員工短缺的反應(yīng)、2-3東莞移動的激情管理3、個體3- 1個體概念的理解個體即單個的人，實(shí)質(zhì)是群體或組織中的社會化的個人。社會化的人即充當(dāng)角色，并 形成個性。角色包含角色在社會化的角色行為與規(guī)范要求。即個體扮演的角色與其行 為規(guī)范間

15、的匹配性；當(dāng)其不匹配時，就是角色問題行為。個性包含性格、氣質(zhì)和能力 三方面。性格是人對客觀事物經(jīng)常的、穩(wěn)定的態(tài)度，以及與之相應(yīng)的習(xí)慣化的行為方 式。氣質(zhì)就是人的秉性，依據(jù)內(nèi)向與外向、穩(wěn)定與過敏四個維度，人的氣質(zhì)可分為沉 穩(wěn)型（基于穩(wěn)定與內(nèi)向維度）、壓抑型（基于內(nèi)向與過敏維度）、活潑型（基于穩(wěn)定 與外向維度）、沖動型（基于外向與過敏維度）。能力是直接影響活動效率、使活動 順利完成所必備的個性心理特征。所以社會個體的本質(zhì)是人與周圍人完成一定的任務(wù) 而進(jìn)行相處的方式與方法。3- 2個體心理與行為的關(guān)系個體心理與行為有著密切的關(guān)系，心理支配行為，又通過行為表現(xiàn)出來。1. 表里關(guān)系2. 互動關(guān)系3. 非

16、等同關(guān)系 - 一致又不一致3- 3 知覺概念及其特性知覺 - 人對作用于其感官的客觀事物整體屬性的主觀映象。 直接影響行為的是知覺，而非事實(shí)本身 知覺特性：1. 選擇性（有所不見，有所不聞）2. 整合性（整體屬性）3. 理解性（依賴于知識和經(jīng)驗(yàn)）4. 恒常性（一旦形成不容易輕易改變） 案例： 3-1 普羅米修斯精神、 3-2 誰當(dāng)總經(jīng)理、 3-3 三承認(rèn)（人的價值、差異、追 求）4、群體4- 1 群體概念的理解（含特征或稱條件）群體是兩個以上相互作用、相互聯(lián)系的個體的組合。群體的特征和條件有：有明確的 成員關(guān)系；群體成員具有相當(dāng)于證件的成員資格。有持續(xù)的互動關(guān)系；群體成員彼此 之間有經(jīng)常的相互

17、接觸和聯(lián)系。有共同的行動能力；群體成員有共同的目標(biāo)，并對外 界環(huán)境的挑戰(zhàn)作出反應(yīng)。有一致的群體；群體具有其成員共同遵守的價值標(biāo)準(zhǔn)和行為 規(guī)范。4- 2 群體施壓方式的選擇1. 理智討論 - 說服：曉之以理2. 懷柔政策 - 感化：動之以情3. 鐵腕政策 - 壓服：施之以威4. 開除政策 - 排斥：摒之以外4-3 群體對其成員有何和如何影響（動態(tài)特性） 在群體中由于受到群體規(guī)范、以及其他成員的影響，個體往往會表現(xiàn)出不同于個體單 獨(dú)情景下的行為反應(yīng)。這種反應(yīng)是群體壓力下的產(chǎn)物，也是個體借以適應(yīng)環(huán)境的方 式，具體為以下 3 方面：1）群體壓力下，叢眾性個體的行為常具有跟從群體的現(xiàn)象，當(dāng)一個人在群體中

18、與多數(shù) 人的意見不同時，便會感到群體壓力。個人受到群體壓力，而在知覺、判斷與行為 上，和群體中多數(shù)人趨于一致的傾向稱為群體從眾性。從眾現(xiàn)象的表現(xiàn)行為和內(nèi)心反 應(yīng)并不一定是一致的，大致有以下 4 種情況：心服口服，心服口不服，口服心不服， 心口皆不服。從眾可以使個體獲得安全感，但個性強(qiáng)的人難以去個性、實(shí)現(xiàn)類 化。 2）群體規(guī)范，群體規(guī)范是群體所確定的、對其成員具有約束作用的行為準(zhǔn)則， 它規(guī)定成員的行為可以接受和不能容忍的范圍。群體規(guī)范大多是非正式的，約定俗成 的。當(dāng)個體的行為超出了約束的范圍，出現(xiàn)問題時，該個體就可能受到群體成員的排 斥，這一事實(shí)意味著，群體規(guī)范是控制個體行為的有效方法。 3）

