行為導向型考核法PPT課件

1、第一單元 行為導向型客觀考評法 【目標】通過系統(tǒng)全面的分析研究，掌握關鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法等方法、加權選擇量表法和強迫選擇法具體實施的程序和步驟，通過對具體的實施案例的理解能將其熟練在實際工作中加以應用。 【目錄】一、關鍵事件法二、行為錨定等級評價法三、行為觀察法四、加權選擇量表法五、強迫選擇法第1頁/共41頁方法論概述 又稱重要事件法，是由美國學者福萊諾格（John C. Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創(chuàng)立的的; 關鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù)，考核者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，關鍵事件法考評的內(nèi)容是下屬特定的行為，而不是

2、他的品質(zhì)和個性特征。可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪方面做得較好，在哪方面做得不好。優(yōu) 點 為考評者提供了客觀的事實依據(jù)，考評內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)整體表現(xiàn)； 以事實為依據(jù)，保存了動態(tài)的關鍵事件記錄，可以全面記錄下屬是如何消除不良績效、如何改進和提高績效的； 設計成本很低；員工參與性強，容易被接受.缺 點 對關鍵事件的觀察和記錄費時費力，能做定性分析，不能作定量分析; 有積累小過失之嫌； 不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較，不可單獨作為考核工具。第2頁/共41頁p 設計基本原則 認定員工與職務有關的行為，并選擇其中最重要、最關鍵的部分

3、來評定其結果。 首先從領導、員工或其他熟悉職務的人那里收集一系列職務行為的事件，然后，描述“特別好”或 “特別壞”的職務績效。這種方法考慮了職務的動態(tài)特點和靜態(tài)特點。對每一事件的描述內(nèi)容，包括：導致事件發(fā)生的原因和背景 ;員工的特別有效或多余的行為 ;關鍵行為的后果 ;員工自己能否支配或控制上述后果 . 在大量收集這些關鍵以后，可以對他們做出分類，并總結出職務的關鍵特征和行為要求。關鍵事件法既能獲得有關職務的靜態(tài)信息，也可以了解職務的動態(tài)特點。第3頁/共41頁p 設計關鍵事件法的步驟第一步：識別崗位關鍵事件。運用關鍵事件分析法進行工作分析，其重點是對崗位關鍵時間的識別，這對調(diào)查人員提出了非常高

4、的要求，一般非本行業(yè)、對專業(yè)技術了解不深的調(diào)查人員很難在很短時間內(nèi)識別該崗位的關鍵事件是什么，如果在識別關鍵事件時出現(xiàn)偏差，將對調(diào)查的整個結果帶來巨大影響。第二步：識別關鍵事件后，調(diào)查人員應記錄以下信息和資料：1.導致該關鍵事件發(fā)生的前提條件是什么？2.導致該事件發(fā)生的直接和間接原因是什么？3.關鍵事件的發(fā)生過程和背景是什么？4.員工在關鍵事件中的行為表現(xiàn)是什么？5.關鍵事件發(fā)生后的結果如何？6.員工控制和把握關鍵事件的能力如何？ 第三步：將上述各項信息資料詳細記錄后，可以對這些信息資料作出分類，并歸納總結出該崗位的主要特征、具體控制要求和員工的工作表現(xiàn)情況。 第4頁/共41頁p 記錄關鍵事件

5、的STAR法S是SITUATION情境。這件事情發(fā)生時的情境是怎么樣的。T是TARGET目標。他為什么要做這件事。A是ACTION行動。他當時采取什么行動。 R是RESULT結果。他采取這個行動獲得了什么結果。第5頁/共41頁p 案例分享【一】：對助理經(jīng)理人員的評估職責職責目標目標關鍵事件關鍵事件安排工廠生產(chǎn)計劃對工廠和機器設備的利用率達90%；各項指令得到及時的傳達制定新的生產(chǎn)計劃體系；上個月的指令延誤降低了10%的完成額，上個月機器設備的利用率增加了20%原材料監(jiān)管和存貨控制最大程度地減少存貨成本，同時保持手頭上有足夠的存貨上個月存貨成本增加了15%；“A”、“B”，兩部件的產(chǎn)品訂貨額超標

