遠卓：云南百大房地產(chǎn)有限公司KPI績效管理及薪酬體系方案

1、云南百大房地產(chǎn)有限公司云南百大房地產(chǎn)有限公司百大地產(chǎn)百大地產(chǎn)kpi績效管理及績效管理及薪酬體系方案薪酬體系方案 百大地產(chǎn)房地產(chǎn)戰(zhàn)略咨詢項目目錄目錄薪酬激勵體系薪酬激勵體系百大地產(chǎn)現(xiàn)有薪資體系分析百大地產(chǎn)現(xiàn)有薪資體系分析薪資體系的設(shè)計思路薪資體系的設(shè)計思路kpi績效管理體系績效管理體系百大已形成初步的職級序列，但是按職務(wù)而不是工作性質(zhì)來加以百大已形成初步的職級序列，但是按職務(wù)而不是工作性質(zhì)來加以劃分，且中高級管理人員并未納入職級序列內(nèi)劃分，且中高級管理人員并未納入職級序列內(nèi)a a系列系列b b系列系列c c系列系列崗別崗別 標準（元）標準（元） 崗別崗別標準（元標準（元）崗別崗別標準（元標準（元

2、）a1百大*b1百大*c1百大*a2百大*b2百大*c2百大*a3百大*b3百大*c3百大*a4百大*b4百大*c4百大*a5百大*b5百大*c5百大*a6百大*b6百大*c6百大*a7百大*b7百大*c7百大*a8百大*b8百大*c8百大*a9百大*b9百大*c9百大*a10百大*b10百大*c10百大*a11百大*b11百大*c11百大*a12百大*b12百大*c12百大*系列名系列名稱稱適用范圍適用范圍級別級別a系列 主管、專家級技術(shù)人員a1 - a12b系列一般技術(shù)人員、財務(wù)人員、調(diào)研人員、設(shè)計人員、文員、行政秘書、外聯(lián)人員、策劃人員、內(nèi)務(wù)人員等除a、c系列以外的其它人員b1 - b1

3、2c系列收款員、采購員、前臺秘書、駕駛員等c1 - c12專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、行政人員應(yīng)劃分不同的職級序列，形成不同人員的上升通道現(xiàn)有職級序列只是針對采用月薪制的員工，不針對高級管理人員百大現(xiàn)有薪資水平競爭力一般，同時，在跨地域拓展的情況下，百大現(xiàn)有薪資水平競爭力一般，同時，在跨地域拓展的情況下，百大還要注意薪資水平在新進入?yún)^(qū)域的競爭力百大還要注意薪資水平在新進入?yún)^(qū)域的競爭力評分標準：完全不同意（1）、基本不同意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5） 從內(nèi)部調(diào)查的結(jié)果來看，百大員工對現(xiàn)有薪資回報滿意度不高隨著百大進行跨地域的拓展，要注意薪資水平在新進入?yún)^(qū)域的競爭力要保證員工

4、薪資在同區(qū)域同等規(guī)模的房地產(chǎn)開發(fā)公司中具有較強的市場競爭力百大現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理，沒有針對不同職位進行有針對性的百大現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理，沒有針對不同職位進行有針對性的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整年薪制結(jié)構(gòu)月薪制結(jié)構(gòu)高管人員中層管理人員年終效益年薪年薪底薪季度效益年薪年薪底薪年終效益年薪3070202060工資技能崗位工資工資工齡工資效益不同部門的中層管理人員，效益工資所占的比例應(yīng)根據(jù)該崗位與企業(yè)績效的相關(guān)程度有所調(diào)整高管人員績效工資比例也應(yīng)按不同職位有所不同，比例還可進行調(diào)整崗位工資的級差排序是按職務(wù)而不是工作性質(zhì)進行劃分效益工資比例應(yīng)按不同崗位進行劃分基本工資基本工資的40總結(jié)起來，百大現(xiàn)有

5、薪酬體系存在一些問題，需要加以改善以適總結(jié)起來，百大現(xiàn)有薪酬體系存在一些問題，需要加以改善以適應(yīng)新的發(fā)展戰(zhàn)略的要求應(yīng)新的發(fā)展戰(zhàn)略的要求百大薪酬體系現(xiàn)狀百大薪酬體系現(xiàn)狀運用國際先進的職位評估方法對職級序列進行統(tǒng)籌規(guī)劃，形成清晰的職級序列和員工清晰的上升通道保證員工薪資在同區(qū)域同等規(guī)模的房地產(chǎn)開發(fā)公司中具有較強的市場競爭力根據(jù)不同的職級序列和崗位層級設(shè)立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，使薪酬激勵與工作業(yè)績合理掛鉤，改善激勵效果薪酬體系的改善目標薪酬體系的改善目標1從整體統(tǒng)籌規(guī)劃職級序列的設(shè)置2保證薪酬水平與工作業(yè)績的考評結(jié)果充分掛鉤34依據(jù)崗位和公司業(yè)績的關(guān)聯(lián)性調(diào)整不同崗位薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬與考核緊密掛鉤，以工作業(yè)績

6、、工作態(tài)度和發(fā)展?jié)摿橹饕罁?jù)決定員工薪資的增長已形成初步的職級序列，但基本按職務(wù)而不是工作性質(zhì)劃分，且中高層管理人員并未納入職級序列薪酬水平在昆明外部競爭性一般，同時在異地拓展情況下面臨相應(yīng)的調(diào)整考核指標體系不夠合理造成考核無重點，考核結(jié)果與薪酬掛鉤不夠緊密薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理，沒有根據(jù)崗位與公司業(yè)績的關(guān)聯(lián)性合理設(shè)置固定浮動比例，進行外部薪酬調(diào)查，獲取準確的外部薪酬數(shù)據(jù)目錄目錄薪酬激勵體系薪酬激勵體系百大地產(chǎn)現(xiàn)有薪資體系分析百大地產(chǎn)現(xiàn)有薪資體系分析薪資體系的設(shè)計思路薪資體系的設(shè)計思路kpi績效管理體系績效管理體系百大薪資體系設(shè)計要確保外部競爭性和內(nèi)部公平性的統(tǒng)一百大薪資體系設(shè)計要確保外部競爭性和

7、內(nèi)部公平性的統(tǒng)一公平且具競爭力的薪資體系是公司實施人力資源戰(zhàn)略的基本保障公平且具競爭力的薪資體系是公司實施人力資源戰(zhàn)略的基本保障 確定薪資水準的兩維準則確定薪資水準的兩維準則強內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性外部競爭性外部競爭性高低通過薪資調(diào)查，使薪資在市場上具有競爭力薪資由崗位技能、責任及條件等因素界定，不同崗位薪資具可比性。百大地產(chǎn)合理的薪資體系百大地產(chǎn)薪資體系制定過百大地產(chǎn)薪資體系制定過程中，需要重點考慮的問程中，需要重點考慮的問題題： -跨地域經(jīng)營對原有薪資體系的影響，包括如何在北京上海建立起有足夠吸引力的薪資體系，同時如何達到與昆明公司的平衡弱業(yè)績導(dǎo)向業(yè)績導(dǎo)向責任導(dǎo)向責任導(dǎo)向行為導(dǎo)向行為導(dǎo)向百大

