輪胎制造商案例分析走出困境的領(lǐng)袖智慧

1、營(yíng)銷策略培訓(xùn)輪胎制造商案例分析走ft困境的領(lǐng)袖智慧19 / 19毫無疑問,中國(guó)提供了獲利的良機(jī),但是風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)也同時(shí)并存。最大的挑戰(zhàn)就是如何管理文化的差異,并將米其林的文化融入中國(guó)的大環(huán)境。祖杰認(rèn)為：更新生產(chǎn)設(shè)施以生產(chǎn)符合米其林質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的輪胎不僅僅是一個(gè)資金的問題,也是一個(gè)膽識(shí)的問題。我們必須仔細(xì)斟酌：是否應(yīng)該調(diào)整米其林的管理模式以適應(yīng)中國(guó)文化,還是應(yīng)該在中國(guó)推行米其林的全球管理政策。米其林中國(guó)作為引領(lǐng)世界輪胎技術(shù)的生產(chǎn)商,米其林在全球經(jīng)營(yíng)著近 80 個(gè)制造基地,控制了全球輪胎市場(chǎng) 20左右的份額。2001 年 3 月,經(jīng)過 18 個(gè)月的談判,米其林與上海輪胎橡膠（集團(tuán)）股份有限公司（Shan

2、ghaiTire&RubberCo.Ltd,簡(jiǎn)稱 STRC）簽訂了一份 2 億美元的合約,擬建 一 家 股 份 制 公 司 ： 上 海 米 其 林 回 力 輪 胎 有 限 公 司（ShanghaiMichelinWarriorTireCo.Ltd,簡(jiǎn)稱 SMW）,米其林控股 70。STRC 是中國(guó)最大的輪胎制造商,建有自己的子午線卡車輪胎和斜交卡車輪胎工廠, 在國(guó)內(nèi)占 5的市場(chǎng)份額,年產(chǎn)能達(dá) 500 萬條轎車和輕型卡車輪胎。其轎車和輕型卡車輪胎生產(chǎn)廠雇傭了 2700 名員工,2000 年的銷售就達(dá) 8000 萬美元。另外, 它還擁有土地使用權(quán),以及回力品牌的使用權(quán)?；亓κ?1947 年

3、在中國(guó)市場(chǎng)上誕生的民族品牌。雖然 STRC 于 1992 年在上海證交所掛牌上市,但國(guó)有企業(yè)的思維模式還是在公司的企業(yè)文化中根深蒂固（參見附表 1）。上市募集的 2800 萬美元資金都被用于建設(shè)公寓樓房和一幢辦公大樓,1994 年上海房地產(chǎn)市場(chǎng)崩盤,STRC 依附樓盤盈利的希望落空。隨后,一系列收購(gòu)運(yùn)作又以失敗告終,STRC2000 年度虧損達(dá) 5670 萬美元。為了挽救公司,上海市政府任命了一位新董事長(zhǎng)范憲,他曾在上海制皂有限公司（ShanghaiSoap）擔(dān)任副廠長(zhǎng),為這家國(guó)營(yíng)化妝品制造公司帶來了新的生機(jī)。在米其林的合資企業(yè)中,范憲再次成為公司的驅(qū)動(dòng)力：許多人反對(duì)與米其林合并。就好像要將自

4、己的女兒嫁給一個(gè)陌生人一樣,心里總是無法割舍。但是這樣的聯(lián)盟為我們提供了一個(gè)寶貴的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),學(xué)習(xí)米其林世界級(jí)的技術(shù)、工藝、管理和營(yíng)銷技能,并提高中國(guó)輪胎生產(chǎn)商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2001 年 4 月,原任米其林亞太地區(qū)轎車和輕型卡車輪胎部副總裁的祖杰成為 SMW的董事總經(jīng)理。范憲被任命為副董事長(zhǎng)。在法律制定小組忙于建立控制機(jī)制的同時(shí),其它幾個(gè)小組分別致力于 SMW 的運(yùn)營(yíng)、交流和業(yè)務(wù)開發(fā)。利用在沈陽合資企業(yè)積累的經(jīng)驗(yàn),米其林可以在上海的股份公司談判結(jié)束后繼續(xù)不間斷地生產(chǎn)回力輪胎。另外,僅 12 個(gè)月之后,SMW 生產(chǎn)的米其林輪胎也下線了。祖杰是一個(gè)坦率而樂觀的董事長(zhǎng),回憶其早年在上海的創(chuàng)業(yè),他用了一個(gè)

5、詞來描述"艱苦歲月",凝重的神色油然而生。面對(duì)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)需要一支強(qiáng)有力的本土管理隊(duì)伍。由于中國(guó)大多數(shù)經(jīng)理人接觸到的現(xiàn)代化管理理念極為有限, 因此初期階段,米其林派遣了十多位外派管理人員駐華。一支技術(shù)小組主要領(lǐng)導(dǎo)設(shè)備的整修和更換、新流程的規(guī)范化和新技術(shù)的應(yīng)用。其它海外人員則致力于分銷渠道的重組、對(duì)零售商進(jìn)行營(yíng)銷和產(chǎn)品知識(shí)方面的培訓(xùn)、建立市場(chǎng)跟蹤系統(tǒng)、進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)回力品牌的支持、并努力扭轉(zhuǎn)客戶拖欠貨款的習(xí)慣。這些外派人員的專業(yè)知識(shí)和技能為企業(yè)的未來運(yùn)作打下了基礎(chǔ)。米其林的外派人員意識(shí)到,人力資源的管理問題是集團(tuán)當(dāng)下面臨的最大挑戰(zhàn)之一。與中國(guó)人在價(jià)值觀和信仰上的差異很