6、20%；“C”部件短缺30%機器設備維護監(jiān)管不能出現(xiàn)由于機器故障而導致的停工制定了新的機器維護保養(yǎng)體系，因及時發(fā)現(xiàn)機器部件故障而避免了一次機器設備的崩潰第6頁/共41頁p 案例分享【二】：對物流主管的評估（1/2）安妮是公司的物流主管。物流主管負責將客戶從海外運過來的貨，清關、報關，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運到客戶那里，負責整個物流的順利進行。這家公司很小，共有20位員工，只有安妮一人負責這項工作。物流工作除了她再沒人懂了。在剛進行完一月份考評后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二

7、天，客戶有一批貨從美國進來，并要求清關后，要當天六點鐘之前準時運到，而且這是一個很大的客戶。安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點鐘準時出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。但是，這個小女孩什么話也沒說，一直做著進出口報關、清關的手續(xù)，把貨從海關提出來，并且在下午五點鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時運到了客戶那里。然后，五點鐘時，她就下班走了，可公司是六點鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。第7頁/共41頁p 案例分享【二】：對物流主管的評估（2/2）STAR法分析： 當時的情景是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。 當時的目標是：為了第

8、二天把一批貨完整、準時的運到客戶那里。 當時的行動是：她置家里的事于不顧，準時出現(xiàn)在辦公室，提前一個小時把貨發(fā)出去了。 當時的結果是：客戶及時收到了貨，沒有損傷公司的信譽。 第8頁/共41頁p 案例分享【三】：透視通用汽車考核案例 美國通用汽車公司在1955年運用了“關鍵事件記錄法”對員工的績效進行考評。通用汽車公司首先成立了一個委員會，專門領導這項工作。 該委員會根據(jù)公司的實際情況，制定了以下的考評項目：“體質(zhì)條件”，“身體協(xié)調(diào)性”、“算術運算能力”、“了解和維護機械設備的情況”、“生產(chǎn)率”、“與他人相處的能力”、“協(xié)作性”、“工作積極性”、“理解力”等等。 然后，要求工廠的一線領班，根據(jù)下

9、列要求，對各自部下的最近工作行為的關鍵事件進行描述： （1）事實發(fā)生前的背景； （2）發(fā)生時的環(huán)境： （3）行為的有效或無效事實： （4）事實后果受員工個人控制的程度。第9頁/共41頁p 案例分享【三】：透視通用汽車考核案例（2/2)例如，一位領班對他的一個下屬的工作“協(xié)作性”是這樣記錄的： 有效行為：雖然今天不輪約翰加班，但他還是主動留下加班到深夜，協(xié)助其他同事完成了一份計劃書，使公司在第二天能順利的與客戶簽訂合同。 無效行為：總經(jīng)理今天來視察，約翰為了表現(xiàn)自己，當眾指出了杰克和麥克的錯誤，致使同事之間關系緊張。通用汽車公司采用了“關鍵事件記錄考評法”后，出現(xiàn)了令人吃驚的結果：員工的有效行為

10、越來越多，公司的效益也直線上升。正如委員會主任人力資源部部長所稱:“大多數(shù)員工并不愿意做錯事，如果領班能不厭其煩地指出員工的不足之處，他們會設法糾正的”第10頁/共41頁方法論概述 又稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法，是由美國學者P.C.史密斯（）和德爾(L.Kendall)于20世紀60年代提出。 是一種將同一職務工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法。優(yōu) 點 對員工績效考評更加精確，績效考評標準更加明確； 具有良好的反饋功能，對同一個對象進行不同時間段的考評，能夠明顯提高考評的連貫性和可靠性，考

11、核的維度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利于綜合評價判斷。缺 點行為錨定的文字描述耗時多，同時會動用較多的人力和物力。 每一不同的工作都必須有不同的表格，不便于評估的管理。 經(jīng)驗性的描述有時易出現(xiàn)偏差。第11頁/共41頁p 設計行為錨等級評價法的步驟第一步：進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述；第二步：建立績效管理評價的等級，一般分為59級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義；第三步：由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系;第四步：審核績效考評指標登記劃分的正確性，由

