文化中的企業(yè)企業(yè)中的文化

1、文化中的企業(yè)，企業(yè)中的文化 文化從廣義上說是人類社會(huì)歷史實(shí)踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)寶與精神財(cái)寶的總和;從狹義上說，文化是社會(huì)的意識(shí)形態(tài)以及與之相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)與制度。我們所要研究的是一個(gè)國(guó)家或一個(gè)民族的社會(huì)文化對(duì)這個(gè)國(guó)家和民族管理的影響,以及由此帶來的企業(yè)中的文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的影響。 我國(guó)具有五千多年的文明史和文化積淀，但總結(jié)下來本人認(rèn)為可以歸納為“外儒內(nèi)法”。這雖然是一個(gè)政治問題，但對(duì)于企業(yè)管理的影響卻相當(dāng)深遠(yuǎn)。 “外儒內(nèi)法”在我國(guó)管理中的應(yīng)用可以追溯到漢初，當(dāng)時(shí)武帝行外儒內(nèi)法之治，就是以儒家之外，行法家之實(shí)，以儒家思想的“忠君、敬上”作為道德標(biāo)準(zhǔn)，以法家思想的功賞過罰作為統(tǒng)治的手段，向群眾

2、宣揚(yáng)和執(zhí)行儒家的倫理道德體系，而自己卻并不很在意所謂的仁義道德，相反卻篤信法家，也就是用儒家文飾政治，以法家支持政治。儒家思想主見“仁”“義”“禮”，期望統(tǒng)治者能夠?yàn)檎缘?，?shí)現(xiàn)一個(gè)“四方之民負(fù)襁褓而至”的大同美好世界，儒家所確立的是一些宏大的抱負(fù)、大原則和大方向。儒家的社會(huì)功用的立足點(diǎn)，就是社會(huì)教化和建立一種思想上的認(rèn)同體系。法家學(xué)說集中體現(xiàn)為：“法”、“術(shù)”、“勢(shì)”?！胺ā薄ⅰ靶g(shù)”是手段，核心是“勢(shì)”，權(quán)勢(shì)。法家理論是強(qiáng)權(quán)理論，權(quán)勢(shì)高于一切，有權(quán)者治人，無權(quán)者治于人，以強(qiáng)制推行管理，至于道德是次要的。有了生殺予奪的大權(quán)，君主才能掌握好下屬，國(guó)家才能掌握人民，軍隊(duì)才能統(tǒng)一天下。 外儒內(nèi)法形成

3、并興盛于封建王朝，其理論實(shí)質(zhì)是對(duì)于統(tǒng)治者有利的部分即予以保留，不利的部分即予以剔除。在現(xiàn)代企業(yè)管理中有這樣一個(gè)現(xiàn)象，許多管理者，包括企業(yè)的和其他形式的組織，他們滿嘴的“敬重”、“溝通”、“以人為本”，等等，可是他們做些什么呢，處處找一些勵(lì)志性的書發(fā)給員工，什么致加西亞的信，沒有任何借口啦，示意員工甭廢話，讓你干嘛你就干嘛，你不過是會(huì)說話的機(jī)器而已;什么贏在執(zhí)行不要只干我交代的事兒，等等，示意員工除了完成任務(wù)，最好能象公雞打鳴之外再下個(gè)蛋什么的。你會(huì)感覺他們說和做是不全都的，這實(shí)際上是特別符合“外儒內(nèi)法”理論的。管理者表面上在談以人為本，本質(zhì)上還是想讓大家像機(jī)器一樣，這樣做實(shí)際上根本不是人本，實(shí)

4、質(zhì)上還是物本。大家通過卓別林電影可以特別明白地看出人是機(jī)器的延伸，人變成了機(jī)器的奴隸。管理學(xué)發(fā)展到后來說這樣不行，不能簡(jiǎn)潔地把人作為生產(chǎn)的一個(gè)要素，人是活的，人有能動(dòng)性，有社會(huì)性，于是就出現(xiàn)了人力資源。人力資源之后又出現(xiàn)了人力資本，是說人和其它資本性要素一樣，是有產(chǎn)出的，是可以增值的。折騰來搗鼓去，實(shí)質(zhì)上這還是把人等同于物，以物為本而不是以人為本。所以目前這種管理現(xiàn)象和外儒內(nèi)法是一脈相承的。 了解了文化對(duì)企業(yè)管理的影響，我們?cè)倏匆粋€(gè)企業(yè)中文化對(duì)企業(yè)管理的影響。 我們都知道大韓航空在上個(gè)世紀(jì)八九十年月一直是全球空難率較高的航空公司，從1988年到1998年，大韓航空的飛機(jī)損失率為飛行百萬次損失4

