績效管理與執(zhí)行力提高

1、績效管理與執(zhí)行力提高績效管理是營銷執(zhí)行力提高的重要影響因素之一，營銷對于企業(yè)生存發(fā)展之重要性是顯而易見的，如何通過推行有效的績效管理來提高營銷執(zhí)行力就成了一個值得研究的問題。某世界著名的管理咨詢公司通過對中國企業(yè)大量的跟蹤調研發(fā)現，超過70%的經營失敗案例是由于企業(yè)對戰(zhàn)略規(guī)劃和目標執(zhí)行不力、執(zhí)行不到位或執(zhí)行缺失造成的。    執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的個重要因素，是21世紀構成企業(yè)競爭力的重要一環(huán)。在激烈競爭的市場中，一個企業(yè)的執(zhí)行力如何，將決定企業(yè)的興衰。能夠最終勝出的企業(yè)無不具有很強的執(zhí)行力。下面我們將通過對二個典型案例的分析，找出通過績效管理提高營銷執(zhí)行力的途徑

2、。案例一：東方紅藥業(yè)集團通過鍛造執(zhí)行力，把制度保證系統(tǒng)化，把解決問題機制化，把考核激勵常態(tài)化，在塑造和培養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行力方面可謂獨樹一幟。       東方紅藥業(yè)集團用考核監(jiān)督，使執(zhí)行生威?？茖W的監(jiān)督、考核和激勵機制是提升執(zhí)行力的保證。在東方紅藥業(yè)集團，管理體系執(zhí)行的真正活力的來源是績效考核。東方紅藥業(yè)建有一套嚴密而科學的績效考核機制，這套考核機制的運轉保證了企業(yè)執(zhí)行力真正落到實處，并使執(zhí)行力的執(zhí)行效果大大提升。    東方紅藥業(yè)的績效考核體系緊緊圍繞企業(yè)的整體目標和規(guī)劃，績效考核則根據全年工作方針目標，設計出一套關鍵

3、績效指標，這種方法融合了目標管理和關鍵目標界定兩種方式的優(yōu)點，既有明確的目標導向，可以保證“做正確的事”，又抓住了關鍵目標，可以最大限度保證目標的實現。集團各部門在每年的年初拿出部門本年度的工作方針目標，審核通過后，交集團考核部門。執(zhí)行中，集團考核部對各部門的月度工作任務進行細化考核、監(jiān)督，并出具考核報告，考核結果與部門工資獎金掛鉤，年底，對照全年工作目標，部門中層干部進行述職，考核部進行全面打分、測評，獎優(yōu)罰劣，提高了企業(yè)的執(zhí)行力。        東方紅在營銷上的績效考核更是一切憑業(yè)績說話。集團董事長歐陽強先生每年都要和銷售的3個局

4、、9個大公司簽訂銷售軍令狀，并與經濟利益掛鉤，每月雷打不動召開一次營銷大會，集中通報各公司銷售業(yè)績。制度的剛性，使銷售額不斷上升。這種激勵與約束并存，機會與風險同在的機制，讓每一個東方紅人有了壓力，也有了動力；有了危機感，也有成就感。案例二：南江省移動通過績效管理有效提升執(zhí)行力    近年以來，南江省推行整合戰(zhàn)略績效、經營績效和員工績效的績效管理，有效地提升了執(zhí)行力，實現了戰(zhàn)略驅動、精細管理和持續(xù)改善。    戰(zhàn)略績效包含但不限于經營績效，側重于公司整體層面，平衡公司可持續(xù)發(fā)展和完成年度計劃目標之間的關系，通過創(chuàng)新發(fā)展課題管理，做大“

5、三大轉變、五個一”，實現宏觀戰(zhàn)略的微觀化、量化和閉環(huán)化；經營績效，銜接集團公司和香港母公司，依據發(fā)展課題，以項目化預算管理為基礎，實現戰(zhàn)略導向的資源最優(yōu)化配置和年度計劃目標；員工績效，主要是在員工個體層面，按照“動態(tài)的目標靜態(tài)的職責”原則，將戰(zhàn)略績效和經營績效在各級員工層面的細化。通過戰(zhàn)略績效同經營績效的有效結合，以及戰(zhàn)略績效同經營績效的有機融合，將長期的戰(zhàn)略轉化為近期內的計劃，群體的目標轉化為個體的績效，將組織的戰(zhàn)略轉化為個人的行動，實現戰(zhàn)略驅動，過程管理，平衡資源，協調發(fā)展，確保戰(zhàn)略的有效落地和執(zhí)行。南江省的績效管理是提升公司執(zhí)行能力的關鍵手段。它強調戰(zhàn)略驅動，通過公司層面的戰(zhàn)略績效、部門