12、第二組人員將績效指標中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進行排列；第五步：建立行為錨定法的考評體系。它的缺點是設計復雜，實施費用高，費事費力。優(yōu)點是對員工的績效考評更加準確。第12頁/共41頁p案例分享【一】：教師關心學生和課堂教學技巧進行評估的行為錨定量表行為錨定評價法明確定義每一個評價項目的評價標準，然后依據(jù)被評價者工作行為進行錨定。第13頁/共41頁p 案例分享【二】：員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表在日常工作中，員工能達到工作的基本標準和要求當組織發(fā)生危機時，可以依靠該員工員工對組織利益漠不關心，當工作中出現(xiàn)問題時，他不會向上級匯報該員工以極高的熱情對待組織的工作，自覺地投入組織中的各項工作

13、活動該員工在領導不在的情況下，可以自覺地完成本職工作和額外的工作任務當工作負擔過重時，員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢工作，或者消極怠工7564321第14頁/共41頁案例分享【三】：銷售營業(yè)部經(jīng)理管理績效考核表978654321能夠聽取銷售人員所提出的意見和合理化建議充分信任銷售人員，并把很多重要工作交給他們，使他們具有很強的責任心根據(jù)銷售部的實際情況，能夠制定并修訂本部門嚴格的規(guī)章制度（在可能引起不滿的情況下）能全權領導一個全天辦公的電器銷售營業(yè)部，并能把其中兩名新工作人員培養(yǎng)成本部門的優(yōu)秀人員能夠勝任培訓銷售人員的工作任務，滿足每期的培訓計劃和培訓大綱的要求不論下屬個人情況如何，都要

14、求下屬能夠堅守崗位，甚至是在其有身體不適或有私事要做的時候能夠在可能違背公司薪酬制度的情況下，根據(jù)本部門銷售情況，確定員工的薪資水平能夠收回對某人某事的承諾，例如，某下屬事先曾被告之如果其對現(xiàn)在工作崗位不滿意，可以調(diào)回原崗位的承諾能夠及時提醒銷售人員熱情接待客戶和用戶，認真遵守勞動紀律，在店面不交頭接耳、閑談第15頁/共41頁案例分享【四】：客戶迎賓工作評價職位：銀行總行大堂迎賓小姐指標定義：做好進入總行行政大樓和營業(yè)部大廳的客戶迎賓工作，為他們提供微笑迎賓、業(yè)務辦理引領和本行介紹評價等級： 最好較好好較差最差不僅能夠做好引導工作，還能向客戶介紹各項業(yè)務辦理的地點并主動介紹銀行基本情況 不僅做

15、好引導工作，還能引導客戶辦理業(yè)務 能夠做好微笑迎賓工作，有時能夠解答客戶關于業(yè)務辦理問題。 能夠做好迎賓工作，但是基本不能較好回答客戶業(yè)務辦理問題。 僅僅能夠做到微笑迎賓。 第16頁/共41頁方法論概述又稱觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法；行為觀察法是在關鍵事件法的基礎上發(fā)展起來的，與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結構上有所不同。本方法不是首先確定工作行為處于何種水平上，而是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率，要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少來對被評定者打分。優(yōu) 點 有助于員工對考評工具的理解和使用。 行為觀察量表法有助于產(chǎn)生清晰明確的反饋。 從考評工具區(qū)分成功與

16、不成功員工行為的角度來看 行為觀察量表法關鍵行為和等級標準一目了然 它允許員工參與工作職責的確定，從而加強員工的認同感和理解力 行為觀察量表法的信度和效度較高缺 點較為費時費力，同時，完全從行為發(fā)生的頻率考核員工，可能會使考核者和員工雙方忽略行為過程的結果。有時不切實際行為觀察量表法需要花費更多的時間和成本。行為觀察量表法過分強調(diào)行為表現(xiàn)，未注重實際的產(chǎn)出結果在組織日益趨向扁平化的今天，讓管理者來觀察在職人員的工作表現(xiàn)，這似乎不太可能，第17頁/共41頁p 設計行為觀察法的步驟第一步：將內(nèi)容相似或一致的關鍵事件歸為一組形成一個行為標準。例如，一個主管對工作做的好的員工的進行表揚或鼓勵。 第二步