8、薪資體系應(yīng)以年收入作為百大員工薪酬的規(guī)劃對象，同時實百大薪資體系應(yīng)以年收入作為百大員工薪酬的規(guī)劃對象，同時實現(xiàn)績效工資與現(xiàn)績效工資與kpikpi考核掛鉤考核掛鉤固固定定工工資資績績效效工工資資年終年終獎勵獎勵根據(jù)崗位不同占日常薪資的6080不等（銷售除外）根據(jù)崗位不同占日常薪資的2040不等（銷售除外）根據(jù)公司年度業(yè)績和員工的貢獻發(fā)放，總獎金額占到公司利潤的比例綜合考慮多種情況而定根據(jù)崗位性質(zhì)，不同序列以及同 一序列中不同層級的獎金收入占總收入比例有所不同獎金與kpi考核掛鉤獎金將在以前的基礎(chǔ)上，切實拉開差距， 體現(xiàn)業(yè)績固定工資和績效工資共同構(gòu)成員工的年薪收入，各崗位的水平根據(jù)市場水平、崗位在

9、公司中的重要程度和員工能力確定績效工資根據(jù)部門績效達成情況和員工的工作考核情況決定由部門負責人評定，總經(jīng)理辦公會通過，人事部分配 發(fā)放范圍應(yīng)該是管理層和核心員工 高管討論通過，總經(jīng)理發(fā)放固定收入浮動收入公司利潤分享計劃年終季度年收入確定固定工資與績效工資，首先應(yīng)根據(jù)百大地產(chǎn)的實際情況建立確定固定工資與績效工資，首先應(yīng)根據(jù)百大地產(chǎn)的實際情況建立職級序列職級序列根據(jù)現(xiàn)實情況和將來的發(fā)展，建議百大將公司人員分為四個序列，并劃分職級專業(yè)人員序列：根據(jù)專業(yè)能力及資歷分級管理人員序列：根據(jù)管理職位高低分級 初級經(jīng)理高層管理人員中級銷售人員初級銷售人員見習銷售人員銷售人員序列：根據(jù)技能及資歷分級中層管理人員

10、高級銷售人員序列劃分序列劃分：工作性質(zhì)專業(yè)領(lǐng)域初級文員見習文員中級文員行政文員序列：根據(jù)工作年限和工作技能高級文員中級專業(yè)人員初級專業(yè)人員見習人員資深專業(yè)人員專家職級劃分：職級劃分：應(yīng)負責任職位對公司的貢獻知識、技能對于不同序列不同職級確定不同的固定工資與績效工資的比例對于不同序列不同職級確定不同的固定工資與績效工資的比例文員系列：根據(jù)崗位及操作熟練程度分級依據(jù)不同職位對公司業(yè)績的貢獻及影響力決定其獎金部分比例。浮動比例較高的職位，其收入與公司業(yè)績關(guān)聯(lián)性高，收益和風險同比上升不同序列不同職級與業(yè)績實現(xiàn)的相關(guān)度不同，用不同浮動比例體現(xiàn)工作與業(yè)績實現(xiàn)的掛鉤程度銷售序列：提成是決定收入的關(guān)鍵因素（3

11、：7）初級經(jīng)理高級經(jīng)理中級專業(yè)人員初級專業(yè)人員見習專業(yè)管理序列：根據(jù)技能及資歷分級中級經(jīng)理資深專業(yè)人員專家經(jīng)理人員序列：根據(jù)管理職位高低分級中級銷售人員初級銷售人員見習銷售人員高級銷售人員初級文員見習文員中級文員高級文員8:27:36:4對于銷售以外的職級序列，設(shè)立四個薪金浮動級別，比值為基本月薪：績效工資5:5根據(jù)職位評估的結(jié)果將職級序列與薪酬等級進行對位，結(jié)合外部薪根據(jù)職位評估的結(jié)果將職級序列與薪酬等級進行對位，結(jié)合外部薪資調(diào)查確定薪資等級（年收入等級）、浮動比例和級內(nèi)段差資調(diào)查確定薪資等級（年收入等級）、浮動比例和級內(nèi)段差 根據(jù)員工工作性質(zhì)和崗位確定其職級序列 運用國際先進的職位評估方法

12、確定各崗位職級，進而確定薪資等級結(jié)合外部薪資調(diào)查確定工資水平確定固定和浮動月薪確定序列職級確定序列職級序列：部門經(jīng)理職級：部門經(jīng)理第六級dm6年收入：元浮動比例：月收入：元固定月薪：元部門經(jīng)理部門主管段差段差元確定薪資等級和段差確定薪資等級和段差管理崗位管理崗位段差段差元段差段差元副總經(jīng)理se184,0007,000資深工程師se279,5006,625se375,0006,250se470,5005,875se566,0005,500se661,5005,125se757,0004,750薪級小計8級se852,5004,375e155,5004,625工程師e252,5004,375e34

13、9,5004,125e446,5003,875e543,5003,625e640,5003,375e737,5003,125薪級小計8級e834,5002,875je138,2503,188技術(shù)員je236,0003,000je333,7502,813je431,5002,625je529,2502,438je627,0002,250je724,7502,063薪級小計8級je822,5001,875年收入年收入月收入月收入職務(wù)等級職務(wù)等級職級職級職級職級確定薪資水平和結(jié)構(gòu)確定薪資水平和結(jié)構(gòu)浮動比例：百大浮動比例：百大舉例舉例最終形成百大員工的職位等級工資體系最終形成百大員工的職位等級工資體系

14、職位等級123456789級差固定浮動比例年均收入512001350150016501850205022509比12.2616501800195021002300250027009比12.8721752325247526252825302532259比13.58285031503150330034503650385040504250距差5座150，5右2008比25.17593000325035003750400043004600490052008比26103500375040004250450048005100540057008比26.7511400042504500475050005300

15、5600590062008比27.5124500475050005250550058006200650068008比28.25134800510054005700600063006600690072007比310.3145400570060006300660069007200750078007比311.3156050635066506950725075507850815084507比312.4166375677571757575797583758775917595757比313.71771757575797583758775917595759975103757比3151880508450885

16、09250965010050 10450 10850 112507比316.51986159115961510115 10615 11015 11415 11815 122156比421.220967510175 10675 11175 11675 12075 12475 12875 132756比423.42111445 11945 12245 12545 12845 13145 13445 13745 140456比425.72213900 14300 14700 15100 15500 15900 16300 16700 171005比537.22316225 16625 17025 1

17、7425 17825 18225 18625 19025 194255比542.32418900 19300 19700 20100 20500 20900 21300 21700 221005比549.22521900 22300 22700 23100 23500 23900 24300 24700 251005比556.4級差11%，距差5左500，右400級差15%，距差左400，右40025%，距差4左150，右200，市場中線工資水平職位等級工資表職位等級工資表級差11%，距差5左250，右300上3級；級差10%，距差左300，右300；/下三級，級差左400，右400員工績效工

