學習型組織與學校管理

1、 第一講第一講 學習型組織的基本理論學習型組織的基本理論一、學習型組織產生的時代背景一、學習型組織產生的時代背景( (一一) )現代組織面臨的挑戰(zhàn)現代組織面臨的挑戰(zhàn) 1. 1.全球經濟一體化格局的形成全球經濟一體化格局的形成 全球經濟一體化是現代企業(yè)發(fā)展的主要特征之一，全球經濟一體化是現代企業(yè)發(fā)展的主要特征之一，“全球相互依賴全球相互依賴”的經濟格局已經形成。這標志著：的經濟格局已經形成。這標志著：一個國家可以關起門來發(fā)展經濟，或者某個超級大國一個國家可以關起門來發(fā)展經濟，或者某個超級大國可以左右世界經濟的局面已經結束。全球經濟一體化可以左右世界經濟的局面已經結束。全球經濟一體化的形成使現代企

2、業(yè)組織面臨的環(huán)境更加復雜的形成使現代企業(yè)組織面臨的環(huán)境更加復雜。2.2.市場競爭的不斷加劇市場競爭的不斷加劇 全球經濟一體化帶來前所未有的激烈競爭。今全球經濟一體化帶來前所未有的激烈競爭。今天的企業(yè)不僅要在本土與本國企業(yè)競爭、與國外企天的企業(yè)不僅要在本土與本國企業(yè)競爭、與國外企業(yè)競爭，還要走向國際市場，參與國際競爭，這就業(yè)競爭，還要走向國際市場，參與國際競爭，這就對企業(yè)競爭力提出了更高的要求。對企業(yè)競爭力提出了更高的要求。 全球經濟一體化使企業(yè)界面臨著前所未有的挑全球經濟一體化使企業(yè)界面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，日益加劇的市場競爭更使企業(yè)的前途險象叢生，戰(zhàn)，日益加劇的市場競爭更使企業(yè)的前途險象叢生，

3、企業(yè)的生命周期越來越短企業(yè)的生命周期越來越短。19831983年，殼牌石油公司年，殼牌石油公司的一項調查表明，的一項調查表明，19701970年名列年名列財富財富(fortune)(fortune)雜雜志志“500500家大企業(yè)家大企業(yè)”排行榜的公司，有排行榜的公司，有1/31/3已經銷聲已經銷聲匿跡了。依殼牌石油公司的估計，大型企業(yè)的平均匿跡了。依殼牌石油公司的估計，大型企業(yè)的平均壽命不及壽命不及4040年。相比之下，中國的企業(yè)生命周期更年。相比之下，中國的企業(yè)生命周期更短。短。 瑞萬斯瑞萬斯(revans)(revans)提出一個公式：提出一個公式：lclc，一個有機體，一個有機體要想生存

4、下來，其學習要想生存下來，其學習(l)(l)的速度必須等于或大于其環(huán)的速度必須等于或大于其環(huán)境變化境變化(c)(c)的速度。企業(yè)組織作為一個系統(tǒng)，其面臨的的速度。企業(yè)組織作為一個系統(tǒng)，其面臨的環(huán)境正經歷著前所未有的變化，企業(yè)要想獲得生存和發(fā)環(huán)境正經歷著前所未有的變化，企業(yè)要想獲得生存和發(fā)展，就必須增強其學習能力。展，就必須增強其學習能力。 正如圣吉所言：正如圣吉所言：“當世界更息息相關、復雜多變時，當世界更息息相關、復雜多變時，學習能力也要更增強，才能適應變局。企業(yè)不能再只靠學習能力也要更增強，才能適應變局。企業(yè)不能再只靠像福特像福特(henry ford)(henry ford)、史隆、史隆

5、(alfred p. sloan)(alfred p. sloan)或華生或華生(thomas j. watson)(thomas j. watson)那樣，偉大的領導者一夫當關、運那樣，偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄和指揮全局。未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設籌帷幄和指揮全局。未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織 （二）員工的生存壓力（二）員工的生存壓力 1.裁員風暴的襲擊裁員風暴的襲擊 裁員成為全球最為流行的企業(yè)行為，從美洲、歐裁員成為全球最為流行的企業(yè)行為，從美洲、歐洲到亞洲，從洲到亞洲，從it業(yè)到制造業(yè)

6、，從世界知名企業(yè)到名不業(yè)到制造業(yè)，從世界知名企業(yè)到名不見經傳的小企業(yè)，無不在這個經濟處于低潮的年代做見經傳的小企業(yè)，無不在這個經濟處于低潮的年代做出裁員的決策。就連一向以出裁員的決策。就連一向以“終身雇傭制終身雇傭制”為特色的為特色的日本企業(yè)為了應對經濟低迷的局勢，也采取了裁員的日本企業(yè)為了應對經濟低迷的局勢，也采取了裁員的措施。在國內以聯想為代表的措施。在國內以聯想為代表的it企業(yè)也期待通過裁員企業(yè)也期待通過裁員“瘦身瘦身”增加效益，促進發(fā)展，實現新聯想戰(zhàn)略。一增加效益，促進發(fā)展，實現新聯想戰(zhàn)略。一股席卷全球的裁員浪潮正向我們洶涌而來，而且大有股席卷全球的裁員浪潮正向我們洶涌而來，而且大有愈