6、容易引起誤解,造成不必要的損失。但是, 如果管理得當(dāng),不同的文化反而可以取長(zhǎng)補(bǔ)短,促使知識(shí)在公司內(nèi)部更好而快速地傳播。為了促進(jìn)雙方的順利整合,米其林保留了原公司的管理團(tuán)隊(duì)。同時(shí),米其林十分強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)當(dāng)?shù)毓芾砣瞬诺闹匾?以最大程度減少文化沖突。祖杰評(píng)論道：從一開始,我們就非常了解這個(gè)合資企業(yè)的缺陷和優(yōu)勢(shì)。這就是為什么我們所派駐的人員大多是技術(shù)專家而非經(jīng)理人。與營(yíng)銷、銷售和生產(chǎn)的整合相比,人員的整合是米其林的一大挑戰(zhàn)。艾里克的愿景是將所有中國(guó)員工整合成"一個(gè)米其林大家庭"。米其林文化米其林的文化主要基于五個(gè)基礎(chǔ)的價(jià)值觀：1）尊重客戶；2）尊重員工；3）尊重股東；4）尊重事實(shí)；5

7、）尊重環(huán)境（參加附表 2）。集團(tuán)所有的決策制定都貫徹了上述價(jià)值觀。尊重員工被視為激發(fā)米其林強(qiáng)大創(chuàng)新能力的一個(gè)關(guān)鍵因素（參加附表 3）。公司鼓勵(lì)經(jīng)理人本著信任的態(tài)度向下屬放權(quán),賦予員工言論和行動(dòng)的自由。公司里沒有既定的和事先決定的工作發(fā)展路徑,沒有晉升"直通車",也沒有現(xiàn)成的工作等著你來做。米其林的員工們總有機(jī)會(huì)讓他們的才能和興趣引導(dǎo)他們攀登事業(yè)頂峰。每個(gè)米其林員工都可以在他們的正規(guī)教育之外尋求進(jìn)修的機(jī)會(huì)。從進(jìn)入公司的第一天起,你就被賦予了責(zé)任。公司為每個(gè)員工準(zhǔn)備了一個(gè)入門計(jì)劃,以及根據(jù)個(gè)人不同情況制定的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃,以開發(fā)和提高個(gè)人日常處事和職業(yè)工作的效率,促進(jìn)個(gè)人的生長(zhǎng)

8、和職業(yè)發(fā)展。職業(yè)結(jié)構(gòu)不是一成不變的,在米其林,沒有不可能的事情。米其林希望通過其獨(dú)特的職業(yè)管理實(shí)現(xiàn)公司和員工的平衡發(fā)展（參見附表 4）。米其林的制造工程師到產(chǎn)品開發(fā)部去開拓新的職業(yè)發(fā)展道路,生產(chǎn)主管調(diào)入銷售部, 或者信息系統(tǒng)職業(yè)人員在營(yíng)銷部尋找新的方向,這些內(nèi)部換崗早已不是什么新鮮事。作為一個(gè)世界性的經(jīng)營(yíng)組織,米其林也在國(guó)際范圍提供了廣泛的職業(yè)機(jī)會(huì),鼓勵(lì)員工在各項(xiàng)活動(dòng)、各個(gè)地點(diǎn)、服務(wù)領(lǐng)域、以及國(guó)內(nèi)外的子公司之間調(diào)動(dòng)。這種內(nèi)部流動(dòng)性被視為在集團(tuán)內(nèi)部傳播和強(qiáng)化米其林價(jià)值觀和文化的良好機(jī)會(huì)。米其林同樣也鼓勵(lì)國(guó)際范圍內(nèi)的流動(dòng),公司 4500 名經(jīng)理人中,有 12都參與了外派計(jì)劃,通常在海外駐留 35

9、年。根據(jù)集團(tuán)的五個(gè)價(jià)值觀,米其林制定了績(jī)效及職責(zé)表。目的是衡量并縮小集團(tuán)價(jià)值觀及其貫徹情況之間的差距。從很大程度上說,該表總結(jié)了符合米其林文化的現(xiàn) 有 實(shí) 踐 模 式 , 并 將 其 轉(zhuǎn) 化 為 公 司 管 理 原 則 。 愛 德 華 · 米 其 林（EdouardMichelin）,米其林集團(tuán)的管理合伙人及 CEO 評(píng)論道：評(píng)判公司績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)并不僅僅是財(cái)務(wù)狀況,還有公司開發(fā)員工潛力的能力,以及與周圍社區(qū)和社會(huì)和睦相處的能力。為了強(qiáng)調(diào)經(jīng)理人與個(gè)人之間的平等,米其林將下列口號(hào)鐫刻與一塊石頭之上：沒有人擁有人才?。∟obodyownsthetalents!）曾任米其林亞太地區(qū)總裁,現(xiàn)任米

10、 其林歐洲總裁的陳可賢（ChristianTschann）這樣評(píng)論道：弗郎斯瓦·米其林（FrancoisMichelin）是米其林家族公司的長(zhǎng)者,已經(jīng)在這個(gè)商業(yè)帝國(guó)中打拼了 45 年。他篤信的理念是：避免過度控制員工,要營(yíng)造一種允許犯錯(cuò)的文化,一種有助于獨(dú)立性、堅(jiān)忍性、以及鮮明的個(gè)性發(fā)展的文化、以及一種避免單一模式思維的文化。米其林鼓勵(lì)"敢作敢為"的作風(fēng),并以此為榮。我們鼓勵(lì)中層經(jīng)理人大膽進(jìn)言,敢于挑戰(zhàn)高層的決策。米其林的人事管理理念米其林的人事部門在全球雇傭了 1400 名員工。這個(gè)部門獨(dú)立于其它管理結(jié)構(gòu)之外,因此,指令傳達(dá)的渠道并不像其它許多跨國(guó)公司那樣直接,