18、資的發(fā)放應(yīng)與員工績效工資的發(fā)放應(yīng)與kpikpi考核的結(jié)果緊密結(jié)合考核的結(jié)果緊密結(jié)合以總經(jīng)理助理的薪資發(fā)放為例計算公式：計算公式：固定月薪 = 職務(wù)年收入固定比例 / 12；季度標準獎金 = 職務(wù)年收入浮動比例 / 4;季度實際獎金 = kpi得分 / kpi標準分季度標準獎金月實發(fā)工資 = 固定月薪+（季度實際獎金 / 3） 說明：說明：1、考評每季進行一次，將每季度獎金平均在次季度按月與固定工資一起發(fā)放4、在薪資體系實施的第一季度，由于缺乏考評數(shù)據(jù)，可以全員按標準值發(fā)放年終獎勵能夠作為員工的有力激勵工具和固定工資、績效工資的年終獎勵能夠作為員工的有力激勵工具和固定工資、績效工資的有效補充有效

19、補充將員工薪資與公司將員工薪資與公司整體績效合理聯(lián)系整體績效合理聯(lián)系 由于房地產(chǎn)行業(yè)特點，整個公司的業(yè)績難以在每月或每季立即反映，目前每月根據(jù)公司業(yè)績分配員工績效工資有失公平 將整體績效在年終匯總評定，并決定年終獎勵的額度，以彌補崗位績效工資與公司整體績效缺乏聯(lián)系的不足充分激勵核心團隊充分激勵核心團隊和業(yè)務(wù)骨干和業(yè)務(wù)骨干 在崗位薪資之外，為公司重要崗位人員提供有足夠市場競爭力和激勵作用的物質(zhì)回報 建議總經(jīng)理獎金設(shè)定一定的發(fā)放范圍，針對公司核心團隊和業(yè)務(wù)骨干；獎金額度取決與公司業(yè)績和員工貢獻崗位績效薪資的有力調(diào)節(jié)器崗位績效薪資的有力調(diào)節(jié)器 在新的考核體系逐步完善的過程中，為防止試行過程當中出現(xiàn)的

20、問題和績效工資發(fā)放的再次平均化，用總經(jīng)理獎金作為有力的調(diào)節(jié)工具并且：并且：將一部分薪資放到員工日常薪資之外，有利于公司根據(jù)公司每年的業(yè)績情況和市場報酬水平變化，及時靈活調(diào)整公司的報酬水平；降低公司人力資源成本的剛性成分年終獎勵部分應(yīng)根據(jù)公司年度整體績效情況在公司核心員工范圍年終獎勵部分應(yīng)根據(jù)公司年度整體績效情況在公司核心員工范圍內(nèi)分配發(fā)放（建議）內(nèi)分配發(fā)放（建議）建議發(fā)放范圍建議發(fā)放范圍建議獎金分配方案建議獎金分配方案部門經(jīng)理以上的管理崗位人員專業(yè)經(jīng)理以上的專業(yè)崗位人員部門經(jīng)理和專業(yè)經(jīng)理以下崗位人員中工作表現(xiàn)和績效突出的優(yōu)秀員工，占這部分員工總?cè)藬?shù)的10-20%，在年終結(jié)合年度績效評定由各部門

21、申報，年終獎勵評審會討論決定獎金總額在利潤分享計劃額度范圍內(nèi)，由確定實現(xiàn)的獎金總額基數(shù)和公司年度績效情況決定在確定參與年終獎勵的人員后，由該人員的崗位績效薪資和該人員年度績效匯總情況，決定其年終獎勵系數(shù)由每個員工的年終獎勵系數(shù)在所有參與評定的員工獎勵系數(shù)之和中的比例，同比確定其在年終獎勵總額中的比例建議發(fā)放范圍是那些對公司整體績效作出相當貢獻的崗位和人員獎金比例應(yīng)當反應(yīng)該崗位或員工對公司整體績效作出的貢獻大小總經(jīng)理最終決定發(fā)放范圍和獎金分配方案，具體方案應(yīng)由人力資源部門在總經(jīng)理的指導(dǎo)下制定在年終實現(xiàn)公司利潤目標的情況下，由集團決定年度獎勵基金的在年終實現(xiàn)公司利潤目標的情況下，由集團決定年度獎勵

22、基金的比例，并根據(jù)部門業(yè)績指標考評結(jié)果和分配權(quán)重在部門間分配比例，并根據(jù)部門業(yè)績指標考評結(jié)果和分配權(quán)重在部門間分配計算公式：計算公式：加權(quán)值 = kpi值分配權(quán)重；分配比例 = （加權(quán)值 / 加權(quán)值合計 ）部門獎金總額 = 獎勵基金總額部門分配比例個人獎金總額部門獎金總額個人分配比例；個人分配比例（個人kpi值個人分配權(quán)重）/個人加權(quán)值合計說明：說明：1.基金總額由集團根據(jù)事業(yè)部年度運營績效決定，具體方法由集團制定2.根據(jù)部門崗位設(shè)置、薪資總額、工作重要程度等設(shè)置獎金的分配權(quán)重可考慮設(shè)立一個特殊貢獻獎，對在公司建設(shè)過程當中對公司作出可考慮設(shè)立一個特殊貢獻獎，對在公司建設(shè)過程當中對公司作出突出貢

23、獻的事件或員工進行一次性獎勵突出貢獻的事件或員工進行一次性獎勵發(fā)放范圍發(fā)放范圍發(fā)放金額發(fā)放金額評定方式評定方式特殊貢獻獎分配建議方案特殊貢獻獎分配建議方案 針對那些在本職工作的績效指標規(guī)定范圍之外，對公司建設(shè)作出突出貢獻的人員。 項目團隊的獎勵可以考慮以特殊貢獻獎的形式發(fā)放。 不限定人員范圍 結(jié)合每個考核期的績效評定，由員工或者部門負責人向人力資源部門提出申請，人力資源部門匯總，報總經(jīng)理辦公會季度績效評審總結(jié)會評議和決策 對項目團隊的獎勵，由項目經(jīng)理或者主管副總提出，總經(jīng)理辦公會評議和決策由申請人或申請部門提出，根據(jù)貢獻大小和作出此貢獻員工付出的勞動大小，由總經(jīng)理決定目錄目錄績效管理體系績效管

24、理體系績效管理的概念績效管理的概念kpi關(guān)鍵績效指標體系關(guān)鍵績效指標體系薪酬激勵體系薪酬激勵體系績效管理在公司人力資源管理體系中處于核心地位績效管理在公司人力資源管理體系中處于核心地位人力資源規(guī)劃人員招聘選拔公司戰(zhàn)略目標績效指標形成績效管理職位責任職位評估培訓(xùn)與開發(fā)薪酬體系績效管理體系以績效考核結(jié)果為依據(jù)，準確的計劃、預(yù)算和嚴格績效管理體系以績效考核結(jié)果為依據(jù)，準確的計劃、預(yù)算和嚴格的流程執(zhí)行為保障，有效的薪資激勵體系為手段的流程執(zhí)行為保障，有效的薪資激勵體系為手段績效管理體系績效管理體系薪資激勵體系薪資激勵體系計劃、預(yù)算計劃、預(yù)算和流程體系和流程體系職務(wù)等級序列職務(wù)等級序列薪資等級序列薪資等