7、演愈烈之勢，對世界經濟產生了深遠的影響。愈演愈烈之勢，對世界經濟產生了深遠的影響。 2. 員工工作觀的變遷員工工作觀的變遷 隨著物質財富的不斷豐足，人們的工作觀正在逐隨著物質財富的不斷豐足，人們的工作觀正在逐漸發(fā)生改變。美國著名民意測驗專家漸發(fā)生改變。美國著名民意測驗專家楊克洛維奇楊克洛維奇(daniel yankelovich)(daniel yankelovich)所稱，所稱，人們的工作觀正逐漸由人們的工作觀正逐漸由“工具性工具性”工作觀（工作是達到目的的手段）轉變?yōu)楣ぷ饔^（工作是達到目的的手段）轉變?yōu)檩^較“精神層面精神層面”的工作觀（即尋求工作本身的的工作觀（即尋求工作本身的“內在內在價

8、值價值”）。 漢諾瓦保險公司漢諾瓦保險公司(hanover insurance)(hanover insurance)總裁歐白恩總裁歐白恩(bill obrien)(bill obrien)說：說：“當你工作兩天所賺的錢比你的當你工作兩天所賺的錢比你的父輩們工作一周掙的錢還多時，大家開始渴望建立比父輩們工作一周掙的錢還多時，大家開始渴望建立比遮風擋雨及滿足物質需求層次更高的組織，而這種熱遮風擋雨及滿足物質需求層次更高的組織，而這種熱望將不竭止，直到理想實現。望將不竭止，直到理想實現?！边@是促使人們朝向學這是促使人們朝向學習型組織邁進的深層次的社會動力，而這種變化也是習型組織邁進的深層次的社會動

9、力，而這種變化也是工業(yè)社會演進的一部分。工業(yè)社會演進的一部分。3.3.科技知識更新的壓力科技知識更新的壓力 知識經濟時代已經來臨，知識更新的速度正在大知識經濟時代已經來臨，知識更新的速度正在大大加快。據統(tǒng)計，大加快。據統(tǒng)計，6060年代年代知識更新的周期為知識更新的周期為1010年年，而，而到了到了8080年代年代，知識更新的周期縮短到，知識更新的周期縮短到5 5年年。由于知識。由于知識量的急劇增加和快速更新，量的急劇增加和快速更新，“一次性教育，受用終身一次性教育，受用終身”的觀念已完全不適應知識經濟時代的發(fā)展，終身學習的觀念已完全不適應知識經濟時代的發(fā)展，終身學習的思想逐步深入人心。的思想

10、逐步深入人心。 上海人才市場在上海人才市場在“2002上海市信息產業(yè)人才招聘上海市信息產業(yè)人才招聘會會”上，對上，對5500位應聘者中的位應聘者中的1000人所作的隨機問人所作的隨機問卷調查顯示，卷調查顯示，63.7%的人表達了對于知識更新過快的人表達了對于知識更新過快的擔憂。他們肯定自己的工作壓力既不是競爭對手的擔憂。他們肯定自己的工作壓力既不是競爭對手所致，也與所致，也與“工作時間無規(guī)律，加班加點工作時間無規(guī)律，加班加點”無關，無關，而是而是“專業(yè)知識更新快，知識結構不完整專業(yè)知識更新快，知識結構不完整”所造成所造成的。這其中又有兩成多的人認為的。這其中又有兩成多的人認為“公司無法給予培公

11、司無法給予培訓和學習的機會訓和學習的機會”，更加劇了自己在知識更新速率，更加劇了自己在知識更新速率過快的情景下的焦慮感。據悉，接受問卷調查的人過快的情景下的焦慮感。據悉，接受問卷調查的人員中，上海與外地籍人士各占一半，員中，上海與外地籍人士各占一半，67%為男性。為男性。大專以上學歷占到大專以上學歷占到97%，其中碩士占，其中碩士占21%，博士占，博士占6%，工程師占，工程師占92%。 二、學習型組織誕生的意義及內容二、學習型組織誕生的意義及內容( (一一) ) 學習型組織是學習型組織是2121世紀成功企業(yè)的模式世紀成功企業(yè)的模式 殘酷的生存競爭，如此短暫的企業(yè)生存壽命，迫使殘酷的生存競爭，如

12、此短暫的企業(yè)生存壽命，迫使企業(yè)家、經濟學家和管理學家們都在尋求一種更有效的企業(yè)家、經濟學家和管理學家們都在尋求一種更有效的能順應時代發(fā)展需要的管理模式，能順應時代發(fā)展需要的管理模式，“學習型組織管理理學習型組織管理理論論”就是在這樣的大背景下產生的。就是在這樣的大背景下產生的。 工業(yè)時代的許多組織不能稱為學習型組織，是工業(yè)時代的許多組織不能稱為學習型組織，是因為因為存在兩種分離：存在兩種分離：從組織角度看，工作與學習的分離，從從組織角度看，工作與學習的分離，從個人角度看，是工作與知識的分離。前者導致組織績效個人角度看，是工作與知識的分離。前者導致組織績效中沒有學習而帶來的改善，后者則妨礙了個體

13、成長。而中沒有學習而帶來的改善，后者則妨礙了個體成長。而整合學習、工作與知識的方法，就是創(chuàng)建學習型組織。整合學習、工作與知識的方法，就是創(chuàng)建學習型組織。在成熟的學習型組織中，學習和工作是融為一體的，這在成熟的學習型組織中，學習和工作是融為一體的，這既有利于提高組織績效，又有利于組織成員個人的成長。既有利于提高組織績效，又有利于組織成員個人的成長。 學習型組織理論為企業(yè)界帶來了福音。學習型組織理論為企業(yè)界帶來了福音。事實上，早在事實上，早在2020世紀世紀8080年代開始年代開始，在企業(yè)界和管理思想界，推廣和研，在企業(yè)界和管理思想界，推廣和研究學習型組織的熱潮就已經洶涌澎湃、風靡全球。美國究學習