11、在中國(guó)的問題就更突ft。這個(gè)部門的主要使命是：1.將個(gè)人的職業(yè)發(fā)展與個(gè)人期望、展現(xiàn)的技能和績(jī)效結(jié)合起來。2.滿足集團(tuán)公司對(duì)員工的短期和長(zhǎng)期要求。為了實(shí)現(xiàn)這一使命,人事部集中致力于五個(gè)方面的活動(dòng)：1）個(gè)人職業(yè)管理；2） 培訓(xùn)和發(fā)展；3）當(dāng)前和未來的員工水平和員工能力發(fā)展的管理；4）勞資關(guān)系管理；5）有助于人事管理的工具的開發(fā)。祖杰認(rèn)為：每個(gè)人都是獨(dú)特的,有著自己的素質(zhì)和個(gè)性。人事部的職能是發(fā)掘ft個(gè)人的特殊潛質(zhì),使他們?cè)诠緝?nèi)充分發(fā)揮自己的能力,同時(shí)使公司受益。在米其林,員工提供的并不僅僅是支持或者服務(wù),更是在發(fā)揮一項(xiàng)戰(zhàn)略職能。人事部的員工由職業(yè)人事管理人員和來自其它部門,如制造部和營(yíng)銷部的人員

12、組成,這有助于更好地了解各項(xiàng)工作和員工個(gè)人素質(zhì),從而找到個(gè)人與公司的最佳磨合點(diǎn)。人事部與其它業(yè)務(wù)部門之間的界線非常模糊,人事經(jīng)理必須與各業(yè)務(wù)部門的同事密切合作。要發(fā)揮這種戰(zhàn)略合伙人的作用就需要具備柔性管理的技能。這是米其林人事專家在中國(guó)所遇到的主要挑戰(zhàn)之一,因?yàn)樗麄儗?shí)際上在組織的層級(jí)結(jié)構(gòu)中并不占據(jù)正式的位置。招聘米其林的面試是一個(gè)雙向過程,可以讓應(yīng)聘者和公司都能更好地了解對(duì)方。除了應(yīng)聘者的能力、背景和教育,米其林最重視的是他們的個(gè)性。在一次試探性的面試后,應(yīng)聘者將受邀進(jìn)入更為深入的一對(duì)一面試階段,屆時(shí)將與多位公司代表, 包括相關(guān)部門的經(jīng)理,以及人事部的經(jīng)理。面試重點(diǎn)包括技術(shù)和行為兩方面,應(yīng)聘者

13、的交流能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、團(tuán)隊(duì)合作精神、愿景、規(guī)劃能力、敏感性、工作動(dòng)因和適應(yīng)性都將得到考量。米其林的國(guó)際職業(yè)經(jīng)理阿蘭·杜克（AlanDuke）解釋道：在米其林,面試官都是獨(dú)立作ft決定的。大多數(shù)面試官來自運(yùn)營(yíng)部門,能夠敏感地洞悉他人能力,也非常了解公司的需求。篩選過程非常嚴(yán)格,但同時(shí)也很具人性化；我們不使用測(cè)試,但依賴于同個(gè)人的交談。面試官要評(píng)估應(yīng)聘者是否適合米其林的文化和價(jià)值觀,并據(jù)此作ft最后決策。我們很少為了填補(bǔ)一個(gè)崗位采取招聘員工,我們所做的是尋找有價(jià)值的而不僅僅是有技能的人才。我們首先找到最適合的人選,之后再開發(fā)他的潛力,以達(dá)到事業(yè)顛峰。加入米其林的每一位員工,不管他們來自哪

14、個(gè)國(guó)家,都必須與公司具有同樣的愿景。整合在法國(guó)的總部,所有新招聘的職業(yè)人員都需經(jīng)過至少三個(gè)月的基層鍛煉,或者說"整合"培訓(xùn)階段,以便更好地了解公司,并開發(fā)他們的個(gè)人職業(yè)期望和才能。 在整合階段,所有新招聘的職業(yè)人員都要集中學(xué)習(xí),系統(tǒng)地了解公司概況。在此期間,他們可以與公司任何管理人員預(yù)約會(huì)面,討論他們的問題和憂慮。公司也會(huì)派給他們一些短期的工作任務(wù),好讓他們親自嘗試一下在這里工作的感受。整個(gè)過程中,他們可以隨時(shí)求助職業(yè)導(dǎo)師（在米其林工作多年的高層經(jīng)理人）,后者將回答新員工的問題,并指導(dǎo)他們?cè)谖磥淼墓ぷ髦袑?shí)現(xiàn)自己的職業(yè)夢(mèng)想。每位職業(yè)導(dǎo)師負(fù)責(zé) 810 名新雇員工,在為期 3 個(gè)

