房地產公司多項目管理

1、房地產公司多項目管理房地產企業(yè)多項目開發(fā)管理隨著我國房地產市場的日益成熟，房地產開發(fā)的專業(yè)化和市場集中度正在 持續(xù)不斷提高，多項目開發(fā)無疑已經成為品牌房地產公司做強做大的主要特征 和必由之路。在新的市場政策下，項目開發(fā)的成本越來越高、利潤率越來越低， 房地產開發(fā)企業(yè)要想持續(xù)、快速、穩(wěn)健發(fā)展，必須追求規(guī)模效益。實施多項目 開發(fā)，不但能提高市場占有率、增強企業(yè)市場競爭力，而且實現規(guī)模增長也是 最大可能地提高項目附加值和利潤率的重要途徑。當然，與單一項目開發(fā)模式相比，多項目開發(fā)勢必會面臨許多新的管理難 題，如資源競爭、溝通信息量成倍增加、成本壓力、市場目標快速變化等?？?以說，多項目管理縱向涵蓋整個

2、房地產價值鏈，橫向涉及資源整合與規(guī)模效應， 已成為房地產企業(yè)在激烈競爭中取勝的關鍵。一、目前房地產多項目管理中存在的主要問題從實際情況來看，目前多項目管理主要存在以下問題：1、缺乏足夠的人才支撐。企業(yè)在進行多項目擴張過程中，項目管理人才的 匱乏已經成為制約企業(yè)項目擴張的關鍵因素。2、溝通不暢，協調工作難度加大，運行效率低。公司本部同區(qū)域公司、項 目部之間的決策權限劃分不清晰，公司與項目部（項目公司）之間職權分工不 明確，工作接口關系不清晰。3、監(jiān)管和考核不清晰。公司總部職能部門與項目部之間的監(jiān)控關系、考核 關系不明確。4、項目部（項目公司）受項目經理“人治”因素的影響較大，或者過于依 賴公司總

3、部，或者不愿服從公司管理；5、項目部（項目公司）的執(zhí)行力較差，計劃、方案、指令等的執(zhí)行結果往 往有較大偏差。因此，在選擇項目管控模式時要解決和避免以上五大問題的出現。二、當前房地產公司多項目管控模式優(yōu)劣分析目前，房地產公司的多項目開發(fā)的組織管理架構通常會分為三種類型：職 能管理型、矩陣式管理型及項目管理型。1、職能管理型，完全由項目拓展、設計、工程、銷售等職能部門根據項目 不同的開發(fā)階段介入項目管理。優(yōu)勢是分工高度專業(yè)化，能最大限度地反復利用內部資源；劣勢是部門之間溝通協調較多，決策緩慢，對外界環(huán)境的反應不 敏感。2、項目管理型，指項目公司是開發(fā)主體，項目公司下設拓展、設計、工程、 銷售部門或

4、崗位。優(yōu)勢是對外部環(huán)境的變化反應迅速；劣勢是總部對項目控制 較弱，資源閑置的現象突出。3、矩陣式管理型，指項目部是執(zhí)行主體，拓展、設計、銷售等職能由總部 職能部門直接管理，項目部由各職能部門抽調專人組建，項目成員既對部門經 理負責，也對項目經理負責。優(yōu)勢是能較快應對外界環(huán)境變化，另外避免了資 源的閑置；劣勢是人員的雙重領導。三種項目管理模式的取舍，需要根據企業(yè)戰(zhàn)略和管理重點的需要進行靈活 選擇和運用。對“僅從事同城多項目運作”的房地產開發(fā)企業(yè)來說，在總部設立項目開 發(fā)、設計、工程、銷售、成本、采購等職能部門，同時采用矩陣式的項目管理 模式，是比較理想的管理模式。對“從事異地多項目運作”的房地產

5、開發(fā)企業(yè)而言，比較優(yōu)化的管理模式 是：在總部成立開發(fā)、設計、成本等職能部門進行總體控制，在地方公司成立 工程、銷售、采購等部門進行項目實施控制，并在地方公司內部仍采用矩陣式 的項目管理模式。三、房地產企業(yè)多項目管理的主要模式目前房地產企業(yè)多項目管理的主要模式有三種。第一種模式是矩陣式，即：集團一區(qū)域一項目。在管理上集團直接對區(qū)域 公司實行監(jiān)管，具體一般性業(yè)務由區(qū)域公司自行負責。監(jiān)管手段上主要是通過 標準流程和集團年初下達的績效考核目標、項目管理系統軟件等一系列工具集 成，定期或不定期由總部組織其他分公司主干到另一家分公司檢查，監(jiān)督。第二種是矩陣+ 直線管理模式，同時引進“功能組”和“專業(yè)組”的

6、概念， 從橫向和縱向兩方面配合協調管理。組織架構為集團一區(qū)域一項目。集團層面 設置：金融與財務管理中心、審核部、工程部、設計室、營銷部、開發(fā)部、招 投標管理中心等職能部門。項目部層面則設置財務、工程、合約、審計、造價 等實施具體業(yè)務為主的部門。在對子公司監(jiān)管上，集團管理到區(qū)域一級，具體 業(yè)務由區(qū)域自行負責。集團對區(qū)域的考核指標主要是利潤與銷售額及其他相關 指標。第三種模式的管理層級為集團一區(qū)域一項目三級。集團只監(jiān)控管理到區(qū)域 一級，項目及具體業(yè)務由區(qū)域級直接管理。集團層面部門設置很細，包括有： 營銷策劃中心、物資采購中心、計算機中心、監(jiān)察審計部、規(guī)劃設計中心、投資發(fā)展部、戰(zhàn)略發(fā)展部、資金財務管