6、和分公司層面的經營績效以及員工層面的員工績效三大體系的有機銜接，通過建立共識、規(guī)劃目標、強化執(zhí)行、實施評估和平臺支撐，五大環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、閉環(huán)運作，通過透明的KPI績效管理代替了“人管人”現象，提升了精細管理的水平。    首先，共識和承諾是公司管理的基本精神，通過溝通、培訓和參與，形成共識，確保步調一致；其次，建立了目標體系，通過對戰(zhàn)略目標（KRA）和指標（KPI）的層層分解（縱向分解、橫向分解和時間分解），在每個層面都配置相應的KPI，同時通過預算項目管理，清楚地知道在公司戰(zhàn)略體系下自己的目標、職責、需要做的行動；第三，通過立體的執(zhí)行體系，通過公司五大委員會、指

7、令型項目小組、指導型項目小組和自發(fā)型項目小組等發(fā)展課題項目團隊形式，實現從部門條塊型向團隊合作型的轉變，強化執(zhí)行；第四，通過戰(zhàn)略績效審計、經營績效考評和員工績效管理，創(chuàng)新紅黃綠燈預警機制，明確現狀和目標之間的差距，通過有效的溝通、反饋和調整，促進戰(zhàn)略目標的實現，并加強發(fā)展風險管理；第五，建立績效的組織平臺、績效信息化平臺和績效導向的溝通文化平臺，降低精細管理的成本，提升管理效率。通過以上案例的分析，大家可以看出績效管理對于營銷執(zhí)行力的提高至關重要。不同類型的企業(yè)可以使用不同的績效管理手段來提升營銷執(zhí)行力。我們需要在績效管理中注意以下幾個問題：    首先，需要建立

8、合理的利益分配機制，同時注意保護和發(fā)揚營銷人員的工作積極性。     在任何一個企業(yè)，薪酬制度、績效考評制度以及晉升制度是人力資源管理的三大鎮(zhèn)山之寶，它們與每位員工的收益息息相關，一套科學系統(tǒng)的培訓計劃也是企業(yè)提供的福利之一。如果你能讓員工感到，在這個企業(yè)工作，能獲得終身就業(yè)能力，能得到盡量全面的能力展示和提升，能得到與付出相對應的合理收益，那么，一點眼前的利益還值得他去追求嗎？所謂高薪養(yǎng)廉就是這個道理，在現代企業(yè)中，“薪”=現金收入+各種福利+培訓計劃+晉升機會+社會地位等。企業(yè)正是依靠這些制度，合理地輸血、換血，才得以留住人，留能人，保持永續(xù)的活力與動力。 這

9、里尤其要提到營銷人員的底薪與提成的分配。底薪與提成的設置不能一成不變，而是應該隨著市場開發(fā)的進程而有所調整，比如，在入市初期，建議“高底薪+低提成”，緩解業(yè)務員的經濟壓力，一心投入市場拓展工作；產品進入成長成熟期，可考慮“低底薪+高提成”，激發(fā)業(yè)務員挑戰(zhàn)高峰的信心。    其次，獎罰分明，把握尺度，嚴肅處理營銷人員的違規(guī)事件。     建立獎懲制度是企業(yè)的管理手段之一，它制訂的目的在于“獎勵積極努力、業(yè)績突出的A類，培訓指導迷茫、搖擺的B類，堅決處理屢教不改的C類”。當一切防治手段都使用后，仍然出現銷售人員的謀私違規(guī)事件，這時，企業(yè)管

