市場營銷案例--耐克

1、耐克的運動大戰(zhàn)耐克商標(biāo)NIKE英文原意指希臘勝利女神。NIKE是全球著名的體育用品品牌，中文譯為耐克。該公司總部位于美國俄勒岡州Beaverton。該公司生產(chǎn)的體育用品包羅萬象：服裝,鞋類,運動器材等等。NIKE這個名字，在西方人的眼光里很是吉利，易讀易記，很能叫得響.耐克商標(biāo)象征著希臘勝利女神翅膀的羽毛，代表著速度，同時也代表著動感和輕柔。耐克公司的耐克商標(biāo)，圖案是個小鉤子，造型簡潔有力，急如閃電，一看就讓人想到使用耐克體育用品后所產(chǎn)生的速度和爆發(fā)力。首次以“耐克”命名的運動鞋，鞋底有方形凸粒以增強穩(wěn)定性，鞋身的兩旁有刀形的彎勾，象征女神的翅膀耐克的歷史1962年，一個名為菲爾·奈

2、特(Phil·Knight)的商學(xué)院研究生，在無意中聽到俄勒岡期刊(Oregon Journal)的人員，正在辯論日本的尼康相機有一天會不會取代昂貴的德國造萊卡(Leicas)相機，當(dāng)下靈光一閃，寫了一份論文。身為俄勒岡大學(xué)中距離賽跑的選手，菲爾·奈特認(rèn)為，如果擅長低價生產(chǎn)的日本制造商，可以生產(chǎn)出品質(zhì)優(yōu)良的跑步鞋，利用此一價格優(yōu)勢，就可以開辟出一個新的市場，進(jìn)而與歐洲的制鞋商，如阿迪達(dá)斯(Adidas)與彪馬(Puma)等一較高下。盡管奈特畢業(yè)之后就到了一家公司擔(dān)任會計工作，但是在1963年夏天，他還是去了一趟日本，與生產(chǎn)虎牌(Onitsuka Tiger)運動鞋的鬼冢(O

3、nitsuka)公司的經(jīng)理見面。當(dāng)他看到這些便宜又輕便，而且與歐洲品牌質(zhì)量不相上下的運動鞋時，奈特當(dāng)即受到鼓動，一些樣品帶回家鄉(xiāng)，并出示給他的同學(xué)、同時也是運動教練的比爾·鮑爾曼(BillBowerman)看。這些樣品給這位傳奇性的俄勒岡教練留下相當(dāng)深刻的印象，他因而同意出資500美元，成為合伙人。這兩個人后來與鬼冢公司簽約，以“藍(lán)帶體育用品公司”(Blue RibbonSports，簡稱BRS)的名義，買進(jìn)1千雙虎牌鞋。他們把鞋子放在汽車后面的行李箱，運到運動大會的現(xiàn)場出售，結(jié)果，奈特在短短的一年之內(nèi)就賣出了8千美元的鞋子。他隨后即辭去工作，并進(jìn)口了更多的鞋子。奈特雇用了幾個銷售人

4、員，他們都是志趣相投的賽跑選手，BRS公司剛好給了他們這個工作機會，讓他們可以有不錯的收入，同時也享受跑步的樂趣。 1966年，原本就一直在嘗試用各種不同方法制作更輕便鞋子的鮑爾曼，寄給鬼冢公司一雙自己設(shè)計的鞋子，里面的鞋幫是一個軟尼龍的，而非傳統(tǒng)的皮革。這雙鞋叫做 Cortez，雖然一開始遭到阿迪達(dá)斯業(yè)務(wù)代表的奚落與嘲笑，卻在田徑比賽中風(fēng)行一時，成為虎牌旗下最暢銷的鞋款。到了1969年，BRS已經(jīng)賣出了超過 100萬美元的鞋子。但是，由于長期過度依賴日本鬼冢公司，他們也開始擔(dān)心雙方的關(guān)系恐怕生變。后來，這種擔(dān)心果然成真，日本方面開始尋找更大的批發(fā)商，并威脅要中止合作關(guān)系。奈特被迫選擇，或者賣