14、型組織的熱潮就已經洶涌澎湃、風靡全球。美國的杜邦、英特爾、蘋果電腦、聯邦快遞，加拿大的皇家的杜邦、英特爾、蘋果電腦、聯邦快遞，加拿大的皇家石油、漢諾威保險公司等世界一流企業(yè)，紛紛對外宣布，石油、漢諾威保險公司等世界一流企業(yè)，紛紛對外宣布，立志建立學習型組織的企業(yè)。立志建立學習型組織的企業(yè)。 學習型組織是企業(yè)未來發(fā)展的趨勢。一個企業(yè)只有學習型組織是企業(yè)未來發(fā)展的趨勢。一個企業(yè)只有當它是學習型組織的時候，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新當它是學習型組織的時候，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新的出現，才能具備快速應變市場的能力，才能充分發(fā)揮的出現，才能具備快速應變市場的能力，才能充分發(fā)揮員工人力資本和知識資本的作用

15、，也才能實現企業(yè)滿意、員工人力資本和知識資本的作用，也才能實現企業(yè)滿意、顧客滿意、員工滿意、投資者和社會滿意的最終目標。顧客滿意、員工滿意、投資者和社會滿意的最終目標。學習型組織是學習型組織是2121世紀企業(yè)組織和管理方式的新趨勢。世紀企業(yè)組織和管理方式的新趨勢。（二）學習型組織的內涵（二）學習型組織的內涵 眾多學者從不同的視角對學習型組織進行了界眾多學者從不同的視角對學習型組織進行了界定和論述，使得有關學習型組織的理論異彩紛呈。定和論述，使得有關學習型組織的理論異彩紛呈。其中，其中，知識視野中的學習組織理論和圣吉的學習型知識視野中的學習組織理論和圣吉的學習型組織理論組織理論格外引人注目，它們

16、分別從兩個不同的視格外引人注目，它們分別從兩個不同的視角論述了學習型組織的內涵及特征，因此，下面我角論述了學習型組織的內涵及特征，因此，下面我們主要介紹這兩種學習型組織理論。們主要介紹這兩種學習型組織理論。1 1知識視野中的學習型組織理論知識視野中的學習型組織理論 在許多傳統(tǒng)的企業(yè)中在許多傳統(tǒng)的企業(yè)中，工作不過是命令與執(zhí)行，工作不過是命令與執(zhí)行，“知道知道是什么？是什么？”“”“知道為什么？知道為什么？”“”“知道怎么做？知道怎么做？”這些知識這些知識只是一次性地由老板交給工人。在整個工作過程中，只是一次性地由老板交給工人。在整個工作過程中，“命命令令”從管理者那里傳達下來，從管理者那里傳達下

17、來，“執(zhí)行執(zhí)行”成為員工的基本行成為員工的基本行為。為。 在知識經濟時代在知識經濟時代，工作的性質以知識與學習為標志。，工作的性質以知識與學習為標志。當我們從這一角度去觀察企業(yè)，企業(yè)的活動體現為一系列當我們從這一角度去觀察企業(yè)，企業(yè)的活動體現為一系列知識的流動過程，與之相伴的，自然是人們不間斷地學習知識的流動過程，與之相伴的，自然是人們不間斷地學習過程。獲取知識和應用知識的能力也將成為競爭力的關鍵。過程。獲取知識和應用知識的能力也將成為競爭力的關鍵?！捌髽I(yè)怎樣才能有效地進行學習？企業(yè)怎樣才能有效地進行學習？”“”“如何提高獲取知識如何提高獲取知識的能力的能力”是知識視野中的學習型組織所要研究的

18、重要課題。是知識視野中的學習型組織所要研究的重要課題。 2 2 圣吉對學習型組織的研究圣吉對學習型組織的研究 美國麻省理工大學教授、著名管理學家美國麻省理工大學教授、著名管理學家彼得彼得圣吉圣吉在在第五項修煉第五項修煉-學習型組織的藝術與實務學習型組織的藝術與實務一書中提出一一書中提出一種新的管理模式種新的管理模式-學習型組織學習型組織(learning organization)。圣吉的理論認為：圣吉的理論認為：學習型組織不在于描述組織如何獲得和學習型組織不在于描述組織如何獲得和利用知識，而是告訴人們怎樣才能塑造一個學習型組織。利用知識，而是告訴人們怎樣才能塑造一個學習型組織。 彼得彼得圣吉

19、指出圣吉指出, ,學習型組織是這樣一種組織，學習型組織是這樣一種組織，“在其在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同結果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習。的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習。”他說：他說：“學學習型組織的戰(zhàn)略目標是提高學習的速度、能力和才能，通習型組織的戰(zhàn)略目標是提高學習的速度、能力和才能，通過建立愿景，發(fā)現、嘗試和改進組織的思維模式，并因此過建立愿景，發(fā)現、嘗試和改進組織的思維模式，并因此而改變他們的行為，這才是

20、最成功的學習型組織而改變他們的行為，這才是最成功的學習型組織”。（圣吉的學習型組織理論）（圣吉的學習型組織理論）1.自我超越（自我超越（personal mastery） 自我超越的精義便是學習如何在生命中產生和延續(xù)自我超越的精義便是學習如何在生命中產生和延續(xù)創(chuàng)造性張力。創(chuàng)造性張力。 什么是創(chuàng)造性張力呢？當我們將什么是創(chuàng)造性張力呢？當我們將“愿景愿景”（vision，愿望的景象）與一個清楚的愿望的景象）與一個清楚的“現況景象現況景象”（相對于（相對于“愿景愿景”的目前實況景象）同時在腦海中并列時，心的目前實況景象）同時在腦海中并列時，心中便產生一種中便產生一種“創(chuàng)造性張力創(chuàng)造性張力”（crea