10、理人員就該以事實為依據，以獎懲制度為準繩，把握尺度，嚴肅處理所發(fā)生的事件。     第三，在建立合理的激勵機制時需要避免出現以下兩種情況：一是考核A，獎勵B.即對A進行嚴格考核，但把獎勵給了實際沒被真正考核到的B，這就是沒能區(qū)別投機取巧的人所導致的。通常投機取巧的人善于做表面工作，而踏實做事的人反而不擅長這些，結果一考核，踏實的人反而不合格，而投機取巧的人卻合格了，獎勵就這樣被竊取。二是只獎勵成功者，不獎勵失敗者。這樣的激勵機制將會導致“只重視結果，不重視精神和思想”，對企業(yè)文化是一種挫傷，容易讓成功者驕傲，而讓失敗者更加氣餒。   

11、 第四，經濟和物質上的激勵并非全部的激勵方式，有多種激勵途徑可供選擇：激勵是提高執(zhí)行力最有效的    方法之一，以下幾類激勵是常用的激勵方式。    聽覺激勵：中國人喜歡把愛埋在心里，沒有說出來，這其實就是愛的缺陷。如果你想贊美下屬，就一定要說出來。    視覺激勵：把優(yōu)秀員工的照片和事跡在公司內部雜志和光榮榜上貼出來，讓大家都看到，以此激勵這些獲獎者及其他的員工。精神價值其實就是無形資產呀，有什么理由對創(chuàng)造了無形資產的人不進行獎勵呢？    引入競爭：講團隊精神不是不講究競

12、爭，但競爭又不同于斗爭，這樣既達到了激勵雙方的目的，又不會傷了和氣。用愛惜的心態(tài)批評下屬，指出其錯誤并幫助他改正，這也是一種激勵，并且是一種更令人刻骨銘心的激勵。    合理的授權是最高的激勵方式之一，能幫助下屬自我實現。但在授權時應把授權內容書面鑒定清楚，授權后要進行周期性的檢查，防止越權。    第五，建立起績效管理體系以后，嚴格執(zhí)行績效考核并在績效考核過程中掌握一些基本原則，設計出結合企業(yè)實際情況的績效考核指標，并掌握績效考核的全過程。按照以下幾條績效考核原則組織開展考核工作：     1營銷績效考

13、核體系應該圍繞企業(yè)的整體營銷計劃建立，績效考核一定不能脫離營銷關鍵業(yè)務?？冃Э己藝@戰(zhàn)略規(guī)劃的重點，就是要設計一套關鍵績效指標（KPI）。    2營銷績效考核體系營造一種機會公平的環(huán)境，使大家能在同樣的平臺上展開公平競爭，并且獲得公平的回報。實踐中這種機會上的平等，就是必須充分考慮各類營銷人員工作性質的差異，確保大家都能從企業(yè)的成長中獲得價值。    3在營銷績效考核體系中體現個人與團隊的平衡，執(zhí)行力并不是簡單地由個人來達成的，而是由組織來達成的，因此，執(zhí)行力的強化就必須在個人和組織之間形成一種平衡關系，既不至于因強調個人英雄主義而

14、削弱了組織的力量，又不至于因強調團隊而淹沒了個人的特性和價值體現。在實際考核中，要做到部門績效的提高可使本部門員工受益，個人有突出貢獻者能夠得到區(qū)別于普通員工的獎勵，這樣就能夠鼓勵更多的員工為公司整體績效的提高各盡所能。    總之，績效管理需要從建立績效管理體系、設計科學的績效管理流程、完善績效管理制度、合理設立績效指標、嚴格執(zhí)行績效考核、結合多種形式（物質與非物質）激勵員工、定期修正績效考核制度等方面提高營銷執(zhí)行力，以提升企業(yè)績效，實現公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標。 執(zhí)行力：管理中最大的黑洞在現實中，每一個企業(yè)都會被種種致執(zhí)行力低下的問題所困擾，當然更多的企業(yè)

