挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力實(shí)施低成本戰(zhàn)略

1、挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，實(shí)施低成本戰(zhàn)略 隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐步發(fā)展，建筑業(yè)的改革將更加深入，施工企業(yè)在目前供大于求的市場條件下，只有實(shí)施相應(yīng)的底成本戰(zhàn)略才能在市場上有立足之地，本文就企業(yè)低成本管理問題作出了一些分析探討。 隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐步發(fā)展，建筑業(yè)的改革將更加深入，施工企業(yè)在目前供大于求的市場條件下，只有實(shí)施相應(yīng)的底成本戰(zhàn)略才能在市場上有立足之地，但是施工企業(yè)如何把握成本，才能使成本在最低的條件下還能有利潤，這是施工企業(yè)在成本管理中重中之重的問題，如何把握好低成本對(duì)企業(yè)來說是一個(gè)難點(diǎn)，下面我就低成本問題作一個(gè)淺顯的探析。 一、目前實(shí)施低成本戰(zhàn)略中存在的問題 1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及技術(shù)管理人員對(duì)工程成本管理

2、的熟悉上有問題工程成本管理是一個(gè)全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過程來實(shí)現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員和預(yù)算人員。長期以來，有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財(cái)務(wù)部門和預(yù)算部門管的事情，有些工程項(xiàng)目經(jīng)理簡潔地將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任歸于項(xiàng)目成本管理主管或財(cái)務(wù)、預(yù)算人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的選購和點(diǎn)驗(yàn)、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清楚，各司其職，唯獨(dú)沒有了成本管理責(zé)任。在施工現(xiàn)場的施工過程中我們經(jīng)常可以看到生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，從

3、而導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而鋪張人工費(fèi)：技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必定會(huì)導(dǎo)致材料二次倒運(yùn)費(fèi)的增加技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必定會(huì)使成本增大。由此可見，財(cái)務(wù)人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個(gè)熟悉上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。 2、缺乏完善的權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的嘉獎(jiǎng)機(jī)制堅(jiān)持權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的原則，獎(jiǎng)罰工程成本分明的項(xiàng)目管理者，是促進(jìn)施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動(dòng)力，是實(shí)施低成本戰(zhàn)略的重要武器。目前有些施工企業(yè)因?yàn)楦鞑块T、每個(gè)崗位權(quán)、責(zé)、利不相對(duì)應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣，以致于出現(xiàn)了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的局面，即使兌現(xiàn)了也是受獎(jiǎng)的不公，受罰的

4、不服。特殊是有些國有施工企業(yè)長期受“大鍋飯”思想的影響，對(duì)本該受重獎(jiǎng)的人員施以重獎(jiǎng)，但又怕別人眼紅，所以意思一下就算了：對(duì)于本該受懲罰的人員，礙于情面批評(píng)一下了事。這種只支配工作而不考核其工作效果，或者只獎(jiǎng)不罰，獎(jiǎng)罰不到位的做法，不僅會(huì)嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會(huì)給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。因?yàn)槁毠にP(guān)心的，就是企業(yè)執(zhí)行權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合原則是否有力度。 二、解決實(shí)施低成本戰(zhàn)略中存在問題的對(duì)策 1、工程成本管理必需貫穿從投標(biāo)到竣工結(jié)算和保修服務(wù)期的全過程 （1）工程成本管理在投標(biāo)階段的作用 在投標(biāo)階段成本管理工作主要是通過編制施工預(yù)算為最終確定投標(biāo)價(jià)格供應(yīng)依據(jù)。依據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘

5、狀況，技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施；生產(chǎn)部門提出施工組織方案和設(shè)備配備規(guī)模；勞資部門提出工種結(jié)構(gòu)和人員規(guī)模；結(jié)合招標(biāo)文件規(guī)定的材料供應(yīng)方式，確定出施工中各種消耗材料價(jià)格；依據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地距離及需要調(diào)遣的人員和設(shè)備數(shù)量計(jì)算出動(dòng)員和遣散費(fèi)用；財(cái)務(wù)部門依據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗(yàn)工具等配備狀況計(jì)算出現(xiàn)場管理費(fèi)用；最終依據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計(jì)算出工程的總體施工費(fèi)用預(yù)算，即完成工程圖紙規(guī)定的內(nèi)容的直接費(fèi)用，然后依據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的營業(yè)稅金計(jì)取比例和方式確定工程應(yīng)交稅金，再加上投標(biāo)費(fèi)用（購標(biāo)書、差旅費(fèi)、公關(guān)費(fèi)用等）；估計(jì)發(fā)生的交工后保修服免費(fèi)（保修期內(nèi)發(fā)生的修理費(fèi)和保修期滿