19、群體的凝聚力，群 體凝聚力是使成員維持在群體內(nèi)的合力，通常表現(xiàn)為成員對群體的向心力。主要取決 于個體對作為該群體成員資格的重視程度和依賴程度。4-4 個體與群體的聯(lián)系和區(qū)別 個體與群體的聯(lián)系和區(qū)別 , 表現(xiàn)在個體意識與群體意識的關(guān)系上 . 個體意識,是單個人的 觀點(diǎn)、思想、情感、興趣等意識的總和 , 是個人對社會生活、社會關(guān)系和個人所處的社 會地位以及個人的特殊環(huán)境的反映 . 群體意識, 則是一定的集體對他們所處的社會物質(zhì) 生活條件的反映 . 個體意識與群體意識的關(guān)系 , 是個別與一般的關(guān)系 ,兩者相互依存、相 互聯(lián)系 . 一方面 , 群體意識存在于個體意識之中 , 并往往通過個體意識表現(xiàn)出來

20、；另一方 面 , 個體意識又總是和群體意識相聯(lián)系而存在 . 個體意識不是孤立的 , 它必然受到社會的 影響,受到群體意識的制約 , 尤其是受到階級意識的制約 .4-5 群體與團(tuán)隊(duì)的聯(lián)系和區(qū)別 工作團(tuán)隊(duì)通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團(tuán)隊(duì)成員努力的結(jié)果使團(tuán) 隊(duì)的績效遠(yuǎn)大于個體成員績效的總和。群體 VS 團(tuán)隊(duì)1. 目標(biāo)：信息共享 - 整體績效2. 協(xié)同：中性（有時消極） - 積極3. 責(zé)任：個體 - 個體和或共同4. 技能：各有短長 - 取長補(bǔ)短 案例： 4-1 第五冶金設(shè)計院、 4-2 不平衡的小組5、組織5- 1組織概念的理解組織從動態(tài)角度來講是指組織活動的過程，即按照一定的目的、

21、任務(wù)和形式，對做事 的人進(jìn)行編制并形成工作秩序。組織從靜態(tài)角度來講是指組織系統(tǒng)，即通過組織活動 而形成功能相關(guān)的群體的集合，具有體現(xiàn)分工及相應(yīng)權(quán)責(zé)關(guān)系的結(jié)構(gòu)模式。組織是動 態(tài)的組織活動過程和靜態(tài)的社會構(gòu)造實(shí)體的統(tǒng)一。組織的特征包括以下三方面：既定 目標(biāo)，即組織成員一致努力以求達(dá)成的共同目標(biāo)；既定分工，即組織成員通過分工而 專門從事某項(xiàng)職能工作；既定秩序，即通過有關(guān)的規(guī)則設(shè)定所形成的成員之間的正式 關(guān)系。5- 2有效組織的理解（有效、特征）有效組織（有效二效能x效率）把事情做對并做好。有效組織的特征：有清晰的目標(biāo)，相關(guān)的技能，高度的忠誠承諾活力，相互的信任，良好的溝通，適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)，最佳績效，肯定

22、與欣賞，士氣。有效組織的有效性：在組織理論中，組織有效性是組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的程度，組織目標(biāo) 反映組織存在的原因和它尋求達(dá)到的結(jié)果。有效性是一個廣義的概念，即表明在組織 和部門之間可認(rèn)為存在一個變化的范圍。有效性也評價多重目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。在一個開放的系統(tǒng)中，組織有效性與戰(zhàn)略管理和外部環(huán)境共同構(gòu)成研究核心部分；決定組織 的目標(biāo)、戰(zhàn)略和設(shè)計，幫助組織適應(yīng)變化的環(huán)境，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)是組織的高層 管理團(tuán)隊(duì)或企業(yè)CEO的主要職責(zé)。5-3 U型、H型、M型企業(yè)組織形式的特點(diǎn)、利弊及適用條件U型結(jié)構(gòu)（直線職能制），優(yōu)點(diǎn)統(tǒng)一指揮，專業(yè)管理，缺點(diǎn)是權(quán)力過于集中，信息溝 通不方便，適用于各類型企業(yè)；H型結(jié)構(gòu)即控股