25、級序列對位 樹立年收入觀念 將月薪分為固定薪金和浮動薪金兩部分，按職級的不同，比例也不同 浮動部分根據(jù)考核結(jié)果按相應(yīng)公式計算發(fā)放 將收入真正與貢獻掛鉤 對每階段工作進行及時準確的計劃和預(yù)算安排 工作中嚴格按照流程辦事 在計劃和預(yù)算的基礎(chǔ)上，結(jié)合嚴格的流程執(zhí)行，制訂業(yè)績指標考評體系 業(yè)績指標考評應(yīng)該成為衡量公司每一個員工業(yè)績評估與獎金發(fā)放依據(jù)的權(quán)威制度崗位職責崗位職責 合理的組織結(jié)構(gòu) 清晰的崗位職責目錄目錄績效管理體系績效管理體系績效管理的概念績效管理的概念kpi關(guān)鍵績效指標體系關(guān)鍵績效指標體系薪酬激勵體系薪酬激勵體系遠卓建議百大采用遠卓建議百大采用kpikpi關(guān)鍵業(yè)績指標體系進行績效管理關(guān)鍵業(yè)

26、績指標體系進行績效管理三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 實 現(xiàn) 績 效 考 核反 映 隨 時 間 進 步 的 情 況 分分 析析 、 計計 劃劃 分 析 工 作 的問 題 計 劃 工 作 的 重 點 匯匯 報報 、 指指 導(dǎo)導(dǎo) 向 上 匯 報 的 重 點 向 下 指 導(dǎo) 的 方 向 kpi體系定義體系定義kpi體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的kpi指標指標管理系統(tǒng)，通過分析和計劃、匯報和指導(dǎo)、考核三方管理系統(tǒng)，通過分析和計劃、匯報和指導(dǎo)、考核三方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，從而達到提高整體業(yè)績的目的面實現(xiàn)管理規(guī)范化，從而達到提高整體業(yè)績的

27、目的關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標kpikpi貫穿公司績效管理的整個過程貫穿公司績效管理的整個過程 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃 kpi體系體系每年或必要時 每常規(guī)考核期（如每季度）每常規(guī)考核期（如每季度）經(jīng)營計劃完成公司經(jīng)營預(yù)算簽訂業(yè)績合同業(yè)績合同并根據(jù)目標評估業(yè)績評估業(yè)績制定資本預(yù)算資本計劃公司戰(zhàn)略資本預(yù)算流程制定關(guān)鍵關(guān)鍵業(yè)績指標業(yè)績指標業(yè) 務(wù) 系 統(tǒng)從指標考核的必要性和可行性出發(fā)，建議百大地產(chǎn)將績效考核到從指標考核的必要性和可行性出發(fā)，建議百大地產(chǎn)將績效考核到部門和部門經(jīng)理層面部門和部門經(jīng)理層面考核到部門加考核到部門加部門經(jīng)理部門經(jīng)理考核到基層考核到基層描述描述評價評價對部門業(yè)績進行考核

28、決定部門內(nèi)員工獎金，對部門經(jīng)理以上人員單獨進行考核確定獎金考核每季度一次，根據(jù)考核結(jié)果每月以浮動工資方式發(fā)放獎金實施復(fù)雜程度相對較低實施對各部門負擔較低促使部門內(nèi)緊密配合強調(diào)部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)作用不能精確反應(yīng)個人業(yè)績精確反應(yīng)個人業(yè)績幫助員工管理個人工作實施的復(fù)雜程度較高對各部門的負擔較高從實施的可行性，考核深度的必要性，對各部門的要求和負擔角從實施的可行性，考核深度的必要性，對各部門的要求和負擔角度綜合考慮，指標考核到部門加部門經(jīng)理的方案較為切實可行度綜合考慮，指標考核到部門加部門經(jīng)理的方案較為切實可行考核到公司考核到公司從公司總體業(yè)績出發(fā)強化管理團隊的配合考核過程簡單、頻率低不能有效反應(yīng)部門和人員

29、的工作業(yè)績在開工、正負零，結(jié)構(gòu)封頂和銷售完畢四大時點或每年底，由董事會對公司整體業(yè)績進行評價根據(jù)評估結(jié)果確定公司獎金總額公司內(nèi)部根據(jù)層級和貢獻進行有比例的分配對每個人設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標，根據(jù)考核結(jié)果確定獎金考核每季度一次，根據(jù)考核結(jié)果每月以浮動工資方式發(fā)放獎金kpi百大要從公司實際情況及發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)建立百大要從公司實際情況及發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)建立kpikpi體系體系百大是一家成長中的房地產(chǎn)公司，剛開始嘗試跨地域的拓展昆明是百大發(fā)展的基礎(chǔ)，也是百大在房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上進行業(yè)務(wù)拓展的基地。百大要保持昆明房地產(chǎn)市場上領(lǐng)先的地位，并擴大昆明的市場占有率上海是百大跨地域發(fā)展的重點，長期的戰(zhàn)略性進入北京是短期進入，以

30、追求項目利潤為主計劃和預(yù)算對公司健康的運營具有特殊的重要性，績效管理應(yīng)當重點圍繞預(yù)算和計劃展開業(yè)務(wù)部門（研發(fā)、規(guī)劃設(shè)計與工程）和各區(qū)域公司是績效管理的重點公司的管理基礎(chǔ)和信息化程度對績效管理體系的復(fù)雜程度與實施效果有影響kpikpi關(guān)鍵績效指標體系包括四個主要環(huán)節(jié)關(guān)鍵績效指標體系包括四個主要環(huán)節(jié) 制定目標，起草業(yè)績合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇職位的關(guān)鍵業(yè)績指標：對公司價值對公司價值/ /利潤的影響程度利潤的影響程度指標計算的可指標計算的可操作程度操作程度該崗位對指標該崗位對指標的可控程度的可控程度明確公司的戰(zhàn)略目標，并制定相應(yīng)的年度經(jīng)營目標找出目標實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因

31、素，并有效分解到部門聽取反饋意見，進行必要修改，形成一套績效指標體系年終考核與年終考核與獎懲激勵獎懲激勵工工 作作要要 點點設(shè)定目標，簽訂設(shè)定目標，簽訂績效合同績效合同每個約定考核期末，公司人事部負責生成公司當期業(yè)績考核報表將報表作為公司上下級討論業(yè)績的依據(jù)公司召開工作會議，針對當期業(yè)績和預(yù)算數(shù)據(jù)進行上階段工作總結(jié)及下階段計劃制定制定/ /修改業(yè)績指標修改業(yè)績指標業(yè)績審核與業(yè)績審核與調(diào)整改進調(diào)整改進收集考評數(shù)據(jù)，實施考評根據(jù)評估的結(jié)果，公司領(lǐng)導(dǎo)提出策略方向上的調(diào)整各層面的人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，制定下期的行動計劃百大百大kpikpi指標的確定應(yīng)是事業(yè)部整體經(jīng)營目標計劃向下逐級分解指標的確

32、定應(yīng)是事業(yè)部整體經(jīng)營目標計劃向下逐級分解至各部門和子公司至各部門和子公司營業(yè)收入和成本預(yù)算業(yè)務(wù)、維護、管理、財務(wù)費用預(yù)算營業(yè)稅、所得稅等各項稅費固定資產(chǎn)投資、基建投資預(yù)算模擬損益表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表 云南公司上海公司北京公司部門部門部門部門部門財務(wù)預(yù)算市場發(fā)展計劃市場份額客戶滿意度人力資源計劃新投資項目經(jīng)營計劃協(xié)協(xié) 調(diào)調(diào) 與與 相相 互互 融融 合合經(jīng)營計劃用計劃方式表達,預(yù)算的制定往往從計劃開始財務(wù)預(yù)算用財務(wù)指標表達，是計劃的貨幣化體現(xiàn)方式兩者必須協(xié)調(diào)制訂事業(yè)部經(jīng)營目標財務(wù)目標非財務(wù)目標舉例舉例公司高層和財務(wù)部編寫公司預(yù)算大綱并由各部門細化部門計劃和公司高層和財務(wù)部編寫公司預(yù)算大綱并由

