IBM企業(yè)文化多走一步后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

1、IBM ：企業(yè)文化多走一步后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型“IBM之道 ”中對 “員工、產(chǎn)品與客戶 ”金三角模式賦予的 內(nèi)涵，無論在 GE、可口可樂、還是在摩托羅拉、惠普都能 不同程度地看到 這就是商業(yè)邏輯底線，也是企業(yè)之所以 基業(yè)常青的根本源泉。“ IBM能夠成為一家優(yōu)秀公司、并歷經(jīng)興衰仍然持續(xù)的根 本原因，其實在它的創(chuàng)始人沃森那里就有了一種邏輯的注定 并不是所有崇尚人性價值的企業(yè)都能持續(xù)成功，但持續(xù) 成功的必定是那些弘揚人性創(chuàng)造力與個人價值的企業(yè)。 ”從 IBM 近 90 年的發(fā)展歷程中，我得到一個感受 成 功自有道理，但持續(xù)之道卻可能在創(chuàng)始人那里就大致注定 并不是所有崇尚人性價值的企業(yè)都能持續(xù)成功，但持 續(xù)

2、成功的必定是那些弘揚人性創(chuàng)造力與個人價值的企業(yè)。這種注定我稱之為企業(yè)家的 “第一推動 ”。之所以要提出這 么一個詞，就是因為我覺得 “客觀環(huán)境 ”并不能解釋企業(yè)行為 的全部。如果我們?nèi)タ茨切?“持續(xù) ”的優(yōu)秀公司，我們會發(fā)現(xiàn) 在惠普、 GE，在摩托羅拉、寶潔，都可以不同程度地看到它 的第一代創(chuàng)始人創(chuàng)造的 “公司之道 ”。員工、客戶與產(chǎn)品金三角構(gòu)造的 “第一推動 ” 從沃森父子 （小沃森 1956 年任 IBM 公司的總裁 ）一直強調(diào) 的若干準(zhǔn)則中，可以總結(jié)出 IBM 的基本信仰 “ IBM之 道”從員工、客戶與產(chǎn)品三個方面清楚地表明了 IBM 的原則底線。員工：尊重個人IBM 強調(diào)，公司最重要

3、的資產(chǎn)是員工。在紐約州阿蒙克的 IBM 總部，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣， 停車場也沒有為高層預(yù)留位置，沒有主管專用餐廳。相反， 管理人員必須尊重任何員工，每位員工必須尊重顧客，即使 對待同行競爭對手也如此，公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位 IBM 的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。顧客：高品質(zhì)的客戶服務(wù)老托馬斯 ·沃森是銷售員出身， 所以他對顧客有著特殊的感 受。為此，他特別訓(xùn)令 IBM 將是一個 “顧客至上 ”的公司，也 就是 IBM 的任何一舉一動都以顧客需要為前提。 因此， IBM 公司對員工所做的 “工作說明 ”中特別提到要對顧客、未來可 能的顧客都要提供最佳的服務(wù)

4、。 每年， 每一位 IBM 的經(jīng)理要 接受 40 個小時的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工，有 時甚至定期邀請顧客前來一同上課。產(chǎn)品：精益求精I(xiàn)BM 設(shè)立了一系列滿足工作要求的指數(shù)， 定期抽樣檢查市 場看是否滿足對品質(zhì)的要求，使員工有一種對產(chǎn)品精益求精 的使命感。 IBM 希望自己的環(huán)境能夠創(chuàng)造出一種氣氛，這種 氣氛非常利于培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在 IBM ，每個人都不可以 自滿，都要努力爭上游。往前多跨了一步 IBM 之道從真理成為謬誤 整個七八十年代， IBM 都得意洋洋地沉浸于行業(yè)霸主的優(yōu) 越感中， 但進(jìn)入 90 年代， IBM 卻突然發(fā)現(xiàn)， 自己被 PC 的新 潮流拋棄了。業(yè)界普遍認(rèn)為，