5、掉他的股份，并面對法律問題，或并另覓他法來生產(chǎn)鞋子。因此，帶著他的幾個員工這些員工已經(jīng)開始開發(fā)設(shè)計出一條不同的生產(chǎn)線奈特認(rèn)為單打獨斗的時候到了，他決定要接受更大的挑戰(zhàn)。因為違約，切斷了與鬼冢公司的合作關(guān)系之后，他找到一家位于愛塞特 (Exeter)的工廠，并與日本的一家貿(mào)易公司口商巖井(Nissho Iwai)合作(該公司向他們提供信用融資)，開始以一個新的名稱與商標(biāo)銷售鞋子。在員工約翰遜(Johnson)的一場夢境中，希臘勝利l女神的形象浮觀，因此，他們?nèi)×恕癗ike”(耐克)這個名字(古希臘勝利女神，即名為Nike)。而當(dāng)?shù)氐囊粋€女學(xué)生凱洛琳·戴維森 (CarolineDavid

6、son)，只收取35美元的費用，為他們設(shè)計了一個胖胖的勾勾符號，成為耐克的新標(biāo)志。這個標(biāo)志一開始不太討人喜歡，因為它不像阿迪達(dá)斯鞋子上的條紋，具有支撐腳底足弓的修飾作用，也不像彪馬的標(biāo)志可以修飾支撐足部的圓形部位，只有純粹的裝飾功能。但是，這個 “Swoosh”(指“嗖的飛過去”)，也就是耐克的綽號，卻成為全世界最知名的標(biāo)志，而且對于耐克公司的成功，居功至偉。1980年，NIKE進(jìn)入中國，在北京設(shè)立了第一個NIKE生產(chǎn)聯(lián)絡(luò)代表處。之后，NIKE秉承“Local for Local”(在哪里，為哪里)的觀念，不僅將先進(jìn)技術(shù)引入中國，而且全心致力于本地人才、生產(chǎn)技術(shù)、銷售觀念的培養(yǎng)，取之本地，用之

7、本地，在中國取得了飛速進(jìn)展。耐克經(jīng)營策略1.自成名牌 2.模仿、跨領(lǐng)域、品牌經(jīng)營和技術(shù)開道前三項都是從阿迪達(dá)斯學(xué)到的，在與阿迪達(dá)斯競爭的過程中，耐克把生產(chǎn)過程包給成本低廉的廠商去做，自己主要做鞋型設(shè)計和開發(fā)，同時把設(shè)計成果轉(zhuǎn)移到其他的鞋型領(lǐng)域。這一點后來被認(rèn)為是耐克超越阿迪達(dá)斯的關(guān)鍵，即用產(chǎn)品技術(shù)的演化來進(jìn)入到更多的市場，預(yù)先獲得最有潛力的產(chǎn)品組合。3.高效的管理團(tuán)隊耐克建立了高效的高層團(tuán)隊，分配切實的工作。在越來越強調(diào)個人奮斗與才能的今天，“我們”這個詞兒已被許多公司拋在一邊，而耐克卻一直強調(diào)這個集合詞帶來的強大凝聚力和感召力，使用“我們”來取代“我”的措詞。即使是離職到其他鞋業(yè)公司的前耐克

8、員工，也仍然保持耐克人這種敬業(yè)精神，以忘我的工作而成為公司十分器重的“工作狂”。每6個月，耐克的管理隊伍要聚會討論策略。這個大吵大鬧的聚會以“針鋒相對”著稱。耐克總是鼓勵對抗，甚至是慫恿對抗，而且每個人和其他人一樣，接受別人的大聲指責(zé)。4.創(chuàng)造祥和的工作環(huán)境耐克企業(yè)的所在地，就像校園一樣，有森林、慢跑小徑、湖泊、足球場。耐克希望創(chuàng)造出一個祥和的工作環(huán)境，認(rèn)為世界已經(jīng)夠混亂的了，工作時間應(yīng)像在家一樣自由。那就像是在一個充滿手足情義的環(huán)境中工作。同事們在一起痛快地喝酒，滔滔不絕地談?wù)擉w育，并自詡為活躍且反傳統(tǒng)的人物。在耐克公司工作的市場營銷人員和廣告專家們，對環(huán)境很滿意甚至迷戀。他們通常大都是一群

9、在這個行業(yè)中對他們的業(yè)務(wù)知識頗為積極，對古往今來的社會文化頗有研究的杰出工作者。他們不僅擁有扎實的經(jīng)濟(jì)學(xué)、統(tǒng)計學(xué)、心理學(xué)的專業(yè)基礎(chǔ)知識，他們還要對社會學(xué)有所了解，他們不光要了解現(xiàn)代人們的生活時尚，還要對他們上一代人的生活習(xí)慣以及言談方式都有一些了解才夠。耐克的營銷人員把這兩者巧妙地結(jié)合起來，應(yīng)用在很少有人能夠做到的所謂耐克“柏拉圖式的市場營銷”上面。換言之，耐克人將這些素質(zhì)與能力成功的轉(zhuǎn)入到耐克既抽象又具體的營銷工作中了。對待業(yè)務(wù)專業(yè)知識耐克人成功的做到了“繼承與發(fā)展”。他們都秉承了專業(yè)知識的優(yōu)良傳統(tǒng)，同時，在耐克公司他們又是一群最熱衷于看雜書的員工。可謂是行家與雜家的結(jié)合體。耐克發(fā)現(xiàn)通過注入

