銷售服務(wù)店的基礎(chǔ)管理及部門設(shè)置

1、銷售服務(wù)店的“基石”管理及部門設(shè)計組織架構(gòu)是銷售服務(wù)店運營的基石。基石結(jié)構(gòu)的完整與合理的布局是銷售服務(wù)店良好運營的保障。銷售服務(wù)店加入*渠道體系后將會不斷的發(fā)展，因此，一塵不變的組織架構(gòu)是不利于銷售服務(wù)店的正常運營和發(fā)展的。組織架構(gòu)與銷售服務(wù)店的發(fā)展一樣，具有階段性。“基石”管理系列的入門篇、提升篇、優(yōu)化篇以及飛躍篇將分別拋出組織架構(gòu)的四個階段，與廣大讀者進行探討。本文入門篇主要就組織架構(gòu)的四個階段的劃分與界定、組織架構(gòu)入門階段的組織架構(gòu)設(shè)置與分析展開討論。1 組織架構(gòu)的階段劃分*體系內(nèi)的銷售服務(wù)店在其發(fā)展的過程中大致經(jīng)歷以下四個階段：入門提升優(yōu)化飛躍這四個階段的劃分是結(jié)合保有量、銷量和入渠時

2、間，同時綜合銷售服務(wù)店成長過程中對市場和產(chǎn)品客戶的把握程度來進行的。階段標準入門保有量100以下月均銷量20以下入渠時間1到3個月提升保有量100-600臺月均銷量20到50臺入渠時間3到9個月優(yōu)化保有量600到1500臺月均銷量50到80臺入渠時間10到18個月飛躍保有量1500臺以上月均銷量80臺以上入渠時間1年半以上2 銷售服務(wù)店所處組織架構(gòu)階段的界定各銷售服務(wù)店根據(jù)自身的狀況并按要求回答以下問題：1）月均銷量A 20臺以下（第一類）B 20-50臺（進入第2題）C 50-80臺（進入第2題）D 80臺以上（進入第2題）2）當(dāng)?shù)乇Ｓ辛緼 100臺以下（第一類）B 100-600臺（第二類

3、）C 600-1500臺（進入第3題）D 1500臺以上（進入第3題）3）進入渠道時間A 1-3個月（第二類）B 3-9個月（第二類）C 10-18個月（第三類）D一年半以上（第三類）選擇情況分類階段當(dāng)?shù)谝活}選擇A或通過第一題進入第二題選擇A第一類入門當(dāng)?shù)谝活}選擇B、C、D任一項，進入第二題選擇B第二類提升通過第二題進入第三題選擇為A或B任一項通過第一題進入第二題選擇D第三類優(yōu)化通過第二題進入第三題選擇C或D任一項說明：處在不同階段的銷售服務(wù)店在管理和營銷上都不盡相同，其工作重點也不盡相同。對組織架構(gòu)而言，由于市場開發(fā)和自身品牌傳播的程度與同，其人員編制和崗位設(shè)置都不一樣。由于各區(qū)域市場的情況

4、不同，并不是所有的銷售服務(wù)店都一定要按順序經(jīng)過以上的幾個階段，區(qū)域市場的不同情況和自身情況的不同，可能使銷售服務(wù)店直接進入上述的任何一個階段。比如銷售服務(wù)店所處的區(qū)域市場*汽車的品牌知名度較高，保有量較大，且該銷售服務(wù)店有豐富的汽車銷售經(jīng)驗，此銷售服務(wù)店在進入渠道體系之后，由于對市場、產(chǎn)品的把握較準確，在組織架構(gòu)的設(shè)置上可能直接進入提升或優(yōu)化階段。3 入門階段組織架構(gòu)簡析3.1階段概述處在這個階段的銷售服務(wù)店大多都是新建店，由于剛加入到*汽車渠道體系，首先對*汽車的整體政策環(huán)境不熟悉，同時對*產(chǎn)品的客戶環(huán)境不熟悉，所以在這個階段可能會走些彎路，這個階段的銷售服務(wù)店一般有以下特點： 市場保有量少