23、公司結(jié)構(gòu)，母子公司模式，適用于資 本經(jīng)營；M型結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，父子公司模式，特點(diǎn)是集中政策，分散經(jīng)營。5-4組織設(shè)計的著眼點(diǎn)和基本程序組織設(shè)計的著眼點(diǎn)是確定人員在組織中的位置；其基本點(diǎn)是機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配置。組 織設(shè)計依據(jù)“目的一手段分析”方法，其設(shè)計基本步驟如下：因事設(shè)人：目標(biāo)-職能 t機(jī)構(gòu)t職務(wù)t職位t人員，因人設(shè)事：人員t職位t職務(wù)t機(jī)構(gòu)t職能t目標(biāo)。相關(guān)程序內(nèi)容如下：1.組織目標(biāo)，依據(jù)組織宗旨確定其基本目標(biāo)。2.基本職能，達(dá)成基本目標(biāo)所需求的、足以單獨(dú)標(biāo)明的重大職能。3.職能分解，職能分解的細(xì)分和歸類，體現(xiàn)相對集中。由此確定結(jié)構(gòu)，以及縱向?qū)哟魏蜋M向跨度。4.目標(biāo)分解，各職能部門、任務(wù)

24、單位的具體目標(biāo)。組織目標(biāo)的體系化。5.職位分析，-職務(wù)說明（名稱、性質(zhì)、職責(zé)、任務(wù)、資格條件等），-職務(wù)規(guī)范（主要工作、工作范圍、工作 手段、權(quán)責(zé)關(guān)系、考核要求等）6管理控制，以組織目標(biāo)為導(dǎo)向建立標(biāo)準(zhǔn)的工作程 序。組織設(shè)計是持續(xù)的、滾動式的動態(tài)規(guī)劃過程。案例：5-1、5-26、變革6- 1組織變革與組織發(fā)展的異同組織發(fā)展是一個通過利用行為科學(xué)的技術(shù)和理論，在組織的中進(jìn)行有計劃的變革的過 程。組織發(fā)展指的是在外部或內(nèi)部的行為科學(xué)顧問，或有時被稱為變革推動者的幫助 下，為提高一個組織解決問題的能力及其外部環(huán)境中的變革能力而作的長期努力。組 織發(fā)展也指的是一個有計劃的、涵蓋整個組織范圍的、同時有高層

25、管理者控制的努力 過程，他以提高組織效率和活力為目的，該過程利用行為科學(xué)知識，通過在組織的“進(jìn)程”中實(shí)施有計劃的干預(yù)而進(jìn)行。組織發(fā)展是一個數(shù)據(jù)收集、診斷、行為規(guī)劃、干預(yù)和評價的系統(tǒng)過程，他致力于增強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)、進(jìn)程、戰(zhàn)略、人員和文化之間 的一致性；開發(fā)新的創(chuàng)造性地組織解決方法；以及發(fā)展組織的自我更新能力。這是通 過組織員工之間及其與使用行為科學(xué)理論、研究和技術(shù)的變革推動者之間進(jìn)行合作來 達(dá)到的。進(jìn)行組織發(fā)展，往往要在一些專家的指導(dǎo)和幫助下，運(yùn)用管理心理學(xué)和其他 學(xué)科的理論和技術(shù)，以實(shí)現(xiàn)預(yù)定的組織變革計劃和目標(biāo)。組織發(fā)展比較強(qiáng)調(diào)正式的工 作群體的作用，它的主要對象是工作群體，包括管理人員和員工。這

26、一點(diǎn)不同于傳統(tǒng) 方式的組織改進(jìn)活動，傳統(tǒng)的辦法集中于個別管理人員，而不是群體。全面的組織發(fā) 展還包括群體間的相互關(guān)系以及整個組織系統(tǒng)的問題。組織變革與組織發(fā)展有十分密切的關(guān)系，組織發(fā)展可以看成實(shí)現(xiàn)有效組織變革的手段。與組織變革和組織發(fā)展 密切相關(guān)的另一個概念是組織創(chuàng)新，組織創(chuàng)新是指運(yùn)用多種技能和組織資源，創(chuàng)造出 所在行業(yè)或市場上全新的思路、產(chǎn)品或服務(wù)。組織發(fā)展領(lǐng)域正受到全球化和信息技術(shù) 趨勢的影響。許多國家和世界性組織正在應(yīng)用組織發(fā)展，這就導(dǎo)致了一整套新的干預(yù) 方法的產(chǎn)生和對傳統(tǒng)組織發(fā)展實(shí)踐活動的適應(yīng)。組織發(fā)展必須使其方法與組織所使用 的戰(zhàn)略相適應(yīng)。隨著信息技術(shù)繼續(xù)影響組織的環(huán)境、戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)，