5、IBM 從硬件到軟件大小通吃的 年代已經(jīng)結(jié)束，取而代之的將是微軟、英特爾這樣專注于某 一部分的 “新公司 ”。但 1993 年上任的新 CEO 郭士納并不這 樣看，在他看來， IBM 的衰落表面上是戰(zhàn)略上的失誤， 即 IBM 從戰(zhàn)略方向上固守大型機而錯過了 PC 大發(fā)展機會，放棄了 芯片與操作軟件的主動權(quán)，給了英特爾和微軟以大發(fā)展的機 會，但事實上， 在這種失誤的背后是 IBM 文化出了問題， “真 理往前跨了一步 ”，成了謬誤：“對人的尊重 ”：再往前一步就是封閉與保守 持續(xù)的成功使整個 IBM 充滿著這樣一種信念： IBM 對一 切問題都胸有成竹。 這種情況下， 對人的尊重就變味了。 IB

6、M 一位高級管理人員曾形象地描述當(dāng)時的情景： “對人過分的尊 重會讓人忘記自己的立場，即使某個人做得很差，人們出于 尊重仍然會說， 非常感謝， 我們知道你盡力了。 '長”此以往， 對人的尊重就演化成了盲目地追求意見一致， 導(dǎo)致了 IBM 全 公司的封閉與保守。微軟曾要求 IBM 購買它 10%的股分， 但 IBM 不屑一顧。 IBM 可以開發(fā)關(guān)系數(shù)據(jù)庫 (RelationalDatabases)，但卻將這一機會讓給拉利 ·艾利遜(LarryEllison) ，把 Oracle 建成了一家著名的軟件公司。 對人尊重在 IBM 還意味著另一個更致命的死結(jié) 不 解雇政策，這是沃森家

7、族在過去幾十年對員工的承諾之一。 比如 IBM 當(dāng)年為制造 360 系統(tǒng)電腦，建了 5 家工廠，使得 60 年代到 80 年代的 20 年間，員工人數(shù)從不到 10 萬人上升 到 40.7 萬人，但在 90 年代初連續(xù)虧損時，許多改革措施一 碰到不解雇政策就無法進(jìn)行下去。高品質(zhì)的服務(wù)：再跨一步就是對現(xiàn)實利益的滿足當(dāng) IBM 具有行業(yè)絕對權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的時候， 公司與顧客之間 的互動關(guān)系就成了 IBM 單邊關(guān)系，整個商業(yè)游戲變成了 IBM 的獨角戲。 當(dāng)時流傳的話是， 要使 IBM 的員工有所行動， 就 像在沼澤地跋涉一樣艱難?！熬媲缶?”再往前一步就成自我為中心持續(xù)的成功使 IBM 充滿自信。它比

8、任何公司都了解如何把 產(chǎn)品投放市場，比任何公司都知道如何去推銷產(chǎn)品，也比任 何公司都知道如何最大限度地發(fā)揮雇員的才能。以至于在 1981 年， IBM 的經(jīng)理們設(shè)定了一個目標(biāo)，要到 1990 年把收 入從 400 億美元擴大到 1000 億美元。現(xiàn)在我們清楚地看到，這一目標(biāo)到今天也沒有實現(xiàn)。曾擔(dān)任過 IBM 負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和發(fā)展資深副總裁的吉姆 ·卡納維諾，在 離開 IBM 后有過一番感嘆： “誰能否認(rèn) 360 機型的成功？可 一旦被這種成功所麻痹，你就會越來越?jīng)]有競爭力，因為IBM 那時已覺得自己戰(zhàn)無不勝了IBM 轉(zhuǎn)型的文化真相1993 年 4 月 1 日郭士納走馬上任， 4 月 19

9、日的財富 這樣評價郭士納： “他是個精明的人， 甚至是個天才。 他精力 充沛，善于宏觀調(diào)控公司文化。 ”郭士納的 “精明與宏觀 ”體現(xiàn)在什么地方？我的結(jié)論是，郭 士納 “精明與宏觀 ”體現(xiàn)在他真正理解了 IBM 文化的 “精 髓”IBM80 年（1914 年 1993 年）的“精髓 ”在于兩點： 第一，IBM 有著基于人性底蘊之上的科技創(chuàng)造力。 第二，IBM 的失敗只不過是由于過于自滿而喪失了方向，由于喪失方向 而從科技領(lǐng)先的榜樣，衰落為嚴(yán)重官僚主義的 “各自為戰(zhàn) ”， 從而抵消了戰(zhàn)斗力，而不是喪失了戰(zhàn)斗力?；诖耍考{的轉(zhuǎn)型策略其實很簡單，就是不說空話， 先從 “運營 （利潤 ）入手 （記

