汽車公司的績(jī)效改進(jìn)制度

1、汽車公司的績(jī)效改進(jìn)制度 績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效管理系統(tǒng)能否有效運(yùn)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過在績(jī)效改進(jìn)中運(yùn)用人類績(jī)效技術(shù),企業(yè)可以將分散的、孤立的績(jī)效管理過程如：績(jī)效目標(biāo)的制定、績(jī)效結(jié)果的評(píng)估、差距分析、原因分析、培訓(xùn)、激勵(lì)等加以整合,在各影響因素的動(dòng)態(tài)聯(lián)系中把握影響個(gè)人或組織績(jī)效的因素或結(jié)構(gòu),從而制定全面、有效的改進(jìn)策略,科學(xué)化的加以實(shí)施,以實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效快速提高，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的提升，使企業(yè)在激烈的國際競(jìng)爭(zhēng)中得以生存和發(fā)展。 目前，一些國內(nèi)企業(yè)在績(jī)效管理的實(shí)踐中漸漸意識(shí)到了績(jī)效改進(jìn)的重要性，想完善績(jī)效管理的這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)的職能，但往往無從入手。那下面就讓我們來看看，國際先進(jìn)企業(yè)的績(jī)效改進(jìn)制度，能為我們供應(yīng)一些

2、什么啟發(fā)。 通用汽車公司發(fā)展了兩本手冊(cè)，一本叫做主管手冊(cè)，一本叫做主管指引，此兩本小冊(cè)子將員工評(píng)價(jià)程序描述得較為詳盡。 主管手冊(cè)，包括了通用汽車公司人力資源管理系統(tǒng)為考績(jī)作業(yè)所設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)及程序。其中除各種表格樣本外還將考績(jī)作業(yè)全部步驟逐一列出。 主管指引是幫助主管們更簡(jiǎn)單了解手冊(cè)中所包括的標(biāo)準(zhǔn)與程序，其中還有自修練習(xí)，主管在接受課堂訓(xùn)練前必需先完成這些練習(xí)。 人力資源開發(fā)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有下面幾個(gè)目的： 1.對(duì)于整體評(píng)價(jià)被評(píng)定為“需大幅改進(jìn)”的員工，管理階層需采取積極適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。 2.績(jī)效改進(jìn)確能獲致如下結(jié)果： （1）使員工績(jī)效符合標(biāo)準(zhǔn)。 （2）調(diào)換該員工至其他更能勝任的崗位。 （3）將該員工解雇。

3、為達(dá)成此等目標(biāo)，主考人及其主管應(yīng)在評(píng)價(jià)面談之前與人力資源部會(huì)商。全部這類案件均做一份績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。 在與人力資源部會(huì)商時(shí)，人力資源部能幫助解決幾個(gè)評(píng)價(jià)的問題： 1.詳細(xì)指出該員工工作上的缺點(diǎn)。詳細(xì)說明該員工未完成的工作，或無法接受的不良工作習(xí)慣與方法。對(duì)該員工績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面影響的不當(dāng)行為，應(yīng)有實(shí)例說明。 2.描述出管理階層要求的成果及行為，以及哪些成果與行為需要達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。同樣的，本項(xiàng)說明應(yīng)詳細(xì)。 3.打算主管們有哪些事可做，來幫助該員工改進(jìn)績(jī)效。假如員工工作缺點(diǎn)系由多種原因造成，通常將其歸為下列三類，再研究推斷各項(xiàng)工作缺點(diǎn)的成因。在打算主管應(yīng)如何輔導(dǎo)時(shí)，此三類因素均應(yīng)一一加以考慮。 （1）缺乏技術(shù)或督導(dǎo)的能力。在某些狀況下，員工不知如何完成主管要求他們的工作。已有的在職輔導(dǎo)或正式訓(xùn)練可能不合適，或根本沒有。假如是這樣，應(yīng)當(dāng)供應(yīng)必需的輔導(dǎo)或訓(xùn)練。主管在制定輔導(dǎo)與訓(xùn)練計(jì)劃時(shí)應(yīng)詳細(xì)，如誰來負(fù)責(zé)，何時(shí)完成等。 （2）工作環(huán)境有問題。 （3）工作缺點(diǎn)在有些狀況下是因?yàn)榭?jī)效標(biāo)準(zhǔn)不明確。這時(shí)就應(yīng)把主觀的要求很清晰地向員工解說。 其他工作環(huán)境的問題可能出在工作本身的設(shè)計(jì)。當(dāng)某項(xiàng)工作接連數(shù)人的表現(xiàn)都不佳，或在某一級(jí)的工作分等中，過多的人績(jī)效有問題，就很可能是工作設(shè)計(jì)不良。 另一種常見的原因是由于主管對(duì)員工績(jī)效的反應(yīng)不當(dāng)，或者間隔太久，或者不夠詳細(xì)，或者太遲，而沒能以建設(shè)性的方式每天不斷地引導(dǎo)