10、新的靈感來源它仍然可以保持住眾多的核心品牌特性。耐克的設(shè)計師們都十分滿意于他們工作上的好處。耐克有九千多種不同的款式服裝，九百多種不同樣式的運動鞋，都是出自這些設(shè)計師們的手筆。數(shù)量如此繁多，你不能不佩服他們豐富的想象力。他們可以夢想天馬行空，可是誰又沒有夢呢，假使一個人沒有夢了，那他就什么都沒有了。耐克人一直以來所引以為豪，而且值得欣慰的一點就是他們擁有一張“做夢許可證”。5.對每位新員工的要求為了做到并保持這種強有力的發(fā)展態(tài)勢，耐克對每一個新進(jìn)員工都提出了如下要求：知道變通并且虛心接受意見、保持強壯的體格和不屈不撓的個性，敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、接受耐克是個大公司的事實并將自身融入公司。耐克絕不要像

11、其他大公司一樣沒有效率，利用公司現(xiàn)有的各種條件不斷想出新點子、拿出勇氣去克服一切困難，同時又絕不能自高自大，謙卑的態(tài)度是任何時候都需要的。必須牢記這一點：冠軍頭銜不會從天而降，只有奮斗，才能在這塊土地上求得生存!在一個耐克的教育培訓(xùn)課程上經(jīng)理強調(diào)說：“自大、自以為是和官僚，只有這三件事才可以打敗這家公司?！?.耐克虛擬經(jīng)營 耐克公司不需要購進(jìn)原材料，不需要龐大的運輸車隊，沒有廠房、生產(chǎn)線和生產(chǎn)工人這些“實”的東西，其自身價值就在于它非凡的品牌、卓越的設(shè)計能力、合理的市場定位以及廣闊的營銷網(wǎng)絡(luò)等“虛”的東西。它可以選擇市場上最好的制鞋廠家作為供應(yīng)商，按照耐克總部的設(shè)計和要求生產(chǎn)耐克運動鞋。并可以

12、根據(jù)市場環(huán)境和公司的商業(yè)戰(zhàn)略需要轉(zhuǎn)換生產(chǎn)基地。 由于耐克公司在生產(chǎn)經(jīng)營上廣泛采取虛擬經(jīng)營方式，從而本部人員相當(dāng)精簡而又有活力，這樣避免了很多生產(chǎn)問題的拖累，使公司能集中精力關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計和市場營銷等方面的問題，及時收集市場信息，及時將它反映在產(chǎn)品設(shè)計上，然后快速由世界各地的簽約廠商生產(chǎn)出來滿足需求。耐克產(chǎn)品策略 耐克對市場變化感知一向敏銳。創(chuàng)新是企業(yè)成功的關(guān)鍵，企業(yè)經(jīng)營的最佳策略就是搶在別人之前淘汰自己的產(chǎn)品，這種把創(chuàng)新理論運用到市場營銷中的新做法，包括營銷觀念的創(chuàng)新、營銷產(chǎn)品的創(chuàng)新、營銷組織的創(chuàng)新和營銷技術(shù)的創(chuàng)新，要做到這一點，市場營銷人員就必須隨時保持思維模式的彈性，讓自己成為“新思維的開創(chuàng)

13、”。1.重視研制和推廣新產(chǎn)品耐克認(rèn)為，商海不會風(fēng)平浪靜，處處有暗礁險灘，想要繼續(xù)占據(jù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，必須具有三個前提。第一i，拓展整個市場的需求；第二，經(jīng)由良好的防衛(wèi)或攻擊行為來保護(hù)現(xiàn)有的市場占有率；第三，設(shè)法拓展市場占有率，甚至在市場規(guī)模尚未擴(kuò)大之時。在產(chǎn)品開發(fā)上，耐克首先必須根據(jù)顧客的需要決定新產(chǎn)品的功能、品質(zhì)、商標(biāo)、包裝、服務(wù)等，給顧客提供包括產(chǎn)品實體、產(chǎn)品核心和產(chǎn)品衍生三個層次上的整體產(chǎn)品。其次要密切關(guān)注產(chǎn)品生命周期發(fā)展的不同階段，選擇能適當(dāng)發(fā)揮自己比較優(yōu)勢的階段進(jìn)行生產(chǎn)并不斷創(chuàng)新。此外，耐克還通過市場調(diào)查、市場細(xì)分、市場定位等各種渠道來提高產(chǎn)品的競爭。耐克將其自身的市場觀念分析總結(jié)為以