21、tive tension），即），即想要把二者合而為一的一種力量。想要把二者合而為一的一種力量。 圣吉指出，精熟自我超越的人，一生都在追求一圣吉指出，精熟自我超越的人，一生都在追求一種理想的境界。種理想的境界。自我超越成為一項修煉、一項融入我自我超越成為一項修煉、一項融入我們生命之中的活動時，它的含義有兩個：們生命之中的活動時，它的含義有兩個：一是不斷厘一是不斷厘清到底什么對我們最重要；二是不斷學習如何更清楚清到底什么對我們最重要；二是不斷學習如何更清楚地看清目前的真實狀況。地看清目前的真實狀況。 2.2.改善心智模式（改善心智模式（improving mental models） 心智模式是

22、看待舊事物形成的特定的思維定勢。心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定勢。這這種心智模式，能夠使我們較為迅速地處理一些經驗性的種心智模式，能夠使我們較為迅速地處理一些經驗性的問題，但另一方面，這又會影響我們對待新事物的觀點。問題，但另一方面，這又會影響我們對待新事物的觀點。因此，組織中的每個人都需要不斷地檢視自己的心智模因此，組織中的每個人都需要不斷地檢視自己的心智模式，及時發(fā)現問題，并處理問題。式，及時發(fā)現問題，并處理問題。 心智模式對人的行動有重要的影響。這首先是因為心智模式對人的行動有重要的影響。這首先是因為心智模式影響我們所心智模式影響我們所“看見看見”的事物，兩個具有不同心的事物，兩

23、個具有不同心智模式的人觀察相同的事件，會有不同的描述。心智模智模式的人觀察相同的事件，會有不同的描述。心智模式是一種簡化了的假設，它常隱藏在人們的心中不易被式是一種簡化了的假設，它常隱藏在人們的心中不易被察覺與檢視，但卻左右著人們的思考和解決問題的方式。察覺與檢視，但卻左右著人們的思考和解決問題的方式。因此不斷檢測我們的心智模式就顯得異常重要。因此不斷檢測我們的心智模式就顯得異常重要。 審視心智模式的基本技巧主要有：審視心智模式的基本技巧主要有：（1 1）辨認）辨認“跳躍式的推論跳躍式的推論” 辨認辨認“跳躍式的推論跳躍式的推論”就是留意自己的思維如何從觀察就是留意自己的思維如何從觀察跳到概括

24、性的結論的。跳到概括性的結論的。 “ “跳躍式的推論跳躍式的推論”有礙學習，因有礙學習，因為它將假設當作事實，視為理所當然而不需再加以驗證為它將假設當作事實，視為理所當然而不需再加以驗證的定論。的定論。 怎樣使怎樣使“跳躍式的推論跳躍式的推論”現出原形呢？首先，質問自現出原形呢？首先，質問自己對周圍的事物基本上持什么樣的看法或信念。其次質己對周圍的事物基本上持什么樣的看法或信念。其次質問自己對某項概括性的看法所依據的問自己對某項概括性的看法所依據的“原始資料原始資料”是什是什么？最后質問自己：我是否愿意再想想看，這個看法是么？最后質問自己：我是否愿意再想想看，這個看法是否不夠精確或有誤導作用？

25、誠實地回答這項問題很重要否不夠精確或有誤導作用？誠實地回答這項問題很重要. .（2 2）練習）練習“左手欄左手欄” 練習練習“左手欄左手欄”就要寫下內心通常不會說出來的話。就要寫下內心通常不會說出來的話?！白笫謾谧笫謾凇笔且豁椇苡行У募记桑覀兛梢越璐耸且豁椇苡行У募记?，我們可以借此“看看見見”我們的心智模式在某種狀況下是怎樣運作的的。我們的心智模式在某種狀況下是怎樣運作的的。練習練習“左手欄左手欄”經常可成功地將隱藏的假設攤出來，經?？沙晒Φ貙㈦[藏的假設攤出來，并顯示這些假設如何影響行為。并顯示這些假設如何影響行為。我所想的我所想的我們所說的我們所說的每個人都說這次簡報糟糕透了。每個人都說這

26、次簡報糟糕透了。我我：簡報進行得如何：簡報進行得如何？難道他真的不知道簡報辦得有難道他真的不知道簡報辦得有多糟？或者是他不肯面對這件多糟？或者是他不肯面對這件事情吧？事情吧？老張老張：嗯，我不知道。要下結論還：嗯，我不知道。要下結論還實在太早，此外，這個案子以前沒實在太早，此外，這個案子以前沒做過，這次嘗試有新的突破。我：做過，這次嘗試有新的突破。我：那么，你認為我們應該怎么做？那么，你認為我們應該怎么做？其實他是害怕面對真相。只要其實他是害怕面對真相。只要他更有信心，他或許已從這個他更有信心，他或許已從這個狀況中學到東西了。我無法相狀況中學到東西了。我無法相信他不知道那次簡報對我們日信他不知

27、道那次簡報對我們日后的進展有多大禍害。后的進展有多大禍害。老張老張：我也不太確定。讓我們等等：我也不太確定。讓我們等等看事情如何發(fā)展吧看事情如何發(fā)展吧我必須設法讓這家伙開始動起我必須設法讓這家伙開始動起來。來。我：我：你或許是對的，但我想我們需你或許是對的，但我想我們需要有所行動，不能只是等待。要有所行動，不能只是等待。左手欄舉例左手欄舉例（3 3）兼顧探詢與辯護）兼顧探詢與辯護 兼顧探詢與辯護就是彼此開誠布公地探討問題的兼顧探詢與辯護就是彼此開誠布公地探討問題的技巧。技巧。 管理者如果將辯護與探詢的技巧合并運用，通管理者如果將辯護與探詢的技巧合并運用，通常能夠產生最佳的學習效果，我們將這種方