33、各部門細化部門計劃和預(yù)算，細化后匯總編制公司經(jīng)營計劃和預(yù)算預(yù)算，細化后匯總編制公司經(jīng)營計劃和預(yù)算內(nèi)容：內(nèi)容：負責人：負責人：具體內(nèi)容：具體內(nèi)容： 事業(yè)部預(yù)算和經(jīng)營計劃 事業(yè)部高層經(jīng)理、財務(wù)部 財務(wù)目標 業(yè)務(wù)組合目標 成本目標 人力資源目標 子公司及部門子公司及部門 計劃與預(yù)算計劃與預(yù)算銷售額及實施計劃新業(yè)務(wù)拓展項目預(yù)算控制融資計劃財務(wù)費用納稅成本 財務(wù)部門 云南公司根據(jù)公司實際經(jīng)營情況，需階段性調(diào)整經(jīng)營目標和計劃，使其更根據(jù)公司實際經(jīng)營情況，需階段性調(diào)整經(jīng)營目標和計劃，使其更符合實際符合實際1月月3月月9月月6月月年度預(yù)算實際業(yè)績微調(diào)下月度預(yù)算月度預(yù)算微調(diào)月度預(yù)算微調(diào)通過月度預(yù)算的微調(diào)，可以在

34、實際業(yè)績與預(yù)算發(fā)生差異時，較為迅速的調(diào)整日常經(jīng)營活動，以保障其按照預(yù)算順利執(zhí)行。半年度預(yù)算調(diào)整半年度預(yù)算調(diào)整在每半年度結(jié)束時，應(yīng)當對年度預(yù)算進行調(diào)整，重新審視宏觀政策、行業(yè)趨勢、競爭者動態(tài)、需求變化、內(nèi)部資源變動等相關(guān)因素。通過預(yù)算的階段性調(diào)整，用一個可以爭取的目標不斷的引導(dǎo)公司各個部門調(diào)整經(jīng)營活動，最終實現(xiàn)公司預(yù)算目標以戰(zhàn)略和計劃預(yù)算為基礎(chǔ)，每年年初事業(yè)部行政人力資源部與公司以戰(zhàn)略和計劃預(yù)算為基礎(chǔ)，每年年初事業(yè)部行政人力資源部與公司高層經(jīng)理協(xié)商決定各區(qū)域公司、部門及其負責人的關(guān)鍵業(yè)績指標高層經(jīng)理協(xié)商決定各區(qū)域公司、部門及其負責人的關(guān)鍵業(yè)績指標總經(jīng)理總經(jīng)理利潤投資回報率成本控制戰(zhàn)略執(zhí)行員工滿意

35、度行政人力資源部研究發(fā)展部財務(wù)部云南區(qū)域公司投資回報率項目投資銷售收入投資項目管理新業(yè)務(wù)拓展財務(wù)費用財務(wù)制度綜合稅率財務(wù)報告新開項目數(shù)項目收入新業(yè)務(wù)拓展營銷費用固定資產(chǎn)管理計劃控制人均產(chǎn)出員工滿意度人均培訓(xùn)時數(shù)人員流動率副總經(jīng)理副總經(jīng)理利潤投資回報率成本控制戰(zhàn)略執(zhí)行分管業(yè)務(wù)舉例對于不同區(qū)域公司的對于不同區(qū)域公司的kpikpi指標一定要注意與戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃的對指標一定要注意與戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃的對應(yīng)應(yīng)不同區(qū)域的經(jīng)營重點各不相同不同區(qū)域的經(jīng)營重點各不相同.北京市場北京市場短期逐利，住短期逐利，住宅開發(fā)為主宅開發(fā)為主上海市場，上海市場，長期戰(zhàn)略性長期戰(zhàn)略性進入，住宅進入，住宅開發(fā)為主開發(fā)為主其它區(qū)域市其

36、它區(qū)域市場暫不進入場暫不進入昆明市場昆明市場鞏固發(fā)展，鞏固發(fā)展，嘗試多種業(yè)嘗試多種業(yè)務(wù)務(wù)公司發(fā)展機會公司發(fā)展機會對關(guān)鍵財務(wù)指標的選取也各有側(cè)重對關(guān)鍵財務(wù)指標的選取也各有側(cè)重關(guān)鍵財務(wù)指標關(guān)鍵財務(wù)指標經(jīng)營指標經(jīng)營指標( (舉例舉例) )云南公司云南公司營業(yè)收入稅前利潤投資收益上海公司上海公司營業(yè)收入北京公司北京公司稅前利潤投資收益資金周轉(zhuǎn)率盈利項目比例新業(yè)務(wù)培育客戶獲取量業(yè)務(wù)地區(qū)覆蓋資金周轉(zhuǎn)率成本費用率地區(qū)吸引力地區(qū)吸引力高高高高低低舉例kpikpi指標的確定原則指標的確定原則 kpi指標的評分等級： 1 分 2分 3分 4分 5 分 完成目標達到100，則評分得分為4分 以定量指標為主，作為過渡

37、，可以采用定量指標和定性指標結(jié)合的方式，但定性指標需要按照程度使之量化 依各指標的重要性設(shè)定權(quán)重，最終的考評分是加權(quán)平均值 實行180度考核（上級對下級，部門對部門 ） 以以 “摸的著、看得見、努力摸的著、看得見、努力能實現(xiàn)能實現(xiàn)”為指導(dǎo)原則為指導(dǎo)原則 kpi指標是對公司、部門（事業(yè)部）價值/利潤影響程度最大的指標，一般為3-5個，最多不超過6個 kpi指標是可操作的 kpi指標是員工通過努力可達到的 kpi指標應(yīng)根據(jù)不同職位、業(yè)務(wù)特點和員工職級/能力大小而區(qū)別制定，確保該職位對指標可控 保障公司利益為先 保證對員工客觀、公正的評價指標選擇指標選擇評分原則評分原則總體前提總體前提尤其在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)

38、較弱和信息系統(tǒng)缺乏的企業(yè)，要求尤其在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)較弱和信息系統(tǒng)缺乏的企業(yè)，要求kpi指標重點突出、數(shù)量精煉！指標重點突出、數(shù)量精煉！對于定性能力指標要從多個方面來衡量業(yè)績對于定性能力指標要從多個方面來衡量業(yè)績戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)通過制定致勝的戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠見運用戰(zhàn)略分析框架評估競爭前景擁有所需的知識細類說明細類說明總經(jīng)理能力指標舉例能力評估指標能力評估指標類型類型人員發(fā)展人員發(fā)展培養(yǎng)和發(fā)掘人才帶領(lǐng)、引導(dǎo)他人進行變革建立團隊培育多樣性執(zhí)行能力執(zhí)行能力實現(xiàn)業(yè)務(wù)成果 - 制定并實現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目標表現(xiàn)出以結(jié)果為導(dǎo)向，并有效地把握各方面的結(jié)果承擔經(jīng)計算的風險以決心和行動為導(dǎo)向能平衡地管理資源溝通技能溝通技能表現(xiàn)