17、：由在職員工成分析人員將相似的行為指標歸為一組。形成行為觀察量表法中的一個考評標準。 第三步：評估考評者內(nèi)部要一致，以判斷另外一個人或另外一組是否會根據(jù)工作分析中得出的關鍵事件開發(fā)設計出相同的行為考評標準。 第四步：檢驗行為觀察量表法各個考評標準的相關性，或內(nèi)容的效度。第18頁/共41頁案例分享【一】行為觀察量表實例評定管理者的行為，用51和NA代表下列各種行為出現(xiàn)的頻率，評定后填在括號內(nèi)： 5 表示95%100%能觀察到這一行為； 4 表示85%94%能觀察到這一行為； 3 表示75%84%能觀察到這一行為； 2 表示65%74%能觀察到這一行為； 1 表示0%64%能觀察到這一行為； NA

18、表示從來沒有這一行為。克服對變革的阻力： （1）向下級詳細地介紹變革的內(nèi)容（ ）； （2）解釋為什么變革是必須的（ ）； （3）討論變革為什么會影響員工（ ）； （4）傾聽員工的意見（ ）； （5）要求員工積極配合參與變革的工作（ ）； （6）如果需要經(jīng)常召開會議聽取員工的反映（ ）；0610分：未達到標準；1115：勉強達到標準；1620分；完全達到標準；2125分：出色達到標準；2630分：最優(yōu)秀。第19頁/共41頁案例分享【二】某公司前臺崗位行為觀察量表序號考核項目及評分標準權重得分1禮貌用語使用情況20%經(jīng)常使用。5分偶爾使用。3分從不使用。0分2禮儀、行為18%禮儀規(guī)范、行為得體。5

19、分偶爾出現(xiàn)禮儀不規(guī)范、行為不得體3分經(jīng)常出現(xiàn)禮儀不規(guī)范、行為不得體不得體0分3儀容儀表15%工作時間著正裝，儀容整潔。5分工作時間大部分時間著正裝，儀容較整潔。3分工作時間較少著正裝，儀容不整潔。0分4接聽電話12%鈴聲響起三聲內(nèi)接聽電話。5分鈴聲響起超過三聲才接聽電話。3分鈴聲響起一直無人接聽電話。0分5提交數(shù)據(jù)是否準確10%非常準確。5分一般準確，偶爾出錯。3分經(jīng)常出錯。0分6提交報表是否準時10%非常準時。5分偶爾不準時。3分經(jīng)常不準時。0分7微笑服務5%始終面帶微笑。5分有人出現(xiàn)時才面帶微笑。3分從不面帶微笑。0分第20頁/共41頁方法論概述加權選擇量表法是行為量表法的另一表現(xiàn)形式，具

20、體形式是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列在量表中，作為考評者的依據(jù)。對每一項目要進行多等級的評定賦值，行為表現(xiàn)越好，等級分值越高優(yōu) 點 打分容易 核算簡單 便于反饋缺 點需要根據(jù)具體崗位內(nèi)容，設計不同的加權選擇考評量表；適用范圍小。第21頁/共41頁p 設計加權選擇量表法的步驟第一步：通過工作崗位調(diào)查和分析，采集涉及本崗位人員有效行為或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述第二步：對每一個行為項目進行多等級評判，合并同類項，刪除缺乏一致性和代表性的事項。第三步：對每一項目要進行多等級的評定賦值，行為表現(xiàn)越好，等級分值越高。第22頁/共4

21、1頁案例分享【一】加權選擇量表法實例如果該員工有下列行為描述的情況則打“”，否則責打“”考評結果布置工作任務時，經(jīng)常與下級進行詳細地討論識人能力差，不能用人所長在進行重要的決策時，盡可能地征求下屬的意見不但對工作承擔責任，也能放手讓下屬獨立地進行工作經(jīng)常深入員工，觀察他們，并適時地予以表揚對下級進行空頭許諾能耐心傾聽別人提出的批評，或下級的意見和建議在作出重大決策之前，不愿意聽取其他人的意見為保住自己的面子，不考慮下級會有何感受明明是自己的失誤，錯怪了下屬，也不向下屬道歉第23頁/共41頁案例分享【二】 某公司對面包經(jīng)理考評時使用的加權量表（1/2)考評項目等級分值考評結果他偶爾買一些競爭對手