15、月的整合階段結(jié)束后,他們必須對(duì)照公司的需求對(duì)員工的抱負(fù)和才能作ft評(píng)估,并推薦適合他們從事的第一項(xiàng)工作任務(wù)。整合項(xiàng)目經(jīng)理伊麗莎白·格雷馬蒂（ElizabethGrimaldi）評(píng)論道：將新員工派往基層工廠擔(dān)任三周的生產(chǎn)工人是米其林的政策,不管這些員工應(yīng)聘的是高層管理者還是管理培訓(xùn)生的職位。有時(shí)候,這里的工作環(huán)境與他們所習(xí)慣的環(huán)境大相徑庭。在這段時(shí)間里,他們要學(xué)會(huì)像一名工人那樣生活和工作。他們需要在一線深入了解生產(chǎn)流程和米其林的文化。然后,他們要就他們的經(jīng)歷寫一份體會(huì)。第一個(gè)月我們可能不甚了解他們適合什么工作任務(wù),第二個(gè)月我們將會(huì)有更成熟的想法,第三個(gè)月我們就可以對(duì)新雇人員提ft正確建

16、議了。如果這位員工的要求與公司的需求不符,那么只能請(qǐng)他/她離開。職業(yè)管理個(gè)人職業(yè)規(guī)劃和個(gè)人進(jìn)步是米其林管理理念中不可分割的部分。每位職業(yè)人員都要就他們長(zhǎng)期的職業(yè)方向和興趣進(jìn)行規(guī)劃,及時(shí)獲得反饋和評(píng)估,并積極參與職業(yè)興趣的討論。職業(yè)規(guī)劃是員工、他/她的經(jīng)理人和職業(yè)指導(dǎo)經(jīng)理所配合承擔(dān)的責(zé)任。一位職業(yè) 指導(dǎo)經(jīng)理需要"跟進(jìn)"所有員工在米其林的整個(gè)職業(yè)生涯,無論后者是在哪個(gè)層面工作。他需要兩年與他們會(huì)談一次,評(píng)估他們的需求和意見。根據(jù)績(jī)效和責(zé)任表： 我們管理長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展,這通?；?20 年左右的持續(xù)進(jìn)程。我們嚴(yán)格地篩選人才,并對(duì)招聘進(jìn)來的人員提供持續(xù)幫助,給予他們機(jī)會(huì)以實(shí)現(xiàn)真正的

17、職業(yè)發(fā)展。米其林要求職業(yè)指導(dǎo)經(jīng)理具備良好的素質(zhì),如值得信賴、工作透明、在以往的工作中表現(xiàn)ft良好的誠(chéng)信度、正確的態(tài)度、傾聽的能力、以及對(duì)員工有強(qiáng)烈的興趣。他們通常來自于公司的各個(gè)部門（見附表 5 的職業(yè)管理流程）。平均說來,米其林經(jīng)理人每 3 到 4 年換一份工作?？?jī)效評(píng)估和職業(yè)流程米其林的評(píng)估流程包括兩個(gè)部分：年度評(píng)估（APR）和階段性職業(yè)發(fā)展流程評(píng)估（PDR）。一線經(jīng)理和職業(yè)指導(dǎo)經(jīng)理將合作進(jìn)行測(cè)評(píng),評(píng)料中特別強(qiáng)調(diào)指明方向和給予認(rèn)可、開發(fā)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)潛力、積極傾聽、正確指導(dǎo)。在 APR 中,要確保個(gè)人的目標(biāo)與公司、部門和小組目標(biāo)相統(tǒng)一以確保一致性。個(gè)人也需向經(jīng)理人提ft反饋意見,后者則負(fù)有跟進(jìn)

18、、指導(dǎo)、提供資源、消除障礙、以及必要時(shí)修訂目標(biāo)的責(zé)任。每年年末,經(jīng)理人和員工將在評(píng)估面談中交流,完成的 APR 評(píng)估表格則呈交人事部。PDR 被視為職業(yè)管理的一個(gè)主要部分。它與 APR 并不直接相關(guān),且可以在任何時(shí)候進(jìn)行,但至少每?jī)赡暌淮?。?PDR 評(píng)估會(huì)面期間,經(jīng)理人和員工需要就"經(jīng)理人所預(yù)見的方向"、"能力優(yōu)勢(shì)"、"改進(jìn)方面"、以及"額外培訓(xùn)/經(jīng)驗(yàn)建議"達(dá)成一致。根據(jù)米其林的政策,員工的薪酬與各子公司的績(jī)效掛鉤。這樣做的目的是為了提高員工與公司的相互配合,從而加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的文化融合。米其林在中國(guó)所面對(duì)的文化和

19、管理問題對(duì)層級(jí)制度和高層的尊重中國(guó)的傳統(tǒng)文化是一個(gè)尊崇權(quán)力距離,以謙卑為美德的文化,人們非常尊重固有的等級(jí)關(guān)系。傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)就反映了這種文化,領(lǐng)導(dǎo)是自然而然的權(quán)威。下級(jí)服從上級(jí)的傳統(tǒng)使得下屬缺乏工作的主動(dòng)性。在中國(guó),許多情況下,職務(wù)晉升是根據(jù)年齡而非能力進(jìn)行的。而國(guó)有企業(yè)中的這種現(xiàn)象更為常見,不僅如此,這里的薪水結(jié)構(gòu)也是根據(jù)資歷而非工作成績(jī)決定的。所謂的"鐵飯碗"就是比喻當(dāng)時(shí)崗位終身制的狀況。這種制度導(dǎo)致員工之間薪水的差異性很小,員工承擔(dān)責(zé)任的積極性則很差。實(shí)施職業(yè)管理體系是有關(guān)層級(jí)管理的一大挑戰(zhàn)。一直以來,中國(guó)人都認(rèn)為職能部門的重要性高于支持部門（比如 IT 和人事部門