39、出良好的傾聽、理解能力并尊重他人公平公正地對待他人面對變化時有敏銳的洞察力與靈活性利用影響力和感召力來激勵他人，并產(chǎn)生影響表現(xiàn)出良好的口頭交流能力每個標準都有分類的定義業(yè)績水平通過業(yè)績段/排名定義人員發(fā)展人員發(fā)展定義明確的業(yè)績區(qū)間可以減少業(yè)績評估中的主觀性定義明確的業(yè)績區(qū)間可以減少業(yè)績評估中的主觀性培養(yǎng)和發(fā)掘人才培養(yǎng)和發(fā)掘人才帶領(lǐng)，引導(dǎo)他人帶領(lǐng)，引導(dǎo)他人進行變革進行變革建立團隊建立團隊未經(jīng)要求就不提供反饋，或給予的反饋不具體，無建設(shè)性和/或沒有益處很少分享自己的經(jīng)驗并作為開發(fā)/指導(dǎo)工具囤積或保護人才，但不能成為員工的代言人作出可影響到他人的決策，而不能尋求他人的建議或參與展現(xiàn)出較差的個人精力經(jīng)

40、常干預(yù)管理項目成果與他人難以建立相互信任和融洽的關(guān)系培養(yǎng)與他人的不健康競爭乖戾苛刻將個人的成功凌駕于集體成功之上同事們積極向他/她尋求指導(dǎo)尋找或創(chuàng)造特殊任務(wù)，促進人才發(fā)展愿意作出出人意料的安排，并承擔風險，從任務(wù)進行過程中尋找表現(xiàn)優(yōu)異的人才對目標和戰(zhàn)略的表達富有說服力，使人振奮并帶來激情，使工作充滿樂趣能夠讓他人作出決策和承擔責任與內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)建立成功的關(guān)系，比如客戶、政府、利益集團知道何時及如何利用團隊措施創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績被公認為是優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導(dǎo)，團隊組織者提供具體的行為反饋并為這些行為樹立榜樣確保每個人擁有一個發(fā)展計劃，定期進行審議賦予人們嘗試新想法和發(fā)展的自由表達自己身為團隊成員的自豪感，鼓勵

41、人們?yōu)樽约旱某删透械叫老矊θ藗兿蚬咀鞒龅呢暙I表示感謝，酬答賦予人們以自己的方式進行工作的自由能容易地與他人建立相互支持信任的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)或擔當團隊行動(包括2個或多個業(yè)務(wù)單元)中的催化劑具有強烈的使企業(yè)成功的愿望，甚至超過個人成功愿望提出建議或具體的有用意見，如如何完成任務(wù)，共享經(jīng)驗和專業(yè)知識向員工提供培訓(xùn)或發(fā)展資源使用幾項工作作為開發(fā)人才的工具確保人們理解自己角色的重要性注重他們的核心成果展現(xiàn)自己的毅力和精力表示出對他人能力的信心對于共同工作的其他業(yè)務(wù)單元的提議有回應(yīng)能發(fā)現(xiàn)自己業(yè)務(wù)單元內(nèi)的合作或團隊合作機遇可與他人分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)項目項目優(yōu)秀優(yōu)秀(4)(4)良好良好(3)(3)一般一般(2)(2)較

42、差較差(1)(1)總經(jīng)理人員發(fā)展指標舉例kpikpi關(guān)鍵績效指標體系包括四個主要環(huán)節(jié)關(guān)鍵績效指標體系包括四個主要環(huán)節(jié) 制定目標，起草業(yè)績合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇職位的關(guān)鍵業(yè)績指標：對公司價值對公司價值/ /利潤的影響程度利潤的影響程度指標計算的可指標計算的可操作程度操作程度該崗位對指標該崗位對指標的可控程度的可控程度明確公司的戰(zhàn)略目標，并制定相應(yīng)的年度經(jīng)營目標找出目標實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門聽取反饋意見，進行必要修改，形成一套績效指標體系年終考核與年終考核與獎懲激勵獎懲激勵工工 作作要要 點點設(shè)定目標，簽訂設(shè)定目標，簽訂績效合同績效合同每個約定考核

43、期末，公司人事部負責生成公司當期業(yè)績考核報表將報表作為公司上下級討論業(yè)績的依據(jù)公司召開工作會議，針對當期業(yè)績和預(yù)算數(shù)據(jù)進行上階段工作總結(jié)及下階段計劃制定制定/ /修改業(yè)績指標修改業(yè)績指標業(yè)績審核與業(yè)績審核與調(diào)整改進調(diào)整改進收集考評數(shù)據(jù)，實施考評根據(jù)評估的結(jié)果，公司領(lǐng)導(dǎo)提出策略方向上的調(diào)整各層面的人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，制定下期的行動計劃設(shè)置合理的目標，應(yīng)綜合考慮三方面因素設(shè)置合理的目標，應(yīng)綜合考慮三方面因素歷史增長情況歷史增長情況銷售銷售收入收入年份年份戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略評估( (包含在經(jīng)營計劃中包含在經(jīng)營計劃中) ) 市場需求增長情況競爭對手的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變化自身能力評估等公司的需求公司的需

44、求公司增長的需求公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求公司財務(wù)結(jié)構(gòu)合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及以事實為依據(jù)的戰(zhàn)略性評估有效的目標既不能過于理想，使絕大部分人都無法達到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績，原則上是只有20%以下的員工可以達到100分預(yù)期業(yè)績與目標對比預(yù)期業(yè)績與目標對比挑戰(zhàn)性目標挑戰(zhàn)性目標20%20%60%在員工中的分布在員工中的分布kpikpi指標目標的設(shè)定是一個從上到下，再從下到上的多次討論確定的指標目標的設(shè)定是一個從上到下，再從下到上的多次討論確定的過程過程目標目標基于

45、公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標發(fā)現(xiàn)與目標存在的差距，確定目標的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標制定完成目標的行動計劃總經(jīng)理總經(jīng)理分公司負分公司負責人責人傳達公司對傳達公司對目標的期望目標的期望確定業(yè)績目標值確定業(yè)績目標值最終確定行動計劃最終確定行動計劃可行性分析與目標可行性分析與目標達成分析達成分析分公司部分公司部門經(jīng)理門經(jīng)理10月下旬12月初12月底個人個人三周二周二周二周起始點溝通會達成共識會我們應(yīng)該完成的目標是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標達成共識？我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋?？示意性在展望討論會上在展望討論會? , 總經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)務(wù)部主管傳達展望目標總經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)務(wù)部主管

46、傳達展望目標, , 并細并細分到各業(yè)務(wù)部分到各業(yè)務(wù)部溝通模式溝通模式總經(jīng)理總經(jīng)理“我想要20%的利潤增長, 你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成xxx”業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)“我明白了. 我去找到實現(xiàn)的辦法, 并傳達給各小組”“總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的kpi1應(yīng)為xxx”角色角色總經(jīng)理總經(jīng)理業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)向各業(yè)務(wù)部主管傳達展望目標, 并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責任支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)把展望目標分解為關(guān)鍵業(yè)績指標理解總經(jīng)理的展望目標和如何細分到業(yè)務(wù)部舉例輸出輸出業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部基于展望目標的基于展望目標的kpikpi目標目標kpi 1. . . .kpi nnon kpixx