5、； 沖銷量； 對產(chǎn)品的市場開發(fā)不能準確把握；當(dāng)?shù)厥袌龅氖袌霰Ｓ辛枯^少，無法滿足銷售服務(wù)店的售后需求，這個時候銷售服務(wù)店的主要任務(wù)都集中在沖銷量上，因為在市場保有量少的情況下，售后幾乎沒有利潤。由于是新進銷售服務(wù)店，可能對*品牌的市場把握不準確，此時就需要市場活動的策劃和執(zhí)行功能必須得到體現(xiàn)，以積累在當(dāng)?shù)厥袌鲞M行營銷的經(jīng)驗。本階段銷售服務(wù)店所面臨的主要矛盾可以歸納為：完善的硬件設(shè)施，與銷售能力、銷量的矛盾。通過以上三個特點，可以得出本階段的編制和崗位設(shè)置所適用的范圍： 銷售服務(wù)店所在區(qū)域市場*汽車保有量少； 對*汽車產(chǎn)品所處的客戶細分市場不了解； 對*汽車整體的政策環(huán)境不熟悉；包括大部分新進銷售

6、服務(wù)店，以及一些因不能掌握客戶需求、終端能力較低從而導(dǎo)致銷量不高，市場遲遲未打開的銷售服務(wù)店。處在本階段的銷售服務(wù)店的首要任務(wù)是提升終端能力，加強銷售人員的抓單能力，穩(wěn)定銷售團隊的成交率。與此同時要有適當(dāng)?shù)氖袌龌顒?，以保證客戶來店量，所以在組織架構(gòu)上要具備市場功能，同時也為下一階段進行大規(guī)模的市場營銷活動積累經(jīng)驗。8 / 8文檔可自由編輯打印3.2本階段編制圖3.3本階段崗位設(shè)置圖3.4設(shè)置說明1）銷售服務(wù)店建店初期，組織架構(gòu)不宜像成熟店或其它品牌盲目照搬，而應(yīng)根據(jù)銷售服務(wù)店發(fā)展和市場的需要對組織架構(gòu)進行階段性建設(shè)。通過以上架構(gòu)可以： 節(jié)約銷售服務(wù)店的運營成本。大而全的組織架構(gòu)建設(shè)雖然能夠?qū)Ω?/p>

7、方面管理起到優(yōu)化的作用，但是汽車行業(yè)本身就是一個資本密集和人才密集型的行業(yè)，每增加一個崗位就會在增加銷售服務(wù)店的運營成本。銷售服務(wù)店的固定成本已經(jīng)很大，建店初期還會有一個市場滲透的過程，也是一個由小到大由弱到強的過程。所以建店初期注重組織的職能實用性，以減輕銷售服務(wù)店的成本壓力。 提高銷售服務(wù)店工作效率。銷售服務(wù)店建店初期，面臨新團隊、新環(huán)境、新市場的一系列問題。對于經(jīng)驗不足的經(jīng)銷商很容易由內(nèi)而外發(fā)生信心、執(zhí)行力、向心力等方面的動搖。以上架構(gòu)采用扁平化處理，可以縮短信息傳達的中間環(huán)節(jié)，各項任務(wù)與指標可以明確落實到達各個崗位執(zhí)行人，可以最大化的避免責(zé)任不清。職權(quán)混淆的情況。從而提高銷售服務(wù)店整體

8、的運作效率。 穩(wěn)定銷售，快速形成戰(zhàn)斗力。建店初期，最能對銷售服務(wù)店起到穩(wěn)定、推動作用的便是銷量。加強完善銷售部門，直接進行分組管理，可以使銷售部門之間產(chǎn)生良性的人員激勵和競爭機制，調(diào)動客戶經(jīng)理的積極性，這樣銷量也能快速的得到提升。 2）人員配置說明 銷售部以上組織架構(gòu)為最低標準；務(wù)必保證人員齊備才能實現(xiàn)正常運營，所以上圖中的銷售部各崗位必須專人專職。 新建店初期客戶經(jīng)理應(yīng)在8-10人，采取分組形式分為二個銷售小組，劃分原則為1+3，即一名組長帶三名組員。每人每月定5-10臺不等的任務(wù)量，采取階梯式提成或高提成的薪酬激勵方式。 財務(wù)部與行政綜合部人員可兼職，銷售經(jīng)理只可兼職培訓(xùn)專員，除以上職務(wù)，

9、銷售部其它人員不可兼職其它職務(wù)。本階段的主要任務(wù)是實現(xiàn)銷售，因此務(wù)必保持銷售部人員職責(zé)的獨立與完整。 一條龍服務(wù)專員在行政綜合部下，行政綜合部經(jīng)理指定行政綜合部人員兼職，跟進一條龍服務(wù)工作。 策劃專員完成市場分析、計劃及市場策劃工作，不可由其它人員兼職。 客戶關(guān)系管理專員對銷售經(jīng)理負責(zé)，主要以客戶信息的收集整理和售前回訪工作為主，并提醒顧客首保。 二級渠道管理開發(fā)與管理由二級渠道管理專員負責(zé)，特殊情況下可由銷售服務(wù)店總經(jīng)理親自落實二級的開發(fā)工作。 財務(wù)部會計和出納可由專人兼職。 培訓(xùn)專員可由銷售經(jīng)理兼，需取得*汽車銷售公司的培訓(xùn)經(jīng)理認證。 行政管理專員與人力資源管理專員可由一人兼職。 服務(wù)總監(jiān)