15、并未察覺。它們看上去是那么瑣碎而復雜，讓人焦頭爛額，老板們常常如此感嘆："是啊，可又怎么辦呢？"其實他們都沒從理論上認識到：執(zhí)行，是企業(yè)管理中最大黑洞。毫無疑問，現實中存在著大量悄悄衰亡的企業(yè)，甚至它們有許多還來不及誕生，就在雄心勃勃的籌劃之后不了了之；更有成千上萬的企業(yè)，默默地按照市場需要努力尋求發(fā)展，最終卻不知不覺地死亡。人們通常會把責任歸咎于戰(zhàn)略決策失誤。但在大多數情況下，戰(zhàn)略本身并不是原因，因為他們追隨的是潮流；策略也沒有錯，因為他們諳熟并按照正確的利潤模式在操作。那么，究竟是什么原因導致企業(yè)失??？（一）相信所有人對下面的說法都深有同感：許多企業(yè)常常是策略、愿景一大

16、籮筐，議而不決，光說不練，流于"口號管理"，策略、愿景沒有落實到具體的目標、計劃上，也未將目標、執(zhí)行方法列出時間表，更沒有根據達到的程度訂立賞罰標準。這些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的規(guī)章制度大而化之地進行。這樣的企業(yè)，必然患上一種"組織末梢神經麻痹癥"，越到執(zhí)行最關鍵的基層，員工越是對工作拖拖拉拉，習慣了不痛不癢、馬馬虎虎，習慣了得過且過、敷衍了事；一旦認真起來，卻又呆頭呆腦不知靈活變通。他們會私下給自己找理由："畢竟，公司于我何有哉！"一旦整頓來臨，頭一低，風頭過了，"又是一條好漢"，依然我行我素。

17、這就是公司基層執(zhí)行力敗落的表征。這樣的基層員工，在每個企業(yè)中都大量存在。同時，幾乎每一個企業(yè)中還活躍著這樣一些人，他們是高談闊論的思想家，他們是牢騷滿腹的改革倡導者；他們常常身居中層要職，卻將自己的"職責范圍"視為"勢力范圍"；他們左右逢源關心每一個人和事，卻最擅長在高層領導和其他人面前搬弄是非，散布謠言。有意思的是，恰恰是這種人，常常對公司決策的執(zhí)行大打折扣，或是因為他們的既得利益受損，或是不愿接受挑戰(zhàn)。這樣的人，不但自己執(zhí)行力欠缺，還影響他人的執(zhí)行力的正常發(fā)揮。甚至連中國最優(yōu)秀的企業(yè)聯想集團，也曾因基層和中層執(zhí)行不力而險遭崩盤。聯想在1999年進行e

18、rp改造時，業(yè)務部門不積極執(zhí)行，使流程設計的優(yōu)化根本無法深入。長此下去，聯想必將癱瘓。最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)內部試圖拖垮erp以保全既得利益的陰暗心態(tài)。柳在一次"遵義會議"上雷霆震怒："（erp）必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當時的聯想集團副總裁）給干掉！"李勤當即站起來："做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉！"員工執(zhí)行不力對企業(yè)的影響有多大，于此可見一斑。這只是一個極端的例子，諸如此類的案例，其實在我們身邊早已不勝枚舉。另外，那些活躍在企業(yè)中善于搬弄是非的人，還必然使組織陷入一種&

19、quot;辦公室政治"之中。更為嚴重的是，"辦公室政治"必然促使"組織末梢神經麻痹癥"加速形成，然后是惡性循環(huán)，最后是企業(yè)的執(zhí)行力一塌糊涂。（二）企業(yè)執(zhí)行力低下，還有另外一種表現：比如ibm.它的戰(zhàn)略和具體經營策略天下一流，但在20世紀90年代初期，它卻陷入四面楚歌、風雨飄搖之中。原因系統(tǒng)而復雜，但我們可以通過其信用公司以管窺豹。ibm信用公司是如何為顧客提供融資服務的？首先，現場銷售人員獲得一名有購買意向的客戶，然后電告總部辦公室人員，辦公室人員將要求記錄在一張表格上；第二步，這張表格被送到樓上的信用部，信用部專人將其輸人電腦，并審核客戶信用