47、x. . . .xxxxxx子公司及業(yè)務(wù)部門負責人要基于綜合分析對事業(yè)部下達的目標進子公司及業(yè)務(wù)部門負責人要基于綜合分析對事業(yè)部下達的目標進行可行性研究，在此基礎(chǔ)上提出切實可行的目標供討論行可行性研究，在此基礎(chǔ)上提出切實可行的目標供討論業(yè)績分析資產(chǎn)回報利潤成本結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析主要事項分析分析和基于事實分析和基于事實的目標設(shè)立的目標設(shè)立市場分析市場分析對競爭對手的分析對競爭對手的分析比較分析 貸款規(guī)模 回報 營業(yè)利潤 成本利潤率 現(xiàn)金流公司分析公司分析行業(yè)分析 需求 供給客戶分析 市場細分的增長 需求 討價還價的能力外部因素 政府政策 技術(shù) 經(jīng)濟經(jīng)過雙方充分的溝通后，高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該在目標制定

48、會議上討論并經(jīng)過雙方充分的溝通后，高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該在目標制定會議上討論并最終確定目標最終確定目標 角色角色總經(jīng)理總經(jīng)理業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)推動業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標同意完成挑戰(zhàn)性目標所需的支持提出問題并 對業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標的的影響根據(jù)自己的理由向總 經(jīng)理 提出質(zhì)疑并和其協(xié)商 申請實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標所需支持 輸出輸出kpi 1. . . .kpi nnon kpi. . . . . . .目標權(quán)重理由計算方法x x x. . . .x x xx x x. . . . . . .10%. . . .20%15%. . . . . . .簽字簽字

49、業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績合同業(yè)績合同總經(jīng)理總經(jīng)理業(yè)務(wù)部 交流模式交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問題和你的理由，我認為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條kpi, 我認為仍舊“業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)感謝您對我們問題表示理解，對于第2條kpi,我有了其它完成目標的方法我們考慮過這項 kpi 目標，我認為如果我們是會完成任務(wù)的?！按_定最終目標后，簽署業(yè)績合同，明確雙方責任義務(wù)確定最終目標后，簽署業(yè)績合同，明確雙方責任義務(wù)業(yè)績合同業(yè)績合同 (2004(2004年年) ) 總裁總裁*業(yè)績合同簽定后, 簽定雙方應(yīng)明確責任和義務(wù). 雙方都應(yīng)明確如果簽約人達到目標, 所應(yīng)得到的回報, 并堅持不變.受約人姓

50、名：部門：職位：合同有效期：受約人簽名：日期：發(fā)約人姓名職位 簽名發(fā)約人姓名職位簽名業(yè)績指標類型 關(guān)鍵業(yè)績指標（kpi）權(quán)重單位預(yù)算目標 挑戰(zhàn)性目標實際完成考核分數(shù)財務(wù)指標經(jīng)營指標組織指標總公司投資資本回報率總公司銷售收入總公司利潤總公司自由現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確性和遠見性市場份額品牌價值組織體系及各項管理和業(yè)務(wù)流程的建立與完善總公司高層領(lǐng)導(dǎo)團隊的建設(shè)與培養(yǎng)2010101515101055萬元萬元萬元總裁通過業(yè)績合同可以實現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控通過業(yè)績合同可以實現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控副總經(jīng)理基層員工在需要時了解細節(jié)好處好處通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績完全透明公司內(nèi)每個部門均有明確的被考核指標，保

51、證責、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負責人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護管控原則管控原則每個領(lǐng)導(dǎo)層直接通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級了解下屬部門/公司的業(yè)績指標部門經(jīng)理直接通過業(yè)績合同管控直接通過業(yè)績合同管控總經(jīng)理直接通過業(yè)績合同管控舉例：以百大舉例：以百大20042004年經(jīng)營目標為引導(dǎo)進行關(guān)鍵績效指標的設(shè)置年經(jīng)營目標為引導(dǎo)進行關(guān)鍵績效指標的設(shè)置成功完成成功完成事業(yè)部變事業(yè)部變革革事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)和崗位調(diào)整流程體系的執(zhí)行和完善考評激勵體系的實施異地公司人員到位實現(xiàn)穩(wěn)健的實現(xiàn)穩(wěn)

52、健的財務(wù)管理財務(wù)管理銷售收入的穩(wěn)定實現(xiàn)計劃預(yù)算體系的全面實施有效的降低管理費用有效的銷售費用管理有效的財務(wù)費用管理準確的資金計劃和管理推動住宅推動住宅開發(fā)業(yè)務(wù)開發(fā)業(yè)務(wù)的提升的提升事業(yè)部事業(yè)部2004年總體目標年總體目標提升內(nèi)部提升內(nèi)部組織運營組織運營能力能力外地項目的前期開發(fā)昆明新住宅項目的開工項目成本、周期的控制保證施工建造按進度進行保證施工建造的質(zhì)量在異地初步建立公司關(guān)系網(wǎng)絡(luò)提高員工的素質(zhì)和能力建立完整的檔案合同管理體系更加通暢的內(nèi)部信息的交流與共享開始大規(guī)?？绲赜蜷_始大規(guī)?？绲赜蛲卣梗訌娍绲赜蛲卣?，加強跨地域住宅開發(fā)和多項目住宅開發(fā)和多項目管理的能力管理的能力舉例：將經(jīng)營目標對應(yīng)的關(guān)鍵

53、驅(qū)動因素加以分解，形成各業(yè)務(wù)單舉例：將經(jīng)營目標對應(yīng)的關(guān)鍵驅(qū)動因素加以分解，形成各業(yè)務(wù)單元的可能的關(guān)鍵業(yè)績指標元的可能的關(guān)鍵業(yè)績指標公司目標公司目標關(guān)鍵驅(qū)動因素關(guān)鍵驅(qū)動因素可能的關(guān)鍵業(yè)績目標可能的關(guān)鍵業(yè)績目標考核頻度考核頻度成功完成成功完成公司變革公司變革組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和崗位優(yōu)化核心團隊的磨合年度關(guān)鍵崗位人員到位情況季度流程體系的執(zhí)行和完善提高部門間流程的銜接和配合程度季度及時發(fā)現(xiàn)和解決流程執(zhí)行過程中的問題季度 實現(xiàn)穩(wěn)健的實現(xiàn)穩(wěn)健的 財務(wù)管理財務(wù)管理有效降低管理費用管理費用的有效控制季度季度財務(wù)費用的管理降低資金成本季度/年度準確的資金計劃和管理預(yù)算制定的準確程度季度預(yù)算的執(zhí)行情況推動住宅開發(fā)推動