14、下三種基本形態(tài)：第一，低成本的制造商。耐克實行低成本的虛擬化生產(chǎn)方式，在生產(chǎn)原材料和勞動力價格十分低廉的第三世界國家進(jìn)行產(chǎn)品制造，以達(dá)到耐克降低成本，提高其產(chǎn)品競爭力的目的?！巴獍敝钙髽I(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。對實行外包的耐克來講，不僅要做到現(xiàn)有核心能力的整合，更重要的是還要做到如何鞏固和提升自己的核心能力。如果耐克忽視了本身核心能力的培養(yǎng)，那么實施外包只是在培養(yǎng)潛在的競爭對手，而使自己失去未來的發(fā)展機會。發(fā)展核心競爭力應(yīng)考慮兩個方面的問題，即核心技術(shù)的發(fā)展和作為核心能力重要載體的人才培

15、養(yǎng)與激勵問題。耐克的聰明之處正在于此，雖然是模仿競爭對手起家，但是它比被模范者做得更好、更系統(tǒng)化。第二，技術(shù)產(chǎn)品的制造。耐克公司憑借其獨有的運動產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)制作工藝，在市場上擁有運動員這個特殊的顧客群體。使得耐克產(chǎn)品成為眾多國家體育代表的指定穿著的運動品牌。第三，高價值的制造。耐克公司推出的絕大多數(shù)運動產(chǎn)品都是質(zhì)優(yōu)價也高。不斷開發(fā)新品“耐克”市場領(lǐng)先nike air force 系列 最奢侈的鞋，起價16000RMB 科比特別版af1Air Force 1出生于1982年,深深地根植于籃球運動之中。當(dāng)時挑選了6位籃球運動員來代言這款鞋：摩西·馬龍(Moses Malone)、邁克爾

16、·庫帕(Michael Cooper)、賈馬爾·威爾克斯(Jamaal Wilkes)、博比·瓊斯(Bobby Jones)、米切爾·湯普森(Mychal Thompson)以及卡爾文·奈特(Calvin Natt)，他們是經(jīng)過精心選出的防守專家，他們將這款籃球鞋帶到了世人面前。經(jīng)典的海報，強硬的姿態(tài)，馬龍和他的伙伴們展示出AF1成功的六大要素：宏大、耐久、超越、豪邁、連貫和純粹。AF1征服了地球！在2007年，nike重新選擇科比·布萊恩特、勒布朗·詹姆斯、拉希德·華萊士、阿瑪雷·斯塔德邁爾、托尼

17、83;帕克和文斯·卡特六位球星代言Air Force 1。nike dunk sb系列 雖然DUNK PRO SB的確沒有太領(lǐng)先的技術(shù)，但在某些方面來看，DUNK PRO SB的意義絕對是非同凡響的，因為它在盡可能少的改變原來設(shè)計的情況下，讓使用者感受到最新技術(shù)，也可以說是完美的經(jīng)典和新技術(shù)的結(jié)合。DUNK PRO SB的成功當(dāng)然少不了NIKE自身的抄做，NIKE基本用盡了最常用的手段，利用名人帶言，名人設(shè)計不同配色，超級限量和最近最紅火的和其他品牌的CROSSOVER。利用前衛(wèi)的顏色設(shè)計和數(shù)量上的優(yōu)勢，DUNK PRO SB的成功是不可能避免的。廣告效應(yīng)讓DUNK PRO SB一夜

18、走紅，價格可飚升，在收藏家眼中DUNK PRO SB有幾對絕對是極品中的極品。由于NIKE在DUNK PRO SB的改進(jìn)方面的成功，隨后退出來的AIR TRAINER1 SB以及BLAZER SB在市場上都大受歡迎。2.多樣化產(chǎn)品組合耐克的實踐證明，耐克公司是迄今最成功的公司之一，它采取具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品組合策略，創(chuàng)造更多的市場變化。耐克產(chǎn)品組合策略，即“產(chǎn)品多樣化”。所謂產(chǎn)品組合策略，就是從原先只生產(chǎn)“運動鞋”這一單一品種系列，改為同時生產(chǎn)童鞋、休閑鞋、工作鞋和運動鞋等多個品種的系列產(chǎn)品，以適應(yīng)不同年齡層次、不同消費能力、不同興趣愛好的顧客的需求。此舉反應(yīng)熱烈，因此又一次搶占了市場，銷售額直