10、崗位。各銷售服務(wù)店可根據(jù)自身的保有量、日進廠量及售后產(chǎn)值的情況進行設(shè)置，也可由總經(jīng)理兼職。3.5各崗位之間的聯(lián)系1) 銷售服務(wù)店建店初期,首要任務(wù)是進行銷售 ,使銷售服務(wù)店在確保正常銷售工作得到保證的前提下,其它工作可以有序的展開。即銷售部的人員必須保證快速到位，其他的部門的功能可逐步建立。2) 以1）為前提,在銷售部設(shè)立策劃專員,即是后期市場部的前身,銷售部可以將積累的客戶資料、客戶反映的問題需及時向策劃專員和培訓(xùn)經(jīng)理進行反饋，策劃專員可以做有進行針對性的策劃活動，培訓(xùn)專員則可以組織培訓(xùn)相應(yīng)的話術(shù)、對策。3) 客戶關(guān)系管理專員的設(shè)立是后期客戶服務(wù)部的前身，由于新建店初期，銷量和保有量并未達到

11、需要完善的人員配置的條件。所以，設(shè)立這個崗位就是為了具備客戶服務(wù)部的職能，對客戶滿意度方面的問題進行能力可及范圍內(nèi)的工作。4) 售后是銷售服務(wù)店利潤的第二大來源，而且可以帶動多個利潤點的提高。在入門階段，售后服務(wù)總監(jiān)這一職位如設(shè)立，則可減輕總經(jīng)理負擔(dān)，對售后產(chǎn)值的提高、售后的管理能有更嚴格細致的掌控；如不設(shè)立則需由總經(jīng)理來兼顧售前、售后的各項工作，可能會導(dǎo)致一些小問題得到不及時處理產(chǎn)生長遠影響；所以在售前的銷量、保有量、返廠率、日進廠量都不高的情況下可先由總經(jīng)理兼職，但是隨著以上各項數(shù)據(jù)的上升，總經(jīng)理也該及時放權(quán)設(shè)立售后服務(wù)總監(jiān)，以減小自身的工作量，更好的將精力放在銷售服務(wù)店總體的發(fā)展和決策上

12、去。3.6優(yōu)勢分析1) 建立內(nèi)部競爭機制。銷售部分組，有利于團隊間開展良性競爭，可以開展如銷量、服務(wù)、專業(yè)知識方面的競賽，以此提高客戶經(jīng)理的工作積極性和創(chuàng)造性；2) 灘頭客戶維護。設(shè)置客戶關(guān)系管理專員，可以從銷售服務(wù)店先期開始客戶檔案進行回訪、也可以對保有客戶、意向客戶進行回訪，進行售前售后的滿意度調(diào)查，并可開展簡單的客戶關(guān)懷活動，如首保提醒、保養(yǎng)提醒等，有利于銷售服務(wù)店口碑的逐步建立；3) 設(shè)置培訓(xùn)專員，可以把廠家的各項話術(shù)、銷售環(huán)節(jié)中的銷售技巧及時給客戶經(jīng)理進行培訓(xùn)。3.7 注意事項（具體措施辦法將在論壇中做重點討論）1) 如何開展內(nèi)部競賽，增強客戶經(jīng)理進取心，使得銷售團隊快速增長？2) 如何加強內(nèi)部的團隊建設(shè)，防止惡意搶單的問題，使得銷售業(yè)績扶搖直上？3) 選擇什么樣的銷售經(jīng)理能帶領(lǐng)銷售服務(wù)店銷售團隊快速成長，快速沖量馬到成功？4) 實行什么樣的成本控制才能使建店初期的銷售服務(wù)店在業(yè)務(wù)能力與銷售利潤的成長期困境中游刃有余？5) 如何合理配置人力資源使得銷售服務(wù)店人員工作與人力成本恰到好處?6) 市場廣宣活動如何與要與銷售一線結(jié)合，使得彼此相互支持，事半功倍？ 以上內(nèi)容為筆者對于組織架構(gòu)階段劃分及入門階段的闡釋，廣大讀者對這塊內(nèi)容有任何意見和建議可登陸論壇“*俱樂部論壇” “運營之家”板塊參與討論。下期將著重對提升階段組織架構(gòu)進行闡述和探