22、的產(chǎn)品6.8在開列烘烤訂單的時候，他從來不與銷售領班商量1.4他加入了一個地方的行業(yè)協(xié)會5.9他常常無故指責他的員工0.9商店櫥窗的陳列總是顯得比較合理3.1他偶爾組織店里的銷售人員進行銷售技能考試6.7在他的店里，烘烤工作要持續(xù)到凌晨兩點或者更晚8.7他總是抱怨他的員工，但是不采取補救措施4.5他已經(jīng)組織實施了一次以上的有效面包配方改良5.6他的店里有時某種產(chǎn)品會出現(xiàn)異乎尋常的積壓3.5他喜歡與顧客建立私人關系4.4他不知道如何計算生產(chǎn)成本0.5第24頁/共41頁案例分享【二】 某公司對面包經(jīng)理考評時使用的加權量表（2/2)考評項目等級分值考評結果他在經(jīng)營中目光短淺3.5他的產(chǎn)品總是高質(zhì)量的

23、8.5他對員工的期望值過高3.3他的周和月的工作報告有時是不準確的4.3他對產(chǎn)品訂貨問題經(jīng)?？紤]不夠1.5員工喜歡與他一起工作7.5他不能充分行駛職責2.8他對大部分產(chǎn)品都有準確的成本核算7.5他但愿僅僅是一個面包師0.8他店堂的清潔程度屬于中等4.4當?shù)曛性O備出現(xiàn)一些小故障時，他不積極主動地修理1.8為保證產(chǎn)品的質(zhì)量，他定期對所有的產(chǎn)品進行抽樣檢查8.5第25頁/共41頁方法論概述又稱強制選擇業(yè)績法，考評者必須從34個描述員工某一方面的行為表現(xiàn)的項目中選擇一項（有時選兩項）內(nèi)容做為單項考評結果。優(yōu) 點用于描述員工行為表現(xiàn)謹慎的使用中性描述語句，使考評者對該工作表現(xiàn)是積極還是消極的認知是模糊的

24、，即考評者不知道下屬員工的考評結果是高、低還是平均。避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應或其他常見的偏誤。不但可以考評特殊工作行為表現(xiàn)，也適用于企業(yè)更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。是一種定量化考評方法，最終的考核分也是數(shù)字，而且用起來又快又容易缺 點容易使考評者試圖揣測納降描述是積極的，納降描述是消極的；本法難以在企業(yè)人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用，最終的考評結果不會反饋給個人。第26頁/共41頁序號ABCD匯總1.1 a.及時回復客戶的呼叫 b.在工作時間學習新產(chǎn)品 c.不容易發(fā)怒，情緒平和 d .討厭循規(guī)蹈矩1.2 a.精確的運用數(shù)字 b.與管理者合作 c.不在打電話上浪費時間 d.保

25、障汽車干凈1.3 a.喜歡按自己的線路走 b.友好的對待地方官員 c.經(jīng)常超過銷售目標 d.不抱怨不牢騷1.4 a.無爭辯地遵守上級指令 b.忠于公司 c.聰明伶俐 d.需要最低限度的監(jiān)督1.5 a.很少批評公司制度 b.不超出規(guī)定花錢 c.與別的員工關系好 d.保持良好的儀表1.6 a.及時匯報 b.遵守交通法規(guī) C .不需要激勵 d.得到顧客的好評案例分享【一】 強迫選擇法示例第27頁/共41頁第二單元第二單元 行為導向型主觀考評法行為導向型主觀考評法 【目標】通過系統(tǒng)全面的分析研究，掌握排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分布法和結構式敘述法具體實施的程序和步驟，通過對具體的實施案例的理

26、解能將其熟練在實際工作中加以應用。 【目錄】一、排列法二、選擇排列法三、成對比較法四、強制分布法五、結構式敘述法第28頁/共41頁方法論概述又稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較的方法。它通常是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進行排列。有時為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出恰當?shù)姆纸猓猪棸凑諆?yōu)秀的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為績效考評的最后結果。優(yōu) 點 簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內(nèi)組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。 在確定的范圍內(nèi)可以將排列法的考評結果，作為薪資獎金或一般性人事變動的依據(jù)。缺 點相對對

