把握每個項目

1、把握每個項目 項目是否成功，很大程度上取決于如何有效因應(yīng)影響項目的變化。其關(guān)鍵在于制定足夠敏捷、能經(jīng)受任何變化的項目計劃。 如何規(guī)劃項目？事實上可悲的是，很少有人去規(guī)劃它們。稍具規(guī)模或難度的項目，假如得不到規(guī)劃，很快就會陷入混亂。在多項目的企業(yè)中，這些漫無規(guī)劃的項目還往往拖其他項目的后腿。 項目得不到規(guī)劃有幾個原因。其中之一是推卸責(zé)任綜合癥。得了這種綜合癥后，人們把項目在各個職能部門之間推來推去，沒有事先的溝通、承諾，也從無對項目特點、日程、資源或預(yù)算的共識。 另一個原因叫“50比1生命周期感染癥”。在這種狀況中，工作頭一次就出岔，或沒有做到位就必需返工。結(jié)果，做完的工作往往必需推倒重來。據(jù)說

2、，原來花1美元就能做好的事情，由于工作出岔，不得不再付出50美元的代價。但這只是平均數(shù)。產(chǎn)品開發(fā)中由此帶來的代價尤其昂揚，可能達數(shù)十萬美元。想象一下，為了換掉后座小插銷回收面包車，成本會多么昂揚！ 資源利用率不高是項目不能得以規(guī)劃的另全都因。在項目實施過程中能否高效地利用資源，跟這些資源的組織和利用程度關(guān)系不大，而跟項目背景的關(guān)系則要大得多。資源必需用在合適的項目工作上。 企業(yè)項目中途而廢的首要原因是規(guī)劃完全不足，甚至毫無規(guī)劃。項目管理顧問往往被請來當“項目醫(yī)生”：聘用他們診治“生病”的項目。 規(guī)劃不足最要命的毛病是在面臨變化時缺乏方向。項目管理的整個基礎(chǔ)就在于此：項目計劃就象路線圖。其目標不

3、僅在于表明到達目的地的最佳路線，而且在你迷路時指明返回原路的捷徑。沒有項目規(guī)劃，你真的就會迷路。 穩(wěn)健的項目計劃包括“覺察-隔離-測量-預(yù)估-調(diào)查-評審-評估”七步驟流程，幫助經(jīng)理人把握沒有預(yù)見的事件。 當項目出現(xiàn)變化時，經(jīng)理人首先要： 1、覺察到事件的發(fā)生。 只有通過認清規(guī)劃和項目進展之間的偏差，才能做到這點。而且在這方面，有些規(guī)劃要比其他規(guī)劃更利于找出偏差。及早明辨這種差距至關(guān)重要，可以不需大動干戈，提早采取糾正行為加以彌補，將影響減至最小。這就好比看病，項目規(guī)劃好比是診斷工具，要及早查明病變，用完量不傷及病人的方式進行醫(yī)治。發(fā)覺偏差的時間越早，發(fā)覺時的偏差度越小，規(guī)劃就做得越好。 接著，

4、經(jīng)理人應(yīng)當： 2、隔離受影響區(qū)域。 你不能把毫無毛病的正常組織亂砍一氣。例外管理(management by exception)的原則是讓經(jīng)理人把留意力集中在需要關(guān)注的區(qū)域。然后，經(jīng)理人在這些區(qū)域測量所出現(xiàn)的偏差。 3、測量偏差。 必需依據(jù)項目要求的轉(zhuǎn)變、日程支配的偏差或成本的超支來測量這種差異。全部這些變化都應(yīng)依據(jù)它們對項目業(yè)績的影響加以分析和報告。這樣做不僅使評估建立在盈利性的基礎(chǔ)上，而且指導(dǎo)項目朝盡量擴大贏利的方向努力。 什么樣的計劃、計劃中的什么特質(zhì)最有助于經(jīng)理人實現(xiàn)其覺察-隔離-測量的目標？答案是：細致和量化。計劃越是寬泛，就越難及早發(fā)覺其中的偏差，偏差也會變得越嚴重。例如，假如數(shù)

5、周測量一次，每月匯報一次的話，日程偏差可能要經(jīng)過長達四周的時間才能顯現(xiàn)出來。但假如幾天就測量一次，匯報周期縮短為兩星期，發(fā)覺日程偏差的時間可能就早得多。 一旦發(fā)覺偏差，并對偏差進行了隔離和測量，經(jīng)理人就必需打算是否要采取行動。若是勢在必行，什么行動最合適。在這方面，項目規(guī)劃的幫助也至為重要。經(jīng)理人然后就應(yīng)： 4、預(yù)估將來的影響。 假如計劃不做轉(zhuǎn)變，當前的偏差會產(chǎn)生什么結(jié)果？當前的偏差是“一次性”的嗎？一星期的遲延或1000美元的超支會保持不變，還是其他問題的癥狀？假如一星期的遲延將導(dǎo)致后續(xù)行動得不到必要的資源，那又該如何？在項目完成時，全部這些偏差會累積達到什么地步？對業(yè)績會產(chǎn)生什么影響？ 5

6、、調(diào)查當前計劃的替代方案。 有無帶來更令人滿足結(jié)果的途徑？它們切實可行嗎？采取這些途徑會產(chǎn)生什么樣的連鎖效應(yīng)？經(jīng)理人可以通過設(shè)想場景進行分析。一般來說，這樣做就得對計劃做更多的變動，以了解可能會產(chǎn)生什么有益效果。同樣，對項目業(yè)績會有何有益影響？ 但項目業(yè)績只是一方面。要是經(jīng)理人只能通過剝奪其他項目的資源來維持或提高原有項目的業(yè)績，又當如何？或許，他們會打亂另一個項目的關(guān)鍵路徑，使項目延遲或降低項目業(yè)績。經(jīng)理人是否應(yīng)當有能力排解這樣的方案？誰會批準這樣的變動？依據(jù)什么信息？ 這種情形應(yīng)當自動地引發(fā)： 6、高層經(jīng)理人的評審。 每個項目都應(yīng)當建立一個最低限定值（threshhold level），當

7、項目的估計盈利率下降某個特定值的時候，就要隨時加以評審。但高層經(jīng)理人同樣應(yīng)當把握整個企業(yè)的盈利率。 最終，經(jīng)理人必需： 7、評估新的計劃。 不管什么樣的變動（推遲期限、調(diào)整其他項目的資源、聘用新的資源等等），只要它們使企業(yè)整體業(yè)績而不僅使單個項目產(chǎn)生令人滿足的結(jié)果，就必需將其納入新的項目計劃。經(jīng)理人必需將新計劃傳達給相關(guān)各方（團隊成員、供應(yīng)商和顧客） 另外，什么樣的計劃有助經(jīng)理人快速、精確、全面地實施預(yù)估-調(diào)查-評審-評估流程？基本的回答是：敏捷計劃。計劃依托的載體和形式越敏捷，越簡單預(yù)見到將來的影響，不管這種影響是計劃外的偏差所致，還是在設(shè)想場景分析中輸入假設(shè)信息后得出的結(jié)論。同時，記錄并公布修正方案也更快速、便利。 說到載體，電腦無疑是敏捷性極好的工具。項目管理軟件的敏捷性差別很大。 有效的項目管理強調(diào)對影響每個項目的變化進行管理。只有事先制定內(nèi)容具體，