27、組織發(fā)展就需要管 理變革過程，使之可以與信息技術(shù)相結(jié)合。這種發(fā)展規(guī)則的多樣性導(dǎo)致了組織發(fā)展專 業(yè)人士、應(yīng)用組織發(fā)展的組織種類，以及應(yīng)用組織發(fā)展的國家的數(shù)量的急速增加。特 征組織發(fā)展是提高全體員工積極性和自覺性的手段，也是提高組織效率的有效途徑。6- 2試論如何有效地實(shí)施組織變革組織變革0C狹義指正式結(jié)構(gòu)的變革，廣義包括行為、技術(shù)等方面的變革。變革是利益 的再分配，主體（個體、組織）認(rèn)為利益受損或可能受損就會抗拒變革?？朔枇Φ?方法有1盧因立場分析法，尋找問題，分析問題，列出動力及阻力因素，制定變革策 略。2創(chuàng)新的組織文化，把組織看做一座冰山，組織變革是其露出水面的部分，組織 文化是其水下的部

28、分，只有切實(shí)在組織形成勇于改革、創(chuàng)新的組織文化，并滲透到每 個成員的內(nèi)心中去，才能使組織變革更為堅定，持久。3時機(jī)與匹配，欲速則不達(dá)，變革方法要與變革程度相匹配，4提高成員的參與度，參與變革可增加人們的認(rèn)同，而認(rèn)同是支持變革的真正基礎(chǔ)。 5 正確運(yùn)用群體動力，加強(qiáng)群體凝聚力，增強(qiáng)組織歸 屬感，促進(jìn)認(rèn)知的一致性，6 采取綜合有效的措施，系統(tǒng)規(guī)劃。組織變革永遠(yuǎn)不可能是一項(xiàng)一勞永逸的工作，掌 握正確的變革方法，企業(yè)就能夠從容地應(yīng)對這項(xiàng)復(fù)雜的工作。案例： 6-1、6-2、6-3 7 溝通7- 1 組織溝通的概念和方式 組織溝通 - 組織成員之間的信息交流和傳遞，即組織中的人際溝通。 組織溝通的方式1.

29、 人際溝通的一般方式a. 言語溝通與非言語溝通b. 單向溝通與雙向溝能2. 組織溝通的特殊方式a. 正式溝通與非正式溝通b. 下行、上行與平行溝通7- 2 溝通障礙因素分析 有效的溝通具備三個特征：及時、充分、不失真。而有四個方面的因素會影響有效溝 通的效果，具體如下：1、語言障礙，語言是人類思維和表達(dá)思想的手段，也是人類社會最基本的信息載體， 因而語言是溝通中最重要的溝通工具。通常因?yàn)檎Z系、語義、語境的不同造成信息失 真而產(chǎn)生溝通障礙。2、心理障礙，人的行為是受其動機(jī)、心理狀態(tài)影響的，現(xiàn)實(shí)的溝通活動常為人的態(tài) 度、個性、情緒等心理因素所影響，有時這些心理因素，會成為溝通中的障礙。3、組織障礙

30、，組織自身內(nèi)的一些因素也會束縛了組織內(nèi)成員之間的有效溝通，這主要 有地位的障礙和結(jié)構(gòu)的障礙。如上下地位、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)。4、文化障礙，文化是人類生存環(huán)境，人類生活的任何一方面無不受著文化的影響，并 隨著文化變化而變化?？缥幕?，代溝，性別，即男女通通風(fēng)格的差異往往造成兩性之 間出現(xiàn)溝通障礙。7-3 有效溝通的特征1） 及時 -傳送及時，反饋及時，利用及時2） 充分3） 不失真8 沖突8- 1 沖突概念的理解（含特征） 沖突是行為主體之間，由于目的、手段分歧而導(dǎo)致的行為對立狀態(tài)；其根源于利益、 權(quán)力、文化三個方面，其功能有制衡、渲泄、內(nèi)聚、均勢、聯(lián)合等。沖突的特性有客 觀性、二重性、程度性。（