19、線飛升，當(dāng)年銷售額比上一年增加51%，純利潤猛增96%。nike系列產(chǎn)品走在鞋生產(chǎn)技術(shù)的前沿 Flight、Force、Uptempo三個籃球鞋系列 Total 90、Mercurial Vapor兩個足球鞋系列 Air Max 360、Air Max、Shox等跑鞋系列 Air Zoom Vapor網(wǎng)球鞋系列 Dunk(Low，Mid)，Air Force 1(Low，Mid，Hi，Premium), Terminator(Hi，Low)，Cortez復(fù)古鞋系列 以及Dunk SB板鞋系列 3.延伸產(chǎn)品品牌耐克認(rèn)為，品牌延伸是企業(yè)在經(jīng)營過程中，將現(xiàn)有名牌轉(zhuǎn)移使用在計劃推出的新產(chǎn)品上的一種策略

20、。耐克利用自己在運動上的知名品牌延伸，實現(xiàn)一品為主，多品聯(lián)動的“易綱舉目”的效應(yīng)優(yōu)勢。耐克公司以鞋為主，使得各類鞋產(chǎn)品都乘上了“名牌”的快車，借風(fēng)借力，形成了名牌的聯(lián)動效應(yīng)。2005年，馬克-帕克給蘋果公司CEO史蒂夫-喬布斯打了個電話，向喬布斯提出一個大膽的設(shè)想：將耐克的跑步鞋與蘋果公司當(dāng)紅的iPod數(shù)字音樂播放器結(jié)合起來。同樣以創(chuàng)新和營銷著稱的喬布斯與馬克-帕斯一拍即合。在兩家公司的緊密協(xié)作下，耐克推出了Nike Plus.這實際上是在耐克的跑步鞋里增加一個微型無線傳感器，自動監(jiān)測跑步的時間長度、距離以及所消耗的熱量等情況，并將這些信息發(fā)送到iPods，從而使那些擁有iPods的消費者能夠

21、清楚地了解自己的運動情況。4.產(chǎn)品“時裝化”在市場商品越來越豐富，人們的生活水平也日益提高的今天，消費者往往更注重產(chǎn)品的特色質(zhì)量，例如要求產(chǎn)品功能齊備，質(zhì)量上乘，樣式新穎等。耐克對耐克運動產(chǎn)品價值的構(gòu)成要素以及各種要素的相對重要程度進(jìn)行重新權(quán)衡，新穎則是耐克的一大特色，從制造工藝刀產(chǎn)品款式耐克都講求新、奇、特，講新奇的產(chǎn)品打入市場并被廣大消費者所接受，這毫無疑問是耐克的一大強項。例如“Two3”男裝是耐克和喬丹共同合作的結(jié)晶，喬丹參與了時裝設(shè)計，從2001年春天推出起，它的定位就很清楚，針對的目標(biāo)市場是25至35歲，生長在hip-hop文化中，擁有相當(dāng)大消費能力的年青人，產(chǎn)品敏銳地把握了街頭時

22、尚，同時又不失優(yōu)雅。耐克的促銷策略 1.廣告促銷耐克神話是因為“上帝所賜”嗎?耐克公司的總裁耐特回答說：“是的，是消費者上帝。我們擁有與上帝對話的神奇工具耐克廣告” 耐克神話是因為“上帝所賜”嗎?耐克公司的總裁耐特回答說：“是的，是消費者上帝。我們擁有與上帝對話的神奇工具耐克廣告” 耐克公司拓展市場的首要突破口是青少年市場，這一市場上的消費者有一些共同的特征：熱愛運動、崇敬英雄人物，追星意識強烈，希望受人重視，思維活躍，想象力豐富并充滿夢想。針對青少年消費者的這一特征，耐克相繼與一些大名鼎鼎、受人喜愛的體育明星簽約，如喬丹、巴克利、阿加西、坎通納等等，他們成為耐克廣告片中光彩照人的溝通“主角”。耐克公司在針對體育愛好者消費群體時，其溝通內(nèi)容著意于向視聽大眾傳遞這樣的信息：耐克和你一樣是體育世界的“行家”，我們都知道體育界所發(fā)生的一切。所以