28、式稱之常能夠產生最佳的學習效果，我們將這種方式稱之為為“相互探詢相互探詢”。所謂相互探詢是指每一個人都把。所謂相互探詢是指每一個人都把自己的思考明白地說出來，接受公開檢驗。這樣可自己的思考明白地說出來，接受公開檢驗。這樣可以創(chuàng)造出真正不設防的氣氛。在純粹辯護的情形下，以創(chuàng)造出真正不設防的氣氛。在純粹辯護的情形下，目標是贏得爭辯。探詢與辯護合并運用的時候，目目標是贏得爭辯。探詢與辯護合并運用的時候，目標不是標不是“贏得爭辯贏得爭辯”，而是要找到最佳的論斷。，而是要找到最佳的論斷。3.3.建立共同愿景（建立共同愿景（building shared visionbuilding shared vis

29、ion） 愿景是人們心中或腦海中所持有的意象或景象，共同愿愿景是人們心中或腦海中所持有的意象或景象，共同愿景也是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創(chuàng)造出眾景也是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動，使各種不同人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動，使各種不同的活動融匯起來。的活動融匯起來。 共同愿景對學習型組織是至關重要的，因為它為學習提共同愿景對學習型組織是至關重要的，因為它為學習提供了焦點與能量。在缺少愿景的情形下，充其量只會產生供了焦點與能量。在缺少愿景的情形下，充其量只會產生“適應型的學習適應型的學習”（adaptive learning

30、adaptive learning），只有當人們），只有當人們致力于實現某種他們深深關切的事情時，才會產生致力于實現某種他們深深關切的事情時，才會產生“創(chuàng)造創(chuàng)造型的學習型的學習”（generative learninsgenerative learnins）。）。 如果沒有共同愿景，就不會有學習型組織。如果沒有一個拉力把人們拉向真正想要實現的目標，維持現狀的力量將牢不可破。愿景建立一個高遠的目標，以激發(fā)新的思考與行動方式。共同愿景是一個方向舵，能夠使學習過程在遭遇混亂或阻力時，繼續(xù)循正確的路徑前進。學習可能是困難而辛苦的，但有了共同愿景，我們將更可能發(fā)現思考的盲點，放棄固守的看法，承認個人與組

31、織的缺點。有意建立共同愿景的組織，必須持續(xù)不斷地鼓勵成員發(fā)展自己的個人愿景。如果人們沒有自己的愿景，他們所能做的就僅僅是附和別人的愿景，結果只是順從，決不是發(fā)自內心的意愿。另一方面，原本各自擁有強烈目標感的人結合起來，可以創(chuàng)造強大的綜效（synergy），朝向個人及團體真正想要的目標邁進。4.4.團隊學習（團隊學習（team learningteam learning） “ “團隊學習團隊學習”是發(fā)展團隊成員整體搭配與實現共同目標是發(fā)展團隊成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。能力的過程。 通俗點講，團隊就是彼此需要他人行動的一群人。團通俗點講，團隊就是彼此需要他人行動的一群人。團隊在組織中漸

32、漸成為最關鍵的學習單位，現在幾乎所有重隊在組織中漸漸成為最關鍵的學習單位，現在幾乎所有重要決定都是直接或間接通過團隊作出，而進一步付諸行動要決定都是直接或間接通過團隊作出，而進一步付諸行動的。在某些層次上，個人學習與組織學習是無關的，即使的。在某些層次上，個人學習與組織學習是無關的，即使個人始終都在學習，并不表示組織也在學習。但是如果是個人始終都在學習，并不表示組織也在學習。但是如果是團隊在學習，團隊變成整個組織學習的一個小單位，他們團隊在學習，團隊變成整個組織學習的一個小單位，他們可將所得到的共識化為行動，甚至可將這種團隊學習技巧可將所得到的共識化為行動，甚至可將這種團隊學習技巧向別的團隊推

33、廣，進而建立起整個組織一起學習的風氣與向別的團隊推廣，進而建立起整個組織一起學習的風氣與標準。標準。 團隊學習的修煉必須精于運用團隊學習的修煉必須精于運用“深度匯談深度匯談”與與“討討論論”，這是兩種不同的團隊交談方式。深度匯談是自由，這是兩種不同的團隊交談方式。深度匯談是自由和有創(chuàng)造性地探究復雜而重要的議題，需要先暫停個人和有創(chuàng)造性地探究復雜而重要的議題，需要先暫停個人的主觀思維，彼此用心聆聽。討論則是提出不同的看法，的主觀思維，彼此用心聆聽。討論則是提出不同的看法，并加以辯護。所謂并加以辯護。所謂“討論討論”，指的是團隊中的所有成員，指的是團隊中的所有成員敞開心扉，進行心靈的溝通，從而進入

34、真正統(tǒng)一思考的敞開心扉，進行心靈的溝通，從而進入真正統(tǒng)一思考的方法或過程。深度匯談與討論基本上是能互補的，方法或過程。深度匯談與討論基本上是能互補的， 團隊作為一種新興的管理方法，現在正風靡一時。團隊作為一種新興的管理方法，現在正風靡一時。團隊中的成員互相學習，取長補短，不僅使團隊整體的團隊中的成員互相學習，取長補短，不僅使團隊整體的績效大幅提升，而且使團隊中的成員成長得更快?？冃Т蠓嵘?，而且使團隊中的成員成長得更快。 5. 5.系統(tǒng)思考（系統(tǒng)思考（systems thinkingsystems thinking） 系統(tǒng)思考要求人們用系統(tǒng)的觀點看待組織的發(fā)展。企業(yè)系統(tǒng)思考要求人們用系統(tǒng)的觀點