31、1）客觀性，沖突是客觀存在的、不可避免的社會現(xiàn)象，并 且是組織的本質(zhì)之一。任何組織只有沖突程度和性質(zhì)的區(qū)別，而不可能不存在沖突。 （2）二重性，其一，沖突意味著分歧和對抗，意味著不和，破壞良好關(guān)系，影響組織 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另一方面，適當(dāng)?shù)臎_突能使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評和不 斷創(chuàng)新。所以沖突不僅具有破壞性，而且具有建設(shè)性。（ 3）程度性，即沖突程度高低 與達(dá)成組織目標(biāo)的功效和能力存在著對應(yīng)的相關(guān)關(guān)系。沖突水平以適度為宜，過低或 過高都會造成組織績效降低。8-2 沖突的因素分析沖突的因素，依據(jù)杜布林模式包括八個方面：1 人的個性，從心理學(xué)觀點(diǎn)出發(fā)，認(rèn)為人類存在著潛在侵略意識，并且想尋找機(jī)

32、會表 現(xiàn)出來。如在企業(yè)中，惡意的攻擊和中傷，使用帶有敵意的尖刻的語言，有時就是發(fā) 泄“侵略性”的表現(xiàn)，從而引起了沖突。2 有限資源的爭奪。資源總是有限的，任何企業(yè)在資源的分配方面，幾乎都不可能做 到誰要就給誰，要多少給多少。例如在企業(yè)中，各個部門常常因?yàn)闋帄Z材料、資金、 人員而發(fā)性沖突。3 價值觀和利益的沖突。價值觀的不同和利益的不一致也是引起沖突的根源之一4 角色沖突，組織中的個人和群體，由于承擔(dān)的角色不同，各有其特殊的任務(wù)和職 責(zé)，從而產(chǎn)生了不同的需要和利益，因而發(fā)生了沖突。5 追逐權(quán)利，有時，沖突是因?yàn)槿藗兊臋?quán)利欲望引起的。為了取得某項(xiàng)權(quán)力攻擊對 方，抬高自己，打擊別人。6 職責(zé)規(guī)定不清

33、楚，由于對待不斷出現(xiàn)的任務(wù)該由誰負(fù)責(zé)，存在著不同的看法而出現(xiàn) 的沖突，這是組織內(nèi)部經(jīng)常發(fā)生的事。職責(zé)規(guī)定不清，使兩個部門對工作互相推諉或 者爭著插手，引起沖突。7 組織的變動，當(dāng)組織變動時，譬如機(jī)構(gòu)的精簡和合并，使原來的平衡打破。這時可 能出現(xiàn)沖突8 組織風(fēng)氣不正，組織風(fēng)氣正，則為建設(shè)性沖突，且沖突適中。組織風(fēng)氣不正，人際 關(guān)系庸俗化，則多為破壞性沖突。8- 3 沖突調(diào)適（中西方觀點(diǎn)）1. 西方觀點(diǎn) 倡導(dǎo)建設(shè)性沖突，并控制在適度的水平。2. 中國觀點(diǎn)儒家觀點(diǎn)：貴和、持中。 和為貴，過猶不及8-4 如何認(rèn)識和處理組織沖突1. 回避策略a. 特征：有意回避，沖突在某種控制條件下繼續(xù)存在。b. 著眼

34、點(diǎn)：使沖突不失去控制c. 方法：不予注意（不理）；隔離（分開）；減少互動（少摩擦）2. 緩解策略a. 特征：解決次要分歧，設(shè)法爭取時間以利于化解沖突。b. 著眼點(diǎn)：降低分歧的重要性和尖銳性。c. 方法：平滑（大事化小，小事化了）；妥協(xié)（各打五十大板，打成平手， 互惠交易）3. 正視策略a. 特征：針對原因，采取措施，以求徹底地化解沖突。b. 著眼點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)滿足沖突各方面共同利益（你好，我也好）c. 方法：面對面會議（問題擺到桌面上）；角色互換（設(shè)身處地，將心比 心）；高層次目標(biāo)法（大道理管小道理）8-5 試論從和諧社會聯(lián)想到和諧企業(yè)第一，企業(yè)與社會關(guān)系的和諧。企業(yè)是社會的重要組成部分，沒有企業(yè)的和諧，就不 可能有整個社會的和諧，而要促進(jìn)和諧發(fā)展，強(qiáng)化企業(yè)的文化特色非常必要。第二， 企業(yè)與職工利益關(guān)系的和諧。從企業(yè)文化的凝聚功能來說，企業(yè)與職工的關(guān)系就像企 業(yè)是社會的細(xì)胞一樣，職工作為企業(yè)的細(xì)