20、度，把審核結果填入表格，然后將表格交給下一環(huán)節(jié)一一經營部；第三步，經營部接到此表格后，又有專人負責根據客戶的申請，對標準的貸款合同作必要的修改填寫；第四步，此融資申請單被送到核價員處，他將有關數據輸人電腦，計算出對該客戶貸款的適當利率，然后連同其它材料一起，轉到下一步一一辦事組；第五步，辦事組中一位行政人員將所有這些標準裝入一個特定的信封內，并委托快遞公司送到銷售人員手中。這一流程長則兩星期，平均花費7天（后來的"綜合辦事員"僅4個小時就能完成）。在等待的7天中，銷售代表和顧客誰也不知道他的申請公文旅行到了哪個"碼頭"，電話詢問也不得而知。于是沒有耐心等

21、待的顧客，最后都離ibm而去。顯然，ibm信用公司組織本身的執(zhí)行力是低下的。這樣的流程也許曾經是正確的，但隨著需求變化，它就會漸漸變得疲軟乏力。而大多數企業(yè)經營者并不能及時發(fā)現，即便發(fā)現也不能及時改革，因為他們怕損害既有的利益基礎，于是企業(yè)在猶豫不決的拖延中江河日下。事實上，這是許多企業(yè)的通病。還有一些執(zhí)行力低下的表現，我們早已見慣不驚：比如高層己身不正，雖令不行；管理虎頭蛇尾，不能一以貫之；管理制度常常朝夕改，員工無所適從，導致真正好的制度也得不到有效執(zhí)行；制度缺乏針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行，企業(yè)每定一個制度就是執(zhí)行者的一個緊箍咒，增加了執(zhí)行者的逆反心理；還比如流程過于繁瑣，缺乏

22、科學的考核監(jiān)督和獎懲制度（三）曾經有一家權威公司做過一項調查：整整一年時間里，許多公司只有15%的時間在為顧客提供服務，其余85%的時間所做工作對顧客而言根本沒有意義。換言之，公司為了維護組織自身平衡穩(wěn)定，將大量的時間和精力花在企業(yè)內部協調、開會、解決人事問題、處理各種管理紛爭上了，此時企業(yè)組織變成了"為了存在而存在"而不是"為了顧客而存在".然而顧客卻必須為159毛的價值，向公司支付100%的貨幣。顯然，這樣的組織是沒有執(zhí)行力的，更是沒有競爭力的。在現實中，每一個企業(yè)都會被以上種種導致執(zhí)行力低下的問題所困擾。當然更多的企業(yè)并未察覺，領導者們只是覺得，自

23、己總是被一些瑣碎、復雜而又突發(fā)的事情弄得焦頭爛額，他們常常如此感嘆："是啊，可又怎么辦呢？"其實他們都沒從理論上認識到：這是企業(yè)執(zhí)行力低下的表現，是企業(yè)管理中最大的黑洞。問題已經發(fā)現，怎樣才能解決？頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳當然不行，它只會讓企業(yè)更加忙亂。根本的解決之道，是建立一種執(zhí)行文化，讓所有文化的終極一一執(zhí)行文化來影響執(zhí)行者的意識，進而改變他們的心態(tài)，最終讓執(zhí)行者自覺改變行為。既然所有企業(yè)文化都以改執(zhí)行效果為最終目的，那么，我們?yōu)槭裁床豢梢灾苯咏⒁环N"執(zhí)行文化"呢？執(zhí)行力為什么是企業(yè)成敗的關鍵企業(yè)成長的主要因素 企業(yè)成長主要取決于兩個主要因素戰(zhàn)略因素和組

24、織因素。 1戰(zhàn)略因素 沒有戰(zhàn)略的企業(yè)一定是短壽的企業(yè)，因為戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的雷達，沒有發(fā)展的雷達，企業(yè)的大船就會失去方向。有的人認為小型企業(yè)不需要戰(zhàn)略，只要埋頭苦干就可以了，其實小型企業(yè)也需要戰(zhàn)略。戰(zhàn)略并不是厚厚的文檔，而是一個長遠的發(fā)展思路。 2組織因素 組織因素是企業(yè)成長過程中的一個關鍵要素。如果說戰(zhàn)略是一個企業(yè)的“心臟”，那么組織就是企業(yè)的“手”。企業(yè)的戰(zhàn)略再好，如果沒有組織手段作為企業(yè)的保障，這個戰(zhàn)略將永遠只是心中的一個夢想，不能變成現實。 企業(yè)執(zhí)行力與上述兩大因素密切相關，對上述兩大因素影響重大。所以說，執(zhí)行力是企業(yè)成敗的關鍵。 小故事：哲學家與船夫 一位哲學家乘船到河對岸，劃船的船夫