35、看待組織的發(fā)展。企業(yè)與人類社會都是一種與人類社會都是一種“系統(tǒng)系統(tǒng)”，是由一系列微妙的、彼此，是由一系列微妙的、彼此息息相關的因素所構成的有機整體。這些因素通過各不相息息相關的因素所構成的有機整體。這些因素通過各不相同的模式或渠道相互影響，同的模式或渠道相互影響，“牽一發(fā)而動全身牽一發(fā)而動全身”。但是，。但是，這種影響并不是立桿見影、一一對應的，而常常是要經年這種影響并不是立桿見影、一一對應的，而常常是要經年累月才完全展現出來。系統(tǒng)思考的修煉就在于擴大人們的累月才完全展現出來。系統(tǒng)思考的修煉就在于擴大人們的視野，讓人們視野，讓人們“見樹又見林見樹又見林”。 系統(tǒng)思考的關鍵在于看出系統(tǒng)思考的關鍵

36、在于看出“杠桿點杠桿點”，亦即可引起結構，亦即可引起結構重要而持久改善的點。一旦找到最佳的杠桿點，便能以小重要而持久改善的點。一旦找到最佳的杠桿點，便能以小而專注的行動，創(chuàng)造最大的力量。否則至多只是使事情在而專注的行動，創(chuàng)造最大的力量。否則至多只是使事情在短期好轉，而長期發(fā)展只會更為惡化。理解杠桿原理對組短期好轉，而長期發(fā)展只會更為惡化。理解杠桿原理對組織的決策有關鍵性的影響?？椀臎Q策有關鍵性的影響。 上述五項修煉中，上述五項修煉中，“系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考”的修煉是最重要的的修煉是最重要的。它是整合其他各項修煉成為一體的理論與實務。少了系它是整合其他各項修煉成為一體的理論與實務。少了系統(tǒng)思考，就無

37、法探究各項修煉之間如何互動。系統(tǒng)思考統(tǒng)思考，就無法探究各項修煉之間如何互動。系統(tǒng)思考強化其他每一項修煉，并不斷提醒我們：融合整體能得強化其他每一項修煉，并不斷提醒我們：融合整體能得到整體大于部分之和的效果。到整體大于部分之和的效果?！跋到y(tǒng)思考系統(tǒng)思考”也需要其他也需要其他四項修煉來配合，以發(fā)揮它的潛力。四項修煉來配合，以發(fā)揮它的潛力。“建立共同愿景建立共同愿景”培養(yǎng)成員對團隊的長期承諾；培養(yǎng)成員對團隊的長期承諾；“改善心智模式改善心智模式”使人專使人專注于以開放的方式體認我們認知方面的缺失；注于以開放的方式體認我們認知方面的缺失；“團隊學團隊學習習”是發(fā)揮團體力量，全面提升團隊整體力量的技術；

38、是發(fā)揮團體力量，全面提升團隊整體力量的技術；而而“自我超越自我超越”是不斷反照個人對周邊影響的一面鏡子，是不斷反照個人對周邊影響的一面鏡子，缺少了它，人們將陷入簡單的缺少了它，人們將陷入簡單的“壓力壓力反應反應”式的結構式的結構困境。因此，五項修煉是一個有機整體，不能孤立或分困境。因此，五項修煉是一個有機整體，不能孤立或分割開來。割開來。 三、學習型組織的特征三、學習型組織的特征 學習型組織的主要特征表現在如下幾個方面：學習型組織的主要特征表現在如下幾個方面： （1 1）組織成員擁有一個共同的愿景）組織成員擁有一個共同的愿景組織的共同愿景（組織的共同愿景（shared visionshared

39、 vision），來源于員工），來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。它是組織中所有員工個人的愿景而又高于個人的愿景。它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性共同愿望的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。（2 2）組織由多個活躍的團隊組成）組織由多個活躍的團隊組成。在學習型組織中，團隊是最基本的學習單位，團隊在學習型組織中，團隊是最基本的學習單位，團隊本身應理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有本身應理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標都是直接或間接地通過團體的努力來達到

40、的目標都是直接或間接地通過團體的努力來達到的。 （3 3）善于不斷學習。）善于不斷學習。這是學習型組織的本質特征。所謂這是學習型組織的本質特征。所謂“善于不斷學善于不斷學習習”，主要有四點含義：，主要有四點含義：一是強調一是強調“終身學習終身學習”。二是強調二是強調“全員學習全員學習”。三是強調三是強調“全過程學習全過程學習”。四是強調四是強調“團體學習團體學習”。（4 4）“地方為主地方為主”的扁平式結構的扁平式結構傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是金字塔式的，學習型組織的傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是金字塔式的，學習型組織的結構則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作結構則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面

41、的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權向組織層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權向組織結構的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自決權，并結構的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自決權，并對產生的結果負責，從而形成以對產生的結果負責，從而形成以“地方為主地方為主”的扁平化的扁平化組織結構。組織結構。（5 5）自主管理）自主管理 學習型組織理論認為，學習型組織理論認為，“自主管理自主管理”是使組織成員是使組織成員能邊工作邊學習并使工作和學習緊密結合的方法。團隊能邊工作邊學習并使工作和學習緊密結合的方法。團隊成員在成員在“自主管理自主管理”的過程中，能形成共同愿景，能以的過程中，能形成共