10、住， 不是從遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略入手 ） ”，一個 口令、一個動作地踏實訓(xùn)練， 然后再從遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略入手 （記住， 這時候強調(diào)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的一致性比利潤重要 ），笨重的大象就 一樣可以輕盈跳舞。用管理學(xué)的專業(yè)術(shù)語來講，郭士納的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略分為兩部 分，第一部分是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，第二部分是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在第二部分的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，郭士納的答案是，創(chuàng)造價值的 關(guān)鍵點在于提供解決方案，在于用戶如何用這種設(shè)備去創(chuàng)造 更高的商業(yè)價值， 并且這種解決方案可以根據(jù)客戶需求 “隨需 應(yīng)變”，而不完全是技術(shù)本身。應(yīng)當(dāng)說這一主張是劃時代的， 因為這等于指出了微軟、英特爾這批只做部件橫向一體化公 司的 “要穴 ”：微軟的比爾 ·蓋茨、

11、英特爾的格魯夫等都只不過 是一批 “技術(shù)偏執(zhí)狂 ”，他們的產(chǎn)品優(yōu)勢并不等于客戶價值！ 這是一個令微軟、惠普、太陽等信息產(chǎn)業(yè)巨頭們感到不安 和威懾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型， 同時也是讓 IBM 再次獲得對整個信息產(chǎn) 業(yè)統(tǒng)治權(quán)的戰(zhàn)略規(guī)劃。如何發(fā)現(xiàn)自己的公司之道？正如所有 “好人 ”在本質(zhì)上都是一樣的， 無非是善良、 獨立、 平等等人性邏輯的組合，所有好的企業(yè)我認(rèn)為在本質(zhì)上也都 是一樣的，無非也是遠(yuǎn)景、核心價值觀、公平交換、自由競 爭等等商業(yè)邏輯的組合。這種本質(zhì)的東西，我稱之為邏輯底 線。這種邏輯底線往往是由第一代企業(yè)家提出或堅持塑造的， 這種第一推動構(gòu)成了企業(yè)之所以能夠基業(yè)長青的 “本 質(zhì)”企業(yè)在成長過程中遵從

12、的商業(yè)邏輯比企業(yè)本身更 持久，正如人在成長過程中遵從的人性邏輯比人更持久一 樣。由此，我們就可以很清楚地看到， IBM 能夠成為一家優(yōu)秀 公司并歷經(jīng)興衰仍然持續(xù)的根本原因，其實，在它的創(chuàng)始人 沃森那里就有了一種邏輯的注定 并不是所有崇尚人 性價值的企業(yè)都能持續(xù)成功，但持續(xù)成功的必定是那些弘揚人性創(chuàng)造力與個人價值的企業(yè)。 “IBM之道 ”中對 “員工、產(chǎn) 品與客戶 ”金三角模式賦予的內(nèi)涵，無論在GE、可口可樂、還是在摩托羅拉、惠普都能不同程度地看到 這就是商 業(yè)邏輯底線，也是企業(yè)之所以基業(yè)常青的根本源泉。中國目前幾乎所有優(yōu)秀的企業(yè)都是在不規(guī)則的環(huán)境中長 大的。在這種環(huán)境中，生存是第一位的，能夠活下來很大程 度上是一種偶然，這種時候第一代企業(yè)家的使命就更多地是 在“夾縫 ”中求生存。而在 “夾縫中求生存 ”的年代，我們的企 業(yè)家精神就更多的是 “權(quán)謀精神 ”只有權(quán)謀才能生存。中國第一代企業(yè)家對 “第一推動 ”的貢獻(xiàn)是很有限的，中國 企業(yè)的 “第一推動 ”也許需要第一代和第二代加起來才能完 成。比如聯(lián)想的柳傳志帶領(lǐng)聯(lián)想更多的是獲得了生存的權(quán) 利，而 “商業(yè)邏輯底線 ”的第一推動恐怕就需要第二代的楊元 慶來完成。如果那些功成名就的企業(yè)家能夠?qū)φ栈镜倪壿嫷拙€，將 那些成功的光環(huán)拿掉，那么也許你會發(fā)現(xiàn)在 “第一推動 ”的意 義