25、雖然年齡已經很大了，卻一直在使勁地劃船，非常的辛苦。于是哲學家就對船夫說：“老先生，你學過哲學嗎？”船夫回答道：“哎呀，抱歉，先生，我沒有學過哲學?！闭軐W家攤開雙手說：“那太遺憾了，你失去了 50%的生命呀?！边^了一會兒，這位哲學家看到老先生如此辛苦，又說：“老先生，你學過數學嗎？”那位老船夫就更自卑了，說：“對不起先生，我沒有學過數學?！闭軐W家接著說：“哎呀！太遺憾了，那你將失去80%的生命呀?！?就在這個時候，突然一個巨浪把船打翻了，兩個人同時落入水中，船夫看著哲學家如此費勁地在掙扎，就說：“先生，你學過游泳嗎？”哲學家說：“我沒有學過游泳?！崩洗驘o奈地說：“哎呀，那真抱歉，你將失去 1

26、00%的生命了?！?上面這個小故事的主人公是一位哲學家和一個船夫，通過這個故事，你可以非常感性地認識到：頭腦中的知識與現實生活中的驚濤駭浪是不能劃上等號的。只有具有強大的實戰(zhàn)能力，才能用自己頭腦中的學問去和生活中的驚濤駭浪對抗。商海無情是現今社會人人皆知的事實，在無情的商海中搏擊需要強大的競爭力，而這種競爭力的核心就是強大的執(zhí)行力。 執(zhí)行力對企業(yè)戰(zhàn)略的影響 戰(zhàn)略是企業(yè)成長的最主要動力之一，企業(yè)無論大小都需要戰(zhàn)略，無論一項戰(zhàn)略的具體內容如何，它的基本目標都非常簡單為企業(yè)贏得更多的客戶，建立起一種可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，同時為股東贏取足夠豐厚的回報。 戰(zhàn)略定義了一個企業(yè)的發(fā)展方向，并為此做好了充分的準備

27、，但是許多戰(zhàn)略最終卻以失敗告終，這主要是因為許多企業(yè)在重視戰(zhàn)略的同時忽視了執(zhí)行力。戰(zhàn)略再美好，如果得不到有力的執(zhí)行，同樣是無法達到預期目標的，所以只有堅定的執(zhí)行才能使戰(zhàn)略變?yōu)槭聦崱?1目標與戰(zhàn)略執(zhí)行 目標是戰(zhàn)略執(zhí)行的首要因素，沒有目標，戰(zhàn)略將無法執(zhí)行，更無法堅定執(zhí)行。下面是一個小故事，可以幫你充分認識目標對戰(zhàn)略的重要性。 小故事：白龍馬與毛驢 話說當初唐僧去西天取經，選中了白龍馬做他的坐騎。其實，在唐僧出發(fā)之前，毛驢曾經和白龍馬是同事，他們兩個一起在磨坊里為他們的主人工作。在偶然的機會下，白龍馬得到了唐僧的賞識，跟著唐僧去西天取經，經過各種艱難險阻，最終到達西天，取回了真經。白龍馬也因此修成了

28、正果，他回來以后，像英雄一樣得到了大家的歡迎，到處去做演講。 看到這樣的情形，曾經身為白龍馬同事的毛驢心中非常不平，他跑去問白龍馬：“你憑什么這么風光，我們過去是同事呀，你也不見得就比我能干，憑什么你就成功了，我卻還在這兒圍著這個磨轉圈呢？”白龍馬回答道：“因為你始終沒有選定一個目標堅定的做下去，所以你永遠在原地轉圈，你永遠不可能成為一個勝利者?！?2毅力與戰(zhàn)略執(zhí)行 大量的實踐案例證明，有很多企業(yè)都有很好的思路、周密的規(guī)劃、優(yōu)秀的思維方式，甚至有一套非常全面的設計，但是唯一欠缺的就是：這些企業(yè)讓自己優(yōu)秀的戰(zhàn)略懸浮于空中，無法踏踏實實地進行落實，因而導致了戰(zhàn)略的失敗。這里一個很重要的致敗因素就是