7、理部、人力資源部；每個部門都設總經理 以體現總部的層級。四、成本管理是房地產多項目管理的關鍵成本的降低就是利潤的提升。從當前的房地產開發(fā)水平來看，房地產公司 對成本的重視，已經超越單純成本控制的階段，上升到成本管理的層面。成本 管理信息化在規(guī)模房地產公司的全面推行應用，取得了顯著成效。做好成本管理應該重視以下五個方面工作：1、領導高度重視，全員樹立成本控制意識，從企業(yè)文化層面上進行思想的 統一。2、建立企業(yè)成本控制管理體系。應設專門的成本控制管理部門，并賦予該 部門在成本控制領域內，組織、檢查、協調各部門涉及成本控制業(yè)務的權力； 成立“成本控制管理部”，從房地產定位、報建、設計工作、工程施工、

8、營銷 等各個控制環(huán)節(jié)進行全方位的協調，利用“成本控制軟件”，做好各階段成本 信息的收集及分析工作，進行成本的動態(tài)管理，及時發(fā)現成本超控現象，及時 進行討論，并及時對工作進行調整，保證成本在控制范圍內。3、針對每個項目制定適合市場定位及營銷要求的成本控制目標。尤其是做 好設計及工程管理等關鍵環(huán)節(jié)的成本控制。對設計中的重點環(huán)節(jié)如基礎設計選 型、結構選型、含鋼量、建筑外立面材料、建筑層高、建筑平面布置等對今后 建筑成本有重大影響的重點設計環(huán)節(jié)，在進行設計前、設計中及設計后的反復 測算、討論及對比，務必做好設計工作。在工程施工過程中，重視工程承包隊 伍的選擇工作及工程承包合同的簽訂工作，認真做好工程各

9、專業(yè)分項工程的分 包工作；嚴格執(zhí)行統一采購，供應商招標等的相關制度，嚴格控制現場的變更 和簽證的數量，切實降低工程施工過程中的浪費成本。在保證項目定位，項目 檔次，項目外觀整體效果的前提下，控制材料選用時的浪費。4、項目開工前，認真進行項目的可行性研究工作。制定切實可行的施工計 劃、銷售計劃，以及資金使用計劃，做好資金平衡分析，減少不必要的利息支 出。5、項目竣工后，要進行成本控制的工作總結，將項目開發(fā)中的一些數據進 行統計，總結成本控制中的經驗，找出不足。五、項目授權是多項目管理水平的決定性因素多項目管理的運作是通過高層管理者對項目經理的授權來實現的。由于每 個項目通常都牽涉到項目股東、業(yè)主

10、、項目監(jiān)理等多方面的利益，而項目經理 只能調動本組織內部的資源，因此，項目經理所負擔的責任要大于他所擁有的 權力。通過建立對項目經理規(guī)范合理的轉授權體系，來降低項目公司管理風險。 但在實際的項目管理運作中，對項目經理授權的程度非常難以把握，一方面項 目經理要有足夠的權限來獲取所需要的資源完成項目，另一方面對項目經理過 多地授權又會影響到其他組織的利益，高層管理者也會因此失去對項目的嚴格 監(jiān)管和控制。項目經理應獲授予的權力包括：決定項目團隊的人事權，一定額度下的資 金調用權和物資調用權，緊急事件處理權。不應授予項目經理的權力包括：合 同文件簽署權，項目標價談判權，超過項目總價一定比例的資金調用權

11、和物資 調用權。授權的原則是：項目經理的權力應該僅限于完成項目交付成果本身，牽涉 到各方重大利益的決策制定權力都不應授予項目經理。項目經理應承擔的責任包括：在預算費用內按時按質完成項目，帶動團隊 合作與建設，處理團隊內部的各種爭端，指導督促團隊隊員的工作，與項目各 利益相關方進行溝通，密切跟蹤項目的進展情況等。多項目管理對企業(yè)內部和外部的緊密合作提出了更高的要求，在企業(yè)的內 部需要形成有效的溝通系統，企業(yè)的信息化在這個方面是一個非常重要的任務, 即要實現企業(yè)文件傳輸的電子化和項目監(jiān)控的軟件化。企業(yè)內部信息系統的建 立有利于企業(yè)項目溝通的及時和順利進行，同時還可以在每個時點上對項目進 行成本、質量、進度、安全等多維度的全方位及時監(jiān)控。六、加強多項目管理的思考及建議第一，公司總部機構設置要突出重點。針對多項目管理中的問題，在總部 組織構架設置上，分工要細，總部部門將專業(yè)優(yōu)勢整合，要突出專業(yè)性，強調 設計開發(fā)職能和成本管理職能，設置獨立性強的審計監(jiān)督部門，直接為董事會 負責。而項目部的組織構架設置上相對精簡。第二，總部職能部門的強勢管理。總部要有強勢的制度管理，和雄厚的人 力資源相匹配?？偛康墓芾砣藛T，甚至是部門副職都是從項目總經理的崗位上 抽調而來，也使總部的管理制