20、）。因此有些職能部門經(jīng)理堅(jiān)持認(rèn)為："如何安排我們部門的人員,我最有發(fā)言權(quán)。"而且很難讓他們聽第三方,即職業(yè)指導(dǎo)經(jīng)理的建議,畢竟后者并非他們的直接上司。祖杰評(píng)論道：中國(guó)員工對(duì)職能部門經(jīng)理非常尊重。他們認(rèn)為人事經(jīng)理是比較接近總經(jīng)理的人員, 而職業(yè)指導(dǎo)經(jīng)理則是另一個(gè)派來看管他們的人。祖杰希望,員工能夠喜歡與他們直接上司之外的人討論他們的職業(yè)選擇。但是, 中國(guó)員工似乎并沒有理解公司的良苦用心。在中國(guó)要找到合格的職業(yè)指導(dǎo)經(jīng)理也是一大挑戰(zhàn),祖杰認(rèn)為：職業(yè)指導(dǎo)經(jīng)理必須具備從事這項(xiàng)工作的必要性格和能力。他們必須與經(jīng)理人討論并說服他們。這就是為什么職業(yè)指導(dǎo)經(jīng)理都是從業(yè)務(wù)部門中挑選ft的。我們

21、在中國(guó)也必須貫徹這一做法。我們要努力開發(fā)員工的才能,使他們有能力擔(dān)當(dāng)更重要的職位,并作ft更多貢獻(xiàn)。這是我的任務(wù)之一。目前我們?cè)谥袊?guó)有很多崗位是空位以待,我們還需要其它國(guó)家的人員援助?，F(xiàn)在,我們還處于起步階段。面子的重要性中國(guó)人非常重視面子的問題。他們千方百計(jì)不讓人注意到可能使他們自己或者他人丟面子的失誤、疏忽、或者情緒,尤其是在其他人面前。他們通過避免沖突, 相互保全面子來維持良好的關(guān)系。讓別人丟面子可能反過來會(huì)威脅到自己在層級(jí)結(jié)構(gòu)中的地位,并進(jìn)一步威脅到團(tuán)隊(duì)和諧和社會(huì)秩序。為了保全面子,許多中國(guó)商人傾向于逃避沖突。為了不丟面子,他們常常不愿意指ft錯(cuò)誤。另外,地位比較低的員工打斷或者糾正地

22、位較高的員工的說話也被視為不敬。米其林的一位測(cè)試工程師匯報(bào)說,他的一些同事對(duì)一位外派經(jīng)理的管理作風(fēng)很不滿意,就因?yàn)楹笳吡?xí)慣于當(dāng)場(chǎng)給予直接反饋,讓許多人大失面子,而這位外派人員卻并未意識(shí)到。關(guān)系中文中的"關(guān)系"這一概念在英文中并沒有對(duì)應(yīng)的翻譯。它是指人與人之間在互惠關(guān)系的基礎(chǔ)上建立起來的一種聯(lián)系。在中國(guó),它是很多業(yè)務(wù)開展的基礎(chǔ)。一個(gè)人幫了另一個(gè)人的忙,他就會(huì)期望受助人在未來也可能提供某種方式的幫助作為回報(bào)。這種關(guān)系可以存在于鄰里之間、與當(dāng)?shù)厣痰甑穆殕T之間、與政府官員之間、與商業(yè)伙伴之間。外派經(jīng)理往往并不注重花費(fèi)時(shí)間培養(yǎng)人際關(guān)系,從中國(guó)人的視角來看,這種對(duì)人際關(guān)系的"

23、不重視"影響了管理的效果。祖杰解釋道：我們必須讓員工了解我們開展業(yè)務(wù)的方式,我們也需了解,米其林中國(guó)的員工更強(qiáng)調(diào)的是"關(guān)系"而非團(tuán)隊(duì)合作。我們必須教會(huì)他們?nèi)绾卧谝粋€(gè)組織內(nèi)部協(xié)同工作。許多員工甚至不理解為什么有必要和 SMW 簽訂勞動(dòng)契約。交流和決策風(fēng)格中國(guó)文化屬于高語境文化,交流中的非語言要素很多。所謂高語境就是說,談話之前就假設(shè)對(duì)方已具備某些知識(shí),而在低語境文化中,更多信息則是在交流中交流的。非語言交流包括隱含義、非語言暗示、間接表述、以及象征性的語言。另外,中國(guó)人對(duì)于談話中的沉默或者停頓并不感到不適。中國(guó)人不喜直接交流的特性源于中國(guó)千百年來封閉的家族和人際關(guān)系

24、。它往往假設(shè)交流雙方具有配合的思維。比如,中國(guó)商人在聽到建議時(shí),很少直接說"不"。相反,他們常常提議說問題還需進(jìn)一步研究。同樣,開放式的問題在他們的交談中也很常見,他們很少提只能以"是"或"否"來回答的問題,以免將人逼入死角。中國(guó)人并不崇尚直白的表達(dá),他們喜歡禮貌含蓄,但結(jié)果往往使得他們的話模棱兩可。米其林的管理層更為強(qiáng)調(diào)流程和結(jié)構(gòu),允許人們更多授權(quán)。而中國(guó)的經(jīng)理人則擔(dān)心,嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)將阻礙決策的迅速傳達(dá)。米其林要求他們一步步按照程序來解決問題,而不是尋找一些捷徑或者快速方法來解決問題。個(gè)人發(fā)展在中國(guó),保持技術(shù)能力的優(yōu)勢(shì)是成為管理人員的