5、.79架飛機(jī)，是美國(guó)運(yùn)輸航空公司飛機(jī)損失率的17倍之多。此事經(jīng)美國(guó)國(guó)家交通安全委員會(huì)調(diào)查，結(jié)果讓人驚詫不已大韓航空事故頻發(fā)，跟飛機(jī)性能關(guān)系不大(該航空公司所采用的飛機(jī)性能跟世界上其他大航空公司并無不同)，而是由于韓國(guó)人的高權(quán)力距離指數(shù)，導(dǎo)致了大韓航班上的溝通不暢，這才是大韓航空飛機(jī)失事的罪魁禍?zhǔn)住?韓國(guó)人的高權(quán)利距離指數(shù)也是韓國(guó)文化的一個(gè)詳細(xì)體現(xiàn)，就像我們前面論述的我國(guó)“外儒內(nèi)法”對(duì)我國(guó)企業(yè)管理者的影響一樣。 權(quán)力距離指數(shù)是由荷蘭心理學(xué)家吉特?霍夫斯泰德提出的，是指一種特定文化中重視和敬重權(quán)威的程度。在高權(quán)力距離指數(shù)國(guó)家，只有聽話者足夠重視講話者的深層意思，溝通才能有效進(jìn)行，這要求講話雙方都要

6、有足夠的時(shí)間來揣測(cè)對(duì)方背后的意思。文化的權(quán)力距離指數(shù)打算了駕駛員是否能夠說服自己去發(fā)表見解。比如，副駕駛想說，“今日天氣很差”，假如這樣直接把狀況說明，機(jī)長(zhǎng)就會(huì)依據(jù)實(shí)際狀況進(jìn)行推斷。但由于權(quán)力距離大，下屬怕說錯(cuò)話給上級(jí)的印象不好，就說話繞彎子，“今日天氣沒有昨天好?！边@樣在面臨緊急狀況時(shí)，機(jī)長(zhǎng)要同時(shí)處理許多信息，假如說話繞彎子，機(jī)長(zhǎng)就把這句話當(dāng)作不重要的信息過濾了。因此，大韓航空以前在面對(duì)緊急狀況時(shí)，由于權(quán)力距離指數(shù)大造成溝通不暢，致使飛機(jī)失事事故許多。 為了解決這種文化的影響，大韓航空邀請(qǐng)了德爾塔航空公司的戴維?格瑞博來管理運(yùn)營(yíng)。格瑞博要求大韓航空公司工作的新語言是英語，每位駕駛員要想連續(xù)任

7、職，必需做到英語流利。由于英語對(duì)大韓航空的駕駛員而言不是母語，駕駛員想繞彎子也不會(huì)繞，只能說話越簡(jiǎn)潔越好，而且英語本身就很直接，因此就能把最關(guān)鍵的意思說清晰，機(jī)長(zhǎng)也能把最關(guān)鍵的信息聽清晰，在緊急狀況時(shí)就能快速地處理問題。這一下就把大韓航空從擔(dān)心全、口碑很差的航空公司轉(zhuǎn)變成世界一流的航空公司，從1999年以后，大韓航空再也沒發(fā)生任何事故，并已成為具有良好聲譽(yù)的空中聯(lián)盟中的一員。 大韓航空的例子體現(xiàn)了文化對(duì)于一個(gè)組織的重要作用。任何問題首先要找到文化的根源，要通過激發(fā)文化本身的力氣來解決問題。大韓航空并非不重視文化，相反，他們是將一種不適合大韓航空的高權(quán)利距離文化滲透得過于深入，從而使溝通不暢，造

8、成高空難率與高飛機(jī)損失率。針對(duì)導(dǎo)致出現(xiàn)問題的文化根源，面對(duì)高權(quán)力距離指數(shù)的韓國(guó)，文化的形式需要發(fā)生逆轉(zhuǎn)，文化的力氣需要訴諸于技巧，而戴維?格瑞博的管理舉措于大韓航空而言，正是對(duì)癥下藥之舉。 企業(yè)中的文化對(duì)企業(yè)首先是一種引導(dǎo)力，就是用正確的觀念形態(tài)引領(lǐng)組織中的人去實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。正是通過這種力氣，戴維?格瑞博降低大韓航空的權(quán)利距離指數(shù)，激發(fā)組織中每個(gè)人轉(zhuǎn)變以往形成的文化基因，采用新的觀念形態(tài)引領(lǐng)員工去實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，使得文化的引導(dǎo)力隨時(shí)隨地在大韓航空每個(gè)層級(jí)發(fā)生著作用，從而帶領(lǐng)大韓航空轉(zhuǎn)變?cè)行蜗蟛⒆呦虺晒?。其次是一種凝聚力。大韓航空在轉(zhuǎn)變內(nèi)部文化氛圍的同時(shí)，改善了溝通方式，這使員工之間更為融洽，而不用花時(shí)間去揣摩彼此的真實(shí)意思表達(dá)。第三，文化還是一種提升力，就是對(duì)人的全面發(fā)展和組織文明程度的提升作用。文化充當(dāng)?shù)慕巧寝D(zhuǎn)變組織中人員的思想熟悉，提高他們的專業(yè)理論和技能，形成組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。大韓航空通過將英語作為工作語言，促使駕駛員學(xué)習(xí)英語和提高表達(dá)能力，同時(shí)也提高了駕駛員的專業(yè)素養(yǎng)和處理危機(jī)的能力，最終使大韓航空轉(zhuǎn)變空難率高的狀態(tài)，形成安全性很高的新形象，提升了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力成為了世界