42、同愿景，能以開放求實的心態(tài)互相切磋，不斷學習新知識，不斷進行開放求實的心態(tài)互相切磋，不斷學習新知識，不斷進行創(chuàng)新，從而增加組織快速應變、創(chuàng)造未來的能量。創(chuàng)新，從而增加組織快速應變、創(chuàng)造未來的能量。（6 6）組織的邊界將被重新界定）組織的邊界將被重新界定 學習型組織的邊界的界定，建立在組織要素與外學習型組織的邊界的界定，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動關系的基礎上，超越了傳統(tǒng)的根據職部環(huán)境要素互動關系的基礎上，超越了傳統(tǒng)的根據職能或部門劃分的能或部門劃分的“法定法定”邊界邊界 （7 7）領導者的新角色）領導者的新角色 在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師。在學習型組織中，領導者是設計師、仆

43、人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發(fā)展的基本理念；領導者的仆人角色表的是設計組織發(fā)展的基本理念；領導者的仆人角色表現在他對實現愿景的使命感，他自覺地接受愿景的召現在他對實現愿景的使命感，他自覺地接受愿景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協(xié)喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的

44、學習。對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學習。第二講第二講 學習型學校組織的構建學習型學校組織的構建 在知識經濟和市場機制的挑戰(zhàn)下，在知識經濟和市場機制的挑戰(zhàn)下，“優(yōu)勝劣汰優(yōu)勝劣汰”的發(fā)展規(guī)律在學校教育中也得到了體現。學校的生的發(fā)展規(guī)律在學校教育中也得到了體現。學校的生源、辦學的質量、管理水平，尤其是教職員工的素源、辦學的質量、管理水平，尤其是教職員工的素質，成為決定學校能否生存與發(fā)展的關鍵因素。建質，成為決定學校能否生存與發(fā)展的關鍵因素。建立學習型的學校組織，可以提高組織的學習能力，立學習型的學校組織，可以提高組織的學習能力，不斷捕捉內外環(huán)境的變化信息，發(fā)揮自身的優(yōu)勢，不斷捕捉內外環(huán)境的變化

45、信息，發(fā)揮自身的優(yōu)勢，創(chuàng)出自己的特色。而學習型組織需要建立在與之相創(chuàng)出自己的特色。而學習型組織需要建立在與之相適應的強勢的學校組織文化這片沃土之上，否則學適應的強勢的學校組織文化這片沃土之上，否則學習型組織就很難在學校組織中扎下根來。習型組織就很難在學校組織中扎下根來。 一、我國現行學校組織存在的主要智障一、我國現行學校組織存在的主要智障（1 1）溝通困難）溝通困難 在中國傳統(tǒng)文化的影響下，學校組織中的溝通重在中國傳統(tǒng)文化的影響下，學校組織中的溝通重行動，輕語言；重單向溝通，輕雙向溝通；重縱向溝行動，輕語言；重單向溝通，輕雙向溝通；重縱向溝通，輕橫向溝通；溝通中從眾性強，通，輕橫向溝通；溝通中

46、從眾性強，“人云亦云人云亦云的情況常有發(fā)生；對溝通中的心理承受能力差，中國的情況常有發(fā)生；對溝通中的心理承受能力差，中國人十分看重個人的面子，往往把針對某事的批評，看人十分看重個人的面子，往往把針對某事的批評，看作是對某人的責難，從而導致人際間的沖突；非正式作是對某人的責難，從而導致人際間的沖突；非正式溝通擠壓正式溝通，由于正式的溝通渠道不暢，小道溝通擠壓正式溝通，由于正式的溝通渠道不暢，小道消息、流言蜚語等等往往通過非正式渠道快速擴散。消息、流言蜚語等等往往通過非正式渠道快速擴散。所有這些特征都造成溝通困難。所有這些特征都造成溝通困難。 此外，學校組織文化軟弱無力，亞文化盛行，眾此外，學校組

47、織文化軟弱無力，亞文化盛行，眾多的小集團各自為政、互不滲透，也是學校組織溝通多的小集團各自為政、互不滲透，也是學校組織溝通困難、消息傳播無效、組織學習能力低下的一個主要困難、消息傳播無效、組織學習能力低下的一個主要的原因。的原因。（2 2）習而不察）習而不察 由于組織內外環(huán)境的變化是緩慢的，加上組織對變化由于組織內外環(huán)境的變化是緩慢的，加上組織對變化的本能抗拒，即組織固有的惰性，學校組織往往對這些的本能抗拒，即組織固有的惰性，學校組織往往對這些變化反應遲鈍，甚至視而不見。變化反應遲鈍，甚至視而不見。 在學校組織中在學校組織中“習而不察習而不察的事情常有發(fā)生：的事情常有發(fā)生：應試應試教育的弊端不

48、是一下子就表現得那么嚴重，而是經歷了教育的弊端不是一下子就表現得那么嚴重，而是經歷了一個漫長的演變過程之后，人們對分數的追求超過了一一個漫長的演變過程之后，人們對分數的追求超過了一定的限度，逼得學生離家出走，甚至自殺，人們才認識定的限度，逼得學生離家出走，甚至自殺，人們才認識到了它的危害。網絡技術的發(fā)展也不是一下子就普及開到了它的危害。網絡技術的發(fā)展也不是一下子就普及開來的，而是一點點地滲透到人們的生活中去的。但學校來的，而是一點點地滲透到人們的生活中去的。但學校組織對此反應遲鈍，待到醒悟時，已經落伍了。組織對此反應遲鈍，待到醒悟時，已經落伍了。 “ “冰凍三尺非一日之寒冰凍三尺非一日之寒”，