25、前提條件。沒有牢固的技術(shù)知識(shí)和技能,就很難贏得員工的尊重。在選拔管理人才的過程中,人際交往能力則是放在第二位考慮的。米其林的外派人員注意到,有些中國(guó)員工的個(gè)人素質(zhì)非ft色,但是他們往往缺乏應(yīng)有的團(tuán)隊(duì)合作能力,以及參與決策的責(zé)任感。中國(guó)的教育體制更強(qiáng)調(diào)的是測(cè)試個(gè)人的技能,而非其領(lǐng)導(dǎo)能力和團(tuán)隊(duì)合作能力。由于外商在中國(guó)直接投資的增加,各大公司開始競(jìng)相招募人才,因而人才的保留和發(fā)展成為重要議題。在中國(guó),管理人才的缺乏能被稱為"豐收中的饑荒"。由于匱乏真正具備良好管理才能的人,導(dǎo)致了薪酬上升、員工流動(dòng)率提高、公司不愿意投資于人員的培訓(xùn)和發(fā)展。米其林的中國(guó)經(jīng)理人也常常面對(duì)獵頭和其它公司

26、的試探。如何留住有經(jīng)驗(yàn)的本土經(jīng)理人對(duì)中國(guó)的跨國(guó)公司來說一直是一個(gè)艱巨的挑戰(zhàn),米其林也不破例?？偨Y(jié)這些文化差異的存在使我們有必要在看似對(duì)立的價(jià)值觀之間達(dá)成平衡。對(duì)祖杰來說,這是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。的確,文化的差異可能會(huì)嚴(yán)重影響米其林在全球樹立配合的價(jià)值觀。公司始終致力于確保其全球 12.5 萬名員工在管理原則上的共鳴, 同樣,這些配合原則也需在中國(guó)的員工中得以貫徹。附表 1國(guó)有企業(yè)國(guó)有企業(yè)通常都是在戰(zhàn)略性行業(yè),比如能源、汽車和鋼鐵行業(yè)中,直接由中央政府所有的大型企業(yè)。雖然有些國(guó)企尚可盈利,但是虧損的占大多數(shù),只能依靠政府補(bǔ)貼生存。政府要求國(guó)有企業(yè)向工人及其家庭提供一系列成本昂貴的福利,包括住房、醫(yī)療

27、、養(yǎng)老金、假期和教育。由于這樣的"福利負(fù)擔(dān)",且在政府指令下, 企業(yè)只能人為地降低產(chǎn)品售價(jià),加上管理層的無能、甚至腐敗,這些都導(dǎo)致了國(guó)有企業(yè)的虧損。許多國(guó)有企業(yè)實(shí)際上已經(jīng)通過發(fā)行股票和證券、或者將他們的福利義務(wù)轉(zhuǎn)移給其它實(shí)體而實(shí)現(xiàn)了私有化。但是,如果政府仍舊"一股獨(dú)大"的地位, 那么企業(yè)績(jī)效依舊難以改善。而如果新的業(yè)主是力爭(zhēng)徹底重組國(guó)企的私人投資者或者外國(guó)企業(yè),情況就會(huì)大不相同了。米奇林案例給我們的啟示：（一）假如你是祖杰,再假設(shè)你獲得總部的信任沒有問題,你該如何看待當(dāng)下的局面？（對(duì)局勢(shì)的判斷：矛盾本質(zhì)是？主要任務(wù)？）（二）祖杰該如何把握局面？如何確定工

28、作重點(diǎn)？如何調(diào)動(dòng)和統(tǒng)一下屬的意志？（三）感悟：如何理解 CEO 的思維風(fēng)格與關(guān)注焦點(diǎn)？這與 HR 總監(jiān)區(qū)別何在？-漢彬洲咨詢顧問張肇麟"這些文化差異的存在使我們有必要在看似對(duì)立的價(jià)值觀之間達(dá)成平衡。"這句看來四平八穩(wěn)的話,但在案例具體背景下展示的卻是：祖杰手持"米其林榔頭"用尋求釘子的眼睛,在盯著那些不是釘子的東西時(shí)產(chǎn)生的困惑。我在后面的分析將得ft這樣的結(jié)論：祖杰的思維局限在職能經(jīng)理人或?qū)I(yè)管理者的框框里了。當(dāng)祖杰意欲在米其林控股 70%的中國(guó)合資公司（中國(guó)本土員工占超過 90%）推行米其林全球管理模式時(shí)遇到的障礙,表面看來就是文化沖突（榔頭遇到非釘對(duì)

29、象時(shí)的尷尬）,但這決不是問題的根本?；诤?jiǎn)單理論和事件表象進(jìn)行的完美邏輯分析與基于工作實(shí)際經(jīng)歷的感悟之間的巨大差距,在此再次啟示我們那條哲理：方法常常在問題之外。這家合資企業(yè)將遭遇的問題遠(yuǎn)比案例提到的文化整合更加復(fù)雜、更加深遠(yuǎn)。解決這個(gè)困境需要的是：戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與企業(yè)家精神。所謂的管理專家解決不了。如果我是祖杰我將分以下三步思考我的處境和對(duì)策。第一,米其林與回力合資的戰(zhàn)略是什么？什么是米其林真正利益所在？（勢(shì)） 第二,米其林與回力的關(guān)系本質(zhì)是什么？這種關(guān)系的將來是什么？（道）第三,如何通過領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與政治謀略控制與消解沖突,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略利益？（術(shù)） 通權(quán)達(dá)變的前提是,你必須把事情看透、看得更遠(yuǎn)。有