29、這些企業(yè)缺乏將戰(zhàn)略堅持落實的毅力。沒有持之以恒的毅力，自然就不會有成功的喜悅。 以下是一個非常有名的案例，通過這個案例，人們對執(zhí)行戰(zhàn)略的毅力會有一個深刻的認識。 【案例】 某功能飲料的迅速失敗 某公司成立于 2001年底，它的定位是創(chuàng)造中國功能性飲料的高端品牌，該公司由六家投資公司成立。2002年正值韓日世界杯，這個品牌一開始就與世界杯緊密相連。以下列舉的是該公司的具體戰(zhàn)略以及制定相關戰(zhàn)略的原因： 1投資商將這種飲料定位為高端功能性飲料。 定位原因：當時中國的功能性飲料空缺，處于高端的功能性飲料只有紅牛，其他大量的功能性飲料均是低端的、大眾化的品牌。而且此種飲料的原料來自于南非的一種草本植物，

30、有提神解渴的功效。 2采取的運營模式是品牌運營模式。 品牌運營模式：只經營這一個品牌，全部生產均外包出去。 具體措施：將生產外包給中國最好的生產廠家；邀請了日本電子廣告公司做它的品牌運營顧問；請當時的中國足球國家隊主教練米盧擔任形象代言人。 3產品的物流邀請了中國最優(yōu)秀的兩個物流運營商來進行運輸、包裝、倉儲。 4該產品的營銷團隊非常豪華，主要來自于樂百事的一個營銷團隊。 5當時的戰(zhàn)術指標2002年一年完成12個億的銷售收入。 根據以上一系列部署，這家公司開始在全國范圍內輸入他們的產品，半年之內，此公司在全國建立了 20個分公司，同時推出大量的廣告。 但是這個品牌的推廣很快遇到了困難，隨著中國國

31、家足球隊一球未進，到了 6月底的時候，該品牌的銷售收入沒有超過3000萬元，而公司的銷售目標卻是一年完成12億元。此時，公司的董事會發(fā)生了沖突。許多董事提出：原計劃本來是第一期投資2000萬，半年后在第二期再投資2000萬，這樣可以用4000萬的投資換回一個12億的收入，但是半年才收取了3000萬的收入，這比預期相差太多。于是，董事會為是否再繼續(xù)投入而發(fā)生了爭執(zhí)，在爭執(zhí)的過程中，這個公司的基金面發(fā)生了斷裂。 由于董事會沒有投入第二期資金，各個運營班子頓作鳥獸散，于是這個品牌只運營了七八個月就夭折了。 通過以上的案例能夠直接看到，該品牌的戰(zhàn)略是很優(yōu)秀的，而且還有優(yōu)秀的團隊以及比較合理的組合。而這

32、樣強勢的品牌僅僅維持了幾個月就煙消云散，主要的問題就在于公司的領導和執(zhí)行團隊缺乏毅力，他們不知道一個高端品牌的樹立需要一個培育過程，不是一天兩天也不是一年半年，需要不斷地積累。既然確定了這樣的目標，就要有執(zhí)行的毅力，否則再好的裝備也是枉然。 3跟進與戰(zhàn)略執(zhí)行 一般來說，許多公司在制定了發(fā)展戰(zhàn)略后，緊接著會根據戰(zhàn)略制定出與之配套的實施策略，如廣告策略、促銷策略、公共關系策略等等。也有許多公司在制定了具體的策略之后，就放手讓相關部門具體實施，他們認為下一步的工作就是等待收獲成果了。其實，這種等待是錯誤的，因為多么完善的策略如果沒有相應的跟進也會落空。 下面這個案例從反面說明了跟進工作與戰(zhàn)略實現的緊