49、如果組織早有覺察，及時，如果組織早有覺察，及時作出反應，悲劇就不會發(fā)生。作出反應，悲劇就不會發(fā)生。（3 3）墨守成規(guī)）墨守成規(guī) 在傳統(tǒng)的學校組織中，教職工的自主性被嚴格在傳統(tǒng)的學校組織中，教職工的自主性被嚴格地控制在最小的范圍之內。學校領導要求教職工地控制在最小的范圍之內。學校領導要求教職工照規(guī)辦事，即嚴格按照既定的規(guī)則、過去的慣例照規(guī)辦事，即嚴格按照既定的規(guī)則、過去的慣例辦事，聽從領導的指揮。教職工適應了這種管理辦事，聽從領導的指揮。教職工適應了這種管理風格，覺得這種做法很穩(wěn)妥，即使有錯，也有領風格，覺得這種做法很穩(wěn)妥，即使有錯，也有領導撐著，自己不用對后果負責。教職工慢慢地形導撐著，自己不

50、用對后果負責。教職工慢慢地形成了習慣，不需要也不愿意再去動腦筋，發(fā)揮自成了習慣，不需要也不愿意再去動腦筋，發(fā)揮自己的創(chuàng)意。己的創(chuàng)意。過于公式化的組織行為會導致組織缺乏創(chuàng)造力，過于公式化的組織行為會導致組織缺乏創(chuàng)造力，以致受成規(guī)的限制而無法找到超出常規(guī)的最優(yōu)方以致受成規(guī)的限制而無法找到超出常規(guī)的最優(yōu)方案，學校組織建設缺乏特色、競爭力不強，問題案，學校組織建設缺乏特色、競爭力不強，問題的癥結就在這里。的癥結就在這里。（4 4）本位主義）本位主義 傳統(tǒng)的學校組織是以條塊分割為特征的，人們往往傳統(tǒng)的學校組織是以條塊分割為特征的，人們往往站在自己本部門的立場上去看待問題，這很容易導致本站在自己本部門的立

51、場上去看待問題，這很容易導致本位主義的發(fā)生。組織學習則要求從系統(tǒng)思考的大背景出位主義的發(fā)生。組織學習則要求從系統(tǒng)思考的大背景出發(fā)，而不是固守在自己的小部門，要克服發(fā)，而不是固守在自己的小部門，要克服“本位主義本位主義“的傾向。的傾向。 （5 5）組織結構缺陷）組織結構缺陷 傳統(tǒng)的學校管理模式是是以傳統(tǒng)的學校管理模式是是以“按職能分工，條塊分割按職能分工，條塊分割”為特點的為特點的“金字塔型金字塔型”的峰狀組織結構，這種組織結構的峰狀組織結構，這種組織結構中間層次多，機構重疊，等級森嚴，決策層與操作層之中間層次多，機構重疊，等級森嚴，決策層與操作層之間不能直接互通信息、相互學習、溝通困難，不利于

52、建間不能直接互通信息、相互學習、溝通困難，不利于建立立“整體互動的思考模式整體互動的思考模式”，不能使組織高效協(xié)調的運，不能使組織高效協(xié)調的運轉。這種高聳的峰狀組織無法適應面對外來信息變化做轉。這種高聳的峰狀組織無法適應面對外來信息變化做出快速反應的需要，是組織學習的一大障礙。出快速反應的需要，是組織學習的一大障礙。二、構建學習型的學校組織二、構建學習型的學校組織 組織文化，特別是強勢組織文化，如同強烈的粘合組織文化，特別是強勢組織文化，如同強烈的粘合劑，使學校組織成員在價值觀上達成共識，對組織有強劑，使學校組織成員在價值觀上達成共識，對組織有強烈的認同感、歸屬感和責任感，對組織的規(guī)則高度內化

53、，烈的認同感、歸屬感和責任感，對組織的規(guī)則高度內化，并且自覺遵守，使組織具有高度的條理性、和諧性，組并且自覺遵守，使組織具有高度的條理性、和諧性，組織的運行達到自動化的程度，組織的控制以自律即自我織的運行達到自動化的程度，組織的控制以自律即自我控制為主。而弱文化則不具備這些特征，由于缺乏對組控制為主。而弱文化則不具備這些特征，由于缺乏對組織的一致認同，組織的控制以外部控制為主，經常需要織的一致認同，組織的控制以外部控制為主，經常需要通過采取嚴格的懲罰措施、強迫命令等手段使組織成員通過采取嚴格的懲罰措施、強迫命令等手段使組織成員遵守組織的規(guī)定。可見，培育與學習型組織相吻合的強遵守組織的規(guī)定。可見

54、，培育與學習型組織相吻合的強勢組織文化，組織的學習就會成為自然的事情。勢組織文化，組織的學習就會成為自然的事情。 如何培育強勢的學校組織文化，構建學習型的學校如何培育強勢的學校組織文化，構建學習型的學校組織呢？組織呢？ 文化的變革只能是自上而下的進行，因為只有高文化的變革只能是自上而下的進行，因為只有高層管理者才有改變組織核心價值觀和深層結構的權力。層管理者才有改變組織核心價值觀和深層結構的權力。校級領導必須改變舊有的角色模式，大力倡導新的價校級領導必須改變舊有的角色模式，大力倡導新的價值觀，塑造一個新角色。值觀，塑造一個新角色。 1.1.解凍舊文化解凍舊文化 學校高層領導者的首要任務就是解凍舊的組織文化。學校高層領導者的首要任務就是解凍舊的組織文化。將學習型組織與舊的組織相對照，找出新舊組織在價將學習型組織與舊的組織相對照，找出新舊組織在價值觀方面的主要差異，明確變革的目標和方向。值觀方面的主要差異，明確變革的目標和方向。 2.2.轉變對人性的看法轉變對人性的看法 學校領導者要徹底改變以往對人性的根本看法。學校領導者要徹底改變以往對人性的根本看法。 “ “經濟經濟人人”、“社會人社會人”、“自我實現的人自我實現的人”、“復雜人復雜人”