27、比性的方法，有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業(yè)績相近時，很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優(yōu)點或缺點的反饋。評定標準模糊或者缺乏明確界定、評估主觀隨意性較強、公正性和科學性較弱、對員工行為缺乏有效指導和監(jiān)督等弊端。第29頁/共41頁p 排列法應用的三種不同形式u 排序的形式分簡單排序、配對比較和強制分布三種。簡單排序是要求評定者依據(jù)工作績效將員工從最好到最差排序。如有的公司在公司內(nèi)部樹一個排行榜，將銷售人員根據(jù)其銷售業(yè)績進行排序，這比較適合于單價較低的產(chǎn)品的終端銷售。配對比較法則知同“循環(huán)賽”一樣，是將每一個員工進行比較，通過“積分”的多少，排出員工業(yè)績的順序。強制分

28、布是要求考核者將被考核者按一定比例的要求分派到每一個檔次上，如業(yè)績突出的占20%，中等的占70%，業(yè)績不佳者占l0%之類。強制分布的理論依據(jù)來自社會學的分層理論，這一理論發(fā)現(xiàn)，依據(jù)某個標準，任何一個群體在經(jīng)過一段時間后都會自動產(chǎn)生分化，并且分化的結果符合統(tǒng)計學中正態(tài)分布的規(guī)律。第30頁/共41頁方法論概述稱交替排列法，是簡單排列法的進一步推廣。選擇排列法應用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中，挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序

29、全體排列完畢。優(yōu) 點 選擇排列法是較為有效的一種排列方法，采用本法時，不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。缺 點容易對員工造成心理壓力，在感情上也不易被接受；誰是最好，誰是最差，仍完全由上司主管憑其主觀判斷來選定，這為上司主管憑主觀臆斷評價也留下了空間，他個人的利益、情感和偏好不可能不攙雜到這種優(yōu)劣評價中去。第31頁/共41頁p 選擇排列法的操作方法第一步：列舉出所有需要進行評價人員的名單，然后去掉不是很熟悉因而無法對其第二步：選擇一個被評價要素，并列出在該被評價要素上，哪位員工的表現(xiàn)是最好的，哪位員工的表現(xiàn)又是最差的； 第三步：再在剩

30、下的雇員中挑出最好的和最差的。依此類推，直到所有必須被評價的員工都被列出。第32頁/共41頁方法論概述又稱配對比較法、兩兩比較法等。就是將所有要進行評價的員工列在一起，兩兩配對比較，其價值較高者可得分，最后將所得分數(shù)相加，其中分數(shù)最高者即等級最高者，按分數(shù)高低順序?qū)T工進行排列。優(yōu) 點 應用成對比較法時，能夠發(fā)現(xiàn)每個員工，在哪些方面比較杰出，哪些方面存在顯明的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數(shù)量不多的情形下宜采用本方法。缺 點如果員工的數(shù)量過多，不但費時費力，其考評質(zhì)量也將受到制約和影響。第33頁/共41頁p 成對比較法實施的基本程序（1/2）第一步：根據(jù)某種考評要素如工作質(zhì)量，將所有參加考

31、評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進行排序；第二步：然后再根據(jù)下一個考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序；第三步：依次類推，經(jīng)過匯總整理，求出破考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結果，如下頁表格所示。第34頁/共41頁成對比較法：某行為要素考評表ABCDEF排序A0+6B-0+-+4C-0-+2D-+0-+3E-+0+5F-01匯總-5-1+3+1-3+5注：用表縱列上員工與橫行員工對比，以橫行的員工作為對比的基礎，如果比本員工（例如A員工）優(yōu)，劃上正號“+”，如果比本員工差著，劃上負號“-”。本表是以橫行的員工作為對比的基礎，如果以縱列的員工作為對比的基礎，所得出的結果正好相反。p 成對比較法實施的基本程序（2/2）第35頁/共41頁方法論概述又稱稱強迫分配法、硬性分布法。該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預先確定評價等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者