33、密聯系。 【案例】 企業(yè)是我國北方一家知名的白酒企業(yè)，在競爭激烈的白酒市場中，眾商家為了在營銷策略中出奇制勝，想盡了各種辦法。大家不約而同地采用了同樣的競爭模式，那就是通過促銷手段來占據市場。他們的促銷手段主要有一種送禮物，于是撲克牌、打火機等物品就成為許多商家選中的促銷禮物。 企業(yè)也曾經采用了送打火機的促銷方式，但是效果并不理想，因為在商家紛紛送打火機的市場中，消費者根本分不清也記不住是哪家企業(yè)送出的打火機，于是企業(yè)準備改變促銷手段。經過研究，他們推出的最新促銷禮物是人人都喜歡的現金?，F金的面額從 3元到300元不等，基本上打開任何一瓶白酒都能找到現金。這樣的促銷手段帶來了良好的市場反應，企

34、業(yè)的銷量直線上升。 但是好景不長，三個月后其銷售量猛然下降，與此同時還出現了客戶投訴，而且有些小報甚至報道出企業(yè)以送錢為名欺詐顧客的不實消息。 面對這樣的情況，公司高層決定一查到底，看看究竟是哪個環(huán)節(jié)出現了問題。他們順藤摸瓜層層地往下調查，發(fā)現包裝、運輸都沒有問題，發(fā)生問題的竟然是經銷商。原來某地的經銷商大批進貨，招租了許多民居做倉庫，貨物進庫之后經銷商將所有的貨物拆開，搶先將白酒中的現金拿了出來，據為己有，于是就造成了后來的局面。 通過這個例子可以看出，制定出策略并不意味著一切萬事大吉。企業(yè)還要對策略的具體實施進行持續(xù)的跟蹤檢查，要關注每一個執(zhí)行的環(huán)節(jié)，才能保障策略執(zhí)行到底，才能保證企業(yè)的成

35、功。 總而言之，只有堅定的執(zhí)行才能讓戰(zhàn)略得到落實，因為執(zhí)行力是企業(yè)的生死樞紐。  執(zhí)行力對企業(yè)組織的影響 圖 11 戰(zhàn)略與組織 如圖 11所示，對一個企業(yè)而言，在其發(fā)展過程中，如果將戰(zhàn)略比作企業(yè)家的心，那么組織就是企業(yè)家的手。在企業(yè)由小到大的發(fā)展過程中，組織能力的強弱可謂至關重要。心只能代表夢想，而手卻是實現夢想的工具，沒有了手，一切夢想都會變成空想。執(zhí)行力之所以是企業(yè)的生死樞紐，其中一個原因就是執(zhí)行力會直接影響企業(yè)的組織能力。 企業(yè)是一個特殊的組織，雖然沒有硝煙大炮，卻有生死存亡。正如有人形容的那樣企業(yè)的今天是很殘酷的，明天更殘酷。雖然后天是美好的，但是大多數人都會在明天晚上死去。

36、簡而言之，企業(yè)的組織是一個隨時面臨生死抉擇的組織，企業(yè)越大，它所面臨的風險也越大。企業(yè)要學會尊重執(zhí)行，只有這樣才能使組織運行順暢。 一個組織要想井然有序，要想有很強的競爭力，絕對不能缺少嚴格的制度。這些制度其實就是執(zhí)行力的文本表現，尊重執(zhí)行首先要做到的是尊重制度。只有嚴格貫徹制度，才能從根本上尊重執(zhí)行，才能使企業(yè)這個組織運營通暢。 以下是如何尊重制度、尊重執(zhí)行的案例，通過這兩個案例可以看出，尊重執(zhí)行絕不是一句空話，而一個組織的良好運作是絕對離不開堅定的執(zhí)行的。 【案例】 聯想的制度剛性 聯想從 10年前的默默無聞到今天的中關村龍頭企業(yè)，這樣的成就并非偶然，而是主要取決于兩大基本因素：第一點是聯想的領路人柳傳志的戰(zhàn)略意識；第二點是聯想強大的組織能力。 聯想強大的組織能力主要通過其制度的剛性來體現，這種剛性的制度可以克服知識分子創(chuàng)業(yè)隊伍的先天性弊端，使組織的制度落到實處。 聯想文化的第一個階段被稱作制度文化，即斯巴達方陣文化。 所謂斯巴達方陣文化有兩個主要特點：強調集體力量和強調制度的剛性。這種文化建立伊始，從聯想最高的領導人柳傳志到聯想的每一個基層員工，都在矢志不渝的遵守這種文化，貫徹這種文化。 以開會遲到