30、預(yù)見力你才能處事靈活自如。戰(zhàn)術(shù)自如才能夠有力地配合戰(zhàn)略的實(shí)施。米其林的戰(zhàn)略是：通過與上海橡膠（本文簡(jiǎn)稱回力）公司合資,借助其市場(chǎng)（5%）和既有渠道在中國(guó)迅速建立米其林的高質(zhì)量產(chǎn)品生產(chǎn)能力與市場(chǎng)影響力, 在未來中國(guó)迅猛增長(zhǎng)的市場(chǎng)上成為贏家。這就是米其林的戰(zhàn)略,換句話講,這就是米其林與回力合資的原因。反觀回力的戰(zhàn)略思維"聯(lián)盟為我們提供了一個(gè)寶貴的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),學(xué)習(xí)米其林的世界級(jí)技術(shù)、工藝、管理和營(yíng)銷技能,并提高中國(guó)輪胎生產(chǎn)商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。"這是令人困惑的思維！學(xué)習(xí)的主體是誰（還有嗎）？是老回力嗎（合資后剩下的空殼）？難道學(xué)會(huì)了管理和技術(shù)你還打算在合資企業(yè)之外再建一個(gè)回力然后去與米其林

31、競(jìng)爭(zhēng)（上海市政府控制下的國(guó)企絕沒有如此靈活性）？就算你解散了合資企業(yè),有多少員工還愿意回來?當(dāng)你失去了自己的全部?jī)?yōu)勢(shì)（渠道、客戶和優(yōu)秀員工）再用學(xué)到的點(diǎn)點(diǎn)滴滴去與老師競(jìng)爭(zhēng)？這是嚴(yán)重缺乏內(nèi)在一致性的夢(mèng)想。這不一定是范憲的真實(shí)思想,很可能是內(nèi)部思想工作。自欺欺人是國(guó)企內(nèi)部達(dá)成意見統(tǒng)一的常用手段。你的老師不是另一個(gè)回力,他的目標(biāo)是擁有絕對(duì)市場(chǎng)霸權(quán)。他可與你合資但終將不會(huì)培養(yǎng)一個(gè)對(duì)手。或者講,未來的競(jìng)爭(zhēng)格局與米其林對(duì)抗的應(yīng)當(dāng)不會(huì)是回力。回力糟蹋了上市融到的資金后,又進(jìn)行慘敗的"資本運(yùn)作"（近年幼稚的中國(guó)資本市場(chǎng)上ft現(xiàn)的一種規(guī)則不清,動(dòng)機(jī)不良的炒作和資本買賣連環(huán)動(dòng)作,其中一般都包含

32、尋租、欺詐和貪婪）,他與米其林的合資已經(jīng)沒有戰(zhàn)略主動(dòng)權(quán)了,這次合作只是一根救命的稻草。至于回力和上海方面內(nèi)部的爭(zhēng)論只具有形式化的官僚主義、本位利益焦慮或意識(shí)形態(tài)的意義,沒什么實(shí)際真知灼見。（否則也不會(huì)落到這個(gè) 地步）因此：米其林在實(shí)現(xiàn)自己戰(zhàn)略的道路上不會(huì)遇到來自回力的系統(tǒng)抵抗（比如捍衛(wèi)回力品牌利益）。換句話說,戰(zhàn)略上分歧不會(huì)很嚴(yán)重。相反運(yùn)作得法應(yīng)該很順利。其次,如何理解這種合作關(guān)系的本質(zhì)呢？一般來講,項(xiàng)目合作與兩個(gè)戰(zhàn)略實(shí)體的長(zhǎng)期合作有著本質(zhì)的不同。本案例合作雙方的代表似乎對(duì)這一點(diǎn)的認(rèn)識(shí)都比較模糊。合作關(guān)系的持續(xù)性取決于：雙方互被對(duì)方需要的獨(dú)特資源的持續(xù)獨(dú)立性。成熟的領(lǐng)導(dǎo)者必須清醒：這與誠(chéng)信無涉

33、,這是規(guī)律（道）。在本案例中,米其林擁有的被回力需要的資源是：技術(shù)、管理、品牌；回力擁有的被米其林需要的資源是： 渠道、市場(chǎng)（既有客戶）、成熟經(jīng)驗(yàn)的員工、現(xiàn)成生產(chǎn)能力。重要的是：雙方資源優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性在合作進(jìn)程中會(huì)發(fā)生不對(duì)稱的變化。這種演變趨勢(shì)將決定合作關(guān)系的發(fā)展趨勢(shì)?；亓Ψ矫婵赡軟]有注意到,米其林的全部?jī)?yōu)勢(shì)都是系統(tǒng)組織能力（難以模仿）,都具有動(dòng)態(tài)的并且與組織高度寄生的性質(zhì)。米其林的技術(shù)優(yōu)勢(shì)明顯是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念,技術(shù)的研發(fā)與更新才是米其林真正的優(yōu)勢(shì)（掌握在米奇林全球）；米其林的品牌也是他的優(yōu)勢(shì),但是這個(gè)優(yōu)勢(shì)正在回力的勢(shì)力范圍內(nèi)（渠道和市場(chǎng)）壯大生根并正在取締回力的影響,換句話講,這個(gè)屬于米其林的