54、住宅開發(fā)業(yè)務(wù)的提升業(yè)務(wù)的提升上海市場的前期開發(fā)通過前期市場調(diào)研實現(xiàn)準確的市場定位季度項目線索的尋找于判斷季度市場信息數(shù)據(jù)的搜集整理分析季度項目前期手續(xù)的辦理與規(guī)劃設(shè)計建立在上海的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)合作方的尋找季度相關(guān)政府關(guān)系、融資渠道建設(shè)季度上海項目公司總經(jīng)理關(guān)鍵驅(qū)動因素上海項目公司總經(jīng)理關(guān)鍵驅(qū)動因素云南分公司總經(jīng)理業(yè)績關(guān)鍵驅(qū)動因素云南分公司總經(jīng)理業(yè)績關(guān)鍵驅(qū)動因素公司目標公司目標關(guān)鍵驅(qū)動因素關(guān)鍵驅(qū)動因素各部門可能的關(guān)鍵業(yè)績目標各部門可能的關(guān)鍵業(yè)績目標考核頻度考核頻度成功完成公司成功完成公司變革變革流程體系的執(zhí)行和完善提高部門間流程的銜接和配合程度季度及時發(fā)現(xiàn)和解決流程執(zhí)行過程中的問題季度實現(xiàn)穩(wěn)健的財實現(xiàn)

55、穩(wěn)健的財務(wù)管理務(wù)管理銷售收入的穩(wěn)定實現(xiàn)完成既定的銷售收入指標季度季度成本費用控制管理費用季度財務(wù)費用季度項目成本季度/年度推動住宅開發(fā)推動住宅開發(fā)業(yè)務(wù)的提升業(yè)務(wù)的提升準確的市場定位和產(chǎn)品定位通過前期市場調(diào)研實現(xiàn)準確的市場定位季度通過針對市場的產(chǎn)品定位有效的吸引目標客戶群季度項目進展過程中不斷收集市場信息并判斷市場趨勢季度品牌建設(shè)形成區(qū)域性的房產(chǎn)開發(fā)品牌季度保證施工建造的質(zhì)量保證工程招標的招標結(jié)果年度建立穩(wěn)定良好的公共關(guān)系云南區(qū)域的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)年度提升內(nèi)部組織提升內(nèi)部組織運營能力運營能力提高員工的素質(zhì)和能力員工滿意度年度關(guān)鍵員工流失率年度上海項目公司總經(jīng)理上海項目公司總經(jīng)理20042004年關(guān)鍵績效

56、指標，可以看出上海公司的年關(guān)鍵績效指標，可以看出上海公司的考核指標以團隊建設(shè)、前期開發(fā)的指標為主考核指標以團隊建設(shè)、前期開發(fā)的指標為主指標權(quán)重5分 4分 3分 2分 1分資料來源考核周期核心團隊建設(shè)25季度費用預(yù)算的執(zhí)行情況15季度融資渠道、合作關(guān)系、相關(guān)政府關(guān)系的建立25年度項目線索的尋找25季度核心人員全部到位，磨合順利核心人員基本到位，業(yè)務(wù)正常運轉(zhuǎn)有重要職位空缺，業(yè)務(wù)有所影響有重要職位空缺，對業(yè)務(wù)有較大影響團隊人員缺失嚴重，業(yè)務(wù)無法正常開展費用小于預(yù)算10費用等于預(yù)算費用超過預(yù)算20費用超過預(yù)算2040費用超過預(yù)算40%以上建立了良好的社會關(guān)系，產(chǎn)生了明顯的經(jīng)濟效益建立了一定的社會關(guān)系，

57、產(chǎn)生了可見的經(jīng)濟效益建立了一定的社會關(guān)系，經(jīng)濟效益不明顯建立了少量的社會關(guān)系，無經(jīng)濟效益建立了少量的社會關(guān)系，無經(jīng)濟效益關(guān)鍵人員到位且無流失，公司氛圍好多個項目線索并形成決策，開始準備前期多個項目線索并有可能形成決策，多個項目線索但采納的機會不大項目線索很少且不可用已有項目已決策并完成前期工作關(guān)鍵人員基本到位且流失率低，公司氛圍較好關(guān)鍵人員到位情況一般有一定人才流失率，公司氛圍一般關(guān)鍵人員到位情況不好，人才流失率較高，公司氛圍一般關(guān)鍵人員到位情況差，人才流失率高，公司不好由于上海市場2004年還處于開創(chuàng)期，所以績效指標中定量的財務(wù)指標較少，運營指標相對較多行政人力資源部財務(wù)部總經(jīng)理研發(fā)部行政人

58、力資源部云南區(qū)域公司總經(jīng)理云南區(qū)域公司總經(jīng)理20042004年關(guān)鍵績效指標，可以看出云南公司財年關(guān)鍵績效指標，可以看出云南公司財務(wù)績效指標和組織運營指標占了很大的權(quán)重務(wù)績效指標和組織運營指標占了很大的權(quán)重關(guān)鍵指標關(guān)鍵指標1 1分分2 2分分3 3分分4 4分分5 5分分頻頻度度權(quán)權(quán)重重資料來源資料來源業(yè)務(wù)運營指標項業(yè)務(wù)指標均未達標各，甚至給公司帶來重大損失部分業(yè)務(wù)指標達標，但影響下一階段工作的連續(xù)性業(yè)務(wù)指標基本達標業(yè)務(wù)指標完成較好，某些指標完成的較出色業(yè)務(wù)指標全部超額完成，為公司獲取超額利潤季度30%董事會團隊建設(shè)、企業(yè)文化團隊凝聚力差，核心能力較弱，員工對公司價值觀極不認同團隊核心技能的傳遞

59、較差，員工對公司價值觀持不同意見團隊有基本的凝聚力和戰(zhàn)斗力，員工對企業(yè)文化較為認同團隊的核心技能傳遞較好，有較好的凝聚力，員工對企業(yè)文化極為認同團隊成員都有后備的核心員工支撐，企業(yè)文化已成為企業(yè)不可獲缺的一部分年度20%董事會組織體系與業(yè)務(wù)流程組織體系混亂，責、權(quán)、利不明，業(yè)務(wù)流程間斷、不連續(xù)，組織體系、業(yè)務(wù)流程較完善，但處理公司業(yè)務(wù)時不成體系基本能依靠完善的組織體系和業(yè)務(wù)流程辦理公司業(yè)務(wù)，運營基本正常組織體系、業(yè)務(wù)流程明晰，公司業(yè)務(wù)處于良性循環(huán)組織體系、業(yè)務(wù)流程相當完善，可根據(jù)不同情況作出不同的變化，企業(yè)自身有較強的自控能力季度30%董事會新業(yè)務(wù)培養(yǎng)沒有進行新業(yè)務(wù)孵化的的準備有所準備，但很不

60、充分進行了一些準備，取得了一定的經(jīng)驗積極準備新業(yè)務(wù)運作，并采取了實質(zhì)性的工作做了充分的準備，并已著手開始實際運作年度10%各部門經(jīng)理kpikpi關(guān)鍵績效指標體系包括四個主要環(huán)節(jié)關(guān)鍵績效指標體系包括四個主要環(huán)節(jié) 制定目標，起草業(yè)績合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇職位的關(guān)鍵業(yè)績指標：對公司價值對公司價值/ /利潤的影響程度利潤的影響程度指標計算的可指標計算的可操作程度操作程度該崗位對指標該崗位對指標的可控程度的可控程度明確公司的戰(zhàn)略目標，并制定相應(yīng)的年度經(jīng)營目標找出目標實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門聽取反饋意見，進行必要修改，形成一套績效指標體系年終考核與年終考核與