6、后的預(yù)留保修費(fèi)清算、銀行撤消戶等的差旅費(fèi)）等費(fèi)用構(gòu)成了施工企業(yè)承攬?jiān)擁?xiàng)工程的全部直接支出，稱之為工程預(yù)算成本，并依此可作為投標(biāo)的最低報(bào)價(jià)。 假如以前有施工條件、結(jié)構(gòu)相似的工程，可用其實(shí)際成本資料以單價(jià)方式分析得出需要預(yù)估的工程項(xiàng)目的預(yù)算成本。預(yù)算成本的計(jì)算正確與否，直接影響到施工企業(yè)的投標(biāo)，是施工企業(yè)的投標(biāo)的主要依據(jù)，既有利于在投標(biāo)競爭中取勝，又避免了以過低價(jià)格中標(biāo)，為企業(yè)取得合理利潤奠定了基礎(chǔ)。 （2）工程成本管理在施工預(yù)備階段的作用 工程中標(biāo)后開工之前，施工企業(yè)應(yīng)確定項(xiàng)目經(jīng)理部的目標(biāo)責(zé)任成本；項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)依據(jù)目標(biāo)責(zé)任成本編制責(zé)任預(yù)算。工程中標(biāo)后，企業(yè)應(yīng)依據(jù)中標(biāo)額調(diào)整預(yù)算成本以確定工程項(xiàng)目的

7、預(yù)算成本。首先將計(jì)取的間接費(fèi)用、計(jì)劃利潤、定額編制測(cè)定費(fèi)等項(xiàng)目從中標(biāo)額中減掉；按國家現(xiàn)行規(guī)定工程稅金一般在工程所在地交納的原則，在確定預(yù)算成本中的稅金時(shí)，先看向業(yè)主收取的稅金夠不夠交納，假如超過或不夠時(shí)，要按實(shí)際應(yīng)交數(shù)予以調(diào)整；現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)中的臨時(shí)設(shè)施費(fèi)依據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行調(diào)整，先將從業(yè)主方收取的金額減掉，再依據(jù)施工現(xiàn)場實(shí)際狀況由項(xiàng)目經(jīng)理部提出該項(xiàng)費(fèi)用計(jì)劃，經(jīng)企業(yè)審批后作為預(yù)算成本的組成部分。 （3）工程成本管理在施工過程中的作用 施工期間的成本管理主要指成本掌握和分析。包括a.材料費(fèi)掌握：材料費(fèi)掌握分為價(jià)格和數(shù)量兩個(gè)方面。首先要把好進(jìn)貨關(guān)，對(duì)用量較大的材料應(yīng)采取招標(biāo)的方法，通過貨比三家把價(jià)格降下來，

8、或者直接從廠家進(jìn)貨，削減中間環(huán)節(jié)，節(jié)省材料差價(jià)；其次是零星的材料要盡量利用供應(yīng)商競爭的爺件實(shí)行代儲(chǔ)代銷式管理，用多少結(jié)算多少，削減庫存積壓，以免造成損失；實(shí)行限額領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴(yán)格避免材料鋪張。b.人工費(fèi)掌握：對(duì)各臺(tái)班組實(shí)行包干制度，根據(jù)事先確定的工日單價(jià)乘以臺(tái)班組完成實(shí)物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出l不出力的現(xiàn)象；培育、配備一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)整各工序人數(shù)松緊狀況，既加快工程進(jìn)度，又節(jié)省人工費(fèi)用。c.施工機(jī)械費(fèi)掌握：切實(shí)加強(qiáng)設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率；對(duì)確需租用外部機(jī)械的，要做好工序銜接，提高起利用率，促使其滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)于按完成工作量結(jié)算的外

9、部設(shè)備，要做好原始記錄，計(jì)量精確。d.非生產(chǎn)費(fèi)用掌握：要壓縮非生產(chǎn)人員，在保證工作的前提下，實(shí)行一人多崗，滿負(fù)荷工作；采取指標(biāo)掌握、費(fèi)用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節(jié)省非生產(chǎn)開支。 2、建立健全責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制 （1）分清管理層次，明確考核指標(biāo) 由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實(shí)行企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目的垂直管理，即企業(yè)直接管理工程項(xiàng)目經(jīng)理部：較大些的企業(yè)大多實(shí)行分公司對(duì)工程項(xiàng)目的垂直管理。規(guī)模較小的企業(yè)除對(duì)公司管理機(jī)關(guān)費(fèi)用實(shí)施掌握外，對(duì)工程項(xiàng)目的成本管理應(yīng)分為兩個(gè)層次：一是公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的管理；二是項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)所屬部門、施工隊(duì)和班組的管理。 分清層次后，還應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo)，即逐級(jí)地下達(dá)任務(wù)。要本著先進(jìn)合理的原則，實(shí)行成本倒算，所下達(dá)的指標(biāo)必需在相應(yīng)各層次可掌握的范圍，即各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。 （2）適時(shí)考核、獎(jiǎng)罰到位 責(zé)、權(quán)、利明確之后，為了調(diào)動(dòng)各責(zé)任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核?？己藭r(shí)間的選擇方法有兩種：一是按日歷時(shí)間分月度、季度和竣工考核；二是按分部分項(xiàng)工程的形象進(jìn)度，即各分部分項(xiàng)工程結(jié)束、總體工程竣工考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)