34、優(yōu)勢(shì)正在吃掉原屬回力的優(yōu)勢(shì)！回力的優(yōu)勢(shì)：渠道,正在改姓米其林；回力的市場(chǎng),正在成為米其林的"粉絲"（FANS）；回歷的優(yōu)秀員工,正在并必然最終成為米其林的忠誠(chéng)員工。這個(gè)互相需要的相對(duì)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)化,必將導(dǎo)致合作未來的結(jié)局。我們可以看到,回力能夠提給予米其林的價(jià)值越來越有限,這種合作即將失去平等互賴的基礎(chǔ),即, 回力終將失去被利用的價(jià)值。對(duì)米其林來講這次合作只是一種過渡（不管米其林高層是否已經(jīng)清醒認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn),結(jié)局都是必然的）,回力不過是這種過渡戰(zhàn)略的一個(gè)棋子或橋梁（回力高層可以自問：你還有牌可打嗎？）。如果祖杰有此謀略,就應(yīng)當(dāng)以實(shí)現(xiàn)米其林的戰(zhàn)略為中心,迅速發(fā)展米其林在回力渠道的

35、影響,有力地爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額,爭(zhēng)取和培養(yǎng)一大批向往真正有價(jià)值事業(yè)與生活的優(yōu)秀忠誠(chéng)員工（國(guó)企變革的滯后與政府影響下的官本位思維、官僚主義早已令有識(shí)之士難以容忍）。至于文化的沖突,成熟的領(lǐng)導(dǎo)者一定明白：大勢(shì)一旦確定,一切矛盾都會(huì)變得簡(jiǎn)單。在這里需要強(qiáng)調(diào)的是：強(qiáng)烈的文化沖突背后往往有著復(fù)雜博弈的影子。忽視了這種力量簡(jiǎn)單夸大或只看得見文化沖突的作用就是僵化、書呆子的思維方式, 與宋襄公無異。人的行為既有頑固的文化特征同時(shí)也極富靈活彈性,在社會(huì)范圍內(nèi),人的權(quán)力是受到的憲法保護(hù)享受最充分廣泛自由的,因此人的習(xí)慣和一切文化特征作為民族性的印記十分難以改變。但是作為一個(gè)邊界清晰的企業(yè)組織則與無界的社會(huì)有極大不同！

36、人們自從進(jìn)入一個(gè)自己選擇的組織意味著他承諾接受了一些基本價(jià)值和規(guī)則,在哲學(xué)或法律上講也就是他自愿放棄了一些自由,這終究是一種交易。企業(yè)組織是在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,以有競(jìng)爭(zhēng)力的方式完成某種特定價(jià)值創(chuàng)造為生存前提的實(shí)體,為此他必然發(fā)展自己的方法與理念；同時(shí)企業(yè)組織也是不同利益集體（股東、員工、客戶、社區(qū)等）矛盾聚焦的地方,此時(shí)內(nèi)部文化沖突經(jīng)常被一種潛隱的力量放大（潛隱的力量：通常來自博弈一方的權(quán)力,通常是另一方對(duì)他的依賴）,有力的領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)此有足夠的城府。就此案歷來講,當(dāng)米其林的戰(zhàn)略如意實(shí)現(xiàn),大勢(shì)一旦轉(zhuǎn)變,祖杰所觀察到的文化沖突便肯定不會(huì)形成全球管理整合的太大阻力。任何可能形成對(duì)抗的潛在權(quán)力已經(jīng)消失,博

37、弈結(jié)束了,心態(tài)自然平和了,人也變乖了。剩余的文化差異,還有可擔(dān)心的么？去看看獨(dú)資的跨國(guó)公司就可以了。我們也可做相反設(shè)想：如果祖杰無法區(qū)分沖突中固有文化與博弈心態(tài)的發(fā)酵性因素（已經(jīng)與原來起因距離很遠(yuǎn)的情緒性或策略性糾纏）,那么他的所謂平衡只能是一種對(duì)實(shí)際權(quán)力、態(tài)度和現(xiàn)實(shí)勢(shì)力的妥協(xié)。任何對(duì)心態(tài)因素所作ft的妥協(xié)都是對(duì)既有錯(cuò)誤勢(shì)力和做法的某種"接受",這不僅不是對(duì)文化的直接反應(yīng),相反與文化整合的打算背道而馳。經(jīng)驗(yàn)告訴我們這種軟弱定會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)力削弱甚至消失, 并使領(lǐng)導(dǎo)者陷入自己無法解脫的困惑。（對(duì)此應(yīng)當(dāng)"無為"）如果祖杰有此遠(yuǎn)見與謀略的高度,那他就不應(yīng)急著去實(shí)現(xiàn)

38、完美管理的及時(shí)、系統(tǒng)到位,也不必去觸動(dòng)敏感文化的沖突。而應(yīng)聚焦精力在真正的利益：戰(zhàn)略！這就是中國(guó)謀略的韜晦。接下來,我們?cè)賮矸治?在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的道路上祖杰該如何化解阻力呢？我的意見是：取得范憲的支持是基本點(diǎn)。合資企業(yè)是在回力的基礎(chǔ)上搭建起來的,回力的員工占 90%還要多,這勢(shì)必會(huì)在很大程度上繼承了回力的原有人際關(guān)系定勢(shì)、操作習(xí)慣、處理各種難題的思維方法等。范憲是國(guó)有企業(yè)中有影響的老總,是政府和組織部門任命的干部,他在組織中的影響是巨大的。另外,米其林在決定派駐外籍人員的決策上也已鑄就了對(duì)范憲的依賴（關(guān)鍵管理和決策崗位幾乎沒有派駐外籍人員-基于幼稚的假設(shè)）。因此沒有范憲的支持與合作,他的戰(zhàn)略無法實(shí)現(xiàn)。取得范憲的支持是容易的,只要祖杰把目標(biāo)聚焦在實(shí)現(xiàn)快